Содержание
Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Концепция кадрового консалтинга как средства развития организации………………………………………………………………………..6

1.1 Содержание и принципы кадрового консультирования…………….6

1.2 Типы и задачи кадрового консультрования………………………...11

1.3 Профессиональная компетентность кадрового консультанта……..17

           Глава  2. . Основные направления  развития кадрового   консалтинга в России…………………………………………………………………………….22

    2.1 Требования, предъявляемые к консалтинговой компании………………………………………………………………………....22

            2.2 Развитие кадрового   консалтинга в России………………………..26
Глава 3. Анализ кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский" и перспектив использования кадрового консультирования в работе по управлению персоналом ………………………...…….………………………..32

3.1 Организационно-экономическая характеристика  ГУСП совхоз "Рощинский"……………………………………………………………………. 32

3.2 Анализ работы кадровой службы ГУСП совхоз "Рощинский" …...34

3.3 Кадровый менеджмент в ГУСП совхоз "Рощинский"……………………………………………………………………..42

Заключение………………………………………………………………..50

Список литературы……………………………………………………….55

Приложения
Введение
В практике кадрового менеджмента существует множество методов управления персоналом, процедур и способов управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть “вооружены” профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

Технологии управления человеческими ресурсами организации - это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, и, кроме того, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию. [ 23 стр. 352]

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

На наш взгляд, является актуальным изучения перспектив и ограничений использования такой технологии управления персоналом организации, как кадровое консультирование. Данная технология сравнительно недавно появилась на российском рынке кадровых услуг, однако быстро приобретает популярность среди российских компаний.

Предметом исследования данной работы являются особенности специфика труда кадровых консультантов, их профессиональная компетентность и обязанности.

Объектом исследования данной работы является кадровое консультирование как технология управления персоналом организации.

Целью данной работы является анализ содержания и принципов кадрового консультирования и определения перспектив использования данной технологии управления персоналом на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить содержание и принципы кадрового консультирования

2. Проанализировать типы и задачи кадрового консультирования

3. Рассмотреть профессиональную компетентность кадрового консультанта.

4. Изучить особенности кадрового менеджмента конкретного предприятия

5. С учетом особенностей функционирования предприятия определить перспективы использования кадрового консультирования в работе с персоналом.
Глава 1. Концепция кадрового консультирования как средства

развития организации

1.1 Содержание и принципы кадрового консультирования
В последнее время не только топ-менеджеры компаний, но и владельцы стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу. [24

стр.34-36
]

Профессиональные консультанты действительно могут помочь решать множество бизнес – задач, помочь в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректировке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. Причем в одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который осуществляется принципиально только под задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях будет достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

Как правило, люди, которые подумывают о том, что консультант бы им пригодился, не всегда знают, а как, собственно, этой услугой можно пользоваться. Есть даже некоторая боязнь: как же мне обращаться к консультантам, если я даже не могу сказать, что мне нужно?

Персонал компании обладает ключевыми компетенциями для поддержания и развития бизнеса. В любой компании в той или иной степени существуют следующие направления затрат на персонал:

-       Подбор и адаптация персонала

-       Компенсационный и социальный пакет

-       Обучение и развитие

-       Затраты по высвобождению персонала

-       Корпоративные мероприятия

Иногда задают вопрос, зачем нужен кадровый консультант в компании, где есть HR? Он может быть полезен в нескольких случаях:

-       когда HR не обладает достаточной квалификацией для решения задачи, которую ставит Владелец. Владелец же не готов брать нового менеджера по персоналу, ему будет удобнее и дешевле заплатить единовременно консультанту – а потом с помощью HR -а пользоваться эффектом.

-       когда проходит общая реструктуризация - консультант работает с владельцем в парадигме процессного консалтинга, решая особо конфиденциальные задачи

-       кадровый консультант просто необходим, когда в компании происходит слияние, поглощение, покупка: оценить работу персонала может и должен только внешний специалист по персоналу. В результате кадровый консультант является членом команды других консультантов, оценивающих бизнес в целом.

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи. [21 стр.423]

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту): [19  стр.372]

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).  [16 стр.256]

Таблица 1 – Типы заказов на кадровое консультирование

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
	Заказ-задача	Заказ-проблема
1. Цели обращения заказчика к консультанту 2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования 3. Основная потребность заказчика	Тактические (решение конкретной задачи) Называет конкретный продукт консультирования Решение задачи	Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего   Овладение способами и средствами решения проблем

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных и поиск информации для конкретизации стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.[10 стр.310]
1.2 Типы и задачи кадрового консультирования
Различают два вида кадровых консультантов: [21 стр.423]

Внутренний консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

Профессия кадрового консультанта относительно молодая, исторически она связана с профессиями кадровика и консультанта по организационному развитию. Появление этой профессии связано с изменением отношения к персоналу в век наукоемких технологий: люди стали рассматриваться уже не только как технический ресурс (рабочая сила), но как интеллектуальный ресурс и человеческий капитал организации.

Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами технологии командного менеджмента.

В течение ближайших 3-5 лет ожидается усиление внимания в сфере менеджмента к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, а также к освоению внутреннего PR (паблик рилейшнз).

Кадровый консультант может работать в службе персонала организации, занимая должности от специалиста до руководителя, в службе корпоративного управления в качестве специалиста или заместителя руководителя.

Основные задачи кадрового консультанта:  [21 стр.423]

1. Индивидуальная, групповая диагностика организации.

2. Формирование групповых норм и организационной культуры.

3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

Содержание профессиональной компетентности кадрового консультанта:

1. Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием: технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия.

2. Социальная компетентность предполагает социальную зрелость личности, наличие у специалиста навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, способность конструктивно управлять межличностными и межгрупповыми конфликтами, способность воздействия на партнеров по общению.

3. Организационная компетентность включает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, обеспечить эффективную работу группы, передать группе инструменты, средства самоорганизации.

Кадровый консультант должен владеть:

психодиагностическим инструментарием;

методами организационной диагностики;

методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический тренинг);

методами анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры;

методами интервью, взаимооценки руководителей и коллег.

навыками командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.).

Эффективная организация работы кадрового консультанта обеспечивается внешними средствами, наиболее важные из них: компьютер, программы компьютерной профессиональной психодиагностики, базы данных, программы статистической обработки, электронная почта, копировальное устройство, органайзер-проектировщик. [23 стр.352]

Благоприятным условием труда консультанта является работа в группе единомышленников (творческий коллектив из 10-12 человек).

Требования к личным качествам кадрового консультанта:

1. Личная порядочность(высокие морально-этические качества, тактичность, добросовестность, преданность организации и деловая личностная ориентация).

2. Целеустремленность и продуктивность (настойчивость, рассудительность, уверенность в себе).

Данная профессия способствует развитию таких качеств личности как:креативность, психологическая проницательность, коммуникабельность, ответственность.

Привлекательность профессии кадрового консультанта состоит в том, что она:

-       современна,

-       перспективна,

-       связана с творчеством,

-       связана с большой ответственностью,

-       видны результаты работы,

-       работа с людьми.

Трудные стороны профессии:

1. Необходимость удерживать в памяти большой объем информации.

2. Необходимость гибко использовать разные аналитические схемы и стратегии общения с партнерами, заказчиками и клиентами.

Кадровый консультант может не только выполнить некоторые виды работ «в аутсерсинге» - таких работ, на которые у кадровой службы нет времени, профессиональных знаний и навыков либо компетентности. Он может, прежде всего, оценить, насколько эффективно вкладываются средства в персонал по всем статьям затрат: [24 стр.34-36]

1. Подбор и адаптация

Профессиональный кадровый консультант поможет компании сберечь деньги на постоянное восполнение текучки и сократить время вхождения новых сотрудников в коллектив и дела компании, что позволит сотрудникам быстрее и эффективнее начать выполнять свои задачи, а значит, быстрее приносить прибыль.

2. Компенсации и социальный пакет

Это один из самых интересных инструментов управления персоналом. В компенсационный и социальный пакет, кроме зарплаты и бонусов, входят все материальные компенсации – обеды, проездные, машины, оплата телефонов, отпусков, больничных, страховка и медицинские услуги, а также в определенной мере затраты компании на обучение сотрудника. И в этом случае кадровые консультанты могут быть очень полезны при оценке эффективности существующих систем, могут предложить разработку таких систем с нуля или же дать предложения по улучшению существующих. На примере этой статьи расходов можно увидеть инвестиционную составляющую расходов на консалтинг: вложив деньги 1 раз, легко посчитать внутреннюю рентабельность проекта, увидеть дисконтированность отдачи (потому что она будет работать в течение длительного времени) и долгосрочность вложений. Структурирование системы компенсаций внутри компании и взаимосвязь с системой мотивации позволит в несколько раз уменьшить эту статью расходов или сделать так, чтобы эти деньги работали с большей отдачей. Рядом с этим инструментом, практически нераздельно, стоит вопрос о мотивации сотрудников. Например, консультант проводит мотивационное исследование, выясняет, что необходимо для эффективной работы каждому конкретному сотруднику, а потом под этот профиль составляется мотивационная система. При правильном построении такая система может действительно стать инвестиционным проектом: во-первых, правильно замотивированный сотрудник лоялен компании – и поэтому работает с большей отдачей, в течение долгого срока, что позволяет не затрачивать дополнительные деньги на поиск подходящего сотрудника. Во-вторых, правильная мотивация может реально сэкономить средства. Например, если менеджеру Иванову не так нужно повышение зарплаты, как повышение статуса и расширение полномочий, компания экономит деньги на зарплату, присвоив необходимое сотруднику «звание» и расширив круг ответственности сотрудника. В-третьих, компания хорошо представляет себе, какое количество сотрудников будет работать в данной компании на протяжении определенного срока – и не встанет перед фактом, что, не удовлетворенный условиями оплаты, сотрудник уйдет. Появляется возможность планирования затрат и управления деньгами, вкладываемыми в персонал.

3. Обучение и развитие

В последние годы учить свой персонал стало уже правилом и хорошим тоном у многих российских организаций, однако у многих руководителей появляются опасения: «А если я их научу – а они уйдут?». На оба этих вопроса можно легко ответить. Обучение персонала – это также ваше вложение в свой бизнес, потому что обученный персонал будет быстрее и эффективнее решать поставленные задачи. Вопрос, а не уйдут ли сотрудники после обучения, очень непростой, и здесь тоже может быть очень ценной помощь профессионального консультанта: ведь то, как сотрудники воспримут обучение и как потом будут использовать его результаты, зависит от того, как обучение позиционируется в организации, как простроены контракты с сотрудниками на их обучение, как потом результаты обучения вписываются в систему работы компании. Если полученные сотрудниками на тренингах и семинарах знания, умения и навыки не находят своего применения в вашей организации – конечно, они уйдут. Но если сотрудники понимают, что организация о них заботится, что полученные знания помогают меньшими усилиями достигать больших результатов, если будет сделано все, чтобы они видели – организация ценит их рост и их усилия, эти вложения могут быть очень доходными.

4. Затраты по высвобождению персонала

Формируя с помощью консультантов или самостоятельно и планируя высвобождение персонала, руководство не встает перед фактом внезапного увольнения сотрудников, а может планировать это заранее, учитывая срок работы сотрудника в Компании, задачи, которые он решает и результаты, которые он должен достичь. Такую работу должен делать грамотный менеджер по персоналу, если не умеет правильно – Консультант. Количество таких менеджеров по персоналу невелико, что создает проблемы, и консультанты могут быть полезны и владельцу, и менеджеру по персоналу, который потом получает в руки работающий инструмент.

Когда же идет речь о сокращении бизнеса или продаже, работа консультанта необходима. Причем не только с точки зрения финансового сопровождения. Конечно, консультанты должны оценить, насколько эффективно работает то, что покупается, потому что при современном развитии технологий и менеджмента, как правило, новые владельцы покупают не столько здание и оборудование, а чаще всего - в первую очередь ключевые компетенции сотрудников. И эту оценку может провести только внешний человек. Но есть и еще один аспект: сотрудникам продаваемой компании необходима психологическая поддержка, что один менеджер по персоналу может сделать не всегда.

5. Корпоративные мероприятия

В последнее время повысилась культура менеджмента российских предпринимателей и они стали более отчетливо понимать, что расходы на корпоративные мероприятия также можно рассматривать как инвестиции: с их помощью можно решать бизнес-задачи: [24 стр.34-36]

-       повышения лояльности сотрудников компании (это плохо измеряется в деньгах, но хорошо отслеживается по обратной связи и является очень важным пластом работы с сотрудниками),

-       донесение до персонала новой стратегии и новых идей,

-       сплочение коллектива

-       позиционирование изменений внутри компании.

Казалось бы, как посчитать отдачу от корпоративного мероприятия – не в улыбках же? Нет, это довольно просто, если перед началом проведения мероприятия продуманы все цели и просчитано, какие именно бизнес-задачи им предполагается решить, ну и, конечно, если за дело возьмутся действительно профессиональные консультанты по корпоративной культуре, способные превратить «пьянку» в инструмент решения задач.

Конечно, все эти задачи можно решать, не обращаясь к помощи профессиональных консультантов – если у вас есть необходимые знания и умения, а главное – время, чтобы заниматься этим, а заниматься всеми этими направлениями надо постоянно. Но, к счастью, проходят те времена, когда руководитель должен был сам делать все в своей организации: большинство руководителей понимает, что каждый должен делать свое дело и заниматься тем, что приносит прибыль. Консультанты помогут вам сберечь ваше время, ваши деньги и в будущем – получить дополнительные проценты на вложенные деньги и усилия.[21 стр.512]
1.3 Профессиональная компетентность кадрового консультанта
Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Известно, что институционализация профессиональной деятельности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.

Под социальной институционализацией обычно понимают:

1) появление социальной функции и людей, которые ее способны выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной корпорации;

5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности высказываний, имеющих отношение к определенной тематической области;

2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем аксиоматизированного знания с формальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам: [24 стр.34-36]

-       узкий специалист-советник;

-       “свободный художник”, ориентированный на предпринимательские проекты;

-       транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.

Можно говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием — технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентности обусловлена, с одной стороны, “антропоцентрированностъю” фактической социальной психологии, а с другой — практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а “Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и “системой навыков социального взаимодействия”, приобретенными после.

Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существенную проектировочную составляющую, что предполагает умение “встроиться” в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, передать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждаемой темы: I) не вызывает сомнения, что успешность профессиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех указанных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, названный организационным.[18 стр.372]

Миссия консультанта состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее развитию.

где: i- порядковый номер признака (i = 1,2, …h) (для руководителей h = 5, для специалистов h = 6);

       j – уровень (степень) проявления признака (j = 1,2,3);

aij – количественная мера признака у работника;

xi – удельная значимость признаков в общей оценке (в долях единицы):

1 – средний уровень;

1,25 – выше среднего;

0,75 – ниже среднего.

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества начальника отдела управления персоналом:

П1 = 0,42 +0.21+0,12+0,12+0,10+0,17 = 1,14

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества старшего инспектора по кадрам:

П2 = 0,42+0,21+0,12+0,10+0,07+0,17 = 1,09

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества инспектора по кадрам:

П3 = 0,34+0,17+0,09+0,07+0,07+0,13 = 0,87

Для оценки уровня квалификации работников (К) принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

1 группа – имеющие среднее специальное образование (оценка 1);

2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование (оценка 2).

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ +СТ) / 3,

где: ОБ – оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ =0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 5 – Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 группа – среднее специальное образование	2 группа – высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,00	17-21	26-29

К1 = (2+0,75)/3 = 0.92

К2 = (1+0,75)/3 = 0,58

К3 = (1+0,75)/3 = 0,58

Для оценки уровня сложности выполняемые функции (С) по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ.

Таблица 6 – Средние коэффициенты сложности работ

Наименование должности	Коэффициент сложности
Начальник отдела	1,0
Главный специалист	0,89
Ведущий специалист	0,80
Специалист 1 категории	0,68
Специалист 2 категории	0,57

Оценка уровня сложности выполняемых функций специалистов отдела управления персоналом:

С1 = 0,89

С2 = 0,68

С3 = 0,57

Оценка результатов труда работников (Р) определяется по такой же схеме, как и (П).

Таблица 7 – Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Признак результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр3=гр2*0,75	гр4=гр2*1,0	гр5=гр2*1,25
Количество выполненных работ	0,300	0,225	0,300	0,375
Качество выполненных работ	0,400	0,300	0,400	0,500
Соблюдение срока выполненных работ	0,300	0,225	0,300	0,375

Р1 = 0,375 +0,400 + 0,375 = 1,150

Р2 = 0,375 +0,400 + 0,300 = 1,075

Р3 = 0,225 +0,400+0,300 = 0,925

Комплексная оценка начальника отдела управления персоналом

Д1 = 1,14*0,92 + 1,1150*0,89 = 1,0488 + 1,0235 = 2,07

Комплексная оценка старшего инспектора по кадрам

Д2 = 1,09*0,58 + 1,075*0,68 = 0,6322 + 0,731 = 1,4

Комплексная оценка инспектора по кадрам

Д3 = 0,87*0,58 + 0,925*0,57 = 0,5046 + 0,52725 = 1,03

Максимальной комплексной оценкой считается Д = 2,8.

Таким образом, по результатам проведенных расчетов видно:

-     компетентность работников службы управления персоналом не соответствует предъявленным требованиям;

-     требует улучшения структура необходимых знаний сотрудников отдела, их профессиональная подготовка
3.3 Кадровый менеджмент ГУСП совхоз "Рощинский"
Для характеристики кадрового менеджмента следует рассмотреть элементы кадровой работы подробнее. Ниже приведено описание некоторых элементов кадровой работы в ГУСП совхоз "Рощинский"

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики их работы. Работники отдела управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" получают такую информацию посредством анализа содержания работы. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. В отделе управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" такой анализ проводится с использованием метода прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов.

На основе анализа содержания работы работниками отдела управления персоналом составляется Должностная инструкция, в которой коротко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

После этого в отделе управления персоналом составляются требования к тому типу исполнителей, который необходим для выполнения работы. При этом составляется и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.

Следующий этап – поиск человека, который будет удовлетворять этим требованиям.

Имеются два возможных источника набора: внутренний – из работников предприятия и внешний – из людей, не связанных с предприятием.

В ГУСП совхоз "Рощинский" предпочитают внутренние резервы, размещая объявление о приеме на работу внутри предприятия. При этом сотрудники отдела управления персоналом заранее знают претендентов и их качества как работников, к тому же этот способ не требует значительных финансовых затрат.

Объявления в СМИ используются сотрудниками отдела управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" для поиска работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией; в частные агентства они обращаются для набора специалистов с высокой квалификацией и уровнем профессионализма.

Следующий этап – отбор будущих сотрудников предприятия.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором, необходимым для занятия вакантной должности. Сотрудники отдела управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" используют анализ анкетных данных как метод первичного отбора.

По окончании первичного отбора создается список кандидатов, наиболее соответствующих требованиям. С оставшимися кандидатами проводится отборочное собеседование. Это собеседование представляет собой обмен информацией между сотрудниками отдела управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" и кандидатом на занятие вакантной должности. В отделе управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" несколько сотрудников беседуют с одним кандидатом.

После собеседования сотрудники отдела управления персоналом выбирают одного из кандидатов и приглашают его на работу. В ГУСП совхоз "Рощинский" принято нанимать сотрудников с испытательным сроком, что оговаривается в трудовом договоре.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

-       структурное закрепление функции управления адаптацией;

-       технология процесса управления адаптацией;

-       информационное обеспечение этого процесса;

Информационное обеспечение процесса адаптации состоит в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отрицательными ее проявлениями.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации в ГУСП совхоз "Рощинский" проводится в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки имеет более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям предприятия. Она осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

В ГУСП совхоз "Рощинский" этим занимается начальник отдела управления персоналом. Он следит за тем, чтобы в каждом подразделении предприятия работало достаточное количество специалистов, обладающих достаточной квалификацией.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение усилий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Сейчас почти каждая российская компания действует в быстро меняющихся условиях, и ГУСП совхоз "Рощинский" не исключение. Меняются требования рынка ко многим аспектам производственной деятельности, в том числе к знаниям и умениям сотрудников предприятия. Для организации процесса обучения сотрудники отдела управления персоналом  используют так называемую модель обучения. Она представляет собой последовательные циклы, состоящие из проектных работ. Модель систематического обучения представлена в процессе организации обучения персонала в ГУСП совхоз "Рощинский" следующими этапами:

1. Определение потребностей в обучении. Оно предпринимается на различных уровнях. Потребности предприятия в целом анализируются специалистом отдела управления персоналом  в соответствии с общими производственными целями и политикой предприятия в планировании рабочей силы.

2. Распределение ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для организации обучения являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

3. Составление учебных планов и программ. Общие принципы проведения обучения возлагаются на линейных или функциональных менеджеров.

4. Методы обучения. Методы обучения делятся на:

-       методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

-       методы обучения вне рабочего места;

-       методы, подходящие для любого из вариантов;

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. В ГУСП совхоз "Рощинский" оно предусматривает приглашение внешнего преподавателя. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами работы: курсы, семинары и т.п. Эти методы могут дополнять друг друга.

5. Оценка результатов обучения. Предполагается, что сотрудник, прошедший обучение, должен на практике применить полученные им в ходе этого процесса знания, навыки и умения.

Для того чтобы иметь объективное представление о состоянии кадровой работы на предприятии был проведен опрос сотрудников с целью выяснить, какие кадровые мероприятия, проводимые на предприятии, они считают нужными и правильными, а какие им кажутся неверными и несвоевременными.

Для исследования состояния кадрового менеджмента в данной работе будет применяться специальная анкета, при помощи которой будут опрошены сотрудники ГУСП совхоз "Рощинский". Форма анкеты приводится в Приложении 2.

Всего было опрошено 60 человек. Обобщенная характеристика ответов сотрудников  представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Результаты опроса сотрудников ГУСП совхоз "Рощинский"

Вопрос	Самый популярный ответ
1. Какие мероприятия по сплочению коллектива проводятся на вашем предприятии?	Коллективное празднование Нового года
2. Как вы охарактеризуете организационную культуру предприятия?	Ориентирует персонал на максимизацию прибыли
3. Какие меры по предотвращению конфликтов используются в организации?	Никакие
4. Какие методы урегулирования конфликтов используются в организации?	Разбор и анализ конфликтной ситуации с участием инициаторов конфликта
5. Существуют ли на предприятии специально разработанные программы адаптации?	Нет, не существуют
6. Практикуется ли на предприятии индивидуальный подход к сотруднику при разработке систем мотивации, и обучения?	Не практикуется вообще
7. Охарактеризуйте принятую на предприятии систему стимулирования труда?	Премии случайного характера
8. Как вы охарактеризуете методику высвобождения персонала на предприятии?	Никакой методики нет
9. Считаете ли вы проводимые мероприятия по сплочению коллектива достаточными?	Нет
10. Информирует ли руководство предприятия сотрудников о проведении изменений?	Да, если это касается изменения оплаты труда

Более подробная характеристика содержания кадрового менеджмента данного предприятия представлена ниже.

При анализе ответов сотрудников на вопросы анкеты мы исходим из того, что наиболее популярный ответ отражает наиболее характерную сторону того или иного аспекта кадрового менеджмента.

При ответе на первый вопрос анкеты 72% сотрудников, принимавших участие в опросе, ответили, что самым популярным мероприятием по сплочению коллектива в ГУСП совхоз "Рощинский" является коллективное празднование Нового года и ряда других праздников. Это, на наш взгляд, свидетельствует об отсутствии на предприятии практики целенаправленного проведения мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Отвечая на второй вопрос 58% сотрудников ГУСП совхоз "Рощинский" отметил, что организационная культура предприятия ориентирует персонал а максимизацию прибыли. Примечательно, что на втором по популярности месте (22%) стоит ответ, что организационной культуры как таковой вообще нет, т.е. она ничем не выражена. Это позволяет определить еще одну проблемную область кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский".

70% опрошенных сотрудников предприятия ответили, что в ГУСП совхоз "Рощинский" не используются никакие меры по предотвращению конфликтов. В ГУСП совхоз "Рощинский" не практикуется организация тренингов для персонала и руководителей по предотвращению и разрешению конфликтов. Этот участок кадровой работы также нуждается в совершенствовании.

Отвечая на четвертый вопрос 54% опрошенных сотрудников отметили, что методом урегулирования конфликтных ситуаций является разбор и анализ конфликта с участием его инициаторов, без привлечения руководства, коллег, службы управления персоналом или стороннего «третейского судьи». Это, по нашему мнению, также свидетельствует об отсутствии какой-либо методики по целенаправленному снижению числа конфликтов и их правильному разрешению.

Ответ на пятый вопрос показал, что большинство сотрудников (74%) полагают, что на предприятии не существует специально разработанных программ адаптации. Это свидетельствует о том, что сотрудники отдела кадров и линейные руководители не стараются максимально сократить процесс адаптации новых сотрудников. Это направление также нуждается в усовершенствовании и требует доработки.

Шестой вопрос анкеты призван выявить, используется ли на предприятии индивидуальный подход при разработке программ адаптации, мотивации, планирования карьеры и профессионального обучения. 78% опрошенных сотрудников отметили отсутствие индивидуального подхода при разработке такого рода программ.

Седьмой вопрос анкеты характеризует принятую на предприятии систему стимулирования труда персонала. 68% опрошенных отметили, что она носит случайный характер, в основном выражаясь в выплате премий, не привязанных к какому-либо случаю.

76% опрошенных сотрудников отмечают отсутствие целенаправленной политики по высвобождению персонала, которая в настоящее время в ГУСП совхоз "Рощинский" ограничивается иногда беседой кадровиков или непосредственного руководителя с увольняющимся работником.

62% опрошенных сотрудников полагает, что мероприятий по сплочению коллектива, которые в настоящее время проводятся на предприятии являются недостаточными.

Наконец, ответ на последний вопрос оценивает информационную политику, проводимую предприятием. 62% опрошенных сотрудников отметили, что руководство информирует персонал только в том случае, если проводимые мероприятия касаются изменения оплаты труда или изменения должностных обязанностей – 30%.

Таким образом, детальный анализ содержания кадрового менеджмента показал, что большинство его элементов на предприятии характеризуются как недоработанные и несовершенные, по которым необходима дальнейшая работа. В третьем разделе данной главы будет рассмотрена перспектива привлечения кадровых консультантов для разрешения некоторых проблем, которые в настоящее время являются характерными для кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский".
Заключение

В последнее время не только топ-менеджеры компаний, но и владельцы стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу.

Профессиональные консультанты действительно могут помочь решать множество бизнес – задач, помочь в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректировке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. Причем в одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который осуществляется принципиально только под задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях будет достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Современный кадровый консультант владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), а также основами технологии командного менеджмента.

В течение ближайших 3-5 лет ожидается усиление внимания в сфере менеджмента к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, а также к освоению внутреннего PR (паблик рилейшнз).

Кадровый консультант должен владеть: психодиагностическим инструментарием; методами организационной диагностики; методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психологический тренинг); методами анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры; методами интервью, взаимооценки руководителей и коллег; навыками командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.).

Эффективная организация работы кадрового консультанта обеспечивается внешними средствами, наиболее важные из них: компьютер, программы компьютерной профессиональной психодиагностики, базы данных, программы статистической обработки, электронная почта, копировальное устройство, органайзер-проектировщик.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:

-       узкий специалист-советник;

-       “свободный художник”, ориентированный на предпринимательские проекты;

-       транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.

В данной работе проблемы и перспективы привлечения кадровых консультантов к деятельности по управлению персоналом исследовалась на примере ГУСП совхоз "Рощинский". ГУСП совхоз "Рощинский" занимается производством колбас, колбасных изделий и мясных деликатесов. 

Кадровой работой в ГУСП совхоз "Рощинский" занимается отдел управления персоналом. В отделе управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" работает три человека. Возглавляет его начальник отдела управления персоналом. Он осуществляет общую координацию деятельности отдела, а также отвечает за наем и увольнение работников, осуществляет управление трудовой дисциплиной, занимается расстановкой и рациональным использованием персонала, а также занимается социальным партнерством на предприятии. В его подчинении находятся два инспектора по кадрам, один из которых отвечает за стимулирование труда и разработку программ трудовой адаптации, деловую оценку и планирование карьеры персонала, второй сотрудник занимается кадровым делопроизводством и разработкой приказов по личному составу.

В третьем разделе данной работы была проведена оценка работников отдела управления персоналом ГУСП совхоз "Рощинский" для того, чтобы определить их компетенцию. По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что:

-     компетентность работников службы управления персоналом не соответствует предъявленным требованиям;

-     требует улучшения структура необходимых знаний сотрудников отдела, их профессиональная подготовка.

Для того, чтобы более полно проанализировать кадровый менеджмент в ГУСП совхоз "Рощинский", в работе применялся опрос персонала предприятия с целью выяснить, какие кадровые мероприятия, проводимые на предприятии, они считают нужными и правильными, а какие им кажутся неверными и несвоевременными. Для исследования кадрового менеджмента в данной работе была использована специальная анкета, при помощи которой были опрошены сотрудники. Всего было опрошено 60 человек.

Проведенная оценка деятельности кадровой службы и содержания кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский" позволила определить, что некоторая часть элементом кадрового менеджмента нуждается в доработке. Проведенный анализ компетенции сотрудников отдела управления персоналом данного предприятия позволил сделать вывод о том, что в качестве причин несовершенства кадрового менеджмента предприятия могут выступать недостаточная компетенция сотрудников отдела кадров, а также отсутствие практики использования различных методик для различных элементов кадровой работы.

Одним из перспективных направлений решения таких проблем может стать привлечение кадрового консультанта, который смог бы квалифицированно помочь сотрудникам отдела управления персоналом в разрешении существующих проблем кадрового менеджмента.

Для ГУСП совхоз "Рощинский" более приемлемым вариантом будет являться привлечение внешнего консультанта для решения кадровых проблем. Представляется возможным для предприятия заключение договора с консалтинговой фирмой, которая, используя наработанные технологии, оказала бы помощь сотрудникам отдела управления персоналом в решение существующих проблем кадрового менеджмента.

Сотрудники отдела кадров могут либо самостоятельно провести анализ кадрового менеджмента на предприятии и определить те элементы, по которым необходима консультация специалистов, или же предоставить консультантам самим изучать содержание кадрового менеджмента ГУСП совхоз "Рощинский". В любом случае, даже если первый раз анализ поручат проводить консалтинговой фирме, сотрудникам отдела управления персоналом все равно необходимо иметь навыки проведения такого анализа самостоятельно.

Мы предлагаем использовать специальную схему проведения анализа кадрового менеджмента, при помощи которой сотрудники отдела кадров смогут проводить диагностику кадровой работы для определения тех элементов, по которым им требуется консультация стороннего специалиста.

По результатам проведенной оценки кадрового менеджмента можно определить следующие области, по совершенствованию которых целесообразным является привлечение кадровых консультантов:

- подбор персонала на работу;

- использование индивидуального подхода при разработке программ адаптации, мотивации, карьерного роста и обучения сотрудников;

- высвобождение персонала;

- формирование организационной культуры;

- корпоративные мероприятия.
Список литературы
1.      Блинов А., Василевская О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГеЛАН, 2007

2.   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮРИСТЪ, 1998.

3.   Григорьева Ю. Команда, которая всегда с тобой // Управление персоналом. – 2005.

4.   Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: Центр, 2005

5.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002

6.      Егоршин А.П. Управление персоналом. М. 2002

7.      Журавлев П.В., Карташов С.А. Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2004

8.      Загидулин В. Нормативно-правовой минимум // Служба кадров. – 2003.

9.      Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Издательство Северо-запад, 2005

10. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1995

11. Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пособие. М.: Педагогическое общество России, 2000.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум. – М.: ИНФРА-М, 2008

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия; Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 1999

14. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001

15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – Минск: Амалфея, 2000.

16. Основы управления персоналом / Под. ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2007

17. Санкина Л. Функции кадровой службы и их нормативно-правовое закрепление // Служба кадров. - 2007

18. Страдубинский Э.С. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

19. Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала// Справочник по управлению персоналом. – 2003.

20. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2005

22. Файбушевич С.Н. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. – СПб: Изд-во Санкт-петербургского университета экономики и финансов, 2000

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2003

24. Ярных В. Расходы на консалтинг как инвестиции в компанию // Управление персоналом / 2004
Приложение 2

Анкета для опроса сотрудников ГУСП совхоз "Рощинский"

1. Какие мероприятия по сплочению коллектива проводятся на вашем предприятии?

- различные спортивные мероприятия;

- подготовка проектов совместными усилиями нескольких подразделений;

- коллективное празднование Нового года;

- никаких;

- другое (указать)______________________________________________

2. Как вы охарактеризуете организационную культуру предприятия?

- неформальная;

- формальные отношения между персоналом;

- основана на дисциплине и подчинении;

- основана на взаимопомощи сотрудников друг другу;

- ориентирует персонал на максимизацию прибыли;

- ориентирована на социальные аспекты работы сотрудников;

3. Какие меры по предотвращению конфликтов используются в организации?

- подбор персонала с учетом особенностей руководителя и коллектива;

- установление неформальных отношений между сотрудниками;

- организация тренингов для руководителей по предотвращению конфликтов;

- организация тренингов для персонала для предотвращения конфликтов;

- никакие.

4. Какие методы урегулирования конфликтов используются в организации?

- разбор и анализ конфликтной ситуации с участием инициаторов конфликта;

- привлечение к разрешению конфликта коллег и руководителя;

- участие специалистов отдела управления персоналом в разрешении конфликтной ситуации;

- приглашение «третейского судьи» для разрешения конфликта;

- никакие.

5. Существуют ли на предприятии специально разработанные программы адаптации?

- только для административно-управленческого персонала;

- только для производственных работников;

- да, существуют;

- нет, не существует.

6. Практикуется ли на предприятии индивидуальный подход к сотруднику при разработке систем мотивации, адаптации, планирования карьеры и обучения?

- при разработке систем мотивации;

- при разработке систем адаптации;

- при планировании карьеры;

- при планировании программы обучения;

- не практикуется вообще.

7. Охарактеризуйте принятую на предприятии систему стимулирования труда?

- премии случайного характера;

- надбавки за сверхурочную работу;

- широкий спектр социальных льгот и компенсаций;

- премии за превышение в работе запланированных показателей;

- такая система отсутствует.

8. Как вы охарактеризуете методику высвобождения персонала на предприятии?

- с увольняющимся сотрудником проводит беседу отдел кадров;

- с увольняющимся сотрудником проводит беседу непосредственный руководитель;

- отдел кадров составляет специальную программу для последующего трудоустройства работника;

- никакой методики нет.

9. Считаете ли вы проводимые мероприятия по сплочению коллектива достаточными?

- да;

- нет.

10. Информирует ли руководство предприятия сотрудников о проведения различного рода изменений и внедрении инноваций?

- да, если это касается изменения оплаты труда;

- да, сели это касается изменения должностных обязанностей;

- да, всегда;

- нет, не информирует.
Приложение 3




Рисунок 1 – Схема анализа системы кадрового менеджмента