Реферат Финансовое планирование в РК
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………………...4
1 Теоретические аспекты организации финансового планирования.
1.1 Сущность финансового планирования……………………………………….5-8
1.2 Задачи финансового планирования…………………………………………8-10
1.3 Описание процесса планирования…………………………………………10-14
2 Анализ организации планирования.
2.1 Принципы и методы планирования……………………………………….15-18
2.2 Этапы финансового планирования………………………………………...18-19
3 Проблемы и пути совершенствования процесса планирования……..20-27
Заключение……………………………………………………………………...28
Список использованной литературы…………………………………………..29
Введение
Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.
Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также, чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы — одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости — разработаны специальные методы, которые мы и рассмотрим.
Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
Существуют разнообразные определения понятия "планирование".
Однако можно выделить ряд признаков, которые характеризуют эту
деятельность.
Под планированием мы будем понимать процесс разработки и принятия
целевых установок количественного и качественного характера и определение
путей наиболее эффективного их достижения. Результатом планирования
является план либо совокупность (система) планов. План представляет собой
результат упорядоченного процесса, в котором определены параметры для
достижения целей в будущем. Планирование выступает в качестве действенного инструмента достижения поставленных целей.
Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.
1 Теоретические аспекты организации финансового планирования
1.1 Сущность финансового планирования.
В сущности, финансовое планирование является одним из основных методовуправления как непосредственно производством, так и общеэкономическойдеятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый механизм, который в общем случае может быть определён, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.
В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.
Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции.
Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов.
Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции.
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.
Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.
Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено — предприятие. Да и в масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др.
На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое
(долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.
В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержатся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.
План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.
Таким образом, планирование — это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов.
От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства.
Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.
Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.
Проводимая в стране экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования. Планирование можно классифицировать по различным направлениям: 1. По степени охвата сфер деятельности:
-общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия; -частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности; 2. По содержанию (видам) планирования: -технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок; -оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства. 3. По объектам функционирования: - планирование производства; - планирование сбыта; - планирование финансов; - планирование кадров. 4. По периодам (охвату отрезка времени): - текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия; - перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное — на срок до 5 лет и долгосрочное планирование — на срок более 5 лет). В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев: - полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий; - непрерывность планирования; - гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов; - возможность контроля за выполнением плана.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.
Преимущества финансового планирования состоят в том, что оно:
- воплощает стратегические цели в форму конкретных финансов показателей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития;
- предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции;
-служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.
1.2 Задачи финансового планирования
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях.
Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от
вида и величины предприятия.
План как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т. п.) и определения объема инвестиций.
Бюджет как основа для контроля.
По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая
фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяетсяпоказателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется,
предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был
составлен на основе нереалистических исходных положений. В обоих случаях
руководство заинтересованно в получении информации об этом, с тем чтобы
предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов
или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.
Бюджет как средство координации.
Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях
программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара,
реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование отдельных мероприятий). Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены – от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации.
Бюджет как основа для постановки задачи.Разрабатывая бюджет на следующий период. В таком случае существует
большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для
выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда
решение принимается в самый последний момент.
План как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия плана подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных задач.
Основные задачи финансового планирования на предприятии:
-Обеспечивать необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
-Определять пути эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;
-Выявлять внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
-Устанавливать рациональные финансовые отношения с кредиторами, бюджетом, банками и другими контрагентами;
-Соблюдать интересы акционеров и других инвесторов;
-Контролировать финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.
Финансовый план обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и оказывает большое влияние на экономику предприятия.
Также к процессу планирования можно отнести следующие задачи:
1)Уменьшение сложности.
Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.
2)Мотивация.
С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.
3) Прогнозирование.
Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.
4) Обеспечение безопасности.
Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.
5) Оптимизация.
В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.
6) Функция координации и интеграции.
Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.
7) Функция упорядочения.
С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.
8) Функция контроля.
При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализировать работу всех подразделений предприятия.
9) Функция документирования.
Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.
10) Функция воспитания и обучения.
Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.
Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и "богата" она
ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая компания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов.
Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.
1.3 Описание процесса планирования
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух
основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности)
его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и
финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного
планирования.
Планирование потребности в оборотном капитале.
На предприятии необходимо проводить планирование использование,
как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования
использования оборотного капитала является планирование времени
поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия
должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.
Планирование потребностей в основном капитале.
По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется
технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки
приобретения основного капитала достаточно велики.
Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс
стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать
новые рынки и расширить производство продукта, оно должно заботиться о
потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по
маркетингу и основных исследований по производственным методам.
Планирование источников дохода.
Известно много источников фондов предприятия, включая доход от
продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача,
прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой
потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать
необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого
нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время,
соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться,
сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на
банковские займы, только на выпуск акций или поступлений доходов. В
частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок
акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.
Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса — процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.
Получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.
Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В Казахстане так же стали появляться такие предприятия — это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.
Рассмотрим кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset. Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конктретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов.
На рисунке 3 показана модель контроллинга.
Блок 1 — укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок A), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.
Далее план первого квартала детализируется месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.
Блок 4 — объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.
В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.
На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.
На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.
В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.
Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.
Рассмотрим основные этапы ведения проекта реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:
Анализ существующей ситуации:
1.1. анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;
1.2. описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);
1.3. выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т.д.);
1.4. выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т.д.);
1.5. оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.
Реорганизация существующих процессов:
2.1. определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т.д.);
2.2. определение количественных критериев достижения заданных целей;
2.3. формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);
2.4. оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;
2.5. выбор одного из вариантов перспективных процессов;
2.6. планирование работ по реорганизации процесса.
Внедрение перспективных финансовых процессов:
3.1. разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;
3.2. разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы;
3.3. разработка и утверждение форм документов и документооборота;
3.4. изменение организационной структуры;
3.5. изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;
3.6. автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).
Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 3-4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нём руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации
2 Анализ организации планирования.
2.1 Принципы и методы планирования
Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.
Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:
- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;
- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;
- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.
В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.
1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.
2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.
3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.
4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.
5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.
6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.
7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.
Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.
Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.
Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.
Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.
Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.
Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.
Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный.
В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.
Методы планирования.
Под ними понимается способ осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.
Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта.
- направление планирования;
- средства обоснования плановых параметров.
В практике планирования можно выделить три направления планирования:
Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»).
При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя план предприятия.
Ретроградный метод («сверху вниз»).
В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.
Круговой метод (встречное планирование).
Он представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе
(сверху вниз) производится текущее по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.
Также существуют:
Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.
Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.
Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.
2.2 Этапы финансового планирования.
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.
Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды
(ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
3 Проблемы и пути совершенствования процесса планирования.
О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В этой статье предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия. В качестве практического примера будет рассмотрено применение указанных методик в области разработки процессов финансового планирования и управленческого учета.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рисунке 1 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.)
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.
Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)
Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рисунке 2 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте — наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.
Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.
Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса — процесс формирования комплексного финансового плана. Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.
Для того чтобы разработать механизм совершенствования организации финансового планирования на отечественных предприятиях, необходимо, прежде всего, выделить проблемы, существующие на современных отечественных предприятиях в этой области, и объекты совершенствования.
На основании опыта работы специалистов консалтинговых фирм по постановке автоматизированных систем финансового планирования был выявлен целый ряд проблем, с которыми сталкиваются отечественные предприятия в области организации финансового планирования:
-нереальность формируемых финансовых планов, что связано с необоснованными плановыми данными по сбыту, планируемой долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, увеличенными потребностями в финансировании. Основной причиной такого положения дел является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. В результате планы не являются реальным инструментом управления;
-низкая оперативность составления планов. Это связано с отсутствием четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;
-отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;
-«оторванность» стратегического планирования от текущего;
-слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.
Многие причины возникновения проблем в области финансового планирования связаны с отсутствием организации самого процесса планирования. Причинами этого являются: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций.
Для решения указанных проблем в области финансового планирования необходимо определить, с какими элементами системы финансового планирования они в наибольшей степени связаны и какие инструменты могут быть использованы для их решения.
Зачастую проблемы лежат в области определения основных функций финансового планирования на предприятии.
Ученые пришли к выводу, что организация финансового планирования может быть успешной только тогда, когда:
- происходит координация интересов различных служб в процессе разработки плана и его реализации;
- создается единый порядок действий для всех работников предприятия;
- действует система мотивации, направленная на эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия;
- весь процесс планирования разбивается на отдельные модули, что существенно упрощает процесс разработки и реализации плана, а также контроль за его выполнением;
- разработана система документооборота, смысл которой заключается в том, что на ее основе можно получить объективное представление о производственно-хозяйственной деятельности на предприятии;
- существует взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными планами в целях нахождения оптимального решения в условиях ограниченного альтернатив использования ресурсов;
- составляемые на предприятии планы сбалансированы между собой.
Таким образом, только в результате реализации этих функций на практике можно говорить о постановке и организации финансового планирования на предприятии.
Важнейшие элементы системы финансового планирования
Для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только функции, но и методы планирования. С нашей точки зрения, методы планирования (так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системе финансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятся к внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том, что и каким образом организовывать.
К внутренней стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием, как самого метода, так и алгоритма его применения.
Следующим элементом системы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при диагностике данного элемента системы на предприятии необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет, то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующие мероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.
На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализа проблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и начинается его реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений факта от плана. Результаты такого анализа используются при корректировке целей планирования.
С нашей точки зрения, при совершенствовании системы финансового планирования на предприятии нужно идти от содержания к организации, а не наоборот. Поэтому перед предприятием должна прежде всего ставиться задача реформирования внутренней стороны системы.
Еще одним важным элементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение.
Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.
Финансовое планирование и контроль
При изучении системы финансового планирования нельзя не отметить ее тесную связь с системой финансового контроля на предприятии. Несмотря на то что планирование и контроль — это две разные функции управления, существование их в хозяйственной деятельности предприятий отдельно друг от друга является невозможным, т.к. они взаимодополняют и обусловливают друг друга. А поэтому оценка достижения целей, поставленных в рамках финансового планирования, была бы невозможна без проведения финансового контроля. Вот почему решая задачу совершенствования системы финансового планирования на предприятии, нельзя не оставить в стороне и систему финансового контроля.
Изучая систему финансового контроля, необходимо также, как и в случае с системой финансового планирования, рассмотреть элементы исследуемой системы. Систему финансового контроля целесообразно рассматривать как систему внутреннего финансового контроля, принимая во внимание тот факт, что объектом совершенствования в данной работе выступает система финансового планирования, замкнутая в рамках предприятия.
К элементам системы внутреннего финансового контроля можно отнести:
- элементы входа (информационное обеспечение контроля);
- центры ответственности;
- технику контроля (информационно-вычислительная техника и технология);
- среду контроля;
- систему учета;
- элементы выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля).
Информационная база внутреннего финансового контроля создается в процессе финансового планирования и затем используется в целях контроля в ходе исполнения финансовых планов. Техника контроля представляет собой содержание, внутреннюю сторону системы финансового контроля, поэтому, с нашей точки зрения, как и в случае с системой финансового планирования, она должна подлежать реформированию в первую очередь. Процедуры финансового контроля могут быть представлены в виде следующего алгоритма:
1. определение и документальное закрепление порядка деятельности конкретного состава работников в процессе планирования и контроля на предприятии.
2. определение первичных документов, в которых отражаются данные об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации планов соответствующих финансовых или хозяйственных операций.
3. Выбор порядка движения документов.
4. определение точек контроля для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки наличия и состояния ресурсов предприятия; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление критических точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик.
5. выбор методов проведения контроля.
Среда внутреннего контроля определяется как внутренними, так и внешними факторами. В числе внутренних факторов можно выделить следующие:
- стиль работы руководителей (включая конкретные действия по организации на предприятии системы внутреннего контроля);
- организационный статус отдела внутреннего контроля;
- определение и документальное закрепление процедур контроля;
- налаженность системы информационного обеспечения управления;
- изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям.
К внешним факторам, определяющим среду внутреннего финансового контроля на предприятии, относятся:
- уровень развития экономики;
- развитие законодательной базы;
- налоговая политика государства;
- соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля;
- риск, присущий деятельности данного предприятия, и ряд других факторов.
Также важными элементами внутреннего финансового контроля являются применяемые на предприятии системы бухгалтерского и управленческого учета.
Наряду с выявлением проблем в области финансового планирования на основе опыта работы консалтинговых фирм России был выявлен и ряд проблем в области финансового контроля. Так, было признано, что финансовый план только тогда будет являться эффективным инструментом управления, когда его выполнение можно оперативно контролировать на основе фактической информации, получаемой из управленческого учета. С другой стороны, организация самого финансового контроля на предприятии полностью зависит от порядка составления документов и всей схемы документооборота.
Заключение
Существуют разнообразные определения понятия "планирование".
Однако можно выделить ряд признаков, которые характеризуют эту
деятельность. К ним можно отнести:
-регламентированность (упорядоченный процесс);
- связь с обработкой информации;
-направленность на достижение определенных целей;
-временный характер;
Под планированием мы будем понимать процесс разработки и принятия
целевых установок количественного и качественного характера и определения
путей наиболее эффективного достижения. Результатом планирования является
план либо совокупность (система) планов. План представляет собой результат
упорядоченного процесса, в котором определенные параметры для достижения
целей в будущем. Планирование выступает в качестве действенного
инструмента достижения поставленных целей посредством принятия
согласованных мер в меняющейся внешней и внутренней среде. Высшая цель
планирования состоит в своевременном выявлении средств и альтернатив,
которые снижали бы риск принятия ошибочных решений.
На общегосударственном и территориальном уровнях в систему
финансового планирования включается разработка и реализация
перспективных финансовых планов, финансовых балансов, а также балансов
движения доходов и расходов населения. Формы и методы планирования на
уровне хозяйствующих субъектов зависят от их организационно-правовой
формы, отраслевой принадлежности и других факторов.
Подводя итог, можно сформулировать следующие выводы:
- работу по совершенствованию организации финансового планирования и контроля на предприятии необходимо начинать с выявления существующих проблем, которые выступают в качестве факторов, ограничивающих достижение поставленных целей предприятия;
- систему финансового планирования и контроля необходимо рассматривать как составной элемент всей системы планирования на предприятии, используя единый подход к выбору методов и инструментов для всех видов составляемых на предприятии планов;
- предприятие, в зависимости от наличия у него тех или иных проблем в области финансового планирования, должно делать акцент на определенные функции финансового планирования, уделяя их реализации наибольшее количество сил и средств;
- совершенствуя организацию финансового контроля на предприятии, необходимо также выявить проблемы предприятия в этой области и затем обозначить те элементы системы, которые подлежат оптимизации;
- переход предприятия к построению своей деятельности на основе процессного подхода позволяет устранить недостатки, характерные для традиционной схемы организации.
Список использованной литературы:
1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. — Петрозаводск: Издательство Петрозаводского государственного университета, 1997. — 136 с.
2. Бурцев В.В. Система финансового контроля. Библиотека финансового менеджера.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 392 с.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. — Мн: ООО «Новое знание», 2002. — 635 с.
5. Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения.
6. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации. Сб. документов. — М.: Издательский центр «Акционер», 1998. — 151 с.
7.Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы: Учебник. М.: ИД ФБК ПРЕСС,2000.
8. Кидуэлл Д.С., Петерсон Р.Л., Блэкуэлл Д.У. Финансовые институты,
рынки и деньги. СП б.: Питер, 2001.
9.Романова М.В. Формирование финансовой политики предприятия: Управление финансами// Финансы и кредит. — 2000. — № 8. — С. 25—34.
10.Бюро экономического анализа. (М., ТЕИС, 2001). 11.«Промышленность Казахстана» от 04.
