Реферат Аттестация персонала на торговом предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………………2
1. Теоретические аспекты аттестации персонала……………………………..4
1.1. Сущность аттестации персонала……………………………………….4
1.2. Виды аттестации персонала…………………………………………….9
1.3. Особенности аттестации персонала на торговых предприятиях……12
2. Проведение аттестации персонала на торговом предприятии …………...15
2.1. Характеристика объекта исследования………………………………..15
2.2. Проведение аттестации персонала на предприятии…………………23
2.3. Предложения по усовершенствованию аттестации персонала на предприятии………………………………………………………………….32
Заключение………………………………………………………………………34
Список литературы……………………………………………………………...36
Приложения……………………………………………………………………...37
Введение.
Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.
Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.
Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.
Целью работы является: провести аттестацию на торговом предприятии.
Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:
- рассмотреть понятие аттестации персонала;
- проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;
- проанализировать действующую систему аттестации персонала в ООО «Телефон.ру»;
- провести аттестацию работников организации;
- проанализировать данные аттестации;
- изучить основные проблемы аттестации; разработать предложения по решению данных проблем.
Объект исследования – персонал магазина сотовой связи ООО «Телефон.ру».
Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «Телефон.ру».
Структура работы: во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.
Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала, в ней дается определение понятия "аттестации персонала", рассматриваются роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. Во второй главе проводится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ООО «Телефон.ру». И на основании изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по совершенствованию
В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.
Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала.
1.1. Сущность аттестации персонала.
Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.
Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.[1]
Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.
В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.
Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.
Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.
На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.
1. Подбор кадров:
- оценка личных качеств претендентов;
- оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
- переаттестация работников;
- анализ рациональности расстановки работников;
- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров:
- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
- совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
- установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
- прогнозирование продвижения по службе работников;
- формирование резерва на выдвижение;
- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
- необходимость повышения квалификации и ее направленность;
- разработка программ повышения квалификации работников управления;
- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
- проверка нормативов численности;
- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
- разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
- повышение ответственности работников;
- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.
Цели аттестации персонала организации[2]:
- улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
- единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
- более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;
- формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;
- повышение производительности, т.к. персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом. [3]
1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.
2. Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
3. Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.
4. Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.
5. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.
6. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:
- диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.[4]
Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:
- объективность;
- гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки);
- демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);
- единство требований оценки для всех лиц одной должности;
- простота, четкость и доступность процедуры оценки;
- результативность
- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;
- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
- оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.
Таким образом, аттестация персонала — не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.
В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.
1.2 Виды аттестации персонала
Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).
При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи - не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.
Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.
Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.
Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.
Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).
В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.
Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1).
Ри
Рис. 1. Критерии классификации видов аттестации персонала
Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.
В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:
- истечением испытательного срока,
- перемещением и передвижением по службе,
- мерами дисциплинарной ответственности,
- желанием получить справку-характеристику с места работы,
- увольнением.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.
Количественная оценка – связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.
В зависимости от объекта оценки выделяют:
- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);
- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.
В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают[5]:
- оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);
- оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);
- оценка на основании данных общего и специального тестирования;
- оценка по итогам участия в дискуссиях;
- оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;
- оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.
В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.
По степени охвата контингента дифференцируют[6]: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство.
1.3. Особенности аттестации персонала на торговом предприятии.
Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание менеджера по работе с персоналом к их компетентности должно быть особенно пристальным.
Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную аттестацию торгового персонала?»
Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.
Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Менеджер по персоналу должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.
Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:
- Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)
- Какое место отводится ему в компании?
- Какие задачи он призван решать?
- Каковы критерии оценки эффективности его работы?
- Для чего нужно проводить оценку его деятельности?
- Сколько времени отводится на такую оценку?
- Как часто она должна проводиться?
Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:
- оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;
- отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;
- выявить пики и спады эффективности в их деятельности;
- провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;
- наладить обратную связь с сотрудниками;
- сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;
- повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.
Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:
- принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;
- принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, менеджер по персоналу получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.
Основные задачи аттестации в сфере торговли:
- оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
- постановка и согласование задач на следующий период;
- выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
- выявление потребностей в обучении и развитии;
- определение структуры мотивации работника;
- установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».
Глава 2. Проведение аттестации персонала на торговом предприятии.
2.1. Характеристика исследуемого объекта.
Компания «Телефон.Ру» основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставлении услуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продаже соответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.ru был создан в 1998 году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, был преобразован в многофункциональный интернет-магазин.
В 2003 году компания, успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитие региональной розничной сети под брэндом «Телефон.Ру». В 2005 году розничная торговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельности группы «Телефон.Ру».
В декабре 2006 года федеральная сеть магазинов мобильной связи «Телефон.Ру» подписала соглашение со стратегическим инвестором - ИГ «Русские фонды». Инвестиционная группа приобрела 50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2007 года в сети «Телефон.Ру» работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140 городах России, в том числе и в г. Иваново.
Виды деятельности
Компания «Телефон.Ру» осуществляет следующие виды деятельности:
- продажа мобильных телефонов и аксессуаров;
- продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Смартс, Скайлинк;
- оформление товаров в кредит;
- представительские услуги операторов Мегафон, Билайн, МТС;
- продажа товаров через интернет.
На рисунке 2 приведена организационная структура магазина.
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
Рис 2. Организационная структура.
Отдел по персоналу.
Вопросами организации труда в ООО «Иваново.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителя коммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с ними работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.
Отдел по персоналу выполняет следующие функции:
- разрабатывает штатное расписание;
- составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;
- разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;
- разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;
- разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;
- организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;
- содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.
Отдел по персоналу имеет следующие права:
- получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;
- перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;
- проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;
- проведение планирования и аттестации рабочих мест;
- разработку мероприятий по улучшению организации труда;
- получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.
Менеджер по персоналу разрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл.1).
Таблица 1.
Организационные мероприятия по труду
| Организационное мероприятие | Цель мероприятия | Частота проведения |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Разработка плана будущего числа рабочих мест | Планирование и набор персонала | Каждый месяц |
| 2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку | Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию | Каждые две недели |
| 3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы | Обучение персонала | Каждые две недели |
| 4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника | Оценка трудовой деятельности по экономическим коэффициентам | Каждый месяц |
| 5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы | Повышение, перевод на другие рабочие места | Каждый месяц |
| 6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащение | Оценка улучшение условий рабочего места | Каждый месяц |
| 7. Рационализация рабочего времени | Анализ и улучшение режима труда и отдыха персонала | Каждый месяц |
Нормированием труда в ООО «Иваново.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.
Работа по нормированию включает в себя:
- разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;
- разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;
- разработку режима труда и отдыха;
- выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.
Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:
1. Общие положения – назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.
2. Обязанности – разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.
3. Права – получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.
4. Разрешение споров – руководителем организации или судом.
Характеристика менеджера по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, муж.
Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.
Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.
По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.
Характеристика персонала.
Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Успешная деятельность предприятия невозможна без энтузиазма всего коллектива предприятия. Коллектив «Иваново.Телефон.Ру» обладает всеми качествами для успешного решения поставленных задач. В таблице 2 отражена социальная структура персонала компании.
Таблица 2.
Численность и социальная структура кадров
| Наименование | | | Изменение | |
| Чел. | % | |||
| Среднесписочная численность рабочих, чел. | 14 | 14 | 0 | 0 |
| По возрасту | ||||
| Менее 25 лет | 1 | 3 | 2 | 200 |
| От 25-35 лет | 5 | 3 | -2 | -40 |
| От 35-55 лет | 5 | 5 | 0 | 0 |
| 55 и более | 3 | 3 | 0 | 0 |
| По полу | ||||
| Мужчины | 12 | 12 | 0 | 0 |
| Женщины | 2 | 2 | 0 | 0 |
| По категориям | ||||
| Руководители | 3 | 3 | 0 | 0 |
| Специалисты | 3 | 3 | 0 | 0 |
| Рабочие | 7 | 7 | 0 | 0 |
| Служащие | 1 | 1 | 0 | 0 |
По данным таблицы 1 можно отметить, что в
Данные из таблицы 2 можно представить в виде диаграмм, приведенные ниже.
Рис. 3. Характеристика состава работников по возрасту за
Рис. 4. Характеристика состава работников по возрасту за
По данным рисунков 1, 2 видно, что уменьшилось в
Рис. 3. Характеристика состава работников по полу
Соотношение работников мужского и женского пола не изменилось.
Рис. 4. Характеристика состава работников по категориям
Соотношение работников по категориям в 2009 году осталось без изменений, так как при введении новых рабочих мест соблюдается норма необходимых руководителей и специалистов.
Приведем показатели движения работников предприятия: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по увольнению, коэффициент текучести.
Коэффициент оборота по приему рассчитывается как отношение общего количества принятых работников к среднесписочному количеству работников.
Коэффициент оборота по увольнению представляет собой частное от деления общего количества уволенных на среднесписочную численность работников.
Коэффициент текучести будет совпадать с коэффициентом оборота по увольнению.
Для расчета этих коэффициентов необходимы данные, приведенные в таблице 3:
Таблица3.
Исходные данные по движению персонала
| Наименование | Количество, чел. | |
| | | |
| Количество принятых работников | 2 | 2 |
| Количество уволенных работников | 2 | 1 |
| Среднесписочная численность работников | 14 | 14 |
Полученные результаты сведены в таблицу 4.
Таблица4.
Динамика коэффициентов по обороту персонала
| Наименование коэффициента | | |
| Коэффициент оборота по приему | 14% | 14% |
| Коэффициент оборота по увольнению | 14% | 7% |
| Коэффициент текучести | 14% | 7% |
Из таблицы 4 можно сделать следующие выводы: значения коэффициента по приему одинаковы за два года, это говорит о некоторой стабилизации по приему работников; уменьшение доли коэффициента оборота по увольнению в
2.2. Проведение аттестации персонала на предприятии.
Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.
Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Телефон.ру» неудовлетворительное, поскольку:
- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Телефон.ру» не проводится;
- разработка должностных инструкций ведется формально;
- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.
По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «Телефон.ру» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.
Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Телефон.ру».
На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.
В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.
Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ООО «Телефон.ру» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.
Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Телефон.ру» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.
Аттестация работников проходит в три этапа:
1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации.
Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.
На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Телефон.ру» на первый план выходят следующие задачи:
- разработка плана проведения аттестации;
- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
- составление списка работников, подлежащих аттестации;
- подготовка графика проведения аттестации;
- оповещение работников о сроках проведения аттестации;
- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.
Проведение аттестации в ООО «Телефон.ру» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
Форма оценки эффективности сотрудника (приложение 5) в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.
Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол (приложение 2).
С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников, а так же уровня квалификации работника и сложности выполняемых им функций. Объектом оценки выступил персонал «Иваново.Телефон.Ру», а именно пять сотрудников компании, занимающих разные должности. Им было предложено заполнить 2 анкеты (Приложение 1, 4).
Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников приведены в табл. 5, 6.
Таблица 5.
Степень достижения (проявления) признаков
| Сотрудник | Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества | Степень проявления признаков, определяющих результаты труда | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |
| 1 Киркоров | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | - | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 2 Мамедов | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 3 Хорьков | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 4 Лапшин | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 5 Букина | 1,0 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 1,25 | 0,75 | 1,0 |
Таблица 6.
Исходные данные по компании.
| Должность, Ф.И.О. | Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества | Уровень образования | Стаж работы по специальности (лет) | Степень проявления признаков, определяющих результаты труда | |||||||
| признаки | признаки | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | 2 | 3 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. Начальник коммерческого отдела Киркоров | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | - | высшее | 7 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 2. Бухгалтер Мамедов | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | высшее | 5 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 3. Продавец-консультант Хорьков | 1,25 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | 1,25 | высшее | 4 | 1,0 | 1,25 | 1,25 |
| 4. Специалист по ремонту и тех. обслуживанию Лапшин | 1,25 | 1,0 | 1,0 | 1,25 | 1,25 | 1,0 | незаконченное высшее | 5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| 5. Стажер Букина | 1,0 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | 0,75 | 1,0 | среднее специальное | 1 | 1,25 | 0,75 | 1,0 |
Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:
Д = П*К + Р*С, (2.1)
где П – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,
К – показатель уровня его квалификации,
Р – показатель результатов труда работника,
С – уровень сложности выполняемых ими функций.
Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.7, 8) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.
Таблица 7.
Оценка признаков, определяющих профессиональные
и личные качества руководителей
| Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2*0,75 | гр.4 = гр.2*1,0 | гр.5 = гр.2*1,25 |
| 1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3. Способность практически организовывать работу коллектива | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| 4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений | 0,25 | 0,19 | 0,25 | 0,31 |
Таблица 8.
Оценка признаков, определяющих профессиональные
и личные качества специалистов
| Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2*0,75 | гр.4 = гр.2*1,0 | гр.5 = гр.2*1,25 |
| 1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами | 0,34 | 0,25 | 0,34 | 0,42 |
| 2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
| 3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям | 0,10 | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| 6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:
где i – порядковый номер признака (i=1,2, .. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);
j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);
aij – количественная мера признака у работника;
xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).
Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:
П1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;
П2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18;
П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17;
П4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16;
П5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле:
К = (ОБ+СТ) / З, (2.3)
где ОБ – оценка образования (ОБ=1,2);
СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);
З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.
В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. – среднее специальное, II гр. – высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 9).
Таблица 9.
Оценка уровня квалификации
| Номер группы по стажу | Оценка стажа | Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы | |
| 1 гр. Среднее специальное образование | 2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование | ||
| 1 | 0,25 | 0 – 9 | 0 – 9 |
| 2 | 0,50 | 9 – 13, свыше 29 | 9 – 17, свыше 29 |
| 3 | 0,75 | 13 – 17, 21 – 29 | 17 – 25 |
| 4 | 1,00 | 17 – 21 | 26 – 29 |
Определим оценку уровня квалификации каждого работника:
К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;
К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;
К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;
К5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.
В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):
С1 = 1,00; С2 = 0,89; С3 = 0,68; С4 = 0,57; С5 = 0,57.
Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 10).
Таблица 10
Оценка признаков, определяющих результаты труда работников
и личные качества специалистов
| Признаки результатов труда | Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | ||
| 1 | 2 | гр.3 = гр.2*0,75 | гр.4 = гр.2*1,0 | гр.5 = гр.2*1,25 |
| 1. Количество выполненных работ | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
| 2. Качество выполненных работ | 0,40 | 0,300 | 0,40 | 0,500 |
| 3. Соблюдение сроков выполнения работ | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
Оценка Р определяется по формуле:
где i – порядковый номер признака (i=1,2,3);
j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);
Рij – оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у работника.
Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:
Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;
Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;
Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.
Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (2.1):
Д1 = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;
Д2 = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;
Д3 = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;
Д4 = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;
Д5 = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.
Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Киркоров и Мамедов, наименьшую – Букина.
По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:
1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Киркорову Н.М., Мамедову С.И., Хорькову О.Л.
2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Киркорова Н.М., Мамедова С.И.
3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Мамедов С.И., Хорькова О.Л. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.
Мамедова С.И. можно повысить на должность главного бухгалтера, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для руководителя (профессиональная компетентность, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, способность выполнять должностные функции самостоятельно).
Хорькова О.Л. можно повысить на должность старшего продавца-консультанта, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для специалиста (профессиональная компетентность, способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, способность выполнять должностные функции самостоятельно, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях).
4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение Букиной О.К. в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе.
Необходимо отметить, что на практике в ООО «Телефон.ру» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.
Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Телефон.ру».
В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.
В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Телефон.ру».
2.3. Предложения по усовершенствованию аттестации персонала на предприятии.
Основные проблемы аттестации:
Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организациям, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по–разному.
Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.
Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.
Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц – не более 3-5 % аттестуемых. Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.
Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.
Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.
Предложения по устранению проблем:
Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. Т. е. необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.
Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.
Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.
Нужно, чтобы работник убедился в использовании результатов проведенной аттестации, видел конкретные изменения благоприятные для его организации и улучшение своего положения. Администрация организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к аттестации и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть» руководства.
Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО «Телефон.ру»" является создание фирменного обучающего центра для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.
Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.
Примерный спектр услуг фирменного учебного центра в ООО «Телефон.ру» может быть следующим:
- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
- определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
- инструктаж по вновь вводимым технологиям;
- информационное обеспечение сотрудников.
Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.
Заключение.
Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Вторая часть курсовой работы – практическая, она основана на взятом в качестве объекта исследования магазине мобильной связи. Здесь была проделана следующая работа:
· проведен анализ и оценка существующей системы аттестации персонала в компании «Иваново.Телефон.Ру»
· дана характеристика персонала, работающего в данном магазине (по численности, возрасту, полу и.т.д.)
· проведена комплексная оценка персонала (пяти сотрудников компании) на профессиональные и личностные качества
· из проведенной оценки были сделаны соответствующие выводы и дан краткий анализ по каждому оцениваемому сотруднику
· предложены рекомендации по улучшению работы персонала в целом, а так же разработан ряд мероприятий для повышения эффективности работы сотрудников.
Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
Именно грамотное и квалифицированное проведение аттестации способствует совершенствованию работы с кадрами, наиболее рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.
Список используемых источников и литературы
Нормативно-правовые документы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
Научная литература
2. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2004. – 583 с.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2005. – 316 с.
4. Борисова Е. «Оценка и аттестация персонала» // Служба кадров,
5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2000 – 496 с.
6. Вдовенко Н.С. «Аттестация и планирование карьеры» //Управление персоналом,
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 1998. – 502 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2002. – 315 с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2002.. –534 с.
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – Аспект Пресс,
12. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320 с.
13. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва,
14. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2004. № 9. – С. 20-21.
15. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2006
16. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.:
18. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Анкета специалиста, профессионала, руководителя.
1. Общая информация.
1.1.Ф.И.О.: ________________________________________________________
1.2.Дата рождения: _________________________________________________
1.3.Адрес: _________________________________________________________
1.4.Телефоны: ______________________________________________________
1.5.E-mail адрес: ____________________________________________________
1.6.Семейное положение: ____________________________________________
1.7.Условия проживания:
Отдельная квартира Вместе с родственниками Аренда
2. Сведения об образовании.
2.1. Образование: высшее неполное высшее среднее специальное среднее
| ______________________________________________________________________________________________________________________________________ Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д.): ______________________________________________________________________________________________________________________________________ | ||
| 3. Трудовая деятельность (месяц, год, наименование организации). (Укажите места работы за последние 5 лет в обратном хронологическом порядке, включая работу по совместительству): | ||
| Период___________гг. Наименование предприятия ______________________ Профиль деятельности организации: __________________________________________________________________ Занимаемая должность, кол-во подчиненных: __________________________________________________________________ Описание деятельности: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Достижения: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Как Вы получили эту работу: __________________________________________________________________ Причина Вашего ухода:______________________________________________ | ||
Участие в создании новых направлений деятельности компаний (какие направления и Ваша роль)
За время работы в организации
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2.Укажите Ваш последний месячный доход на последнем месте работы: _________________ руб.
4. Мотивация.
4.1.Оцените по 10-бальной системе значение для Вас, данных факторов
(10-максимальное, 1-минимальное значение, значения не должны повторяться):
| 1. Карьера | | 6. Стабильность, надежность |
| 2. Уровень зарплаты | | 7. Возможность самостоятельно принимать решения и реализовывать их |
| 3. Компенсационный пакет, социальные гарантии | | 8. Корпоративная культура, работа в команде |
| 4. Приобретение нового опыта и знаний | | 9. Высокая интенсивность работы |
| 5. Престиж компании | | 10. Сложность поставленных задач, нестандартные решения, творческий подход |
4.2. Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей фирме (укажите несколько позиций, расположив их по предпочтительности)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________
Как долго вы хотели бы работать в нашей фирме? __________________________________________________________________
4.4. На какую зарплату в нашей фирме Вы претендуете (в начале работы и в перспективе)? ______________________________________________________
4.4. Какая форма оплаты Вас больше привлекает ставка ставка + бонус
4.5. Можете ли Вы в течении месяца находится в непродолжительных командировках:
не могу 1 раз 2 раза 4 раза
5. Личные качества.
5.1. Укажите деловые, организаторские, коммуникативные, технические способности и/или особенности Вашей личности, которые повышают эффективность Вашей деятельности
5.2. Укажите особенности Вашей личности, которые мешают Вашей деятельности:
____________________________________________________________________________________________________________________________________
5.3. Какая работа Вас больше привлекает (индивидуальная, коллективная) и почему?
____________________________________________________________________________________________________________________________________
5.4. Опыт ведения переговоров, заключения договоров: ____________________________________________________________________________________________________________________________________
5.5.Сколько дней вы отсутствовали на работе по болезни в прошлом году? ____________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Цели профессиональной карьеры.
6.1. Укажите ближайшие и/или долгосрочные цели, к которым Вы стремитесь в своей профессиональной деятельности: ____________________________________________________________________________________________________________________________________
6.2. Укажите определяющую, по Вашему мнению, мотивацию Вашей профессиональной деятельности (почему Вы занимаетесь, либо хотите заниматься, этим видом деятельности?)
____________________________________________________________________________________________________________________________________
6.3. Что мешало Вам работать лучше, на последнем месте работы (укажите несколько факторов)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________
6.4. Какую информацию о себе Вы хотели бы добавить (и об этом в анкете не спрашивается), которая характеризовала бы Вас как подходящего работника для работы, на которую Вы претендуете
____________________________________________________________________________________________________________________________________
6.5. Ваши интересы, увлечения, хобби:
____________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Как скоро после получения соответствующего извещения Вы готовы приступить к работе?
____________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Устраивает ли Вас (в случае отсутствия конкретной вакансии на данный момент) рассматривать Вашу кандидатуру на перспективу сотрудничества с нашей фирмой (т.е. что бы эта анкета находилась в базе данных кадровых ресурсов фирмы)? ____________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Рекомендатели: рекомендателями могут быть Ваши руководители или деловые партнеры.
| Фамилия Имя Отчество _________________ | Место работы Должность: | Телефон: |
| Фамилия Имя Отчество _________________ | Место работы Должность: | Телефон: |
_______________________________
(дата заполнения)
Приложение 2
Протокол № ___
заседания экзаменационной комиссии "__" ________
экзаменационная комиссия в составе:
Председатель _________________________________________________
(Ф.И.О, должность)
Члены комиссии: ______________________________________________
______________________________________________________________
(Ф.И.О., должность)
провела проверку знаний ______________________________________________________________
у работников и специалистов ____________________________________
(наименование предприятия)
| № п/п | Фамилия, имя, отчество | Должность, профессия | Причина проверки знаний | Заключение |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
Приложение 3
Аттестационный лист
ФИО:
Должность:
Возраст:
Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:
Стаж работы в ЗАО (лет):
1. Образование и повышение квалификации
| Учебное заведение | Год | Специальность |
| | | |
2. Должностные обязанности
| Должностные обязанности | Выполнение (1 2 3 4 5) | Примечание | ||
| | Само-оценка | Руково-дитель | Атт. комиссия | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| Средний балл | | | | |
3. Выполнение теста (вопросника)
| | Выполнение (1 2 3 4 5) | Примечание | ||
| Само-оценка | Руководи-тель | Атт. комиссия | ||
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| Средний балл | | | | |
Подпись: секретарь аттестационной комиссии: _____________________
Приложение 4
Краткое определение и характеристики уровней оценок качеств кандидатов
| № п/п | Определение качества | Характеристика уровней проявления качеств кандидатов | |||
| 1 балл | 2 балла | 3 балла | 4 балла | ||
| 1 | Профессиональное мастерство (знание дела, умения, навыки) | Имеет очень низкий уровень профессионального мастерства, нет опыта работы | Уровень профессионального мастерства средний, опыт работы незначительный | Имеет высокий уровень профессионального мастерства, обладает достаточным опытом работы | Обладает очень профессиональным мастерством, богатым опытом работы |
| 2 | Организаторские способности (умение четко организовать и планировать свой труд) | Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать свой труд | Умеет организовать трудовой процесс, однако не всегда планирует работу | Умеет хорошо и рационально организовать трудовой процесс, планирует работу | Умеет создать четкий порядок в работе, всегда планирует свой труд, успевает решить в течение рабочего дня все намеченные вопросы |
| 3 | Чувство долга (сочетание общественных и личных интересов) | В служебных делах руководствуется личными интересами | На первое место ставит личные интересы, а интересы дела отодвигает на второй план | Интересы дела волнуют лишь постольку, поскольку несет за это прямую ответственность | Интересы дела ставит прежде всего, зачастую в ущерб личным интересам |
| 4 | Инициативность (внутреннее побуждение к новым формам работы) | Не ищет новых форм работы ни при каких обстоятельствах | Редко сам ищет новые формы работы, даже если этого требуют обстоятельства | Ищет новые формы работы тогда, когда этого требуют обстоятельства | Постоянно ищет новые формы работы |
| 5 | Добросовестность в работе | Задания выполняет небрежно, допускает ошибки, пренебрегает своими способностями | Иногда бывает недобросовестен, редко, но допускает ошибки в работе | В основном выполняет обязанности честно и тщательно | Всегда честен и тщателен в выполнении обязанностей |
| 6 | Работоспособность | Быстро утомляется, сохраняет работоспособность на сравнительно короткое время | Утомляется по мере увеличения интенсивности труда, сохраняет средний уровень работоспособности в течение всего рабочего времени | Способен в течение всего рабочего времени поддерживать достаточно высокий уровень работоспособности | Способен трудиться интенсивно в течение всего рабочего времени, сохраняет высокий уровень работоспособности при изменившихся внешних условиях (холод, жара и т.д.) |
| 7 | Чувство ответственности за порученное дело | Не развито вообще | Развито крайне слабо | Чувство ответственности нужно постоянно «подогревать» с помощью руководителя | Развито очень сильно, готов нести полную ответственность за качество и своевременность выполнения задания |
| 8 | Авторитет в коллективе, контактность | Замкнут, необщителен, находится в «моральной изоляции». Не имеет авторитета среди товарищей по работе | Вступает в контакт с людьми только по деловым вопросам. Авторитет в коллективе низкий | В контакт вступает не совсем легко и в основном по деловым вопросам. Авторитет в коллективе высокий | Легко вступает в контакт с разными людьми, умеет расположить к себе людей и добиться уважения. Имеет очень высокий авторитет в коллективе. |
| 9 | Уверенность в себе | Нет уверенности | Уверенность незначительная, постоянно необходим контроль. | Можно быть уверенным, но контроль не вреден. | Есть твердая уверенность, что на этого человека можно положиться. Его информация достоверна, работы сделана до конца. |
| 10 | Отношение к критике | Не любит, когда его критикуют и стремиться скрыть это | Воспринимает критику как неизбежное, но неприятное дело, недостатки исправляет под большим нажимом | Критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает | Воспринимает критику как справедливое и должное, старается исправить недостатки |
| 11 | Способность к самооценке в случае производственных неудач | Склонен винить кого угодно, только не себя | Склонен винить причины неудач лишь во внешних обстоятельствах | Старается справедливо рассудить и найти причины неудач | Во всем винит себя, не принимая во внимание объективные причины или обстоятельства |
| 12 | Настойчивость, целеустремленность при достижении цели | Для достижения цели не прилагает никаких усилий | Если желаемой цели нельзя добиться, сразу «складывает крылья» | Видит цель, добивается ее, однако неудачи выбивают из колеи | Ясно видит цель, добиваясь ее, прилагает максимум усилий. Неудачи только подстегивают и прибавляют упорства |
| 13 | Чуткость и внимательное отношение к людям | Никогда и ни в чем не старается помочь людям | На просьбы и пожелания товарищей по работе «закрывает глаза» | Просьбы и пожелания выслушивает, обещает помочь, но ничего не делает | Всегда внимательно и чутко относится к просьбам людей, старается им помочь |
| 14 | Общий культурный уровень, широта кругозора | Интересы не выходят за рамки личных | Мало читает, мало знает, круг интересов очень ограничен | Много читает и много знает, но круг интересов ограничен | Обладает широким кругозором, много читает и много знает, всесторонне развит |
| 15 | Мнение оцениваемого о себе, проявление этого мнения в коллективе | Считает себя незаменимым | О себе большого мнения и не старается этого скрыть | Знает себе «цену», но не старается это внешне проявлять | Никогда и ни в чем не проявляет превосходства над другими |
| 16 | Внешнее впечатление, производимое на людей | Постоянно имеет неряшливый вид | Довольно часто имеет неряшливый вид | Не всегда следит за своим внешним видом | Всегда подтянут, аккуратен |
| | | | | | |
| 17 | Вредные привычки | Пьет очень часто и в любой компании теряет над собой контроль | Большой любитель выпить (было бы желание, а повод всегда найдется) | Может выпить, чтобы поддержать компанию, придерживается принципа «пей, да дело разумей» | Не употребляет спиртное ни при каких обстоятельствах, даже в компании |
| | | | | | |
Приложение 5
Отзыв (характеристика)
__________________________________________________________________
фамилия, имя, отчество и должность работника, подлежащего аттестации
1. Производственная деятельность (в течение аттестационного периода) – выполнение аттестуемым обязанностей, предусмотренных его должностной инструкцией, внеплановых работ. Их качество, соблюдение установленных сроков, оценка деятельности аттестуемого.
2. Деловые и личные качества аттестуемого.
3. Квалификация аттестуемого, работа по повышению квалификации.
4. Другие характеристики.
Выводы: соответствует или не соответствует аттестуемый занимаемой должности. Рекомендации о поощрениях, необходимости улучшения отдельных видов направлений работы, повышения квалификации.
Руководитель Подпись
С отзывом ознакомлен Подпись аттестуемого и дата
Приложение 6
Решение аттестационной комиссии.
ФИО:
Должность:
1. Оценка аттестационной комиссии:
| | þ |
| - соответствует занимаемой должности | o |
| - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев) | o |
| - рекомендация смены деятельности | o |
2. Рекомендации аттестационной комиссии:
| | Пояснение |
| 2.1 Поощрение работника | |
| 2.2 Изменение размеров должностного оклада | |
| 2.3 Включение в резерв на замещение должности руководителя | |
| 2.4 Повышение в должности (при наличии вакансии) | |
| 2.5 Повышение деловой квалификации (обучение) | |
| 2.6 Понижение в должности | |
| 2.7 Освобождение от занимаемой должности | |
3. Аттестационная комиссия:
| Председатель аттестационной комиссии:_______________________________ | | ||
| члены аттестационной комиссии:_____________________________________ | | ||
| Секретарь аттестационной комиссии:_________________________________ | | ||
| | | ||
4. Сотрудник:
| | þ |
| - согласен с решением аттестационной комиссии | o |
| - не согласен с решением аттестационной комиссии | o |
| не согласен с пунктами: _________________________________ | o |
Личная подпись аттестуемого________________ Дата ___________
[1] Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2009. С. 4
[2] Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000
[3] Там же.
[4] Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2008
[5] Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 165-166
[6] Там же.
