Реферат Реинжиниринг как механизм обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
Учреждение образования
«ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ»
ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Реинжиниринг как механизм обеспечения устойчивости и конкурентоспособности предприятия
Пояснительная записка
к курсовой работе
по дисциплине
«Менеджмент»
Выполнил студент гр. ЭС861 Е.М.Чубарова
Руководитель А.В.Табаньков
Минск 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….……………………………3
1 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА……………………………………………………………4
1.1 Цели, задачи, общая схема и содержание работ…………………………………………4
1.2 Основные этапы процесса реинжиниринга……………………………………………..11
1.3 Общие рекомендации по организации реинжиниринга………………………………..16
1.4 Подходы, методы и инструменты реижиниринга……………………..………………..19
1.5 Разработка образца будущей организации бизнеса………….………………………...25
1.6 Структуризация целей и задач, работ, ресурсов, затрат………………………………..29
2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕГО БИЗНЕСА……………....……………………...………33
2.1 Определение системы показателей оптимизации конкретных элементов и процессов………………………………………………………………………………………………….33
2.2 Анализ затрат и результатов……………………………………………………………..40
3 ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ О ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕСА…………………..42
3.1 Определение ключевых элементов бизнес процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия…………………………………………...42
заключение……………………………………………………………………………….47
ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………………………………...48
ВВЕДЕНИЕ
Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности банка. В свете сложившейся нестабильной экономической ситуации в мире управление не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Поэтому реинжиниринг стал за последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге.
Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Цель курсовой работы является на основании литературных источников изучить цели, задачи, методы и инструменты реинжинирига, проанализировать бизнес-процессы предприятия и определить ключевые элементы бизнес-процессов, требующих оптимизации.
Задачи исследования:
1) раскрыть основные теоретические аспекты реинжиниринга;
2) определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;
3) всесторонне исследовать использование огромного потенциала РБП, определить научные подходы к выбору наиболее эффективных форм, методов и инструментов управления деятельностью предприятия в современных условиях на базе обширного опыта зарубежных стран и имеющейся практики отечественных организаций;
4) разработать механизм реинжиниринга бизнес-процессов, обосновать предложения по радикальной перестройке существующих бизнес-процессов ОАО «Паритетбанк» ;
5) предложить пути повышения эффективности бизнес-процессов.
Источниками информации для написания курсовой работы стали: годовые отчеты акционерам ОАО «Паритетбанк» за 2008-2009 гг., научные публикации по тематике исследования, информация из периодических изданий экономического профиля.
1 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
1.1 Цели, задачи, общая схема и содержание работ
Острая конкуренция между организациями заставляет искать оптимальные стратегии развития на рынке и совершенствовать технологии управления бизнесом. Решающим фактором в конкурентной среде предприятий является успешное освоение технологий бизнес-инжиниринга, которые могут приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.
Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.
Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу Точно в срок ( JIT – just in time ), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [2] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».
Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
1. Фундаментальный.
На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
· почему компания делает то, что она делает?
· почему компания делает это таким способом?
· какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
2. Радикальный.
Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
3. Резкий (скачкообразный).
Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга.
Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими "скачками" применяются методы постепенного улучшения для "настройки" усовершенствованных процессов.
Различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов показано в таблице.
Таблица 1 - Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов
| ПАРАМЕТРЫ | МЕТОДЫ | |
| Усовершенствование | Реинжиниринг | |
| Уровень изменений | Наращиваемый | Радикальный |
| Начальная точка | Существующий процесс | «Чистая доска» |
| Частота изменений | Непрерывно / единовременно | Единовременно |
| Требуемое время | Короткое | Длительное |
| Направление | Снизу-вверх | Сверху-вниз |
| Охват | Узкий, на уровне функций | Широкий, межфункциональный |
| Риск | Умеренный | Высокий |
| Основное средство | Статистическое управление | Информационные технологии |
| Тип изменения | Культурный | Культурный / структурный |
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.
2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения, и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.
4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.
В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами [1].
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
– Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. При реинжиниринге необходимо, что бы в процессе участвовало как можно меньше людей. Выполнение процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно на порядок. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок;
– Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). При реинжиниринге исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству;
– Логика реализации бизнес-процессов. При реинжиниринге необходимо, что бы линейное выполнение работ заменялось работами, осуществляемыми параллельно, что экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках;
– Вариативность бизнес-процессов. Формируются различные варианты процессов выполнения для разных условий. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации;
– Рационализация управленческого воздействия. Необходимо уменьшать число проверок и добиваться снижения степени управленческого воздействия. Задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно;
– Минимизация согласований. При реинжиниринге предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов;
– Уполномоченный менеджер. При реинжиниринге этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс;
– Централизация информационной поддержки. Необходимо совершенствовать информационную поддержку процессов. Современные ИТ дают возможность децентрализовать управление, сохраняя возможность пользования централизованными данными
Сущность и особенность РБП заключается, во-первых, в применении новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в использовании продуманной технологии (рисунок 1).
Принципы реинжиниринга - новые правила ведения бизнеса. Эти принципы включают в себя эвристические правила реконструкции бизнеса, направленные в первую очередь на упрощение организационных отношений и потоков информации, а также на предоставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних "управленцев". Применение данных правил предполагает не "улучшение" существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т.д.), а коренную реконструкцию процессов. Происходит замена существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие.
Такой подход, который можно назвать проектированием "с чистого листа" позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии РБП от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы - TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing и др.
К принципам реинжиниринга относятся и новые правила построения организационных структур для реконструируемых компаний с тем, чтобы организуемые структуры отвечали новым правилам ведения бизнеса.
В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: "обратного" и "прямого" инжиниринга компании.
Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации "как есть". Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления "как нужно". После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо". Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:
1. Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании "как есть" на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга.
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.
Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.
При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:
– Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.
– Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.
– Строится оптимальная модель выполнения процесса.
– Определяются критерии качества, предъявляемые к конечным и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.
– Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.
– Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.
– Проводится тренинг сотрудников.
Реинжиниринг предприятия - это моделирование организационного бизнеса для получения максимальной прибыли путем повышения качества услуг, мотивации персонала, снижения затрат путем агрессивного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей.
Концепция реинжиниринга предприятий требует пересмотра каждого из традиционных принципов рыночной деятельности, придания организационной культуре новых очертаний.
1.2 Основные этапы процесса реинжиниринга
Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рисунке 2.
Основные этапы реинжиниринга:
1. Визуализация - разработка образа будущей компании.
2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.
3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.
4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.
На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели.
Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.
На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.
Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.
После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.
Директива проведения реинжиниринга | ||
| | ||
| Этап 1 Визуализация | Разработка образа будущей компании Спецификация целей компании | |
| | ||
| Этап 2 Обратный инжиниринг | Создание модели существующего предприятия Идентификация процессов на предприятии Документирование потоков работ Определение стоимости существующих процессов | |
| | ||
| Этап 3 Прямой инжиниринг | Этап 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов | Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ |
| Этап 3.2 Разработка новой организационной структуры | Проектирование работ, системы мотивации Организация командной работы Управление качеством и т.д. | |
| Этап 3.3 Разработка информационной системы | Приобретение ЭВМ, Разработка программного обеспечения | |
| | ||
| Этап 4 Внедрение | Подготовка персонала Интеграция и тестирование Внедрение перепроектированных процессов | |
| | ||
| Новая омпания | ||
Рисунок 2 - Последовательность проведения реинжиниринга
Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.
На стадии визуализации бизнес-процессов выполняются следующие работы:
1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.
3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).
4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
10. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы РБП выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.
На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.
На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектированиенового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов.
Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:
– идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться и
– реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.
Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.
После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.
В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется:
1. разработка должностных инструкций;
2. обучение персонала;
3. подготовка рабочей документации.
В части создания новой информационной системы осуществляется:
1. разработка и наполнение базы данных;
2. установка системы телекоммуникации;
3. программирование, настройка и отладка программных модулей.
Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих системах в специальном репозитории автоматизированно поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы.
Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.
На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.
После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.
Технологией РБП кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.
1.3 Общие рекомендации по организации реинжиниринга
Существует множество факторов, определяющих инициирование внедрения РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием.
Хотя во многих случаях второй фактор — наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.
Однако, если конкурент внедряет РБП и объявил о больших выгодах, тогда легче убедить людей в компании, что это необходимо. Нельзя не отметить, что анализ изменений процессов в целом по компании показывает, что наиболее успешными являются те, которые начинаются в критической ситуации.
Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.
1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.
2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.
3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:
1. мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;
4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
5. технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
1.4 Подходы, методы и инструменты реижиниринга
Использование инструментальных средств во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. В конечном счете, любой проект по реинжинирингу может быть реализован и без использования поддерживающих инструментариев. Однако применение средств поддержки в процессе разработки может существенно сократить сроки разработки, уменьшить трудозатраты, повысить качество разработки, уменьшить количество ошибок.
Инструментальные компьютерные средства предоставляют следующие возможности, повышающие эффективность реинжиниринга:
– Систематизация информации о проекте и его компонентах, что облегчает внесение дополнений и изменений, позволяет отслеживать процесс принятия решений, упрощает верификацию проекта и сопутствующей ему документации;
– Визуальное моделирование, заменяющее разработчику бумагу и карандаш на компьютер и позволяющее формировать графический проект в интерактивном режиме с использованием визуальных средств (диаграмм, блок-схем, графов), дополненный различного рода описаниями (спецификациями, словарями);
– Анализ построенных моделей, включая возможность просчитать стоимостные и временные характеристики различных процессов, проверить гипотезы «что, если …», проверить возможные последствия различных ситуаций и т.д.;
– Поддержка коллективной работы – возможность параллельной разработки отдельных компонент проекта различными группами разработчиков с возможностью интеграции результатов в один общий проект;
– Использование типовых решений – использование ранее накопленного опыта при принятии решений, а также использование готовых типовых компонент;
– Автоматическое создание компонент системы – например, автоматическая кодогенерация (создание компьютерных программ, баз данных на основе введенных моделей и диаграмм), формирование различного рода отчетов, документации по заданному шаблону и т.д.
Большинство современных консалтинговых фирм при проведении реинжиниринга используют CASE-средства. Первоначально термин CASE расшифровывался как Computer Aided Software Engineering - компьютерная поддержка проектирования программного обеспечения, т.к. CASE-средства представляли собой инструментальные системы для автоматизации разработки компьютерных программ. Поскольку составной частью разработки программных систем является создание моделей автоматизируемой предметной области, то все больше CASE-средств стало ориентироваться на моделирование и проектирование сложных систем широкого назначения. Постепенно понятие CASE приобрело новый смысл, и все чаще стало расшифровываться как - Computer Aided System Engineering - компьютерная поддержка проектирования систем [2].
Современный рынок CASE-средств насчитывает сотни систем, различающихся по следующим параметрам:
1. Функциональные возможности. Большинство средств ориентировано на достаточно узкий диапазон функций: либо это средства для построения функциональных моделей, либо - для проектирования баз данных, либо – для управления проектом и т.д. Однако в последнее время идет активное развитие интегрированных многофункциональных средств. Такие средства поддерживают широкий спектр функций, начиная от построения и анализа моделей бизнеса и заканчивая автоматическим или автоматизированным программированием. При реализации больших проектов по реинжинирингу рекомендуется использовать именно эти средства. Однако, как правило, эти средства достаточно дороги, сложны для использования, требуют длительного обучения работе с ними.
2. Методология. В современных CASE-пакетах используются практически все известные методологии проектирования. По некоторым оценкам примерно четверть известных CASE-средств поддерживает лишь одну методологию, столько же поддерживает 2-3 методологии. Имеются пакеты, поддерживающие 7 и более методологий. Существуют средства, не поддерживающие ни одной методологии проектирования (средства управления проектом, средства планирования) и средства, независимые от методологий, т.е. обладающие исключительными возможностями по адаптации к любым методам. Для проектов по реинжинирингу рекомендуется использовать CASE-средства, поддерживающие объектно-ориентированны методы проектирования, т.к. объектно-ориентированный подход в настоящее время признан базовой методологией РБП [3].
В любом случае выбор методики проектирования и выбор инструментального поддерживающего средства должны производиться одновременно на подготовительном этапе реинжиниринга.
3. Ориентация на пользователя. Большинство CASE-средств ориентировано на программистов и не предполагают непосредственное участие менеджеров в разработке моделей. Однако опыт ренинжиниринга показывает, что опосредованное участие менеджеров (специалистов в области реконструируемого бизнеса) в компьютерном моделировании зачастую приводит к неадекватности моделей и к непоправимым ошибкам в проведении РБП. Ориентация на пользователей, не являющихся специалистами в области ИТ, предъявляет высокие требования к интерфейсу CASE-средства в части простоты использования. Интерфейс должен быть «прозрачным», легко осваиваемым для того, чтобы менеджеры могли самостоятельно, без помощи программистов воплощать свои идеи в виде работающих моделей бизнеса.
4. Технические характеристики. Немаловажное значение для распространения CASE-средств имеют вычислительные платформы, на которых они реализуются. Сегодня это, как правило: тип ЭВМ – IBM-совместимые, операционные системы – Unix и Windows NT/95. Немаловажную роль играют возможности многопользовательского доступа к инструментарию.
Все используемые в РБП инструментальные средства можно разделить на следующие группы (рисунок 3):
1. Средства управления проектом.
Используются на подготовительном этапе РБП для планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.
Основныефункции:
– формирование календарных графиков работ, построение диаграммы Ганта и сетевых графиков. При этом можно задавать различные связи между работами: выполнение работы может допускаться по завершении другой работы, при наступлении определенного момента времени и доступности ресурса и т.д.;
– управление ресурсами, включающее возможность задавать распределение ресурсов между работами во времени, строить диаграммы ресурсов, проводить анализ их загруженности, автоматически перераспределять ресурсы;
– управление затратами, позволяющие рассчитывать финансовые показатели проекта, например, составление бюджета проекта, учитывающего затраты труда, расход материалов и накладные расходы.
Средства управления проектом: CA-SuperProject (Computer Associates International), Microsoft Project (Microsoft), Time Line (Symantec).
2. Средства создания диаграмм.
Это средства, используемые на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории используются при разработке информационной системы нового бизнеса.
Основные функции:
– формирование функциональной модели бизнеса или информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод SADT (технология IDEF0), позволяющий описать бизнес-процесс или процесс в ИС в виде иерархии функций, связанных между собой входящими/исходящими потоками (материальными, финансовыми, информационными), управляющими воздействиями, исполнителями;
– формирование информационной модели бизнес-процессов, в том числе выделение объектов бизнеса, описание их поведения и связей друг с другом. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты (сущности), их свойства (атрибуты), отношения с другими объектами (связи);
– анализ эффективности организации бизнеса, включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и распределения ресурсов. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ) – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах.
Большинство CASE-средств поддерживает лишь одну из выше перечисленных функций.
К средствам создания диаграмм относятся: Design/IDEF (Meta Software), BPWin (Logic Works), EasyABC (ABC Technologies), Staffware (Staffware plc)
3. Средства имитационного моделирования/анимации.
Средства этой категории используются на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.
Основныефункции:
– построение потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры бизнеса и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. При описании потоков учитываются различные показатели (например, частота появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.д.);
– «проигрывание» моделей в сжатом времени или пошаговом режиме, изменение характеристик потоков и распределения ресурсов по принципу «что - если». При этом используются анимационные эффекты для демонстрации работы модели.
Наиболее распространенный метод имитационного моделирования - CPN (Color Petri Nets – раскрашенные сети Петри) – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры, ServiceModel (ProModel), ReThink (Gensym), ModSym (CASI).
4. Средства создания информационных систем
Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.
Основныефункции:
– формирование функциональной структуры (архитектуры) информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной функции - DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных) - методология структурно-функционального анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных;
– структурирование (моделирование) данных, в том числе: создание концептуальной модели структуры базы данных, автоматическая генерация физической модели БД и др. Наибольшее распространение получили: метод построения ER (Entity-Relationship)-диаграмм Чена и методология Уорнера-Орра DSSD (Data Structured Systems Development);
– быстрая разработка приложений (визуальное программирование). Средства, обеспечивающие данную функцию называются RAD-средствами (Rapid Application Development). Они представляют собой визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.
5. Интегрированные многофункциональные средства.
Это средства, автоматизирующие все основные этапы РБП, начиная от планирования работ по проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового бизнеса.
Основныефункции:
– спецификация бизнес-процессов, построение и анализ функциональной, структурной моделей бизнеса (поддержка методологии IDEF, потоки работ в сочетании с объектной ориентацией и т.д.);
– возможности имитационного моделирования;
– включение средств разработки приложений или стыковка с RAD-средствами.
Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах. К ним относятся G2 (Gensym), SPARKS (Coopers & Lybrand).
На рисунке 4 представлено, какие группы инструментальных средств поддержки используются на том или ином этапе технологии BPR.
1.5 Разработка образца будущей организации бизнеса
Целью разработки образца будущей компании является сформулировать его образ в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующего или нового бизнеса.
Основное содержание этапа разработки образца будущего бизнеса (рисунок :5):
– Анализ положения дел: выявление требований и ожиданий клиентов компании; сравнение компании с другими предприятиями из ее окружения и оценка уровня компании; понимание существующего бизнеса;
–
Рисунок 5 – Разработка образца будущего бизнеса
Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей и новой компании. В команду по разработке образа будущего должны быть включены сотрудники компании различных специальностей, а также консультант по реинжинирингу. Наиболее важно присутствие в команде представителей основных клиентов компании. Удобно построить работу команды, как серию рабочих совещаний с последующей работой отдельных специалистов или маленьких групп.
1. Требования клиентов.
Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиентов компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Анализ лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, спонтанных интервью или систематических исследований. Рекомендуется применять для выявления нужд и желаний потребителей методы маркетинговых исследований. Выявление потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и услуг позволяют выявить процессы, нуждающиеся в наиболее срочном улучшении.
2. Оценка уровня.
Оценка уровня может рассматриваться как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение компании с лучшими фирмами-конкурентами. Следует сосредоточить свое внимание на компаниях, которые работают в той же отрасли, и на компаниях в других отраслях, использующих подобные процессы. Для сравнения выбираются компании, отвечающие следующим требованиям:
– являются признанными лидерами в своей области;
– имеют хорошую репутацию;
– полностью удовлетворяют нужды пользователей;
– производят товары хорошего качества.
3. Понимание существующего бизнеса.
Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-реинжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то ее следует создать. На этапе визуализации создается обобщенная модель бизнеса, при этом:
- идентифицируются основные бизнес-процессы,
- выделяются и описываются приоритетные процессы,
- определяются измеримые свойства процессов (метрики).
В дальнейшем, на этапе обратного инжиниринга будет построена более подробная модель существующего бизнеса. Как правило, выполняется одна или несколько итераций между этапами визуализации и обратного инжиниринга. Сначала на этапе визуализации создается обобщенная модель существующего бизнеса и формируется первая версия спецификации целей. Затем на этапе обратного инжиниринга создается подробная модель, описывающая состояние бизнес-процессов в деталях, и на ее основе уточняются первоначальные цели и т.д.
Таким образом, визуализация новой компании и обратный инжиниринг - это параллельные работы: работа по визуализации начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу.
Работа по пониманию существующего бизнеса начинается с идентификации, т.е. вычленения основных бизнес-процессов. Нужно помнить, что процессы моделируют завершенные потоки событий и должны иметь измеримую ценность для клиента (покупателя). Как правило, процессы пересекают границы существующих организационных подразделений, пронизывают их. Может оказаться, что определенные процессы не связаны с внешним по отношению к компании клиентом (субъектом). Это внутренние процессы, поддерживающие инфраструктуру бизнеса. Субъектами для таких процессов могут выступать остальные части компании, взаимодействующие с этим процессом.
При создании модели существующего бизнеса целесообразно сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах. Можно предложить следующие критерии выбора процессов для реинжиниринга:
· процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов, улучшение которых позволит полнее удовлетворить ожидания клиентов (выявляются на основе анализа требований клиентов);
· процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах (выявляются при оценке уровня);
· процессы, реинжиниринг которых может дать скорейшие позитивные результаты (выявляются по грубым оценкам экспертов-специалистов компании).
Выявленные наиболее подходящие для реинжиниринга процессы следует распределить в порядке важности. В дальнейшем моделирование бизнес-процессов должно происходить в соответствии с присвоенными им рангами: сначала моделируются наиболее важные процессы, затем менее важные и т.д..
Для выделенных приоритетных процессов следует составить описание. Причем на этапе визуализации составляется содержательное описание высокого уровня. Детали могут быть отложены до этапа обратного инжиниринга. Описание процесса должно включать описание клиентов, поставщиков и других партнеров, описание входов, действий и продукции процесса.
Для каждого бизнес-процесса необходимо определить измеримые свойства (метрики), относительно которых можно оценивать существующий процесс, а в дальнейшем - различные варианты реконструкции процесса. Кроме того, когда новые процессы будут созданы, эти метрики можно использовать для контроля эффективности проведенных изменений, чтобы показать, как улучшилось функционирование процессов. Как сказал Дж. Харрингтон: "Измерения - это ключ. Если вы не можете измерить, то не сможете контролировать. Если не сможете контролировать, то не сможете управлять. Если не сможете управлять, то не сможете улучшить" [3].
Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества. Очень важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента (пользователя).
4. Спецификация целей компании.
Работа по спецификации целей начинается с предложения возможных альтернативных сценариев процессов (стратегий их развития). Это наиболее сложная, слабо формализуемая и творческая работа. Часто она начинается с "мозгового штурма", в ходе которого команда по реинжинирингу набрасывает первоначальный набор возможных стратегий. Никакое новое предположение, относительно изменения процесса, не должно считаться слишком эксцентричным до его опробования.
В ходе генерации возможных вариантов процессов обдумывается возможность применения принципов реинжиниринга. Например, решаются вопросы:
- можно ли несколько работ объединить в одну, выполняемую одним человеком или командой?
- можно ли передать полномочия по принятию решений исполнителям?
- можно ли некоторые шаги процесса выполнять параллельно?
- можно ли выделить несколько версий процесса?
- можно ли минимизировать согласования, проверки и управляющие воздействия в ходе выполнения процесса?
При поиске ответов на поставленные вопросы должна учитываться возможность использования новых информационных технологий, т.к. именно новые ИТ позволяют кардинально изменить правила работы компании.
В соответствии с предложенными стратегиями изменения процессов необходимо построить прототипы новых процессов (сценарии) и осуществить их проверку. Прототип должен содержать: высокоуровневое описание будущего процесса, возможные последствия (приблизительный прогноз как изменятся характеристики процесса), факторы успеха и факторы риска.
Для оценки эффективности предлагаемых стратегий развития могут быть использованы метрики, предложенные ранее для каждого процесса. Если критерий не имеет количественного измерения, можно использовать экспертные оценки, переводящие качественные значения в количественные. По результатам оценки следует "отсеять" заведомо плохие альтернативы.
Результатом работ по визуализации является спецификация целей компании, которая представляет образ новой компании. Она должна содержать:
- названия и краткую характеристику бизнес-процесов, подлежащих реинжинирингу;
- измеримые цели для каждого процесса, которые должны быть достигнуты в результате реинжиниринга (цена, качество, время, удовлетворение пользователя);
- высокоуровневое описание будущих процессов;
- список факторов успеха и риска.
1.6 Структуризация целей и задач, работ, ресурсов, затрат
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.
Компания может быть представлена в виде ромба (рисунок 6) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; управление и контроль; убеждения и ценности. Вершина "Бизнес-процессы", соответствующая способу выполнения процессов компании, определяет вершину "работы и структуры", которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь вершина "работы и структуры" влияет на вершину "управление и оценка", которая определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют "ценности и убеждения" сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на эффективность выполнения процессов компании.
Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов.
Рисунок 6 – компоненты бизнес-системы
1. Изменение бизнес-процессов.
Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилам. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы, т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.
2. Изменение организационной структуры.
Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует "процессная" организационная структура.
В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс.
В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека.
3. Изменение содержания работ.
Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей.
Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной.
Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.
В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
4. Изменение системы управления.
В традиционной функциональной компании оргструктура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в "склеивании" (координации) работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.
Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролем за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, оргструктура становится более "плоской".
Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим.
5. Изменение системы оценок.
В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.
Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.
При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.
Изменение, системы оценок эффективности работы сотрудников, влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером).
Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника.
6. Убеждения и ценности.
Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.
Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией.
2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕГО БИЗНЕСА
2.1 Определение системы показателей оптимизации конкретных элементов и процессов
Объектом анализа является ОАО «Паритетбанк». ОАО «Паритетбанк» основан 18 января 1991 года (до 2004 г. назывался ОАО ''Банк ''ПОИСК''). В числе первых учредителей Банка выступили АО «Минский часовой завод», ПРНП «Белэнергоремналадка», Республиканский радиотелецентр, МППО имени Я. Коласа и др.
С 1999 года основным акционером стал Национальный банк Республики Беларусь. В настоящее время он владеет 98,77% акций.
27 октября 2006 года Национальным банком РБ ОАО «Паритетбанк» была выдана единая лицензия на осуществление банковской деятельности.
Банк является универсальным кредитно-финансовым институтом, осуществляющим полный комплекс услуг юридическим лицам и населению в рамках имеющихся лицензий. Среди клиентов ОАО «Паритетбанк» - предприятия и организации, работающие в сфере торговли, перевозок и сферы услуг, общественные объединения, физические лица.
Основными факторами, позволяющими поддерживать и развивать взаимовыгодные отношения с клиентами, являются открытость, прозрачность финансовой информации, взаимное доверие и реальная финансовая поддержка клиентов.
ОАО "Паритетбанк" является головной организацией банковского холдинга, в состав которого входят следующие компании:
- СЗАО "Мобильные платежи" (УНП 191125016)
- ООО "Инвестиционная компания "Паритет" (УНП 191271439),
Доля акционеров резидентов – 99,37%, в т.ч.:
- доля основного акционера - Национального банка Республики Беларусь - 98,77%;
- доля государственных органов управления - Государственный комитет по имуществу РБ, фонд "Минскгоримущество" - 0,067%
Доля акционеров нерезидентов – 0,63%.
Уставный фонд составляет 93 368 435 202 бел. руб. (по состоянию на 28.01.2010). Уставный фонд разделен на 31 122 811 734 акции, в т.ч.: 31 103 973 440 простых (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 3 (три) рубля каждая и 18 838 294 привилегированных акций номинальной стоимостью 3 (три) рубля каждая.
Размер неденежной части уставного фонда составляет 9 889 638 594 рубля (10,59% от уставного фонда). Собственный капитал составляет 116 065 000 000 бел.руб. (по состоянию на 01.12.2009).
Лицензия Национального банка Республики Беларусь на осуществление банковской деятельности была выдана 27 октября 2006 года № 5 в соответствии с законодательством Республики Беларусь Открытому акционерному обществу "Паритетбанк" на осуществление следующих банковских операций:
1. привлечение денежных средств физических и юридических лиц;
2. размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;
3. открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
4. осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;
5. валютно-обменные операции;
6. выдача банковских гарантий;
7. доверительное управление денежными средствами по договору доверительного управления денежными средствами;
8. выпуск в обращение банковских пластиковых карточек;
9. выдача ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета;
10. финансирование под уступку денежного требования (факторинг);
11. предоставление физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);
12. перевозка наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.
Первым шагом при формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях.
Бизнес-процессы имеют множество классификаций, которые используются для того, что бы заострить внимание руководителей на тех или иных группах бизнес-процессов. Одна из самых распространенных — это классификация бизнес-процессов по добавлению ценности продукту или услуге компании. Если в этой классификации выделить еще и бизнес-процессы управления и развития, которые требуют к себе особого внимания и обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании, то мы получим следующее разделение бизнес-процессов на [3]:
· Основные;
· Вспомогательные;
· Управления;
· Развития.
К основным относятся бизнес-процессы, добавляющие ценность продукту / услуге компании или дающие компании конкурентное преимущество. В банке такими процессами являются:
1. Обслуживание физических лиц;
2. Обслуживание юридических лиц;
3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.
Вспомогательные бизнес-процессы напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его стоимость. К вспомогательным бизнес-процессам в банке можно отнести:
1. Административно-хозяйственное обеспечение;
2. Обеспечение безопасности;
3. Юридическое обеспечение;
4. ИТ-обеспечение и связь;
5. Внутренний контроль;
6. Бухгалтерский учет и отчетность;
7. Другие.
Бизнес-процессы управления и развития – вспомогательные процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными объектами и формируются основные направления их развития:
1. Стратегическое управление;
2. Управление маркетингом;
3. Управление рисками;
4. Управление персоналом;
5. Управление бизнес-процессами и развитием;
6. Региональное управление;
7. Другие.
В ОАО «Паритетбанк» происходят основные бизнес-процессы:
1. Обслуживание физических лиц:
1.1 Расчетно-кассовое обслуживание;
1.2 Кредитование;
1.3 Вклады и сбережения:
1.3.1 Прием вкладов;
1.3.2 Банковские индивидуальные сейфы;
1.4 Банковские счета и денежные переводы;
1.5 Валютно-обменные операции;
1.6 Страхование;
1.7 Реализация памятных монет;
1.8 Реализация пластиковых карт.
2. Обслуживание юридических лиц:
2.1. Расчетно-кассовое обслуживание;
2.2. Реализация пластиковых карт;
2.3. Кредитование;
2.4. Операции с ценными бумагами и депозитными сертификатам;
2.5. Страхование;
2.6. Облигации;
2.7. Бесплатное ПО для клиента;
2.8. Валютные операции;
2.9 Международные расчеты.
Ориентир банковской деятельности в рыночном хозяйстве состоит в максимизации прибыли от операций при сведении к минимуму потерь. Прибыль или убытки, полученные банком - это показатели, концентрирующие в себе результаты различных пассивных и активных операций банка и отражающие влияние всех факторов, воздействующих на деятельность банка.
Методика анализа результативности банковской деятельности начинается с анализа доходов и расходов и завершается исследованием прибыли. Основной формой бухгалтерской отчетности, которая характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчетный период и содержит данные о доходах, расходах и прибыли организации является отчет о прибыли и убытках (таблица 2).
Таблица 2 - Отчет о прибыли и убытках на 1 октября 2010 г
| | | | (в миллионах белорусских рублей) | |
| № п/п | Наименование статьи | Символ | 01.10.2010 | 01.10.2009 |
| 1 | 2 | 3 | 5 | 6 |
| 1 | Процентные доходы | 2011 | 40 769,0 | 35 012,9 |
| 2 | Процентные расходы | 2012 | 16 950,3 | 17 826,0 |
| 3 | Чистые процентные доходы | 201 | 23 818,7 | 17 186,0 |
| 4 | Комиссионные доходы | 2021 | 6 133,2 | 3 953,2 |
| 5 | Комиссионные расходы | 2022 | 830,5 | 362,1 |
| 6 | Чистые комиссионные доходы | 202 | 5 302,7 | 3 591,1 |
| 7 | Чистый доход по операциям с иностранной валютой | 203 | 4 482,1 | 5 015,9 |
| 8 | Чистый доход по операциям с ценными бумагами | 204 | (-14,8) | 107,2 |
| 9 | Доход в форме дивидендов | 205 | 0,3 | - |
| 10 | Чистые отчисления в резервы | 206 | 2 109,8 | 2 870,7 |
| 11 | Прочие доходы | 207 | 2 370,2 | 1 566,6 |
| 12 | Операционные расходы | 208 | 19 142,7 | 14 612,4 |
| 13 | Прочие расходы | 209 | 2 624,3 | 3 107,6 |
| 14 | Налог на прибыль | 210 | 1 126,9 | 509,6 |
| 15 | ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) | 2 | 10 955,5 | 6 366,5 |
Анализ банковской деятельности с точки зрения ее доходности позволяет руководству сформировать кредитную и процентную политику, выявить менее прибыльные операции и разработать рекомендации возможного получения банком больших доходов. Доходы банка – это общая сумма денежных средств, полученных от осуществления активных операций. Доходы банка включают в себя: процентные доходы – проценты, полученные по кредитам, ценным бумагам; комиссионные доходы - комиссии по расчетным операциям, по кассовым операциям, за инкассацию, по операциям с ценными бумагами, по выданным гарантиям и др.; чистый доход по операциям с иностранной валютой; чистый доход по операциям с ценными бумагами; доход в форме дивидендов; прочие доходы.
Как видно из отчета о прибылях и убытках ( таблица 2), в структуре доходов процентные доходы составляют основную часть, что говорит о большом кредитном портфеле банка. Так же наблюдается ежегодный рост процентных доходов по сравнению с предыдущим годом: 2010 г. - +16,4%. Это обусловлено ростом общего числа выданных кредитов корпоративным клиентам банка, населению, а также и другим банкам.
Так же в анализируемом периоде наблюдается рост комиссионных доходов: в 2010 г. на 64,4% по сравнению с 2009 г. Что свидетельствует об увеличении количества услуг, оказываемых банкам-корреспондентам, оказываемых клиентам других банков и др.
Т.к доходы по процентам составляют основную часть доходов, то рассмотрим процесс выдачи кредитов более подробно.
Процедуры принятия решений о предоставлении/размещении денежных средств устанавливаются отдельными локальными нормативными правовыми актами банка. Отдельными локальными нормативными актами банк определяет перечень документов, предоставляемых кредитополучателем для получения кредита до заключения кредитного договора и в течение срока его действия. Документы, полученные и сформированные банком при рассмотрении заявления на получение кредита, выдаче кредита и в процессе сопровождения кредита систематизируются в кредитном досье в соответствии с «Положением о кредитном досье клиента ОАО «Паритетбанк».
До принятия решения о кредитовании банк осуществляет проверку правоспособности кредитополучателя, залогодателя (в случае, если залогодателем является третье лицо), поручителя. Одновременно при определении правоспособности юридического лица, производится проверка документов, подтверждающих назначение на должность и полномочия должностного лица, которое в силу закона или учредительных документов осуществляет текущее руководство предприятием и выполняет функции его единоличного исполнительного органа.
Проверка правоспособности производится с целью определения способности кредитополучателя иметь гражданские права, соответствующие целям и предмету деятельности, предусмотренным в учредительных документах, и нести связанные с этой деятельностью обязанности.
Оценка платежеспособности (кредитоспособности) кредитополучателя осуществляется как до принятия решения о кредитовании, так и в процессе осуществления финансирования в соответствии с отдельными локальными нормативными правовыми актами банка, регламентирующими порядок проведения финансового анализа.
Основанием для заключения банком кредитного договора является решение о предоставлении кредита, принятое уполномоченным органом банка. Кредиты предоставляются после заключения в письменной форме кредитного договора. Существенными условиями кредитного договора являются:
- сумма кредита с указанием валюты кредита (для кредитной линии – максимальный размер (лимит) общей суммы предоставляемых кредито-получателю денежных средств (кредита) и предельный размер единовременной задолженности кредитополучателя);
- срок и порядок предоставления и возврата (погашения) кредита;
- размер процентов за пользование кредитом и порядок их уплаты, а также размер платы за пользование кредитом и порядок ее внесения, если обязанность ее уплаты предусмотрена кредитным договором;
- цели, на которые кредитополучатель обязуется использовать или не использовать предоставленные денежные средства (целевое использование кредита);
- способ обеспечения исполнения обязательств по кредитному договору;
- ответственность кредитодателя и кредитополучателя за неисполнение (ненадлежащее исполнение) ими обязательств по кредитному договору;
- иные условия, относительно которых по заявлению одной из сторон должно быть достигнуто соглашение.
В кредитном договоре предусматривается ответственность кредитополучателя за несвоевременное внесение процентов и платы за пользование кредитом, если обязанность ее уплаты предусмотрена кредитным договором. Кредитополучатель, не возвративший (не погасивший) кредит в срок, обязан в период со дня истечения срока возврата (погашения) кредита до его полного возврата (погашения) уплачивать проценты за пользование кредитом в повышенном размере, определенном в кредитном договоре, если иной размер не предусмотрен законодательством Республики Беларусь.
Погашение (возврат) кредита и уплата процентов и платы за пользование им производятся как в безналичной форме, так и наличными денежными средствами в соответствии с кредитным договором и законодательством Республики Беларусь.
Изменение условий кредитного договора, в том числе предоставление отсрочки (рассрочки) погашения задолженности по кредитному договору, осуществляется на основании дополнительного соглашения к кредитному договору.
При наличии объективных причин, не позволяющих кредитополучателю своевременно выполнить обязательства перед банком по погашению кредита, по его обоснованному письменному ходатайству банк вправе продлить срок полного (окончательного) погашения кредита. По пролонгированной задолженности устанавливается повышенная процентная ставка, размер которой определяется в дополнительном соглашении к кредитному договору.
По пролонгированной задолженности устанавливается повышенная процентная ставка, размер которой определяется в дополнительном соглашении к кредитному договору.
При неисполнении кредитополучателем обязательств по погашению кредита, уплате процентов и (или) платы за пользование им задолженность на следующий рабочий день после наступления срока ее погашения отражается в бухгалтерском учете на соответствующих счетах по учету просроченной задолженности. При кредитовании с использованием банковских пластиковых карточек в кредитном договоре может устанавливаться иной срок отражения задолженности на счетах по учету просроченной задолженности.
Основной целью и задачей банка при выдаче кредита является получение прибыли, т.е. не только вернуть основной долг, но и проценты по нему. Таким образом, следует подробнее рассмотреть существующую систему возврата кредитной задолженности.
В настоящее время в ОАО «Паритетбанк» кредитуется порядка 3000 клиентов. Учитывая, что взыскание кредитной задолженности предполагает в большинстве случаев ежемесячное погашение основной суммы долга и начисленных процентов, данный процесс включает 8000 операций в месяц.
В процессе взыскания кредитной задолженности задействовано несколько подразделений банка: кредитная администрация (КА), служба клиентского сервиса (СКС), служба экспедиции (СЭ), расчетный центр/отдел валютных платежей (РЦ/ОВП), отдел учета кредитных и депозитных операций (ОУКиДО), который относится к операционному департаменту (ОД). Существующий процесс предполагает следующие операции, осуществляемые вручную:
- мониторинг погашения кредитной задолженности сотрудником СККиСКП/ДККиСКП (служба/департамент кредитного контроля и сопровождения кредитных проектов): сотрудник обращается к кредитной базе банка и просматривает список клиентов, выбирая тех, у которых наступил срок оплаты;
- контроль исполнения клиентом обязательств по уплате суммы основного долга/начисленных процентов сотрудником СККиСКП /ДККиСКП (т.е. по кредитной базе отслеживается, кто из клиентов уже предоставил ПП (платежное поручение), данная отметка выставляется в карточке клиента сотрудником СКС после получения им от клиента ПП);
- принятие ПП на бумажном носителе сотрудником СКС и передача его в службу экспедиции;
- сканирование бумажного ПП сотрудником службы экспедиции;
- контроль исполнения клиентом обязательств по уплате суммы основного долга / начисленных процентов, комиссий, пеней сотрудником ОУКиДО;
- отражение на соответствующих балансовых и внебалансовых счетах начисленных и несвоевременно уплаченных доходов сотрудником ОУКиДО;
- в случае возникновения просроченной задолженности – вынесение задолженности на просрочку, выставление платежного требования сотрудником ОУКиДО.
2.2 Анализ затрат и результатов
ОАО «Паритетбанк» можно отнести к организациям 3 типа - организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
В 2009 году банк заработал 8,7 млрд. руб. прибыли при плане 6,7 млрд. руб. Прирост по сравнению с 2008 годом составил 4,7 млрд. руб. или 117,1%. Рост объемов прибыли банка стал результатом активного наращивания кредитного портфеля, гибкой процентной и рисковой политики, а также проводимых мероприятий по сокращению непроизводительных затрат. Рост объемов прибыли обусловил существенное улучшение основных показателей рентабельности: рентабельность нормативного капитала за отчетный год выросла более чем в 2 раза – с 3,8% до 7,7%, рентабельность активов – с 1,4% до 2,4%.
В результате анализа существующего бизнес-процесса погашения кредитной задолженности можно сделать следующие выводы:
- так как данный процесс в основном осуществляется вручную, то велика зависимость от человеческого фактора, что отрицательно может сказаться на всем процессе: велик риск ошибок из-за невнимательности сотрудников при поиске должников и проверке исполнения ими условий договора, при проведении операций сотрудниками расчетного центра;
- процесс мониторинга кредитной задолженности клиентов является довольно трудоемким;
- предоставление клиентами платежного поручения вызывает необходимость дополнительной работы с бумагами, что увеличивает общую длительность процесса, требует дополнительной рабочей силы;
- постоянные обращения к клиенту (уведомление о наступлении срока оплаты, согласование курса погашения и т.д.) создают неудобства в работе банка и могут испортить отношение с клиентом.
Таким образом, в существующем процессе взимания кредитной задолженности есть ряд недочетов, исправление которых приведет к более эффективной работе кредитной службы, уменьшению ошибок и рисков в работе всей системы банка, а самое главное сократится время на провидения этих операций.
На основании всех данных можно сделать вывод:
1. Согласно основным показателям работы банка его деятельность является эффективной, наблюдается постоянное увеличение прибыли. ОАО «Паритетбанк» является динамично развивающимся банком, активно укрепляет свои позиции на рынке Беларуси.
2. Был отмечен постоянный рост кредитного портфеля банка, поэтому надо уделить особое внимание системе кредитования и процессу взыскания кредитной задолженности, особенно в условиях экономического кризиса.
3. В банке наблюдается рост задолженности по кредитам.
4. В ходе анализа системы управления кредитной задолженностью, были отмечены некоторые недочеты в системе управления кредитной задолженностью, т.е. данная система не совсем соответствует требованиям нынешнего кризисного экономического положения. Для их устранения следует совершенствовать процесс мониторинга должников, процесс работы с документами, также проведение необходимых расчетов и операций со счетами.
5. Таким образом, в текущих условиях финансовой нестабильности и возросших рисков невозврата кредитов существует острая необходимость осуществления реинжиниринга соответствующих бизнес-процессов.
3 ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ О ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕСА
3.1 Определение ключевых элементов бизнес процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия
Исходя из анализа, произведенного ранее, можно предложить проект реинжиниринга взыскания кредитной задолженности посредством автоматизации.
В рамках реализации проекта реинжиниринга предлагается постепенно автоматизировать все этапы процесса погашения клиентами кредитной задолженности с целью уменьшения количества операций совершаемых вручную и соответственно уменьшения трудозатрат участвующих в процессе сотрудников, сокращения времени на проведение данного процесса, а также с целью снижения риска образования просроченной задолженности по кредитам.
Для успешной реализации проекта реинжиниринга следует провести его в несколько этапов, чтобы была возможность контролировать изменения, совершенствовать процесс постепенно. Предлагается выделить следующие этапы:
- реинжиниринг процесса поиска должников;
- реинжиниринг процесса докуменооборота;
- реинжиниринг учета кредитных операций (процесс начисления основного долга, процентов по договору, формирование резерва).
Рисунок 7 – Схема проекта реинжиниринга бизнес-процесса взыскания кредитной задолженности
Предлагаемый процесс реинжиниринга сокращает количество операций, осуществляемых вручную, всего до нескольких:
- мониторинг погашения кредитной задолженности сотрудником СККиСКП /ДККиСКП;
- информирование клиента о наступлении срока погашения суммы основного долга/начисленных процентов сотрудником СККиСКП/ ДККиСКП.
В настоящее время ежедневно сотрудник банка каждое утро просматривает все кредитные договора и выбирает те, которые подлежат погашению на сегодняшнюю дату. Затем сотрудник связывается по телефону, либо по интернету, с этими клиентами и предупреждает их о необходимости погашения задолженности (с предоставлением ПП) до конца рабочего дня. В конце рабочего дня сотрудник СККиСКП проверяет список тех клиентов, которые должны были оплатить задолженность в этот день и из этого списка переносит в отдельный список «ожидания к погашению» те кредитные договоры, долг по которым не был уплачен. Таким образом, мониторинг должников и их оповещение отнимает у сотрудника много времени, к тому же от него требуется повышенное внимание и сосредоточенность, что вызывает быструю усталость и утомляемость. Следовательно, нужно внести изменения в существующий процесс.
Координальным преобразованием будет автоматизация существующего процесса поиска должников. Тем более для осуществления данного предложения не потребуется значительных перемен в существующей системе, а можно будет провести автоматизацию на основе имеющейся программы «Операционный день банка», дописав только несколько новых функций к ней.
|
|
Рисунок 8 – Схема процесса поиска должников в начале и конце рабочего дня, подлежащая изменению
Программа «Операционный день банка» - это своеобразная информационная база, которая представляет собой собрание всех процессов, проектов и продуктов, с которыми работает банк в данный момент. Таким образом, в данной системе хранится информация о всех кредитах, выданных банком.
В результате проведения автоматизации изначальный процесс должен будет работать следующим образом.
Централизованно ежедневно до начала операционного дня сотрудником будет запускаться задача "Взыскание задолженности по кредитам" в программе «Операционный день банка». В программу следует дописать новую закладку «договоры / кредиты / график платежей». В поле «график платежа» будут отбираться суммы подлежащие погашению на текущую дату. При этом обращение программы к договору будет происходить ежедневно до тех пор, пока
а) задолженность не будет погашена в полном объеме,
б) задолженность не будет вынесена на просрочку (следующий день после дня погашения по графику).
В конце дня сотрудник снова запускает программу, и она должна будет отобрать непогашенные суммы и поместить их в список ожидания, т.е. автоматически будет осуществляться контроль за просроченной задолженностью. Таким образом, мониторинг будет полностью автоматизирован, а сотруднику останется только связаться с должниками и предупредить их о погашении задолженности.
Каждый день в банке циркулирует очень большое количество различных документов. Они имеют различные характеристики по срочности, важности, информативности, но все они находятся под постоянным учетом и контролем. Расчетные, кассовые, кредитные и другие операции, совершаемые в ОАО «Паритетбанк» отражаются в бухгалтерском учете на основании расчетно-кассовых документов, оформляемых в установленном порядке.
В процессе погашения кредитной задолженности клиент предоставляет в банк платежное поручение на погашение долга. Только после проверки и подтверждения правильности и корректности данного документа сотрудник банка может проводить какие-либо расчетные операции.
Проектом реинжиниринга предусмотрено внедрение электронного документооборота. Что позволит сэкономить время, избежать ошибок, которые возникают при заполнении платежного поручения и их дальнейшей проверке. На данном этапе проекта реинжиниринга планируется отказаться от принятия от клиентов ПП, т.е. программа будет автоматически (при наличии согласия клиента, что оговорено в договоре) списывать задолженность со счета кредитополучателя при наличии на нем необходимых средств.
|
|
|
Рисунок 8 – Процесс работы с ПП клиента, подлежащий совершенствованию
Для проведения автоматизации документооборота необходимо внести изменения в типовую форму кредитного договора: внести пункт, в котором оговорены условия автоматического покрытия кредитной задолженности, списанием средств со счета клиента.
Таким образом, в результате реинжиниринга процесса документооборота клиенту не надо будет приносить в банк ПП, а с сотрудников СКС и СЭ снимаются обязанности по принятию ПП клиентов на погашение кредитной задолженности, проверки правильности ПП, его сканирования, отправки в РЦ и формирования бумажных документов дня. Программа будет автоматически списывать задолженность со счета кредитополучателя при наличии на нем необходимых средств.
Процесс взыскания основного долга в упрощенном варианте происходит следующим образом: после предоставления клиентом в банк платежного поручения сотрудник банка обращается к счетам клиента, проверяет на наличие денежных средств и при выполнении всех условий проводит платеж, отражая результаты на соответствующих счетах.
Рисунок 9 – Процедура определения курса погашения кредитной задолженности
Разрабатываемый проект реинжиниринга предполагает, что теперь этот процесс будет полностью автоматизирован и будет проводиться автоматически, а сотрудник банка будет только его контролировать. Взыскание основного долга будет происходить следующим образом: после того, как будут отобраны суммы, подлежащие погашению, программа автоматически проверяет, есть ли средства на счете клиента в валюте задолженности. Если такая сумма имеется, то должен будет формироваться список сумм к погашению, и программа будет проводить операции по всему списку погашения или по отдельным суммам.
Таким образом, в результате реализации проекта реинжиниринга весь процесс погашения основного долга будет происходить автоматически, а сотрудник будет лишь контролировать его и вносить необходимые отметки для непрерывного функционирования процесса.
Разработка и внедрение любого проекта практически всегда связаны со значительными затратами ресурсов (финансовых, материальных, трудовых). Поэтому до начала разработки проекта реинжиниринга следует провести соответствующее технико-экономическое обоснование, которое связано с оценкой как технических, так и экономических параметров будущего проекта.
Проект разрабатывается с целью совершенствования контроля над процессом погашения клиентами кредитной задолженности.
Так как проект реинжиниринга бизнес-процесса взыскания кредитной задолженности предусматривает автоматизацию поиска должников, автоматизацию документооборота всех платежных документов, также автоматизацию проведения кредитных операций (определение валюты погашения, курса погашения, вынос задолженности на просрочку), то имеет место максимальное сокращение ручного труда и участия сотрудников банка в данном процессе.
Следовательно, будут иметь место следующие неэкономические выгоды:
- снижение нагрузки на сотрудников банка;
- сокращение затрат времени на мониторинг, проведение платежей по погашению, как следствие, увеличение скорости обслуживания клиентов;
- уменьшение количества сотрудников, занятых в трудовом процессе;
- сокращение количества операций;
- снижение операционных рисков;
- снижение объема просроченной кредитной задолженности;
- повышение качества обслуживания клиентов.
Для привлечения новых клиентов и предоставления им грамотной консультации необходимо создать единый справочный номер. Клиент не знает досконально возможностей банковского обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Естественно, что, просматривая длинный ряд банков, формально предлагающих одно и то же, он остановится на том, где к нему с самого начала отнесутся с пониманием.
Оператор единого справочного центра ориентирован на работу с определенной категорией клиентов. Он должен предоставлять клиентам всю необходимую информацию об услугах банка, курсах валют, ближайшем местонахождении банка, продемонстрировать не только дружелюбие, но и профессионализм банка. Соответствующих клиентской специализации оператора, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банковской деятельности.
Посредствам единого справочного номера обеспечивается стадия захвата клиента. Он является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку позволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно.
Также расширения клиентской базы и минимизации административных функций, выполняемых кредитными консультантами банка, предлагается создание кредитных центров на базе некоторых отделений банка. В функциональные обязанности работников центров предлагается включить:
– Принятие решений о заключении кредитных сделок;
– Подготовка договорной базы сделок;
– Оценка залога;
– Проверка кредитоспособности заемщиков и поручителей;
– Проверка благонадежности работодателей;
– Нотариальное оформление сделок;
– Регистрация сделок залога.
Создание специализированных кредитных центров позволяет более эффективно использовать рабочее время квалифицированного персонала, одновременно повышая удобство и профессиональный уровень обслуживания клиентов. Определение потребности подобных центров в квалифицированных кадрах — существенная часть подготовки к началу реинжиниринга.
Специалисты по клиентским отношениям, будучи свободными от побочных обязанностей, смогут посвящать больше времени обслуживанию существующих и привлечению новых клиентов, в то время как сотрудники, занимающиеся выдачей ссуд, получают возможность совершенствовать специализированные навыки планирования погашения ссуд и анализа кредитоспособности.
Еще одной проблемой, с которой можно столкнуться в банке, является бюрократия: от клиентов зачастую требуется заполнение множества анкет и предоставление массы документов. Уменьшить объемы бюрократии в банке можно следующим образом: сотрудники клиентских подразделений во многих случаях будут заранее высылать клиентам бланки документов, которые необходимо подавать при получении тех или иных услуг. Эти документы можно, конечно, заполнить и в банке, но зачастую клиентам удобнее сделать это у себя в офисе, дома или в машине. Кроме того, когда эти документы клиент впервые видит, приехав в банковский офис, то не всегда располагает необходимой информацией для их заполнения, и в результате нужен дополнительный визит.
Наряду с дополнительной экономией предложенная структура управления процессом кредитования позволит повысить качество услуг в соответствии с потребностями местных рынков.
заключение
Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности предприятия, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.
Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
· объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
· расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
· многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.
Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:
· максимизацию прибыли банка;
· обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;
· соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;
· удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;
· сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;
· создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.
В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменятся, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами – одно из главных слагаемых высокоэффективной работы банковской системы в целом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии. – М.: Финансы и статистика , 1997. -336с.
2. Ю.Ф.Тельноф «Реинжинигинг бизнес-процессов», Москва 2004.
3. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; под ред. Н. Д. Эриашвили. – М. : Телеком, 2005. – 567 с.
4. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д.Чампи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 288 с.
5. Силич В.А.,Силич М.П. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учебное пособие. – Томск: ТПУ, 2000. – 108с
6. Федоров А.И. Реинжиниринг бизнесс-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса / А.И.Федоров // Финансы и кредит. – № 19 (133). – 2003.
7. Национальный банк РБ [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : www.nbrb.by/
8. http://www.paritetbank.by/
