Реферат Анализ макроокружения на примере конкретной организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по здравоохранению и социальному развитию
Северный государственный медицинский университет
Институт менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: Анализ макроокружения на примере конкретной организации
Выполнил:
Голубев Владимир Сергеевич
Шифр: МОС – 050300
Специальность: 080507
«Менеджмент организации»
курс 3
форма обучения: очная
Научный руководитель:
Малинина Екатерина Сергеевна
Архангельск
2010
Содержание
Введение……………………………………………………………………3
1. Анализ глобального макроокружения отрасли(PEST-анализ)……………………………………………………………………5
2. Анализ доминирующих характеристик отрасли …...…………………8
3. Анализ движущих сил отрасли ………………………………………...11
4. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера…………....14
5. Построение карты стратегических групп……………………………....18
6. Анализ стратегии конкурентов………………………………………….21
7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли…..23
8. SWOT-анализ кафе «Коферум»…………………………………………25
Заключение……………………………………………………....................29
Список использованной литературы……………………………………..30
Введение
Влияние внешней среды на организацию еще пятьдесят лет назад практически не учитывалось и основным объектом рассмотрения в теории управления были внутренние факторы: технология и задачи управления, структура компании, обеспечивающая достижение целей организации, управление персоналам и т.п. исследователи уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Надо сказать, в некотором смысле это было правильно, поскольку внимание концентрировалось на внутренних вопросах и именно они были относительно важнее для выживания и эффективности компании. Однако сегодня это считается крупным недостатком, ведь современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям внешнего окружения и соответственным образом осуществлять внутри себя изменения.
Итак, представление о значении внешней среды и необходимости учитывать внешние по отношению к организации силы появились в управленческой мысли в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, опутанных связями с внешним миром. Таким образом, подход, учитывающий влияние как внутренней, так и внешней среды является наиболее подходящим для оценки деятельности и успешности той или иной организации.
Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить еще большее внимание на внешнюю среду, чем когда-либо. В современном обществе внешнее окружение организации становится источником все больших проблем, в условиях нестабильности и в экономической, и политической, и социальной среде. По сути дела, руководителям организаций приходится каждый день сталкиваться с тем или иным влиянием происходящих событий, что вынуждает их сосредоточить свое внимание на стремительно изменяющейся среде и ее воздействии на внутреннюю структуру компании.
Даже если бы изменения и не были столь значительными, руководители все равно учитывали бы значение внешнего окружения, поскольку любая компания является более или менее открытой структурой в том плане, что она зависит от внешнего мира в вопросах поставки сырья, энергии, кадров и, что самое важное, своих клиентов потребителей. Именно поэтому, менеджер каждой компании должен уметь четко определять основные внешние факторы, наиболее сильно влияющие на деятельность его организации, и использовать свои знания для анализа этих факторов с точки зрения того, насколько сильно они могут повлиять на организацию. Более того, он должен уметь быстро реагировать на появление любых проблем, связанных с внешним окружением, предлагать конкретные пути их решения.
Таким образом, целью данной работы является отражение влияния внешней среды на организацию, способов анализа внешней среды на примере кафе «Коферум»
Итак, данная работа включает в себя три части: введение, основную часть и заключение.
1.Анализ глобального макроокружения отрасли (PEST - анализ)
Отрасль: общественное питание.
Таблица 1 – Политические факторы глобального макроокружения
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Политические | |
| 1. | Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. | угроза |
| 2. | Изменения, связанные с переменами во власти | возможность |
Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями.
Таблица 2 – Экономические факторы глобального макроокружения.
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Экономические. | |
| 1. | Уровень инфляции В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия | угроза |
| 2. | Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль | угроза |
| 3. | Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет. | возможность |
Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2010 года на 9.9% выше I полугодия 2009 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 13 процентов.
Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.
Таблица 3 – Технологические факторы глобального макроокружения
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Технологические. | |
| 1. | Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия | возможность |
"Коферум" имеет хорошее техническое оснащение: быстрые и качественные кофе-машины, компьютер для расчётов оснащен лучшими программами для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа "План-Меню". В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.
Таблица 4 - Социальные факторы глобального макроокружения.
| Ранг | Факторы | Возможность; угроза |
| | Социальные. | |
| 1. | Миграция населения: | угроза |
| 2. | Демография: В Архангельской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. | угроза |
| 3. | Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители) Трудоспособное население составляет 64,3% от общего числа, моложе трудоспособного 16,5%, старше трудоспособного 19,2 | возможность |
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности кафе "Коферум"
Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше чем возможностей.
2. Анализ доминирующих характеристик отрасли
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития кафе "Коферум".
Отрасль: общественное питание.
"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:
1) Размер отрасли. По данным на сентябрь 2010 года в Архангельске действуют 98 кафе(баров) и около 65 столовых и закусочных. Размер отрасли достаточно большой.
2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли достаточно высокие и составляют около 5% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то, на мой взгляд, в Архангельске данная отрасль находится всё ещё в стадии роста. С каждым годом увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, бары, закусочные, рестораны. Что касается именно кафе, к которым и относится "Коферум", то их около 10 в городе и почти все эти заведения открылись не более двух-трех лет назад.
4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от зала, то клиенты будут недовольны заведением)
В целом технологический проект должен включать план цехов, план расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции, электроснабжения, водоснабжения и канализации, спецификации технологического оборудования, требования по отделочным материалам, пояснительную записку по технологии приготовления блюд и обработки продуктов.
В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут потребоваться проект перепланировки или реконструкции, проект вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения или изменение проекта электроснабжения, проект слаботочных систем или изменение проекта слаботочных систем и др. Также важной составляющей является и дизайн-проект заведения.
Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает барьеры входа.
5) Рентабельность отрасли. В целом рассматривая бизнес по созданию кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.
Следовательно при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.
6) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Архангельске находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высоким первоначальным капиталом, трудностями в оформлении необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на торговлю алкоголем (Федеральный закон РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности", N 128-ФЗ от 08.08. 2001).
7) Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.
8) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно отрасль циклична.
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.
| Фактор | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость отрасли | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Темпы роста | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 3. Первоначальный капитал | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 5. Барьеры входа | 0,30 | 4 | 1,2 |
| 6. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 7. Цикличность | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Итого | 1,00 | | 4,7 |
Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера
3. Анализ движущих сил отрасли
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:
Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 5% в год.
Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.
Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.
Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.
Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в газетах и журналах города.
Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.
Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.
Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кофейнях, кафе, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
Влияние факторов на отрасль (таблица 6).
Таблица 6 - Влияние факторов на отрасль.
| Движущие силы | Степень важности для отрасли | Степень влияния на организацию | Положительная \ отрицательная направленность влияния | Степень важности |
| 1. Изменения темпов роста отрасли. | 3 | 3 | + | +9 |
| 2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта | 2 | 1 | + | +2 |
| 3. Инновации в продуктах. | 2 | 2 | + | +4 |
| 4. Технологические инновации | 4 | 5 | + | +20 |
| 5. Маркетинговые инновации. | 2 | 4 | + | +8 |
| 6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли. | 2 | 2 | + | +4 |
| 7. Распространение технологических ноу-хау | 4 | 5 | + | +20 |
| 8. Изменения в стоимости и эффективности | 4 | 4 | - | -16 |
| 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных | 1 | 1 | + | +1 |
| 10. Влияние законодательных изменений | 3 | 3 | -9 | |
| 11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни | 2 | 3 | + | +6 |
| 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе | 3 | 3 | + | +9 |
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.
Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
− Изменения в стоимости и эффективности
− Влияние законодательных изменений
− Положительную направленность имеют:
− Изменения темпов роста отрасли
− Технологические инновации
− Распространение технологических ноу-хау
− Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.
4. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера
Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе) в отрасли.
Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рисунок 2 – Модель пяти сил М. Портера
Соперничество между функционирующими организациями.
Количество и размер компаний в отрасли.
Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на Архангельском рынке предоставления услуг общественного питания.
В качестве основных конкурентов рассмотрим:
− Кафе "Полина"
− Кафе "Пресиж"
− Кафе «Большой куш»
Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя
Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом
Темпы роста отрасли невысокие и составляют 5% в год
Угроза появления на рынке новых организаций
Барьеры входа Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.
Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.
Угроза со стороны товара - заменителя.
Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.
Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаром-заменителем, поскольку он более дешевый по сравнению с кофе, следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане.
Конкурентная сила поставщиков:
Количество и размер поставщиков.
− ООО "Инвина" – крупный поставщик
− ООО "Архторгсервис" – крупный поставщик
− ООО "Интератлантик" – средний поставщик
− ИП Арндт Э.О. – мелкий поставщик
− ИП Быков А.Г. – средний поставщик
Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.
Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.
Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.
Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна
Сила влияния потребителей.
Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным, также молодеж отдыхающая там.
Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.
Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя есть, однако "Коферум" занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя.
Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая, хоть в районе расположения есть заведение подобного уровня, но концентрация магазинов и бизнес-центров в этом районе очень высока, а так же почти все заведения подобного уровня не работают в ночные часы.
Таблица 7 – Балльные оценки по конкурентным силам.
| Фактор | Балл |
| 1. Соперничество между функционирующими организациями | 4 |
| 1.1 Количество и размер компаний в отрасли | 3 |
| 1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли. | 3 |
| 1.3 Барьеры входа. | 5 |
| 1.4 Темпы роста отрасли | 5 |
| 2. Угроза появления на рынке новых организаций | 2 |
| 2.1 Барьеры входа | 1 |
| 2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний | 3 |
| 3. Угроза со стороны товара - заменителя | 4 |
| 4. Конкурентная сила поставщиков | 2,6 |
| 4.1 Количество и размер поставщиков. | 1 |
| 4.2 Вертикальная интеграция. | 1 |
| 4.3 Дифференциация товара поставщика. | 3 |
| 4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика. | 4 |
| 4.5 Важность организации производителя для поставщика. | 4 |
| 5. Сила влияния потребителей. | 2 |
| 5.1. Количество и размер. | 2 |
| 5.2. Вертикальная интеграция. | 2 |
| 5.3. Дифференцированность товара. | 2 |
| 5.4. Наличие товара-заменителя. | 3 |
| 5.5. Важность производителя для потребителя. | 1 |
| Итого | 2,72 |
Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
5. Построение карты стратегических групп
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение кафе "Коферум" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (таблица 8).
Таблица 8 – Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп.
| Характеристика / заведение | Коферум А | Полина В | Престиж С | Большой куш D |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Выше средн 2,0 | Высокая 4,0 | Низкая 5,0 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть рядом 5,0 | Есть 5,0 | Есть рядом 5,0 | Есть 5,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Узкий 2,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Высокая 5,0 | Средняя 3,5 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Высокий 5,0 | Средний 4,5 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Средний 3,5 | Высокий 5,0 | Средний 3,0 | Низкий 2,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рисунок 3 Карта стратегических групп
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Коферум" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.
Рисунок 4 Карта стратегических групп
Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Коферум" и "Полина" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кофейня "Полина".
Рисунок 5 Карта стратегических групп
По данным показателям "Коферум" главным конкурентом является "Полина". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Полина" за своё время пребывания в отрасли успела зарекомендовать себя как престижное заведние. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Коферум" регулярно участвуют в различных конкурсах и занимают призовые места.
Вывод: основным конкурентом является кофейня "Полина"
6. Анализ стратегии конкурентов
Так как кафе располагается недалеко от центра города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение «Коферума» довольно выгодно, т.к. по близости находиться очень много магазинов и бизнес-центров. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Престиж", "Полина", "Большой куш".
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.
"Полина"
- Стратегические намерения: лидировать на рынке.
- Масштаб конкуренции: местный.
- Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.
- Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
- Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
- Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки
- Слабые стороны: высокий средний счёт
Кафе "Большой куш"
- Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
- Масштаб конкуренции: местный
- Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
- Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
- Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
- Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи ночного клуба и университета
- Слабые стороны: мало места для парковки
Кафе " Престиж "
- Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
- Масштаб конкуренции: местный
- Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
- Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
- Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
- Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение – рядом набережная.
- Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:
"Полина" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев ближайших городов, приглашают фотографов, что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
"Престиж" использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кафе "Большой куш" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
7. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Заключение о комплексной привлекательности отрасли:
- Основные экономические характеристики отрасли.
- Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста – 5% в год, высокий первоначальный капитал.
- Движущие силы отрасли.
Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:
1. Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
2. Изменения технологий
3. Выход крупных фирм
4. Изменение государственной политики и регулирования
Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Также необходимо заметить, что "введение новых товаров" и "Распространение технических ноу-хау" имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.
Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию (2,6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
Карты стратегических групп.
Построение карт стратегических групп показало, что основным конкурентов является кафе "Полина".
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.
Таблица 9 Оценка комплексной привлекательности отрасли.
| Факторы | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость и темпы роста рынка | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Потребность в первоначальном капитале | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 3. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 4. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 5. Конкурентная ситуация | 0,30 | 6 | 4, 20 |
| 6. Сезонные и циклические колебания | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования | 0,10 | 5 | 0,50 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1,00 | | 7,9 |
Вывод: из таблицы 9 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.
8. SWOT-анализ кафе «Коферум»
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
SWOT-анализ "Звездного неба" (таблица 10)
Таблица 10 SWOT-анализа
| Сильные стороны (S): | Слабые стороны (W): |
| Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт. | Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации |
| Возможности (О): | Угрозы (Т): |
| Макроокружение | |
| Политические: Изменения, связанные с переменами во власти Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в городе растет Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 64,3% от общего числа, моложе трудоспособного 15,5%, старше трудоспособного -19,2%. | Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. В январе индекс потребительских цен составил 2,3% против 1,7% в январе прошлого года. Таким образом, в годовом выражении инфляция выросла до 12,6% по сравнению с 11,9% на конец 2009 года Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Демография: В Архангельской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. |
| Ближайшее окружение. | |
| Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. | Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. |
Матрица угроз (таблица 11).
Таблица 11 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" | |
| Высокая | | Изменения в законодательстве | | |
| Средняя | Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования | Рост цен: | | Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. |
| Низкая | | | | Существует угроза со стороны товара-заменителя |
Матрица возможностей (таблица12)
Таблица 12 Матрица возможностей
| Вероятность реализации возможностей | Влияние возможностей | ||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Высокая | Высокие барьеры входа. | Изменения, связанные с переменами во власти. | |
| Средняя | Повышение уровня жизни населения | Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения | Влияние потребителей и поставщиков низкое. |
| Низкая | Антиинфляционная политика. | | Программа долгосрочного социально-экономического развития России |
Вывод из SWOT-анализа "Формат-кафе":
Наиболее опасные угрозы для компании:
− Рост уровня инфляции.
− Повышение ставки рефинансирования
− Рост цен
Возможности среды:
− Повышение уровня жизни населения
− Антиинфляционная политика.
− Повышение числа трудоспособного населения
Наиболее сильные стороны организации:
− Предоставление возможности обучения и развития персоналу
− Высокий уровень обслуживания.
− Организация рентабельна.
− Поддержание корпоративного духа компании.
− Выгодное расположение заведения.
− Возможен безналичный расчёт.
Наиболее слабые стороны:
− Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.
− Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
− Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
− Значительная нагрузка на одного специалиста
− Нестабильные объемы реализации
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности "Коферума", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.
Заключение
Итак в ходе анализа внешней среды кафе «Коферум» мы выяснили, что политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями.
Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности кафе "Коферум"
Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз больше чем возможностей.
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая составляет 4.7, что весьма привлекательно для данной отралси
Анализ движущих сил показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
− Изменения в стоимости и эффективности
− Влияние законодательных изменений
Положительную направленность имеют:
− Изменения темпов роста отрасли
− Технологические инновации
− Распространение технологических ноу-хау
− Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
Построение карт стратегических групп показало, что основным конкурентов является кафе "Полина".
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Наиболее опасные угрозы для компании:
− Рост уровня инфляции.
− Повышение ставки рефинансирования
− Рост цен
Возможности среды:
− Повышение уровня жизни населения
− Антиинфляционная политика.
− Повышение числа трудоспособного населения
Наиболее сильные стороны организации:
− Предоставление возможности обучения и развития персоналу
− Высокий уровень обслуживания.
− Организация рентабельна.
− Поддержание корпоративного духа компании.
− Выгодное расположение заведения.
− Возможен безналичный расчёт.
Наиболее слабые стороны:
− Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.
− Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
− Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
− Значительная нагрузка на одного специалиста
− Нестабильные объемы реализации
Список литературы
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 1998. - 235 с.
3. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2006. - № 2. - 37 с.
4. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Альпина Бизнес Букс, 2007. - 398 с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. - 120 с.
6. Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.
