Мотивация труда на современном этапе
Содержание
Введение……………………………………………………………………….…...3

1          Сущность системы мотивации труда…………………..………………..…....6

2          Виды и формы стимулирования труда…………………………………..…..15

3          Современные тенденции мотивации и стимулирования труда………….....24

4          Заключение………………………………...……………………………..…....34

5          Список литературы……………….…………………….………………...…...37

6          Приложение…………………………..…………………………………..……39
Введение
Основной целью большинства предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

Способность человека к рационализации и творческому труду может проявиться в оптимизации издержек производства, в нестандартном подходе к решению проблем, что позволит в кардинальной мере изменить отношение к труду и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Проявление творческого потенциала, инициативности у рабочих в рационализаторских предложениях, предприимчивости у руководителей и специалистов создает предпосылки для нововведений в живом и овеществленном труде. Это на каждом элементе производства создает условия для незамедлительного внедрения и получения эффекта экономии, который выразится в снижении себестоимости, увеличение объемов продаж и увеличении заработной платы.

Система мотивации и стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, повышает уровень их компетентности, который выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ, что даст дополнительную возможность повысить конкурентоспособность предприятия в целом. В связи с тем, что данные показатели повышения эффективности работы предприятия на сегодняшний момент определяются как ведущие, выбранная тема является актуальной.

Отсутствие разработанной системы мотивации и стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на всех сферах деятельности фирмы при ре­шении текущих, тактических и страте­гических задач управления.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении системы мотивации и стимулировании труда на современном этапе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.                 Выявить сущность системы мотивации труда работников;

2.                 Рассмотреть виды и формы стимулирования труда;

3.                 Проанализировать современные тенденции мотивации и стимулирования труда персонала.



1  Сущность системы мотивации труда
Мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов (от фр. – побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними, последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться.[1]

Современный уровень производ­ства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и полити­ческих условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособ­ность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.[2]

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

На рис. 1 (см. приложение 1) показаны четыре фактора, от которых зависит исполнительность: сноровка и способности; четкое понимание природы работы; понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо или плохо; собственно мотивация.

Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени. Даже если в чем-то мы получаем удовлетворенность, другие нужды заставляют нас действовать. Данная схема слишком общая, и для использования на практике требует многих дополнительных деталей. Например, какие нужды увеличивают мотивацию для определенного человека в определенное время? Какая окружающая обстановка мотивирует к достижению лучшей исполнительности? Что случится, если нужды будут удовлетворены?[3]

Для понимания этих вопросов, необходимо уяснить смысл основных категорий.

Потребности (нужды) – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, – это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.[4]

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Зная то, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью пытаться управлять поведением человека. Мотиваторами служат различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия, может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п.[5]

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение данной проблемы носит ситуационный характер. Менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение совсем не столь очевидное и легкое.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить или не замечать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять.[6]

Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1.                 Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2.                 Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3.                 В какой мере я могу добиться того, что желаю;

4.                 Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей.

Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.[7]

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влияние. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет лучше осознать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.[8]

Примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим.

Постепенно жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше менеджеры начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные возможности открываются, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна.

Э. Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1925 гг. После внимательного изучения ситуации Э. Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем, поэтому на предприятии наблюдалась большая текучесть кадров данной категории работников. Э. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решал отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Э. Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент укрепил уверенность Э. Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника. Выводы, к которым пришла группа исследователей менеджмента, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее; они возникли в 1940-х гг. и в настоящее время продолжают развиваться.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи описаны работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.[9]

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эф­фективную мотивацию своим сотрудникам, руково­дителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетво­рения.




2  Виды и формы стимулирования труда
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества субъективных и объективных факторов “включаются” под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, настойчивость, добросовестность целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.[10]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности у работника возникает желание, перерастающее в потребность трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнить больший объем работ, чем было оговорено заранее. Таким образом, у работника появляется мотив к более эффективному труду и реализуется этот мотив в процессе труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.[11]

По виду потребностей стимулы бывают:

1)                Внутренние;

2)                Внешние.

К внутренним стимулам относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать материально-денежными и материально-социальными стимулами.

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Итак, материальное стимулирование связано с деньгами. Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

1)                 Воспроизводственная;

2)                 Статусная;

3)                 Стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее роль по отношению к остальным функциям является определяющей, т.к. все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы — быть основной частью фонда жизненных средств работника. Воспроизводственная функция заработной платы нарушается при задержках с ее выплатой.

На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника. В рамках рассматриваемой общественной структуры под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус — это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд — один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника.

Следующая — стимулирующая — функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.[12]

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу — стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить — это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично — благо продолжает играть роль стимула. Различают следующие материально-социальные стимулы труда:

1.                 Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

2.                 Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

3.                 Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, сплоченность, требовательность и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

4.                 Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.[13]

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Но можно создавать условия для их возникновения.

Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.[14]

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в организации деятельности предприятия различные формы стимулирования работников.

В зависимости от воздействия на те или иные потребности формы стимулирования делятся на:

1.                 Экономические. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2.                 Организационно-административные, основанные на директивных указаниях. Эти формы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные формы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3.                 Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью них воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей. Данная группа включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих форм относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п..

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные формы стимулирования и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.[15]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные неденежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Также работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы – внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, необходимо развивать и совершенствовать экономические формы стимулирования, которые способны повысить действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. А также акцентировать внимание на социально – психологических аспектах мотивации, определяющих внутреннюю мотивацию персонала.

Успешность воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

3  Современные тенденции мотивации и стимулирования труда
Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но имен­но реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного про­цесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на пред­приятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование". Но что же нового появилось в этой области?[16]

На ряде российских пред­приятий по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Однако ситуации здесь далеко не однозначные.

Ситуация первая: отдел органи­зации труда и заработной платы пере­именован в отдел мотивации персо­нала, но состав его задач и функций остался в прежнем виде.

Как выяснилось, в одном случае это дань моде, а в другом — попытка заставить себя перейти от "нового названия" к "новому содержанию" в работе данного отдела (группы). Но хотели как лучше, а получилось как всегда. Поэтому на практике новое название, как ни странно, скорее спо­собствовало сохранению прежнего содержания. По-видимому, сменой вывески ограничился весь запас ново­введений.

Ситуация вторая:в составе отде­ла организации труда и заработной платы образована группа (бюро) мо­тивации персонала.

Ситуация третья: наряду с отде­лом организации труда и заработной платы создано новое подразделение (отдел или бюро) по мотивации пер­сонала.

В связи с данными ситуациями возникают вопросы: "Чем занимается данное подразделение?" и "Чем оно должно заниматься?"

Понятно, что исходя из выше­описанных ситуаций, первый вопрос: "Чем занимается?" — вызвал опреде­ленные затруднения. Чем занима­лись, тем и занимаются. А вот при ответе на второй вопрос: "Чем должно заниматься?" —были на­званы следующие основные задачи и функции подразделений по моти­вации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потреб­ностям предприятий:

1.                 Систематическое изучение мо­тивации работников различных под­разделений предприятия.

2.          Оценка эффективности исполь­зуемых на предприятии систем и ме­тодов стимулирования труда.

3.         Разработка предложений по со­вершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4.         Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5.         Обоснование новых систем оп­латы труда применительно к разным категориям работников предприятия.

6.         Формирование статистической базы данных по уровню мотивиро­ванности персонала и оценкам сис­темы стимулирования с последую­щим использованием информации для разработки стратегии по разви­тию мотивации и системы стимули­рования персонала.

7.         Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

То есть у испол­нительных руководителей появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффек­тивно, нужно, чтобы кто-то специаль­но и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.[17]

Понятия "мотивация" и "мотивиро­вание" используются не только в смысле формирования индивидуаль­ных, групповых и коллективных моти­вов, но и обозначения процесса влия­ния стимулов на мотивы для получе­ния требуемого уровня мотивирован­ности.

Исходя из такого понимания моти­вов и стимулов, а также соответствен­ных систем мотивации и стимулиро­вания, выявляем первое соотношение в теку­щей практике управления предприя­тием: чем больше система стимулирования соответст­вует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в оте­чественной практике управления пред­приятиями длительное время было лишено необходимого информацион­но-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях ба­зировалась и продолжает базировать­ся на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основы­вается на следующих элементах:

1.                 На видении отношения работ­ников к труду, выполнения своих за­дач и трудовых функций;

2.                 На оценке количественных и качественных результатов труда;

3.                 На восприятии различных вы­сказываний работников относительно существующей системы стимулиро­вания, и, прежде всего, оплаты труда.

В создании подразделений по мо­тивации персонала находит отраже­ние попытка руководства предприя­тий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематичес­кому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стиму­лирования для повышения эффектив­ности деятельности предприятия.

Второе соотношение, выявляемое в теку­щей практике управления предприя­тием обрат­но первому: чем меньше система стимулирования соответствует мотивации ра­ботника, группы, коллектива, тем сла­бее ее действие и тем ниже эффек­тивность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной сре­ди них является незнание мотива­ции, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для уст­ранения этой причины и начали появ­ляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложе­ний по совершенствованию системы стимулирования.[18]

Весьма важным методо­логическим и методическим положе­нием считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стиму­лирования заключается не только и не столько в "совершенствовании от мо­тивов", сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от анти­мотивов". Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментарием являет­ся получение информации как о мо­тивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достиг­нуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулиро­вания равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руковод­ство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удает­ся добиться такого равенства.

Недовольство со стороны работ­ника стимулами или системой стиму­лирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превали­рованием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как на­деется человек) будет иным — мотивы "перевесят" антимотивы и, соответст­венно, стимулы — антистимулы.[19]

Оценка систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные сла­бости, или "болезни".

Первая типичная слабость заклю­чается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему сти­мулирования в узком спектре стиму­лов, а работники — в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

1.           Методы материального стиму­лирования — виды заработной платы,
доплаты, надбавки, премии, компен­сации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

2.                     Социальный пакет — оплата пред­приятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социаль­ных обязательств перед своими ра­ботниками.

3.          Методы морального стимулиро­вания, находящие выражение, в прин­ципе, в различных средствах мораль­ного поощрения.

Работники рассматривают систе­му стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

4.    Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

5.    Условия труда — санитарно-ги­гиенические, материально-техничес­кие, информационные, социально-бытовые, социально-психологичес­кие, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстети­ческие, темпоритмические.

6.    Стиль непосредственного ру­ководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных осо­бенностей.

Таким образом, для практики уп­равления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности.

Во-первых, руководители на пред­приятии примерно в два раза заужи­вают как понимание системы стиму­лирования, так и практическое исполь­зование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.

Поэтому сами руководители при­ходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соот­ветствующее обогащение индиви­дуального набора методов стимули­рования.

Во-вторых, работники предприя­тий рассматривают методы стимули­рования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руково­дителей не оправдываются. Это зако­номерно приводит к восприятию руко­водителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворен­ности.

Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделе­ний является необходимость повыше­ния квалификации руководителей всех уровней управления на пред­приятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и сти­мулирования персонала.

Вторая типичная слабость систем стимулирования заклю­чается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

На многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирова­ния. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только резуль­таты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" — весьма характерная черта российской практики.[20]

Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на прак­тике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключается в следующем:

1)      Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владею­щих оценочными методиками, кото­рые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирова­ния персонала.

2)    Нехватка специалистов, имею­щих опыт разработки подобных стра­тегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консал­тинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

3)    Крайне малое количество оце­ночных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причи­ны формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальны­ми и, следовательно, остаются только на бумаге.[21]

Необходимо с практической точки зрения подходить к мотивации сотрудников как к одному из важнейших вопросов для руководителей лю­бой компании.

В августе 2005 г. была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации». В ней были реализованы такие ориги­нальные находки, как комплекс­ность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудни­ков конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.

В «Пирамиду мотивации» вклю­чены 5 ступеней.

Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет ра­боту руководителей и персонала подразделений по созданию бе­зопасных и комфортных условий труда.

Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы:

1.       Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда фор­мируется на основании утвер­жденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, ква­лификации персонала и результа­там мониторинга рынка оплаты труда.

2.       Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произ­ведено увеличение часовых зара­ботков на 15 %).

3.      Разовые денежные вознаграж­дения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результа­там успешного завершения про­екта (главным образом, в зависимости от экономического эффек­та, определенного финальным технико-экономическим обосно­ванием).

4.      Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работ­ников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого ра­ботника на протяжении всего ка­лендарного года.

Ступень 3. Социальный па­кет, предусматривающий ежегод­ный медицинский осмотр, оплачи­ваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их се­мей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невоз­вратной и возвратной (аванс, ссу­да, безвозмездная помощь) мате­риальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе учениче­ских; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предо­ставление на льготных условиях возможности обучения детей ра­ботников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.[22]

Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это гра­мота, благодарственное письмо Президента компании или дирек­тора промышленного комплекса, направляемое на домашний ад­рес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информа­ции о лучших работниках и по­дразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в лю­бое время года и месяц по их же­ланию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее по­дразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководи­теля; предоставление возможно­сти работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компа­нии (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.

Ступень 5. Возможности са­мореализации. Ступень предус­матривает возможность внесения своих предложений на рассмотре­ние руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возмож­ность карьерного роста — верти­кального и горизонтального; обуче­ние в Корпоративном университе­те; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.

Чтобы устранить проблему малой информиро­ванности коллектива компании и усилить информа­ционные потоки, можно предоставить большую возможность персоналу знакомиться с руководящи­ми документами через корпоративную прессу или вну­тренний сайт предприятия.

Таким образом, принятая программа мер рассчи­тана помочь с наибольшим эффектом провести вне­дрение «Пирамиды мотивации», что, в свою очередь, повысит степень удовлетворенности работой, соз­даст благоприятную рабочую среду, даст руководи­телям компании достоверную информацию для при­нятия адекватных организационных решений, приве­дет к повышению лояльности сотрудников компании.[23]

Поэтому из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированная система управления на предприятиях позволяет решать только текущие задачи и одновременно лишает перспекти­вы, так как не позволяет в полной мере задействовать в процессе производства работников, раскрыть их потен­циал, использовать обратную связь и какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирова­ния.

Неэффективность отчужденности работников от процессов управления предприятием давно усвоена большинством развитых стран, где в той или иной форме происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйс­твенной, экономической) демократии.

Таким образом, одной из главных тенденций на ряде российских предприятий являет­ся освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, оценивать и использовать инфор­мацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при ре­шении текущих, тактических и страте­гических задач управления.




4   Заключение
Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчинен­ные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руко­водители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше за­работать. Таким образом, считается, что мотивация — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в об­мен на прилагаемые усилия.

Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эф­фективную мотивацию своим сотрудникам, руково­дителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетво­рения.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные неденежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Денежное вознаграждение в виде стимула предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы — внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. Значит, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы — внутренние.

Таким образом, необходимо развивать и совершенствовать экономические формы стимулирования, которые способны повысить действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. А также акцентировать внимание на социально – психологических аспектах мотивации, определяющих внутреннюю мотивацию персонала.

Успешность воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Заниматься совершен­ствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала — крайне непродуктивно. Это все равно, что строить дом, не изучив грунт и не обеспечив необходимый фундамент. В применении к нашей теме — это все равно, что адресовать систему стиму­лов незнакомым или малознакомым людям по правилу "может быть, сработает". Гораздо продуктивнее не усиливать "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный вариант, способный дать нужный положительный эффект.

Сформированная система управления на предприятиях позволяет решать только текущие задачи и одновременно лишает перспекти­вы, так как не позволяет в полной мере задействовать в процессе производства работников, раскрыть их потен­циал, использовать обратную связь и какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирова­ния.

Исследование развивающейся личности выдвигает на первый план взаимосвязи мотивации и де­ятельности, так как результативность всех видов деятель­ности определяет не только место личности в социаль­ной структуре, но и её отношение к себе, ощущение внутренней самореализации.

Неэффективность отчужденности работников от процессов управления предприятием давно усвоена большинством развитых стран, где в той или иной форме происходит или уже произошел переход от авторитарного управления производством к производственной (хозяйс­твенной, экономической) демократии.

И, наконец, главной тенденций на ряде российских предприятий являет­ся освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать, перерабатывать, оценивать и использовать инфор­мацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при ре­шении текущих, тактических и страте­гических задач управления.
5   Список использованной литературы
1.                 Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4, – №2. – С. 25-46.

2.                 Базылев В.И. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 2. – С. 132-134.

3.                 Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 21-24.

4.                 Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - № 5. – С. 103-113.

5.                 Дворцевая В. Есть компании, которые почему-то полагают, что от работника, которого они «кушают», можно ждать лояльности //Управление персоналом. – 2006. - № 14. – С. 38-39.

6.                 Жданкин Н.А. Обучение персонала как фактор успеха//Управление персоналом. – 2007. - № 18. – С. 65-68.

7.                 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА – М, 2004. – 304 с.

8.                 Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 1. – С. 120-121.

9.                 Комаров А.Г., Валеева О.Р., Сюльдин В.С. Менеджмент: Учебное пособие (переизданное). - Уфа: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2006. – 384 с.

10.             Комаров Е.И. Малоначальственное управление персоналом//Управление персоналом. – 2007. - № 20. – С. 72-76.

11.             Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала//Управление персоналом. – 2006. - № 23. – С. 65-69.

12.             Кравченко К.А. Эволюция системы управления крупной промышленной компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 1. – С. 84-92.

13.             Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом. – 2007. – № 17. – С. 58-62.

14.             Разаренова Е. Особенности повышения эффективности управления на основе активизации института самоактуализании // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 9. – С. 32-38.

15.             Терешков Д. А. Почему люди работают // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 6. – С. 86-87.

16.             Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 439 с.

17.             Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий // Человек и труд. – 2004. – № 10. – С. 80-81.

18.             Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебное пособие (переизданное). - М.: Экономика, 2006. – 459 с.
Приложение 1




Рис. 1. Нужды, мотивация и удовлетворенность

---