Реферат Анализ состояния системы управления персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
Экономический колледж
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: «Анализ состояния системы управления персоналом»
Студент Аглямов Л.И.
Группа Т-304
Руководитель Круглова Л.В.
Оценка__________________
Подпись руководителя_____
Набережные Челны
2006 год
Содержание
Введение…………...………………………………………………………………3
1. Анализ состояния системы управления персоналом
1.1 Планирование персонала……………………………………………………..5
1.2 Маркетинг персонала…..……………………………………………………10
1.3 Стимулирование труда………………...…………………………………….11
1.4 Развитие персонала……………………………………………………….....14
1.5 Отечественный и зарубежный опыт………………………………………..16
2. Анализ состояния системы управления персоналом на предприятии
ООО «РПФ «Сетера-дизайн»
2.1 Краткая характеристика предприятия…………………………………...…22
2.2 Анализ проблемы……………………………………………………………24
2.3 Рекомендации………………………………………………………………..25
Заключение………………………………………………………………………26
Список использованной литературы…………………………………………...28
Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.
Успех работы фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Целью данной курсовой работы является изучение и анализ состояния системы управления персоналом, выявление проблемм. Для достижения данной цели было необходимо исследование следующего:
- Системы управления персоналом в организации, т.е.:
а) планирование и маркетинг персонала;
б) оформление и учет персонала;
в) стимулирование труда;
г) развитие персонала;
д) условия труда;
е) регулирование трудовых отношений;
- Формирования системы управления персоналом;
- Отечественного и зарубежного опыта и другого.
Я считаю, что главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом организации.
1. Анализ состояния системы управления персоналом
1.1.1 Планирование персонала
Планирование трудовых ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов персонала.
Процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя 3 этапа:
1. Оценка наличных ресурсов;
2. Оценка будущих ресурсов;
3. Разработка программы по развитию персонала.
Чтобы нанять совершенных работников руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, каковы личные и общественные характеристики этих работ.
Планирование персонала – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала, потребность в персонале. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале - основа планирования человеческих ресурсов.
Таблица 1. Методы комплексной системы отбора персонала
| КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ | МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА | ||||
| Стандарт-ная форма «Сведений о кандидате» | Интервью | Тестирова-ние | Проверка рекоменда-ций | Медицинс-кое обследова-ние | |
| Интеллект | v | v | v | v | |
| Образование | v | v | | v | |
| Профессиональ-ный опыт | v | v | | v | |
| Состояние здоровья | | v | v | v | v |
| Личностные характеристики | | v | v | v | |
| Мотивация, отношение к работе | | v | v | v | |
| Коммуникатив-ные качества | | v | v | v | |
1.1.2 Основные виды кадрового планирования.
С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.
Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:
- планирование потребностей в персонале,
- привлечения (набора) персонала,
- использование и сокращения персонала,
- обучения персонала,
- сохранения кадрового состава,
- расходов на содержание персонала,
- производительности.
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.
1.1.2.1 Планирование потребностей в персонале
Включает:
- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- Оценку будущих потребностей;
- Разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
1.1.2.2 Планирование использования кадров
Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и другое.
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.
1.1.2.3 Планирование обучения персонала
Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать:
- требуемое количество учеников;
- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
- новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
1.1.2.4 Планирование сокращения или высвобождения персонала
Оно призвано показать:
· кого следует сократить, где и когда;
· шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
· политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
· программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию
- по инициативе работодателя или администрации
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и так далее), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров, стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
1.1.2.5 Временные рамки кадрового планирования.
Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.
Организационные планы часто классифицируются следующим образом:
1) краткосрочные (0-2 года)
2) среднесрочные (2-5 лет)
3) долгосрочные (более 5 лет)
В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов.
1.1.2.6 Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования.
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.
Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала"
и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.
" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется
тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".
1.2
Маркетинг персонала
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.
Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
|
|
|
| ||||||||
Рисунок 1. Основные этапы маркетинговой деятельности в области
персонала
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач туристкой организации.
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
- разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;
- расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
- выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
1.3
Стимулирование труда
В условиях рыночной экономики отношения между наемным работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.
Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.
Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования наемных работников.
С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования наемных работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных работников корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.
В то же время в условиях изменения форм собственности необходим комплексный подход к оценке влияния стимулирования на эффективность труда наемных работников и отношения между предпринимателем и наемными работниками.
В западной экономической литературе содержатся сведения по современным формам стимулирования наемных работников, но они разрозненны, отражают специфику отдельных стран и не применимы в чистом виде по отношению к российской экономике.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в
производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста
производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы
заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и
защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
Каждый работник компании – личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.
Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и так далее. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.
Хорошо подобранный трудовой коллектив организации должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.
Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.
Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и так далее. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы, всем и в равной мере.
Каждому крупному предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.
Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
1.4
Развитие персонала
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.
Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
1.5
Отечественный и зарубежный опыт
Реформа системы оплаты труда предоставляет самостоятельность предприятиям при выборе принципов вознаграждения работников, стимулирующих их к высокой производительности и эффективности труда. В конструировании отечественных систем заработной платы целесообразно использовать опыт зарубежных предпринимателей, широко использующих следующие системы, оплаты труда:
1) гарантирующая минимальную заработную плату (тарифную ставку) даже при недостижении работником установленного уровня производительности труда;
2) изменяющая зарплату в пределах от минимальной до максимальной в пропорциях, зависящих от достигнутого уровня производительности труда;
3) системы участия работников в прибылях и создании рабочей собственности.
Среди систем первого типа наиболее распространены системы Хелси, Рована, Барта и Бедо. В системе Хелси на выполнение определенной работы устанавливается норма времени. При выполнении работы за меньшее количество времени работник получает из расчета фактически затраченного времени и процент от величины сэкономленного времени. При этом заработная плата изменяется линейно: прирост производительности труда на один процент сопровождается приростом заработной платы на 0,3 % или 0,5 % в зависимости от принятой фирмой схемы. В системе Рована вознаграждение представляет долю повременной ставки рабочего, соответствующей доле сэкономленного времени в норме времени. Например, почасовая ставка рабочего составляет 0,96 денежных единиц. Если он выполнил десятичасовую норму за семь часов, вознаграждение составит 30 %. Заработок рабочего складывается из платы за затраченное время работы (6,72 ден. ед.) и вознаграждения (2,02 ден. ед.), всего 8,74 ден. ед. Повременная ставка гарантируется, если рабочему не удается достичь требуемой производительности.
Система Барта с варьируемым распределением предполагает исчисление зарплаты исходя из произведения нормо-часов на количество часов, реально затраченных на выполнение работы. Причем из этого произведения извлекается корень квадратный, а результат умножается на почасовую ставку зарплаты. Например, при почасовой ставке 0,96 ден. ед. зарплата рабочего, выполнившего работу за семь часов вместо десяти по норме, составит 8,03 ден. ед. (10.7.0,96).
Система Бедо устанавливает норму времени на выполнение работы, исходя из изучения времени и движений. Восьмичасовой рабочий день считается состоящим из 480 точек. Для выполнения каждого задания определяется стандартное количество точек. Рабочий, помимо часовой ставки или прямой повременной заработной платы, получает вознаграждение, которое исчисляется как произведение величины, равной 75 % от числа точек, выполненных рабочим сверх положенных 60 за час. Например, стандартное число точек для завершения работы—600. Рабочий набирает их за семь часов.
Вознаграждение составит 75 % от (180-0,96) : на 60, т. е. 2,26 ден. ед. Общие выплаты составят 8,88 ден. ед. (с повременной зарплатой 6,72 ден. ед.). При недостижении установленной производительности расчет ведется по его временной ставке.
Среди второго типа систем наиболее известны система Тейлора, Меррика, Гантта. Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой устанавливает низкую сдельную ставку для работы с производительностью выше установленной, но доплачивается 50 % вознаграждения от повременной ставки при достижении установленного уровня производительности труда. Система Меррика модифицирует систему Тейлора применением не двух, а трех ставок, с выделением ставок для новичков и работающих со средней производительностью. Когда рабочим достигается производительность 83 % от установленной, ему выплачивается прямая сдельная ставка и вознаграждение в 10 % от повременной ставки. При достижении установленной производительности труда начисляется еще 10 % вознаграждения, при превышении зарплата исчисляется из повышенных сдельных ставок.
Система заданий Гантта гарантирует повременную ставку при работе с производительностью ниже установленной, вознаграждение 20 % от повременной зарплаты при достижении установленного (достаточно высокого) уровня производительности труда и расчет зарплаты по высоким сдельным ставкам при превышении установленного уровня производительности труда.
В последние годы зарубежные фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия работников в прибылях и создания рабочей собственности. Опыт свидетельствует, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10— 15 %. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам работы фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности, включения мощных резервов мотивации собственника.
Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.
Участие рабочих в прибылях в разных странах регламентируется государственным законодательством. В США и Англии традиционно сложилась не регламентированная форма участия в прибылях, которая характеризует слабое государственное вмешательство в дела фирмы. В скандинавских странах, Франции и Германии существует государственная регламентация финансового участия трудящихся.
Особенностью этой системы оплаты труда в США является множественность планов участия, в стране действует несколько тысяч планов. В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов еще в 70-х годах были приняты регламентации ЕRISА, которые рекомендовали некоторые формы планов, ввели налоговые льготы, установили нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трестов. Несмотря на эти регламентирующие рамки предприятия сохранили свободу проведения своих планов. Многочисленные английские эксперименты в отличие от американских характеризуются простотой, что облегчает доступ к ним рабочих всех уровней. К тому же, если в США необходимый для участия стаж определен в 1 год, в Англии—5 лет (хотя законом 1980 г. предусмотрена возможность участия для лиц, занятых неполное рабочее время). В обеих странах рабочие накопления формируют специальные фонды трудящихся. В США управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. В Англии трестами руководят смешанные советы, представляющие рабочих и администрацию.
В США активы рабочих трестов включают годовые отчисления с прибыли и заработной платы (2—-10%). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25—100 % рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из прибыли, выделенной на участие, которые составляют до 15 % годовой заработной платы участников. В Англии существует более гибкая система создания рабочих фондов, предполагающая вариантные схемы передачи акций и капитала рабочим. Как правило, размер и способы отчислений определяются произвольно: одни компании делают отчисления с учетом размера дивидендов, другие—на основе добавленной стоимости, третьи—применяя коэффициент производительности. В США участие в прибылях имеет срочный и отсроченные планы. По первым платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов главным образом перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды.
Рабочие фонды американских и английских предприятий пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит со скидкой с биржевого курса (10%—в США, до 37%—в Англии). В Англии по истечении довольно короткого срока блокирования акции облагаются налогом по прогрессивному курсу в зависимости от времени их хранения: по истечении 5 лет налог составляет 100 %, 7 лет—25 %. Все средства американских и английских компаний, выделенные на участие, не облагаются налогом. В США помимо этого предприниматели пользуются правом на дешевый кредит и льготные инвестиции.
Отличительной чертой систем финансового участия трудящихся ФРГ, Франции и скандинавских стран является сильное влияние профсоюзов, выразившееся в договорных формах участия и широком представительстве персонала в органах управления рабочими фондами. В этих странах системе соучастия предшествовала серия законодательных актов, которыми были отклонены обязательные формы участия и выработаны меры поощрения добровольных режимов. Дания явилась первой скандинавской страной, воспользовавшейся юридическими рамками, благоприятствовавшими расширению принципа добровольности. В результате, к началу 80-х годов во всех названных странах получили распространение следующие формы участия в собственности: в ФРГ—«образования собственности у рабочих» путем отчислений заработной платы, рабочее накопление н акционерство персонала: во Франции—участие в прибылях через формирование «специального резерва участия» с реализованной прибыли предприятия и социальное акционерство; в Швеции—формирование рабочих фондов инвестирования через отчисления с заработной платы; в Нидерландах—участие в прибылях, премиальное накопление и рабочее накопление (как в промышленности, так и в секторе государственных учреждений); в Дании—участие в прибылях и социальное акционерство.
Во всех рассматриваемых странах получили распространение планы рабочего накопления, предусматривающие начисление на счета рабочего определенного максимума средств, помещенных в акции компании или в различные процентные бумаги. В Швеции, например, существует три формы рабочего накопления: первая ограничивает число акций своей компании (10—25%); вторая включает акции только своей компании; третья состоит из денежных начислений персоналу для индивидуальной закупки акций. Рабочее накопление и акционерство пополняются при деятельном участии компании и даже государства. В ФРГ и Нидерландах рабочий имеет право на государственное субсидирование своих вкладов через премиальные выплаты. В ФРГ они составляют от 30 до 40 % годового вклада (в зависимости от числа иждивенцев). Ссуду рабочим могут выплачивать и сами предприятия, а также местные и федеральные органы власти. В Нидерландах в рамках системы премиального накопления выплата премий приурочена к отчислениям в рабочие фонды. Практикуются также взносы предпринимателей и начисление дополнительной заработной платы. Последняя начисляется на счета рабочих в виде акций. облигаций или сертификатов участия, но не выше 20 % общих фондов вложения. Во Франции нет режима государственного субсидирования участия, зато счета социального акционерства могут пополняться добровольными взносами предпринимателей (до 1/2 среднемесячного заработка рабочего). В рассматриваемых странах законодательно закреплены налоговые льготы для режимов участия. Во-первых, вклады рабочих в фонды частично (в Швеции) или полностью (В ФРГ, Франции, Нидерландах) освобождаются от налогов на период блокирования. В Нидерландах по истечении срока блокирования оставление вклада на счету предприятия поощряется премией (размером в 50 % вклада по истечении обычного срока, 100%—по истечении 7 лет и 200% по истечении 10 лет).
Покупка акций в рамках социального акционерства также поощряется льготами. Покупная цена акции, как правило, колеблется между номинальной стоимостью и биржевой ценой акции, причем для фирмы предусмотрена отмена налога на разницу между продажной и биржевой ценой акции. Во Франции законом 1980 г. предлагается бесплатное распространение акций среди рабочих | на сумму, равную среднемесячной зарплате рабочего. Сумма распространенных акций в этом случае на 65 % финансируется государством с условием 3-летнего блокирования продажи. Предоставление акций персоналу на таких выгодных для фирмы условиях осуществляли в начале 80-х годов почти все акционерные компании Франции.
Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и отраслям. В ФРГ, например, в большинстве случаев процент социального капитала и суммы вкладов более высоки в мелких и средних компаниях, чем в крупных (10—20% против 5%). Такая же тенденция наблюдается и в США, когда крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности рабочих (от 2 % до 10 %), а средние и мелкие—от 20 до 35 %. Вероятно небольшие размеры фирмы более подходящи для внедрения планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т. д.
Несколько замечаний о коллективных формах соучастия в собственности. Пока таких примеров мало. Имеется несколько случаев образования кооперативов на основе акционерного капитала в США. в Англии предусмотрено коллективное представительство в рабочем тресте—«Common Owner Ship». Наиболее известным коллективным бенефициаром треста является английская фирма «Джон Льюис», где весь капитал держит трест, состоящий из вкладов 25 тыс. рабочих фирмы. Прибыль после самофинансирования в индивидуальном порядке распределяется среди персонала. В начале 80-х гг. в Швеции мелкие и средние компании преобразовались в рабочие кооперативы. Чаще всего, как в США, так и в Швеции, персонал перекупал акции предприятий, находящихся в трудном положении и подлежащих закрытию с целью сохранения занятости. Однако опыт в этой области остается ограниченным и слабо распространенным. Тем не менее любой случай образования коллективной собственности заслуживает тщательного изучения с анализом причин как удач, так и недостатков. Итак, мировую практику установления системы соучастия в собственности можно объединить по главным обобщающим признакам:
финансовое участие трудящихся касается незначительной части годовой прибыли или капитала предприятия (3—15 %);
если участие реализуется через отчисления с заработной платы (рабочее накопление, акционерство), то помимо дополнительных выплат предприятия существуют государственные субсидии трудящимся, стимулирующие их вклады;
годовые взносы трудящихся колеблются в пределах 6_15% годовой заработной платы;
создаваемые рабочие фонды пользуются благоприятным налоговым режимом или полностью освобождаются от налогов.
В российской переходной экономике только начинаются процессы формирования систем оплаты труда и внедрения мотивационных принципов ее организации. К сожалению, во многих отраслях экономики все еще используются тарифные сетки и тарифные ставки оплаты труда периода планово-распределительной системы. Нуждается в реформировании оплаты труда инженеров и служащих, а также работников бюджетной сферы экономики.
- Анализ состояния системы управления персоналом на предприятии ООО «РПФ «Сетера-дизайн»
2.1 Краткая характеристика предприятия
Рекламно-производственная фирма «Сетера-дизайн» является обществом с ограниченной ответственностью. РПФ «Сетера-дизайн» существует на данном рынке уже 7 лет, а именно с 20 февраля 1999 года. Данное предприятие находится в 423812, РФ, РТ, г. Набережные Челны, пр. Московский, д.91 (7/11).
Постоянными партнерами ООО «РПФ «Сетера-дизайн» являются: ООО "Волготехпромснаб", ООО "Комбат", ООО "Счастливые времена", ООО "Раритек", ЗАО "Челны-холод", магазин "Центр-обои", ОАО "КАМАЗ-Дизель", ООО "Автоцентр КАМАЗ", ООО "Татфондбанк", ООО ТД "Алмаз-холдинг", "Дворец спорта", ОАО "ЗЯБ".
«Сетера-дизайн» является рекламным агентством полного цикла. Это означает, что они предоставляют весь комплекс услуг, интересных их заказчикам. Они обладают всеми необходимыми для этого возможностями. Кроме того, рекламное агентство полного цикла всегда имеет разветвленную сеть проверенных подрядчиков. Поэтому сотрудничество с такой фирмой, как эта, — всегда долговременное и успешное!
Структура предприятия представлена в следующем виде:
Рисунок 2. Структура ООО «Сетера-дизайн».
2.2 Анализ проблемы
В ООО «РПФ «Сетера-дизайн» большинство работников не работают более 6 месяцев. Поэтому рекламно-производственная фирма всегда нуждается в кадрах.
На предприятие часто обращаются люди, с вопросами о наличии вакантной должности. Обычно они звонят по телефону, оставляют о себе информацию, а именно: фамилию, имя, отчество; свои координаты, телефон; образование; опыт работы.
Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. К подвергающимся оценке качествам относятся: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности, знание передовых методов руководства, стаж работы, умение вести переговоры, организаторские способности. Оценка деловых качеств, и конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. Первым этапом является отборочная беседа. Данный этап позволяет выяснить образование претендента, оценку его личностных качеств, после этого заявитель направляется на следующую ступень отбора которой является анкетирование. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявлений и анкету. Анкета помогает выяснить соответствие образования соискателя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности, готовность к принятию дополнительных нагрузок и так далее. Принятие на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Устроившись на работу, «новый» сотрудник проходит стажировку, которая длится в течение недели (стажировку оплачивает сам стажер). После стажировки он самостоятельно должен найти себе клиентов и заключить договор на оказание рекламных услуг.
Заработная плата составляет 5-10% от заключенных договоров.
Анализ предприятия выявил следующие проблемы:
В ООО «РПФ «Сетера-дизайн» большинство работников не работают более 6 месяцев, так как большинства из них не устраивает заработная плата. Стажировка длится неделю и за этот период «новый сотрудник» не успевает ничего осваивать, после чего у этого сотрудника оказывается низкая производительность труда. Только что устроивший на работу сотрудник должен самостоятельно искать клиентов и заключать с ними договора. Так как заработная плата сдельная, то руководитель считает, что никакого стимулирования труда не должно быть.
2.3 Рекомендации
Руководителю следовало бы начислять заработную плату исходя не только из заключенных договоров, а еще сделать небольшой оклад, так как работники в течении месяца делают сотни звонков, пусть даже от них нет прибыли, но они своими звонками делали небольшую рекламу, информировали других о товарах и услугах рекламно-производственной фирмы. Нужно сделать стажировку более длительной, так как «новые» сотрудники не успевают научится всему и бесплатной, то есть за счет фирмы.
По поводу стимулирования труда: я предлагаю повесить фотографию лучшего сотрудника месяца в рамке на стену, с надписью «Лучший сотрудник месяца». Это было бы хоть каким-то стимулированием.
Заключение
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Практическую значимость работы может составить внедрение в организации следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
В ООО «РПФ «Сетера-дизайн» есть определенные проблемы по системе управления персоналом. Мною были предложены рекомендации по усовершенствованию процессов стимулирования труда, развития персонала, с целью снижения затрат на привлечение кадров , повышение его качества.
Следование этим советам позволит предприятию снизить материальные затраты на поиск и отбор, уменьшить текучесть кадров, минимизировать ущерб предприятия, получаемый от отсутствия квалифицированных работников, от адаптации кадров и ознакомления их с деятельностью предприятия. Улучшение кадрового вопроса предприятия приведет к улучшению его работы.
Список использованной литературы
1. Интернет сайт: http://www.setera.ru
2. «Курс общей экономической теории», Добрынин А. И., Тарасевич Л.С.,1996.
3. «Управление персоналом развивающейся организации». – М.: ИПК ГС, Базаров Т.Ю., 1996.
4. «Управление персоналом», Жданова Т.С., 2005.
