Реферат Совершенствования подбора и оценки работы персонала на ООО ПроРитейл
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………. 5
1 МЕТОДЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА……………… 7
1.1 Кадровый потенциал………………………………………………… 7
1.2 Методы подбора персонала………………………………………… 14
1.3 Методы оценки персонала………………………………………….. 25
2 АНАЛИЗ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ПРОРИТЕЙЛ»…………………………….. 34
2.1 Характеристика ООО «ПроРитейл»……………………………….. 34
2.2 Анализ подбора персонала в организации………………………… 45
2.3 Оценка труда персонала……………………………………………… 53
3 ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА
И ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ПРОРИТЕЙЛ»…………………. 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………. 77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………… 81
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс ООО «ПроРитейл»
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Регламент подбора персонала…………………………….. 87
ПРИЛОЖЕНИЕ В Положение об аттестации………………………………… 90
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Положение об отделе по работе с персоналом………….. 93
ВВЕДЕНИЕ
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, нанимателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [32, c.79].
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. В частности важной проблемой признается проблема набора кадров и оценки их деятельности.
По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в Республике Беларусь подбор и оценка работы персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.
Подбор и оценка работы персонала – наиболее ответственные этапы в управлении персоналом.
Объектом исследования в данной работе является ООО «ПроРитейл». Предметом исследования является подбор и оценка работы персонала на ООО «ПроРитейл» на примере работы торговых подразделений «Оранжевый верблюд».
Целью данной работы является определение путей совершенствования подбора и оценки работы персонала на ООО «ПроРитейл».
Соответственно основными задачами работы являются:
1) изучение теоретических основ подбора и оценки персонала;
2) анализ деятельности и управления персоналом на ООО «ПроРитейл»;
3) определение путей совершенствования подбора и оценки работы персонала на ООО «ПроРитейл».
Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали – диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.
1 Методы подбора и оценки персонала
1.1 Кадровый потенциал
Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделениями, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.
Работников аппарата управления организацией и ее подразделениями называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления.
Наиболее распространенным классификационным признаком управленцев является степень отношения к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.
Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.
Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление производственных подразделений (участков, цехов) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся также их заместители. Функциональные – главные специалисты предприятия (главные технолог, конструктор, механик, экономист и т.д.), т.е. руководители функциональных служб (отделов, бюро и т. д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего их должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия функциональным. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д. [5, c. 108].
Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры, юристы, программисты и т.п.) призваны исполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирование труда и т.д.).
Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение.
В группе руководителей выделяются уровни, категории, ступени.
Руководители первичных ступеней управления, или руководители первой категории, – это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д. Первичные управленческие коллективы существуют в аппарате управления предприятием (акционерным обществом), аппарате территориальных (областных) органов, министерств, концернов и холдинговых компаний.
Руководители первой (первичной) категории подразделяются на производственных руководителей; руководителей первичных подразделений аппарата управления предприятием; первичных руководителей территориального министерского и ведомственного уровней.
Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов, например, на предприятии это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тем же классификационным позициям, что и первых руководителей.
Руководители высшей категории — это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления.
Структуризация состава менеджеров имеет свои особенности в каждой организации. Они определяются штатным расписанием этой организации.
Понятие персонального потенциала, связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления и значимость деловых качеств руководителя. Речь идет о потенциалах отдельных сотрудников.
По каждой конкретной должности потенциал сотрудника фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций [5, c. 109].
Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей данного количества сотрудников для достижении заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от сотрудников кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.
Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной – персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.
Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение сотрудников как активных рабочих сил организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации – не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе не сами элементы, а взаимодействие между ними [5, c. 110].
Поэтому важно рассматривать кадровый потенциал во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.
Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с персоналом в отрыве от штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом, управление персоналом является более широким понятием, чем кадровая политика.
В кадровой политике как следствие функционального разделения труда наряду с понятием «кадровый потенциал» существует понятие кадровый потенциал управления организацией, в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегией управления персоналом.
Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания организаций. Вспомогательный, часто чисто обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.
Структура важнейших участков работы отдела кадров включает:
- делопроизводство;
- развитие персонала;
- планирование и маркетинг персонала;
- решение социальных проблем;
- консультации;
- решение текущих проблем [5, c. 111].
Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Повышается роль стиля работы сотрудников этих служб.
Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделениями (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на усыпление стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в «бюрократической фазе» развития управления персоналом. Это в большой мере касается и предприятий Республики Беларусь.
По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран представлен в таблице 1.1.
Таблица 1.1 Процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран
| Страна | Сотрудники кадровых служб организаций, % |
| Беларусь | 0,4 — 0,6 |
| СССР (80-е гг.) | 0,3 — 0,8 |
| США | 1 — 1,1 |
| Германия | 0,65 — 0,8 |
| Франция | 0,75 |
| Япония | 2,7 |
Источник: собственная разработка по [6, c. 77]
Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. Но тенденцией в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:
– развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;
– развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства [5, c. 111].
Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.
Управление персоналом уже сейчас оказалось той функцией менеджмента, которая в будущем будет определять успех организации в целом. Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого из сотрудников. В противном случае последний является лишь элементом подразделения либо резервом его развития. Чтобы задействовать такие резервы, необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника. Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки кадровиков, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работнику отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность строго в пределах своей компетенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которыми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти качества часто приводят к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования персонала, или кадровый цикл. Управление персоналом развития кадров различных специальностей составляет основное содержание совместное кадрового менеджмента, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации (рисунок 1.1), из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты [5, c. 113].
Процесс формирования кадрового потенциала начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих сотрудников.
На рисунке 1.1 представлен……………….
| Предварительный резерв | Окончательный резерв | Назначение | Обучение | Карьера | О Б Н О В Л Е Н И Е | Т Е К У Ч Е С Т Ь В Ы С В О Б О Ж Д Е Н И Е |
| Формирование | Развитие | |||||
Кадровый потенциал | ||||||
Рисунок 1.1 Кадровый цикл
Источник: собственная разработка по [5, c. 114]
Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке персонал, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления [15, c. 27].
На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и высвобождения персонала. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку (текучесть и освобождение) и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятий конкретных постов — выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.
1.2 Методы подбора персонала
Инструменты приобретения персонала. Описание должности.
Описание должностей есть личностно независимое письменно зафиксированное представление всех существенных признаков этих должностей. Его использование многосторонне. С точки зрения организации системы управления предприятия такое описание или характеристика должности служит систематизацией процессов структуризации и реструктуризации организации, а также закреплению областей задач и ответственности. Исходя из этого, значение определения должности с ее характеристиками состоит в том, что она используется в качестве инструмента управления [5, c. 115].
Должность находится в основе оценки рабочего места и является исходным базисом для определения задач приобретения персонала и планирования его развития, а также при поиске новых сотрудников. Мы рассматриваем описание должности, как адекватный информационный базис, который годится для вакансии на эту должность и подачи объявления о ней.
На предприятиях практикуется использование стандартных формуляров, которые содержат наиболее важные общие критерии. Например, для предприятий Западной Европы они включают минимум следующие элементы:
– название должности;
– цели должности;
– отношения с выше- и нижестоящими должностями;
– особые полномочия, например, право на подпись документации;
– подробное представление о деятельности (функциональные обязанности).
Пример 1. Характеристика должности.
1. Название должности.
Кладовщик склада материалов.
2. Задачи и цели должности.
Ответственность за состояние, перемещение и сохранность материалов складского отдела материалов.
3. Название должности вышестоящего руководителя.
Заведующий складом.
4. Количество и название должностей непосредственно подчиненных сотрудников.
3 – рабочий склада.
2 – временный рабочий склада.
5. Сотрудник, которого замещает наниматель данной должности.
Заведующий складом.
6. Сотрудники, которые замещают нанимателя.
Кладовщик склада приборов.
7. Особые полномочия.
Право подписи при приеме ценных пакетов.
8. Подробное описание работы.
Персональная ответственность за выдачу материалов. Прием поставляемых товаров, определение их состояния, соответствие документации, контроль состояния, ведение складской статистики. Выдача и заказ товаров.
Получатель должности принимает на себя выполнение всех задач не позднее 12 месяцев после вступления в данную должность.
01.01.11. Подпись получателя должности.
01.01.11. Подпись прямого шефа.
02.01. 11. Подпись вводимого на данную должность сотрудника.
Головной отдел по работе с персоналом
Важный вывод из практики: одинаковые должности должны иметь только одно описание.
Профиль требований.
Такие профили предназначены для определения степени соответствия основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям. Требования к должности, которые обязаны выполнить идеальным образом их соискатели или те, кто уже занимает эти должности, принимают во внимание специальные способности этих соискателей и их личностные черты. При этом специальная компетентность выкристаллизовывается через образование, профессиональный опыт, знание языка и т. д. К личностным характеристикам относится возраст, допускаемая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мобильность и т.д.
Профиль требований должен включать желательно не более десяти ясно сформулированных требований.
Пример 2. Профиль требований для руководителя группы страховой компании.
– управленческие качества.
– способность к совместной работе.
– ответственность.
– интерес к целеориентированному мышлению и действиям.
– коммуникабельность.
– энергичность, творческий подход к делу, доброжелательность.
– способность принимать решения, предприимчивость.
– солидарный стиль работы.
– законное образование по страховому делу.
– многолетняя деятельность в области выполнения квалифицированных функций по достижению результатов работы (практический опыт работы).
Внутренние источники приобретения персонала.
Планирование потребностей в производственном персонале устанавливает задачи, которые составляют содержание кадровой политики предприятия, а также вакансии должностей. В количественном и качественном соответствии со штатным расписанием своевременно готовится требуемый персонал. Потребность в персонале может обеспечиваться вербовкой новых сотрудников из внешних источников. Но вначале отдается предпочтение сотрудникам собственной организации. Это является естественным и понятным, так как свой персонал хорошо известен.
Приобретение персонала из внутренних источников имеет относительно внешних свои преимущества и недостатки.
Возможные преимущества:
– сильные производственные связи;
– мотивация;
– низкая стоимость приобретения;
– предприятие уже знает сотрудника и наоборот;
– экономия времени;
– реализуется возможность роста кадров.
Возможные недостатки:
– производственная «слепота»;
– ограниченный, малый выбор;
– высокая стоимость повышения квалификации;
– пристрастность при принятии кадровых решений из-за коллегиальных отношений;
– дополнительное поле напряжений (коллега становится начальником).
Менее отработанной в практике управления персоналом является психология его поиска и приобретения из внешних по отношению к предприятию источников. Поэтому остановимся на ней подробнее с учетом опыта зарубежных фирм.
Внешние источники приобретения персонала.
Частные посредники. Для поиска сотрудников на управленческие должности предприятие нередко подключает посредников по кадрам, которые должны иметь на эту работу, например, в Германии, соответствующую лицензию. Она, как правило, выдается на 3 года. Посредник работает для всех отраслей, за исключением некоторых профессий, таких, например, как художники, артисты, фотомодели, а также посредничества в области образования и науки.
Преимущества внешнего посредничества по труду:
– конфиденциальный поиск кадров;
– сужение сферы выбора благодаря компетентности посредника;
– предлагается работа кандидату, квалификация которого уже известна и проверена, выясняется только, насколько выполнимы требования кандидата;
– облегчение работы собственного отдела кадров по замене работы этого отдела;
– профессиональное консультирование.
В результате опроса порядка 300 руководителей кадровых служб предприятий ФРГ установлено, что они используют частное посредничество по кадровым вопросам в 60 % случаев и не в последнюю очередь, потому что при этом они надеются на точное, быстрое и не бюрократичное посредничество [23, c. 108].
Аналогичный опрос сотрудников предприятий Беларуси показал, что они используют частные фирмы по управленческому консультированию не более, чем в 6 % случаев, а кадровые службы предприятий вообще до сих пор не прибегают к услугам частных посредников, за исключением знакомых или друзей [5, c. 117].
Объявления о вакансиях должностей. Поиск кадров через объявления на практике является весьма частым. Преимущества его в том, что можно сообщить достаточно специфичную информацию о предприятии и должностях, и эта информация достигает широкого круга читателей. Смысл объявления о вакансиях состоит в том, чтобы заинтересовать квалифицированных потенциальных сотрудников для собственного предприятия. К этому следует добавить, что объявление привлекает внимание, пробуждает интерес и мотивирует нанимателя.
Следует принимать во внимание правила и технику оформления текста объявления о приеме на работу, а также психологический эффект.
При подаче объявления о наличии вакансий следует учитывать 4 элемента:
– содержание (текст);
– вид шрифта;
– расположение графических элементов текста;
– размер объявления.
Текст объявления делится на несколько частей:
– крупный заголовок;
– представление предприятия;
– занимаемая позиция;
– потребность в специалистах;
– успехи предприятия (зарплата, специальные условия);
– контактный адрес и фамилия.
Критерием оформления могут служить следующие показатели.
Представление предприятия:
– сотрудники, положение на рынке;
– стратегия сбыта, выпускаемая продукция, отрасль;
– планы на будущее, сегодняшнее состояние.
Должность:
– точное название;
– профиль требований;
– что явилось основанием для объявления.
Что предлагает предприятие:
– зарплата, премии;
– социальные условия;
– возможности повышения квалификации;
– шансы продвижения, карьера;
– трудовая атмосфера, групповая работа;
– условия работы, традиции.
Что требуется от кандидата на должность:
– заявление о приеме на работу;
– подробное обоснование выбора данной должности;
– автобиография, написанная от руки;
– фотография;
– рекомендация;
– трудовая книжка, документ об образовании, листок по учету кадров и т.д.
Важным является место размещения объявления в газете или журнале, а также их выбор. Стоимость объявления предприятие выбирает в зависимости от значимости должности, под которую делается реклама.
Для подбора кадров в распоряжение предприятия предоставлено множество различных методов.
На рисунке 1.2 представлен обзор таких инструментов.
Рисунок 1.2 Инструменты подбора персонала
Источник: собственная разработка по [5, c. 119]
Чтобы найти необходимого сотрудника, важно допустить минимум субъективности в принятии решения по выбору. Простого разговора для объективного суждения недостаточно. Знаниями о человеке, с помощью которых можно найти «подходящего» сотрудника только путем собеседования с ним, надежно владеет весьма незначительное число людей. На помощь предприятию приходит развивающаяся единая система или директива подбора персонала, которая включает различные взаимосвязанные методы.
Инструменты сравнительной оценки кандидатов
Конкурс на замещение должности (прием на работу). При написании объявления о конкурсе следует различать два критерия:
– содержание объявления;
– оформление содержания и внешняя его «упаковка».
К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы:
– отправитель;
– точный адрес получателя (если конкурс объявляется не через средства массовой информации);
– дата;
– обращение;
– требования к кандидатам (стаж работы, вид работы);
– обозначение должности;
– квалификация;
– опыт, особые указания;
– испытательный срок [5, c. 120].
При оформлении и упорядочении оценки кандидатов имеется много вариантов. Ожидания кандидатов от предприятия и ожидания предприятия от них несхожи. Они различаются и между кандидатами на разные должности. Принципиальным является то, что ряд требований для всех кандидатов одинаков (например, интеллект, предприимчивость, компетентность, знание иностранных языков, интуиция, ответственность, трудолюбие). Поэтому многие предприятия заводят папки кандидатов по профессиям, формируют свои потенциальные резервы кандидатов.
Автобиография является значительным источником информации о кандидате. Она служит основанием для последующего собеседования с ним, в котором можно уточнить наиболее существенные моменты. Критерии оценки кандидата по его автобиографии вначале кажутся формальными аспектами. Однако из нее можно получить представление о значении для кандидата аккуратности, чистоты. Можно многое узнать по его почерку, наконец, по самому содержанию автобиографии.
Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но интерпретация их для многих предприятий представляет определенные трудности. В ряде случаев значение отметок, которые получены в учебных заведениях, переоценивается. Для дифференцированного анализа следует различать такие виды документов об образовании:
– школьные аттестаты;
– дипломы, свидетельствующие о получении профессионального образования;
– свидетельства или дипломы о рабочей профессии.
Школьные аттестаты играют только вспомогательную роль. Их оценки не дают никаких гарантий успешной работы кандидата, так как существуют различные критерии оценок и различные условия получения самих аттестатов. Чтобы узнать фактические знания соискателей и сравнить их, предприятие может провести различные экзамены на проверку знаний в форме тестовых задач. Такие методики используют, когда оценки в дипломе вызывают сомнения в знаниях (например, недоверие к учебному заведению, выдавшему диплом). Делать это необходимо с учетом личностных особенностей кандидатов. Следует также принимать во внимание значение для конкретной должности различных дисциплин в дипломе. Например, хорошие оценки по математике, физике, химии могут говорить о возможностях соискателя концентрировать внимание на смысле целей работы и означают его возможности абстрактно мыслить. Отличные оценки по спортивным дисциплинам указывают на дружелюбие и трудолюбие; знания по истории, языкам — на целеустремленность, волевые качества; искусство и музыка — на творчество и фантазию, новаторские способности. Возможны ошибки, ибо производственная практика не всегда позволяет реализовать эти способности. Практика также показала, что образцовые ученики или студенты с прекрасными дипломами нередко становятся посредственными сотрудниками. Чаще всего им не хватает инициативы, предприимчивости, пробивной силы, деловой активности. Иногда это происходит при выборе работы не по призванию, а из-за престижных соображений.
Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Еще одним средством помощи при оценке кандидатов могут быть опросные листы персонала. Такие листы могут быть задействованы во время посещения предприятия с участием сотрудника отдела кадров. Долг кандидата заполнить все позиции опросного листа или, например, листа по учету кадров, чтобы можно было его сравнить с листами других соискателей рабочего места и использовать как инструмент поиска кадрового решения. Содержание позиций опросного листа может иметь на каждом предприятии свои особенности. Принципиально, чтобы такой лист дал наиболее полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание, что частная жизнь кандидата не затрагивается в этом опроснике. Если же в нем содержатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, например, в ФРГ кандидат имеет право на ложь, в особенности, когда идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на материально-ответственную работу, скажем, кассирши) или религиозной принадлежности (например, при приеме на работу в детский сад) могут в определенных исключительных случаях быть легитимными.
В таблице 1.2 представлен пример важнейших урегулирований в практике кадровых служб предприятий Германии.
Таблица 1.2 Недопустимые вопросы и «право на ложь»
| Показатель | Допустимые вопросы и правдивые ответы | Недопустимые вопросы и «право на ложь» |
| 1 | 2 | 3 |
| Запрет на участие в конкурсах | Да | Нет |
| Тяжелые физические недостатки, инвалидность | Если имеет значение для должности | Если не оказывает влияния на результативность работы по договору |
| Хронические болезни | Если имеет значение для должности | Если не оказывает влияния на результативность работы по договору |
| Военная и гражданская служба | Да | Нет |
| Беременность | Нет | Да |
| Размер получаемой зарплаты | Нет | Да |
| Судимость | В исключительных случаях разрешено | |
| Намерение жениться (выйти замуж) | Нет | Да |
| 1 | 2 | 3 |
| Религиозная, партийная принадлежность | В исключительных случаях разрешено | |
| Имущественные отношения | Нет | Да |
Источник: собственная разработка по [5, c. 121]
Перечень этих урегулирований может служить примером требований к оформлению опросных листов на предприятиях Беларуси.
Собеседование перед принятием на работу.
Собеседование с кандидатом происходит в конце всех процедур (проверок) и служит окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, то он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник, прошедший необходимые тесты на пригодность. При разговоре следует установить соответствие в документах кандидата с личным представлением о нем, выяснить необходимые вопросы, если они возникли.
Личное впечатление о кандидате является исключительно важным. На практике очень часто субъективные симпатии или антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы при собеседовании с кандидатом быть наиболее объективным, на предприятиях должны существовать общие критерии оценки и анализа кандидата по единым признакам. Оценочные системы (схемы), которые существуют на практике в работе кадровых служб предприятий Германии, включают следующие элементы (признаки):
– образование;
– профессиональный опыт;
– поведение, манера держать себя –- презентация;
– целеустремленность и мотивация к нововведениям;
– ориентация на информацию и интеллектуальные способности к успеху;
– культура делового общения;
– общее соответствие должности.
Предприятия пользуются в большинстве случаев руководством по ведению собеседования перед приемом на работу. Оно состоит, в основном, из стандартных вопросов, позволяющих узнать кандидата с многих сторон. Преимущество такого опросника в том, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы. В опросник включены следующие позиции.
1. Приветствие и вхождение в собеседование.
– приветствие кандидата и представление участников собеседования.
– вопросы, помогающие создать благоприятную атмосферу, например, вопрос о том, как кандидат доехал, какие напитки предпочитает из тех, что стоят на столе.
2. Представление (презентация) предприятия и должности.
– краткое сообщение об организации, ее рынках, активности.
– информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.).
– возможности служебного роста на этой должности.
3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы.
– расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном становлении.
– почему Вы претендуете на это место?
– на чем основано доверие к нашей отрасли?
– что особенно Вас интересует на нашем предприятии?
– чем особенно раздражает Вас эта должность?
– каковы Ваши ожидания от работы у нас?
4. Социальная и личностная подоплека. Возможные вопросы на этой стадии беседы.
– назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые стороны.
– Ваши наибольшие успехи и неудачи?
– разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена (муж)?
– как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)?
– каким Вы характеризуете сами себя?
– на какой ступени профессионального развития Вы хотите находится через 5 лет?
– что Вы читаете?
5. Условия трудового соглашения.
– заработная плата.
– время вступления в должность.
– испытательный срок.
– время работы — срок договора.
– размер отпуска.
6. Заключение.
– благодарность за беседу.
– обозначение времени принятия решений по результатам собеседования.
Собеседование не является обязательным, но оно весьма желательно, даже если на вакантное место претендует один человек.
Собеседование с сотрудниками как альтернатива оценки по результатам.
Альтернативой традиционным подходам к оценке персонала может служить разговор с сотрудником. Целью этого организованного разговора, проходящего в как можно более доброжелательной атмосфере, является обмен мнениями и обсуждение вопросов совместной работы. Эту форму оценки успехов в работе практикует уже много предприятий. Например фирма «Bosch» или «Hewlett Packard» используют в т.ч. «январские беседы». Предприятия, которые ищут новые методы работы с персоналом управления, знакомы с такой формой. Принципиальной основой разговора является диалог. Разговор имеет смысл только тогда, когда он является «улицей с односторонним движением», когда сотрудник также как и руководитель, принимает участие в нем на равных. Как показывает практика, такой разговор часто проходит на высоком уровне и с пользой для его участников.
В разговоре по подведению итогов работы и оценке степени достижения ее целей испытывают потребность, как показывает практика, многие сотрудники. в ходе этого собеседования выясняются новые возможности по содействию в развитии персонала и предлагаются новые идеи по организации труда и улучшении его результатов.
Как правило, такого диалога боятся больше «плохие» руководители, чем сотрудники. Они ждут от своих лидеров успешной управленческой деятельности. Неправильное поведение руководителя обсуждается открыто и таким образом осуществляется «мягкое» давление снизу. Таким образом, собеседование с ним требует высокого уровня управленческой культуры на предприятии. Такая оценка носит взаимный характер. Поэтому и полезна для обеих сторон.
Подобного рода собеседования могут служить на предприятиях особой формой оценки сотрудников. Такие беседы содействуют выявлению резервов экономического роста на конкретных рабочих местах.
1.3 Методы оценки персонала
Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».
Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые. Оценка должностей и управленческих постов – самостоятельная и проблемная задача менеджмента [11, c. 58].
Следует ли оценивать должность главного бухгалтера выше должности технического директора? Кто занимает более высокую должность - начальник отдела кадров или начальник отдела материально-технического снабжения? Должность начальника отдела кадров, вероятно, более ценна, но до сих пор менее престижна. Для нас важно знать, что оценка должностей внутри предприятия имеет огромное значение не для определения оклада или меблировки служебных помещений, а является отправным моментом оценки сотрудника, занимающего эту должность.
Под оценкой персонала обычно подразумевается:
– оценка запланированная, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации;
– оценка с определенной, исходящей из деятельности предприятия целью;
– оценка с учетом определенных критериев;
– оценка определенными и объявленными руководством предприятия людьми.
Самая простая технология оценки должностей основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно установить по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. С этой целью используется метод фактора работ, при котором должности оцениваются в трех аспектах:
– необходимость выполнения соответствующих работ или решения задач;
– требуемые качества исполнителей работ;
– степень ответственности и подотчетности (права и обязанности).
Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность, тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается рядом особенностей:
– должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных обязанностей;
– многие должности зависят от людей, занимающих их;
– оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.
Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности, однако было бы ошибкой сводить такую оценку к степени соответствия занимаемой должности [11, c. 59].
Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован.
Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.
С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.
Методы оценки персонала прежде всего являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда; оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом; эффективного планирования повышения квалификации сотрудников; основы для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений; мотивации посредством признания [5, c. 188].
Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки персонала.
В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной для мотивации сотрудников и таким образом для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.
Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что, в конечном счете, приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.Взаимосвязь целей и методов исследований персонала представлена в таблице 1.3
Таблица 1.3 Взаимосвязь целей и методов исследований персонала
| Цели | Мероприятия | Методы |
| 1 | 2 | 3 |
| Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом | Опрос сотрудников | Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д. |
| Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством | Организация опроса сотрудников и интервью | Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ |
| Анализ систем оплаты труда | Оценка результатов труда и трудовых отношений | Различные методы оценки персонала и анализ документации |
| Исследование резервов развития персонала и его результативности | Тестирование Assessmented-Center | Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты |
| Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям | Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов | Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала) |
| 1 | 2 | 3 |
| Выявление слабых подразделений по различным критериям | Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями | Производственно – статистический анализ и методы сравнения |
| Исследование структуры рынка труда | Организация наблюдения за рынком труда | Оперативный анализ опубликованной информации |
Источник: собственная разработка по [5, c. 189]
Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую в качестве квалифицированного персонала, с другой - косвенную, когда персонал в большей степени мотивирован.
Следующей причиной внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.
Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:
– оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);
– оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;
– система тестовых методов оценок.
Рассмотрим основные проблемы имеющие отношение прежде всего к первым двум типам оценки персонала.
1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени выполнения задачи; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.
2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.
3. Оценка как качественное измерение результатов, предусматривающая определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.
4. Дискретная оценка вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающая оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценка результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.
5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.
6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающие субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.
7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности; выборочности; субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки [5, c. 190].
Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы. «Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя» - приходится иногда слышать даже от опытных руководителей. Но на самом деле за этим нередко скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.
Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:
– нарушение процедур и сроков проведения оценки;
– выбор независимых организаторов оценки;
– эффект субординации или неформальных отношений;
– субобъективность ввиду предвзятости или лояльности;
– тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;
– несоблюдение границ использования выбранного метода оценки;
– вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли.
На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:
– страх перед сравнением с коллегой;
– страх от возможного несоответствия требованиям;
– недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;
– часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценок;
– оценка требует затрат времени и приводит к “бумажной войне”;
– необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников;
– нездоровая конкуренция сотрудников;
– оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;
– превышение полномочий отдела по работе с персоналом.
Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.
Но отношение к оценке результатов работы различно на различных предприятиях. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в таблице 1.4.
Таблица 1.4 Отношение сотрудников к оценке результатов их работы
| Содержание ответов | Положительные ответы, % | |||
| США | Япония | Германия | Беларусь | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| По возможности я не хочу оценки эффективности моей работы | 11 | 32 | 12 | 7 |
| Оценку необходимо проводить, но без придания гласности ее результатов | 5 | 17 | 3 | 14 |
| Оценку необходимо проводить и предавать гласности только положительные результаты | 6 | 12 | 1 | 10 |
| Оценку необходимо проводить и ин6формаровать каждого о его сильных и слабых сторонах | 78 | 39 | 84 | 69 |
| Итого | 100 | 100 | 100 | 100 |
Источник: собственная разработка по [5, c. 191]
Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, означающая оценку на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов [11, c. 61].
Многообразие целей, задач, функций сегмент должностей персонала, привело к выделению следующих критериев их оценки: результатов работы; поведения на рабочем месте; персонала управления; для отдельных профессий и должностей.
Критерии результатов: эффективность; соблюдение сроков; профессиональное мастерство; выработка в час; брак; использование рабочего времени; наличие необходимой реакции; внимательность; предупреждающий самоконтроль; технологическая дисциплина; ритмичность работы; частота ошибок; быстрота распознавания причин ошибок; успехи учебы на ошибках.
Критерии поведения: использование рабочего времени; структура затрат времени на выполнение работы; культура рабочего места; трудовая дисциплина; соблюдение предписаний; добросовестность; личная инициатива; предприимчивость; готовность принимать самостоятельные решения и повышать квалификацию; загруженность работой; передача профессиональных знаний; готовность помогать коллегам; бережное обращение со средствами производства.
Критерии результатов работы и трудового поведения составляют группу критериев оценки промышленно-производственного персонала.
Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом.
2 АНАЛИЗ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПРОРИТЕЙЛ»
2.1 Характеристика кадров ООО «ПроРитейл»
ООО «ПроРитейл» является создателем и владельцем бренда «Оранжевый верблюд». 6 лет назад в мае 2004 года в Минске по проспекту Независимости, 74 появился особенный магазин детской одежды. Он отличался от других магазинов:
– ассортиментом качественной коллекционной одежды импортного производства;
– приемлемым сочетанием «цена-качество»;
– методом обслуживания покупателей: приветливые продавцы-консультанты всегда готовы оказать помощь при выборе товара;
– уникальным, ярким, запоминающимся дизайном;
– постоянно проводимыми сезонными распродажами;
– названием: ОРАНЖЕВЫЙ ВЕРБЛЮД.
Осознавая тот факт, что один магазин не в состоянии удовлетворить постоянно растущий спрос покупателей на качественную детскую одежду, руководство компании приняло решение: создать целую сеть магазинов коллекционной детской одежды и обуви под торговой маркой «Оранжевый Верблюд».
И уже в декабре
Проводимое в 2007 году исследование показало, что рынок детской одежды города Минска еще далек от насыщения. И во втором полугодии 2007 года, один за одним, появляются еще два магазина под брендом «Оранжевый Верблюд», который к этому моменту уже стал широко известным. Один из магазинов был открыт на проспекте Независимости, 16, а второй – в ТРЦ Экспобел (пересечение Логойского тракта и МКАД).
Перед их открытием были существенно изменены стандарты дизайна и планировки, применяемые ранее, и перед покупателями предстали магазины абсолютно нового формата. Это магазины более строгого лаконичного дизайна. Все внимание в магазинах сконцентрировано на яркой модной одежде и обуви.
2008 год стал в истории бренда не менее значимым, чем и 2004-ый. Именно в 2008 году было приняло решение о выходе на региональные рынки. Начали детально изучаться предлагаемые свободные площади под новые магазины в регионах, анализироваться возможность их адаптации под уже полностью проработанный стандарт.
В феврале 2008 года открылся первый региональный магазин в Пинске. Этот момент положил начало распространению «Оранжевого верблюда» по территории Республики Беларусь.
Во второй половине 2008 года - начале 2009 года магазины «Оранжевый Верблюд» появляются в областных городах: Гродно, Витебск, Гомель. В планах компании открытие фирменных магазинов во всех областных центрах Беларуси.
Во второй половине 2010 года открылся еще один магазин в Минске. По улице Одинцова открылся новый специализированный центр товаров для детей, главное место в котором отведено под магазин «Оранжевый верблюд».
Таким образом, «Оранжевый Верблюд» - это сеть магазинов коллекционной детской одежды и обуви, рассчитанной на детей от 8 месяцев до 13 лет. С момента открытия первого магазина прошло 6 лет. За это время были введены в строй и успешно функционируют 8 магазинов торговой марки «Оранжевый Верблюд».
Одним из важных компонентов в деятельности торговой марки «Оранжевый Верблюд» является дизайнерская разработка сезонных коллекций. Разнообразие коллекций позволяет удовлетворить вкусы любого ребенка. Актуальность и неповторимость ассортимента подкрепляется бескомпромиссным подходом к качеству предлагаемой эксклюзивной продукции. Весь ассортимент нашей одежды представлен несколькими торговыми марками: «LIGUO», «LIGUO Baby» «Оранжевый верблюд», «M-Haier», «Lemmi Fashion», «Little DongMak».
А такие известные торговые марки детской обуви как «Tempokids», «Ulet», «Лева Солнечный» составляют основу обувного предложения.
Фирма стремится максимально удовлетворить потребности всех покупателей в яркой и модной детской одежде. С этой целью каждые 2 недели обновляются коллекции в магазинах. А так же проводятся праздничные акции и сезонные распродажи.
С начала 2008 года внедрена дисконтная программа «Клуб «Оранжевого Верблюда»». И многие покупатели имеют дисконтную карту «Оранжевого Верблюда», позволяющую выгодно совершать покупки.
Несколько раз в году проводятся маркетинговые исследования, тщательно анализируется спрос на товар, изучается поведение покупателей, выясняется их мнение о разработках и инновациях фирмы. Все это делается для того, чтобы в дальнейшем успешно применять полученные знания на практике, улучшать работу магазинов, улучшать обслуживание клиентов.
В 2009 году по программе франчайзинга был открыт магазин в Казахстане.
В 2010 году расширена линейка торговых марок. Ассортимент пополнился одеждой польских (торговая марка «TupTup») и бельгийских производителей (торговая марка «KNOT SO BAD»).
Миссия бренда «Оранжевый Верблюд». Наполняя жизнь яркостью, весельем и дружеским отношением, делать ее и окружающий человека мир более простым, понятным и дружелюбным.
«Оранжевый Верблюд» - дружественный бренд, предназначенный для тех, кто ценит искренность, оптимизм и надежность в отношениях с окружающим миром.
Мы очень хотим помочь Вам: «Оранжевый верблюд» учит ваших детей самовыражению! Каждая коллекция имеет свое название. Рассмотрите их вместе с ребенком и позвольте ему самому выбрать полюбившийся образ.
«Оранжевый верблюд» учит детей изменяться! В магазинах фирмы широкий, регулярно обновляемый ассортимент.
«Оранжевый верблюд» учит детей не тратить время впустую! Для маленьких детей сложно весь день ходить за родителями по магазинам, примеряя и выбирая вещи. В магазинах «Оранжевый верблюд» можно быстро выбрать одежду и обувь любых фасонов и расцветок.
«Оранжевый верблюд» учит детей чувствовать себя особенными! Все коллекции разбиты на две группы – для мальчиков и девочек, а также по возрастам от 1 до 13 лет: для дошкольников, учеников младших классов и тинейджеров. Причем вещи в каждой из них оригинальны.
«Оранжевый верблюд» приучает детей к самому яркому и выразительному! Красочное и яркое оформление, разноцветные витрины и забавные фотографии – именно так выглядят все магазины «Оранжевый верблюд». А внутри создана дружественная атмосфера с современным интерьером и вежливым персоналом.
«Оранжевый верблюд» приучает детей носить качественную одежду! Вся одежда от «Оранжевого верблюда» не только красивая и качественная, но и безопасная: все вещи соответствуют мировым и отечественным стандартам качества и гигиеническим требованиям, что подтверждено сертификатом соответствия Республики Беларусь.
Основным результатом работы торгового предприятия является товарооборот и прибыль, которые представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ПроРитейл» 2009 –
| Показатель | 2009 | 2010 | Отклонение +;- | Темп роста, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Выручка ( без отчислений), млн. руб. -в фактических ценах -в сопоставимых ценах | 31539 31539 | 73125 66178 | 41586 34639 | 231,9 209,8 |
| Доход от реализации млн. руб. -в % к выручке | 3671 11,6 | 10553 14,4 | 6882 2,8 | 287,5 – |
| Расходы, млн. руб. - в % к выручке | 3661 11,6 | 9137 12,5 | 5476 0,9 | 249,6 – |
| Прибыль от реализации, млн. руб. - в % к выручке | 10 0,003 | 1416 1,9 | 1406 1,897 | в 141,6 раза – |
| Прибыль/убыток от операционной деятельности, млн. р. | 280 | - 4 | - 284 | – |
| Прибыль/убыток от внереализационной деятельности , млн. руб. | - 110 | - 1058 | - 948 | – |
| Прибыль отчетного периода, млн. руб. -в % к выручке | 180 0,6 | 354 0,5 | 174 - 0,1 | 196,7 – |
| Чистая прибыль/убыток, млн. руб. | 9 | 126 | 117 | в 14 раз |
| Численность работников, чел. | 141 | 155 | 14 | 109,9 |
| Производительность труда на 1 работника, млн. руб. | 223,7 | 471,8 | 248,1 | 210,9 |
| Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. | 878,6 | 1025,6 | 147,0 | 116,7 |
| Общая площадь м. кв. | 1300 | 1410 | 110 | 108,5 |
| Выручка на -в сопоставимых ценах | 24,3 24,3 | 51,9 46,9 | 27,6 22,6 | 213,5 193,0 |
Источник: собственная разработка на основе отчетности
Как следует из таблицы 2.1, товарооборот в
В связи с открытием нового магазина в г. Минске увеличилась торговая площадь на 8,5%.
Динамика различных видов прибыли показана на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 Динамика различных видов прибыли организации
Источник: собственная разработка на основе отчетности
Руководство текущей деятельностью и исполнение решений органов управления осуществляется директором – исполнительным органом организации.
В компетенцию директора входят все вопросы, связанные с повседневной работой организации, которые могут быть решены в рамках и на основе принципиальных направлений в политике ООО «ПроРитейл».
Главные и ведущие специалисты организации осуществляют руководство финансово-хозяйственной деятельностью организации в области материально-технического обеспечения, по договорам поставки, транспортно и административно-хозяйственного обслуживания, организуют участие подчинённых им служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности.
Структура управления предприятием представляет собой трехуровневую систему, которая отражена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Организационная схема управления ООО «ПроРитейл»
Источник: собственная разработка на основе отчетности
В основу построения организационной структуры управления были положены принципы обеспечения оптимальности управления фирмой, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованное разделение и кооперация труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Структура отдельных подразделений в целом повторяет общую структуру управления предприятием: менеджер направления управляет своим направлением с помощью низовых менеджеров, отвечающих за работу отдельных участков.
Маркетинговой деятельностью предприятия руководит отдел маркетинга. А ряд вопросов решается в службе розничной торговли. Основой маркетинговой концепции организации является удовлетворение потребительского спроса и расширение доли организации на рынке.
Маркетинговые функции, выполняемые отделом:
– разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, проведение оперативных мероприятий по маркетингу;
– ориентация закупок и продаж на выполнение требований потребителей к предоставляемым товарам;
– проведение регулярных маркетинговых исследований, установление технических и маркетинговых «ноу-хау» на рынках товаров (услуг);
– планирование и осуществление рекламно - информационного продвижения на рынок товаров;
– обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала);
– реализация ценовой политики организации;
– организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров.
Вопросами кадровой политики занимается отдел по работе с персоналом (4 человека). Его задачами являются организация работ по обеспечению организации (в основном, магазинов) необходимыми специалистами с нужной квалификацией. В организации ведется постоянный учет кадров.
Численность работников ООО «ПроРитейл» на 01.01.2011 года составила 155 человек, для сравнения в 2009 году она оставляла 141 человек.
Качественный состав и численность работников представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Качественный состав работников ООО «ПроРитейл» в 2008 – 2010 гг.
| Показатели | Год | Отклоне–ние (+; -) | Темп роста, % | 2010 | Отклоне–ние (+; -) | Темп роста, % | |
| 2008 | 2009 | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Всего работников, человек | 128 | 141 | + 13 | 101,8 | 155 | + 6 | 100,4 |
| в том числе имеющих образование: | | | | | | | |
| 1. высшее, чел. | 20 | 23 | + 3 | 130,0 | 27 | + 4 | 117,4 |
| уд. вес, % | 15,6 | 16,3 | + 0,7 | – | 17,4 | + 1,1 | – |
| 2. среднее специальное, чел. | 14 | 23 | + 9 | 164,3 | 23 | – | 100,0 |
| уд. вес, % | 10,9 | 16,3 | + 5,4 | – | 14,8 | – 1,5 | – |
| 3. профессионально - техническое, чел. | 77 | 83 | + 6 | 106,9 | 89 | + 6 | 107,2 |
| уд. вес, % | 60,2 | 58,9 | – 1,3 | – | 57,4 | – 1,5 | – |
| 4. среднее общеобразовательное, чел. | 16 | 11 | – 5 | 68,8 | 14 | + 3 | 127,2 |
| уд. вес, % | 12,5 | 7,8 | – 4,7 | – | 9,0 | + 1,2 | – |
| 5. общее базовое | 1 | 1 | – | – | 2 | + 1 | 200,0 |
| уд. вес, % | 0,8 | 0,7 | – 0,1 | – | 1,4 | + 0,7 | – |
Источник: собственная разработка на основе отчетности
Из таблицы 2.2 следует, что количество сотрудников предприятия с высшим образованием за исследуемый период возросло на 35,0 % и составило 16,3 % от общего количества работников в
Из проведенного анализа следует, что значительную долю штата сотрудников составляют работники, не обладающие соответствующей квалификацией, поэтому руководству следует принять соответствующие меры по повышению общеобразовательного уровня персонала, так надлежащая квалификация сотрудников и их грамотный подбор является одной из основных составляющих успешной хозяйственной деятельности предприятия.
Уровень расходов по заработной плате в торговле определяется выраженным в процентах отношением суммы заработной платы, включаемой в расходы на реализацию товаров, к товарообороту. Данный показатель позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.
Таблица 2.3 Структура средств, направляемых на потребление за отчетный год по торговой организации
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | |||
| Сумма, млн. руб. | В % к итогу | Сумма, млн. руб. | В % к итогу | Сумма, млн. руб. | В % к итогу | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Фонд заработной платы | 1112,5 | 100 | 1486,6 | 100 | 1907,6 | 100 |
| В т.ч. средства, включаемые в расходы на реализацию: | 1029,0 | 92,5 | 1395,5 | 93,9 | 1794,0 | 94,0 |
| - оплата труда работников по тарифным ставкам, должностным окладам | 773,9 | 69,6 | 1026,9 | 69,0 | 1272,0 | 66,7 |
| - установление надбавок и доплат | 110,9 | 10,0 | 210,4 | 14,2 | 347,8 | 18,2 |
| - премии работникам за производственные результаты | 37,9 | 3,4 | 48,3 | 3,2 | 59,3 | 3,1 |
| - оплата труда работников, не состоящих в штате | 12,1 | 1,1 | 18,3 | 1,2 | 21,1 | 1,1 |
| - оплата отпусков | 94,2 | 8,5 | 91,6 | 6,2 | 93,8 | 4,9 |
| - выплата надбавки за выслугу лет | – | – | – | – | – | – |
| Выплаты за счет прибыли: | 83,5 | 7,5 | 91,1 | 6,1 | 113,6 | 6,0 |
| - оказание материальной помощи | 30,3 | 2,7 | 29,9 | 2,0 | 42,7 | 2,2 |
| - оплата дополнительных отпусков | 3,0 | 0,3 | 7,7 | 0,5 | 9,2 | 0,5 |
| - оплата путевок на лечение, отдых | 42,4 | 3,8 | 45,2 | 3,0 | 51,5 | 2,7 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| - выплата единовременных поощрений отдельным работникам | - | - | - | - | – | – |
| - выплата вознаграждения по итогам работы за год | 7,8 | 0,7 | 8,3 | 0,5 | 10,2 | 0,5 |
Источник: собственная разработка на основе отчетности
Наблюдается рост фонда оплаты труда на 33,6% при росте количества работников на 10,2% в
Рабочее время, время отдыха работающих устанавливается в ООО «ПроРитейл» в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь и Правилами внутреннего трудового распорядка.
На предприятии установлена рабочая неделя продолжительности 40 часов - для всех работников.
Отношения между коллективом и администрацией предприятия регулируются Коллективным договором, а также трудовыми контрактами, срочными трудовыми договорами.
В случае возникновения конфликтных ситуаций, они разрешаются Комиссией по трудовым спорам. В отдельных случаях используются возможности профсоюза.
Администрация уделяет большое внимание оснащению рабочих мест работников организации.
Рабочее место – это зона работы одного человека или группы людей, ограниченная определенной площадью и оснащенная оборудованием, предназначенным для совершения различных операций, связанных с обслуживанием покупателей (рабочее место продавца, кассира-контролера, продавца-консультанта и др.).
Требования, предъявляемые к организации и обслуживанию рабочих мест:
– соответствие торгового оборудования требованиям эргономики (психофизиологическим и антропометрическим возможностям человека в процессе труда);
– размещение оборудования, инструментов, товаров, упаковочных материалов в удобном для работы порядке;
– обеспечение безопасности труда и удобной рабочей позы;
– бесперебойное пополнение запасов товаров, упаковочных материалов;
– своевременный ремонт оборудования и инвентаря.
Также уделяется большое внимание системе вознаграждения работников. Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли магазина. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Кроме того, существует специальный фонд у каждого товароведа и заведующего секцией, а также у директора. Эти фонды распределяются среди персонала магазинов с учетом количества замечаний по работе каждого сотрудника и отсутствием жалоб со стороны потребителей, кроме того, с учетом прибыли, полученной организацией за соответствующий период и ее соотношении с планируемыми результатами. Директор формирует свой фонд, средствами из которого он может премировать товароведов. Товароведы, распоряжаясь собственным фондом, вознаграждают заведующих секциями.
Такая система позволяет наиболее эффективно контролировать распределение прибыли с учетом заслуг каждого работника магазина и выполнять один из важнейших принципов организации работы универсального магазина – жесткое определение функций каждого работника.
Важно, что у различных работников удельный вес в общем вознаграждении фиксированной части также различен. Так, у директора и товароведов фиксированная часть составляет не более 30 – 40% от вознаграждения, у вспомогательных работников этот показатель 85 – 90%.
В целом штатное расписание построено из расчета двухсменной работы. В организации продавцы выполняют несколько иные функции, чем в магазинах, не рассчитанных на самообслуживание, поэтому количество продавцов определено, исходя из потребностей обслуживания торговых залов с учетом конфигурации торгового оборудования, в связи с чем, количество продавцов может меняться в зависимости от потребностей торговой организации.
В целом постоянно должны находиться в зале не менее 3-х продавцов, хотя смена состоит из четырех.
Смена происходит по скользящему графику. Такое же положение и в отношении продавцов – консультантов.
2.2 Анализ подбора персонала в организации
Процесс планирования кадров ООО «ПроРитейл» включает в себя три этапа:
– оценка наличных ресурсов;
– оценка будущих потребностей;
– разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
На этапе оценки наличных ресурсов с помощью руководителей определятся, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Определив будущие потребности, руководство с участием кадровой службы ООО «ПроРитейл» разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Эффективный отбор кандидатов на должности начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам.
Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Магазины «Оранжевый верблюд» в целом в рекламе не нуждаются и работать в этих учреждениях много желающих. Однако, даже в таких условиях собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования менеджер знакомится с кандидатом поближе, т.е. выявляет его личные качества, манеру поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке, поэтому в процессе деятельности качества нового работника выявляются более выпукло.
Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом учитываются такие факторы как время выхода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации, если таковой предвидится. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел по работе с персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, отбор кандидатов, отбор кандидатов и, собственно, приема на работу.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты отдела привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту.
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности менеджер по персоналу определяет, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, в организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и портреты или профили идеальных сотрудников.
Портрет кандидата, подготавливаемый совместно руководителем подразделения и специалистами отдела по работе с персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, портрет кандидата является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование его дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Определив требования к кандидату, отдел по работе с персоналом может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Прежде чем выйти на рынок труда кадровая служба ООО «ПроРитейл» пробует искать кандидатов внутри компании. Тем более, что 90% нанимаемого на работу персонала – это торговый персонал. Должностные инструкции на такие должности уже в целом готовы и требуют лишь незначительной доработки. Важна также то, что торговый персонал обычно приступает к работе немедленно, поэтому для организации очень важно, чтобы кандидат уже знал свои обязанности, поэтому наилучшим вариантом является привлечение своего сотрудника, имеющего уже не только полное представление о работе, но еще и определенный опыт по смежной или менее высокой должности. В результате, организация значительно ускоряет процесс найма. При этом используется достаточно известный прием – если сотрудник компании идет на повышение, то сотрудник извне подбирается на его старое рабочее место, которое бывший сотрудник курирует еще некоторое время, помогая новому сотруднику освоиться.
Поиск внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Данное обстоятельство преодолевается тем, что «лучших» сотрудников обычно знает не только непосредственный руководитель, но и вышестоящий, поэтому в таких случаях отдел кадров получает информацию из разных источников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. В ООО «ПроРитейл» в отношении торгового персонала такие люди обычно находятся, однако, если такого специалиста действительно нет, то в этом случае отдел кадров обращается на внешний рынок.
Отдел по работе с персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
Иногда организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не всегда просто отказывается от их предложений – создается и поддерживается база данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора торгового персонала. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе.
Выезд в институты и другие учебные заведения. Организация иногда используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов компетентных специалистов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. таким способом можно найти претендентов только на определенное количество и уровень рабочих мест.
Государственные агентства занятости. Правительство способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 20 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов в ООО «ПроРитейл» позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод –отдел по работе с персоналом ООО «ПроРитейл» использует весь набор приемов для привлечения кандидатов и использует их в зависимости от конкретной задачи.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой:
Первичный отбор – Собеседование с сотрудниками отдела по работе с персоналом – Справки о кандидате – Собеседование с руководителем – Испытание – Решение о найме.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Наиболее используемыми методами в ООО «ПроРитейл» являются - анализ анкетных данных, тестирование.
Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел по работе с персоналом проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.
Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.
Сегодня существует достаточное число компаний, в т.ч. и ООО «ПроРитейл», специализирующихся именно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:
– высокие издержки,
– часто необходимость сторонней помощи,
– условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Однако в случаях, когда речь идет о достаточно ответственной должности ООО «ПроРитейл» идет на повышенные издержки, поскольку возможность найти нужного кандидата является более важной задачей.
Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Результаты собеседования документируются. Результаты собеседования содержат оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.
В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Кроме того существует очень важная проблема – сбор такой информации без согласия кандидата на должность может быть расценен последним как незаконный сбор информации о его частной жизни, а это уже чревато трениями с законом, поскольку такие деяния предусмотрены Уголовным кодексом Республики Беларусь. Поэтому данный способ возможен только с письменного согласия кандидата на должность, и даже в этом случае ограничивается информацией о работе или служебной деятельности кандидата. Любое проникновение в частную жизнь не должно быть допущено.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако, отдел по работе с персоналом должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата – предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее. Необходимо помнить, что работники отдела кадров не могут разглашать информацию о любом своем сотруднике, даже бывшем. Это касается всех предприятий и организаций. Поэтому ООО «ПроРитейл» в большинстве случаев запрашивает официальную характеристику отдела кадров предприятия, где ранее работал кандидат на должность, которая в отдельных случаях сопровождается устными комментариями специалиста по кадрам и касается только профессиональной деятельности кандидата.
Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персоналом, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел по работе с персоналом готовит письмо- предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.
2.3 Оценка персонала
Система оценки персонала – это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:
– подбор и расстановка персонала;
– мотивация, компенсации и льготы;
– обучение и развитие;
– контроль.
Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:
Объекты оценки:
– психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера);
– знания, умения и навыки сотрудника;
– поведение (ценности, отношения, мнения);
– эффективность труда.
Группы методик оценки:
– аттестация;
– тестирование и измерение, тренажеры;
– интервьюирование, опросы;
– деловые игры.
Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.
Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.
Поведение – самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Часто применяемые методики оценки – опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Частично элементы поведения можно оценивать через такую форму деловой игры как ассессмент-центр.
Оценка эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности – это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности – это оценка выполнения персональных KPI. KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для вашей компании.
Одна из новейших методик оценки персонала – круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х отечественные HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки – это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.
Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала является аттестация.
«Аттестация» (от латинского «attestatio» – свидетельство) – определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.
Оценка работы персонала компании - это важная составляющая управленческого контроля в отношении по работе с персоналом организации. В общем виде оценку работы персонала можно описать как сбор, анализ и оценку информации относительно эффективности работы персонала. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.
Группа административных целей, которые стоят перед системой оценки персонала, включает в себя основу для принятия ряда административных решений, касающихся оплаты труда, кадровых перестановок в компании, увеличения или сокращения численности персонала в компании.
При определении критериев полезности сотрудника руководством ООО «ПроРитейл» выделяются три показателя:
– многофункциональность (опыт работы на разных участках производства);
– производительность труда;
– показатели: качества выпускаемой продукции (низкий процент брака).
Далее расставляются приоритеты (коэффициенты) выбранных критериев:
Производительность труда (ПТ) - 0,4
Многофункциональность (МФ) - 0,35
Показатели качества (ПК) - 0,25
Таким образом, итоговая оценка работника (ИО) рассчитывается по формуле:
ИО=0,4ПТ+0,35МФ+0,25ПК
По результатам оценки работы персонала по вышеперечисленным критериям положительное решение принимается в отношении сотрудников, набравших максимальные итоговые оценки.
Еще одна цель, которая ставится перед оценкой работы персонала – это контроль качества управленческой деятельности. Стиль и особенности управления непосредственно влияют на результаты труда сотрудников подразделения.
В августе
После проведенной аттестации персонала в списке основных причин сложившейся ситуации был выявлен низкий уровень качества управления подразделением. Основная проблема при этом была именно в коммуникативных управленческих навыках руководителя. Как следствие этого – низкий уровень мотивации сотрудников подразделения. Вопрос был решен перестановкой руководителя крупного подразделения на участок работы, требующий высоких навыков планирования и организации, но не связанный с управлением людьми.
Следующая группа целей системы оценки персонала – предоставление работникам объективной обратной связи о степени соответствия их трудовых показателей нормам и стандартам организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности. Функции, которые подлежат оценке (как формальной, так и неформальной), выполняются более тщательно, что оказывает непосредственное влияние на трудовое поведение персонала компании.
В современных компаниях большое внимание уделяется обучению и профессиональному развитию персонала. Именно итоги аттестации в сочетании со стратегическими целями компании определяют основные направления развития сотрудников. Здесь кроме выявленных по результатам оценки работы персонала слабых мест в производственных процессах учитываются еще и пожелания сотрудников. Это важно, потому что работники понимают, каких знаний и навыков им не хватает для более эффективной работы.
Часто случается, что руководители видят проблемы бизнеса со своей точки зрения, и она отличается от видения той же ситуации рядовыми сотрудниками. В таких случаях просто необходимо «соединение» понимания направления развития персонала. В противном случае мы имеем слабо мотивированный на обучение и развитие персонал, а это означает низкую эффективность системы обучения.
Еще одна, не менее важная группа целей системы оценки персонала - это совершенствование бизнес-процессов организации. Процесс аттестации и оценки персонала является хорошим диагностическим инструментом бизнеса. На эффективность работы сотрудника влияют, кроме личностных и профессиональных факторов со стороны работника, еще и ряд факторов со стороны организации. Таким образом, руководство по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.
Итак, разработка системы оценки работы персонала ООО «ПроРитейл» (торговых подразделений) компании начинается с формулирования целей. Выше мы говорили об общих целях, которые могут стоять перед этим процессом. Здесь важно определиться с теми целями, которые на самом деле актуальны для компании в данный момент времени. В зависимости от целей разрабатывается весь проект. Это важно, потому что может оказаться, что цели, стоящие перед системой оценки персонала, «дешевле», чем сам процесс оценки. Это может случиться еще и в том случае, если цели поставлены некорректно. В таком случае мы не сможем извлечь всей возможной пользы из весьма дорогостоящего мероприятия.
Следующим шагом является анализ рабочего места, которое планируется оценить. Хорошо, если в компании есть сотрудник, владеющий техниками построения профессиограмм (как правило - это сотрудник отдела персонала), либо рабочие места в организации уже описаны. Анализ рабочего места необходим, кроме всего прочего, и для определения функций сотрудника, а значит, используется при подготовке должностных инструкций.
Далее - вопрос разработки и ранжирования критериев, по которым мы будем оценивать сотрудника. Критерии вытекают из цели оценки и описания рабочего места оцениваемой позиции.
Как правило, в качестве критериев (в зависимости от рабочего места) рассматриваются количественные, качественные и дисциплинарные показатели работы, а также индивидуальные особенности работника.
К количественным показателям можно отнести производительность труда (в единицах производства), объем продаж в штуках, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и др. При оценке количественных показателей важно учитывать и другие особенности бизнеса. Например, объем продаж зависит не только от участия продавца, но и от местоположения торговой точки, ассортимента и других определяющих факторов.
Качество работы может измеряться в количестве ошибок (как правило, при заполнении документов), могут быть приняты во внимание показатели брака, количество претензий со стороны клиентов, стоимость не принятой работы и пр. Здесь тоже оценка может быть неоднозначной. Сложно оценить по одной оценочной системе персонал, работающий на новом и устаревшем оборудовании. Это необходимо учитывать при разработке критериев. Нивелировать подобные особенности можно введением дополнительных коэффициентов.
Дисциплинарные критерии - число прогулов и невыходов на работу, опозданий, частота несанкционированных перерывов и т.п. Индивидуальные особенности работника - это личные и деловые качества работника и особенности рабочего поведения.
Разрабатывая систему критериев для оценки рабочего места, очень важно правильно расставлять приоритеты. Чем выше оцениваемая позиция в иерархической структуре организации, тем больше критериев может возникнуть для оценки. Кроме того, приоритеты зависят от корпоративной культуры и стиля управления, принятого в компании. Например, для руководителя подразделения актуальными могут быть такие личностные и профессиональные качества, как:
– профессиональная компетентность;
– порядочность;
– личная организованность;
– дальновидность, проницательность;
– трудолюбие;
– предприимчивость;
– надежность;
– аналитичность ума;
– интуиция;
– лидерство;
– самостоятельность;
– решительность;
– волевая устойчивость;
– энергичность;
– нравственная устойчивость;
– новаторство.
Это не полный список тех качеств, которые могут быть актуальны, если говорить о руководителе вообще. Понятно, что найти сотрудника, обладающего полным набором этих качеств, - весьма затруднительно. Именно поэтому необходимо ранжировать, расставлять приоритеты. Нецелесообразно проводить оценку с большим количеством критериев.
Решение о критериях оценки персонала принимается управленческой командой коллегиально. Поэтому необходимо, чтобы подобная работа была проведена всеми членами команды. После этого баллы усредняются, и происходит обсуждение полученных результатов. Данный метод не применяется в организации.
Следующий этап разработки процедуры аттестации персонала - это подбор и разработка методов и инструментов для проведения оценки. Их выбор зависит от выбранных критериев.
Оценка сотрудника при приеме на работу отличается от системы оценки работающего персонала тем, что в отличие от работающего сотрудника, у кандидата на вакантную должность нет рабочих показателей, которые можно адекватно оценить. Поэтому при приеме на работу оцениваются, в основном, личностные и профессиональные качества кандидата (в приложении к предлагаемой должности) и его потенциал.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
К методам оценки личностных и профессиональных качеств можно отнести тестовые методики, необходимые для определения качеств. В последнее время популярностью пользуется assessment-center - методика, использующая активные методы оценки персонала. К активным методам можно отнести специальным образом организованные ролевые и деловые игры, групповые дискуссии, техники самопрезентации, кейсовые методики и др. Как правило, для разработки и проведения процедуры assessment-center приглашаются опытные специалисты (консультанты) с опытом подобной работы. Но, к сожалению далеко не все из вышеприведенных методов используются в организации.
Следует отметить, что любая оценка персонала является субъективной, поскольку невозможно разработать критерий для определения профессиональных качеств работника по некоей универсальной для всех шкале. Поэтому аттестация дает ответ на вопрос: возможно ли дальнейшее использование данного конкретного человека на данной конкретной должности в данный конкретный момент времени. Ответ на вопрос о пригодности человека не является корректным, поскольку если человек в настоящий момент уже работает на данной должности, значит, априори, он пригоден. Однако, возможно данного человека можно более продуктивно использовать на другой должности, а на данной можно более продуктивно использовать человека с другими личными и профессиональными качествами.
3 ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ПРОРИТЕЙЛ
Рассмотрим основные направления совершенствования и устранения противоречий и трудностей при осуществлении подбора персонала.
Проблема прогнозирования потребности в персонале. На этапе планирования происходит расчет потребности в персонале на разные периоды времени (долгосрочное, краткосрочное). Это происходит по 2-м группам: количественная (численность) и качественная (специальности) потребность.
В каждой современной компании существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой, уровень компенсаций.
Принципы такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых функций, технологии работы, количества подчиненных. Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам.
Движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера – обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным.
Поэтому важно соизмерять требования к количественным и качественным потребностям в персонале с бюджетом.
Управленцы отмечают, что «подход к поиску руководителей среднего и высшего звена с точки зрения «специалист нам нужен вчера» организовать невозможно». А найти подходящего специалиста за короткое время – увеличивает стоимость технологии подбора.
Следующая трудность, с которой сталкиваются современные организации – проблема определения критериев подбора.
Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами, которые отражены на рисунке 3.1 - Критерии поиска.
Рисунок 3.1 Критерии поиска
Очень важно не искать человека «3 в 1». Менеджеры по персоналу отмечают, что главное «найти адекватное соотношение качеств на определенную должность (вакансию)».
Также важно учитывать приоритетность требований, наглядно это несложно сделать с помощью графика (Рисунок 3.1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
Самая распространенная ошибка – неверное определение навыков. Пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о поставке товаров, о выплате вовремя денежных средств. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение договариваться.
В современных организациях не уделяется должного внимания развитию коммуникаций между подразделениями. Отсюда ещё одна типичная проблема - конфликт требований к кандидату линейного менеджера (непосредственного руководителя) и менеджера по персоналу.
Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации организации уделяют внимание точному описанию кандидата и позиции, на которую он подбирается. Но, несмотря на чёткое описание, менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив время на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и тогда выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера, а также корректность составленных требований линейного менеджера.
Важно заранее сравнить «видение» кандидата у линейного менеджера и менеджера по персоналу. Конфликт этих требований провоцирует непонимание и сложности в работе, трату лишнего времени, ресурсов. Материальные потери: зарплата сотрудников отдела кадров, простой работы из-за отсутствия нужного специалиста. Нематериальные: труд менеджера по персоналу.
В каждой организации наблюдается противоречие интересов стратегического, линейного менеджмента и HR, поэтому важно определить роли в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.
Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный профессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.
Какая бы схема отбора не использовалась, возникает стандартная проблема - определение инструментов оценки соответствия кандидата требованиям. Как правило, используются следующие инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Хочется обратить внимание на достаточно рискованный и дорогостоящий метод - испытательный срок. Компании, использующие его, достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.
Популярный инструмент оценки кандидатов – профессиональные тесты, имеет свои подводные камни.Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать.
Самая распространённая в крупных организациях проблема – «опытный» менеджер по персоналу, как это ни парадоксально. К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшихся стереотипов достаточно сложно, это необходимо, потому что они сильно влияют на качество работы.
Таким образом, в практике отечественных организаций существует ряд проблем при реализации технологии подбора персонала, например, несогласованность требований. А также неопределённость критериев, их приоритетности, всё это приводит к повышению субъективизма при подборе персонала, и снижению эффективности технологии в целом.
Выявленные проблемы можно решить с помощью следующих мероприятий:
1) улучшение коммуникаций в организации, чёткое распределение полномочий и ответственности;
При анализе системы подбора персонала в современных организациях, выяснилось, что, как правило, не определен человек, принимающий окончательное решение при приеме кандидата на работу. Причина, как мы выяснили, в самой системе многоуровневого отбора: личностные компетенции оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки – линейный руководитель. При плохо организованной системе коммуникаций между подразделениями много времени тратится на выяснение за кем «последнее слово» и кто несёт ответственность.
Здесь желательно, чтобы руководитель организации официально декларировал, кто принимает решение. Оптимальный вариант, что это линейный менеджер, т.е. непосредственный начальник, менеджер HR может консультировать.
Кроме того, плохие коммуникации влияют и на определение критериев отбора, возникает «конфликт требований» линейного и HR менеджеров.
2) совершенствование системы разработки критериев подбора: комплексный анализ требований и инструментов оценки кандидатов;
Рекомендуется для каждой конкретной позиции выстраивать индивидуальный список требований. Эти требования являются основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации.
На рисунке 3.2 – графическое изображение взаимосвязи требований к кандидату.
|
|
Рисунок 3.2 «Качественный кандидат»
Кроме того, очень важно выявление приоритетных сторон, чтобы устранить чрезмерное завышение требований к профессиональным навыкам кандидата. Для этого необходимо производить анализ с точки зрения, «с какими минимальными навыками кандидат сможет выполнять данную работу».
Также желательно, чтобы менеджеры по персоналу составляли должностные инструкции и требования к должности, а не использовали стандартные из специализированных сборников.
3) развитие системы наставничества или попечительства для новых сотрудников;
Важно обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда.
Потенциал выпускников вузов высок, кроме того, при развитии системы наставничества, можно сократить риск ошибок молодых специалистов.
Рекомендуется, мотивировать (материально и нематериально) лучших работников компании делиться навыками и знаниями с новыми работниками. Такая система обеспечит долговременное процветание компании и её конкурентоспособность.
4) повышение уровня квалификации сотрудников, осуществляющих подбор персонала.
Очень важно систематически проводить обучение и повышение квалификации сотрудников отдела кадров.
Важное направление совершенствования технологии подбора персонала - укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации.
Рекомендовать в данном направлении можно проведение проф-тренингов для менеджеров HR. А также ротацию кадров внутри отдела по работе с персоналом. Рекомендуется обучать HR-менеджеров не только новым технологиям тестирования, но и их правильной интерпретации.
Отечественный бизнес активно перенимает западные технологии и HR-приемы, иногда это уместно и актуально, в других случаях полезность таких нововведений сомнительна, но факт остается фактом - всякого рода резюме, психологические тесты и анкеты используются очень широко.
В ООО «ПроРитейл» также используется анкетирование при приеме на работу. Конечно различного рода анкетирование проводится и среди уже давно работающих сотрудников, однако оно как правило не имеет такого значения как анкета при приеме на работу.
Заполнение анкеты - это один из основных приемов проведения предварительного собеседования, оно позволяет получить начальное представление о сотруднике, а так сравнить ответы в анкете с ответами соискателя должности при личном собеседовании, что значительно экономит время сотрудника кадровой службы и позволяет более глубоко и эффективно оценить профессиональные и личные качества соискателя.
В анкете должны содержаться вопросы, которые позволят оценить сотрудника с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Конечно не имеет смысла составлять анкету для каждой должности, например анкету при приеме на работу для менеджера, вполне достаточно одну общую форму анкеты (образец) для всех категорий работников.
В ряде случаев анкета при приеме на работу почти полностью дублирует резюме и требует от сотрудника указания личных данных, контактов, информации об образовании, сведений об опыте работы, личных качествах, профессиональных навыках и достижениях. Как правило такой вариант использования анкеты при приеме на работу обусловлен тем, что многие соискатели не указывают в резюме достаточного объема информации, по которому сотрудник кадровой службы принимает решение о проведении личного собеседования. В этом случае заполнение анкеты при приеме на работу играет роль предварительного этапа собеседования.
Однако это не единственный вариант использования анкеты при приеме на работу, достаточно часто в анкете предлагают заполнить паспортные данные; предоставить сведения о ближайших родственниках; о наличии рекомендаций с предыдущего рабочего места либо места учебы; оценить свое состояние здоровья; назвать свои сильные и слабые стороны; рассказать о своем хобби; расставить приоритеты: например, проранжировать указанные факторы (от 1 до 10) в порядке значимости для вас при устройстве на работу, расставить указанные качества в том порядке (например, от одного до 10), в котором они Вас характеризуют и т.п.; указать ожидания и пожелания к новому месту работы; сообщить некоторые дополнительные важные сведения о себе, которые были упущены в ходе заполнения анкеты.
Учитывая, что отдел по работе с персоналом занимается набором всего персонала организации, но в большей степени, торгового персонала, предлагается создать стандартный бланк анкеты, который можно использовать для отбора персонала на любою должность в фирме. Такой бланк можно направлять соискателям по почте или в Интернет, тем самым на раннем этапе отсекая соискателей, которые не подходят организации по тем или иным причинам.
Ниже представлен бланк анкеты при приеме на работу, использующий наиболее значимые факторы, позволяющие наиболее полно описать соискателя.
Таблица 3.1 Анкета для приема на работу
| Общие сведения | |||||||||||||||
| Фамилия | | ||||||||||||||
| Имя | | ||||||||||||||
| Отчество | | ||||||||||||||
| Дата рождения | | Адрес прописки/проживания | | ||||||||||||
| Телефоны | | ||||||||||||||
| Семейное положение | |||||||||||||||
| qхолост/не замужем qженат/замужем qразведен(а) | |||||||||||||||
| Наличие детей (если есть, год рождения) qнет qда | |||||||||||||||
| 1. | |||||||||||||||
| 2. | |||||||||||||||
| 3. | |||||||||||||||
| 4. | |||||||||||||||
| На какую вакансию Вы претендуете | |||||||||||||||
| | |||||||||||||||
| Образование | |||||||||||||||
| 1-ое учебное заведение | |||||||||||||||
| Учебное заведение/специальность по диплому (свидетельству) | | ||||||||||||||
| Период обучения | с | по | |||||||||||||
| 2-ое учебное заведение | |||||||||||||||
| Учебное заведение/специальность по диплому (свидетельству) | | ||||||||||||||
| Период обучения | с | по | |||||||||||||
| Дополнительное образование (курсы, тренинги, семинары) | |||||||||||||||
| 1. | |||||||||||||||
| 2. | |||||||||||||||
| 3. | |||||||||||||||
| 4. | |||||||||||||||
| Коротко опишите, чему Вы научились на перечисленных курсах и тренингах. | |||||||||||||||
| Трудовая деятельность | |||||||||||||||
| Последнее место работы | |||||||||||||||
| Название компании/тел | | ||||||||||||||
| Профиль компании | | ||||||||||||||
| Ваша должность | | ||||||||||||||
| Основные обязанности/причина увольнения | | ||||||||||||||
| Период работы | с | по | |||||||||||||
| Предпоследнее место работы | |||||||||||||||
| Название компании/тел | | ||||||||||||||
| Профиль компании | | ||||||||||||||
| Ваша должность | | ||||||||||||||
| Основные обязанности/причина увольнения | | ||||||||||||||
| Период работы | с | по | |||||||||||||
| Где еще Вы работали | |||||||||||||||
| Место работы | Период с… и по… | должность | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| | | | |||||||||||||
| Знание иностранных языков | |||||||||||||||
| Английский | qнет q посредственно qхорошо qв совершенстве | ||||||||||||||
| Немецкий | qнет q посредственно qхорошо qв совершенстве | ||||||||||||||
| | qнет q посредственно qхорошо qв совершенстве | ||||||||||||||
| | qнет q посредственно qхорошо qв совершенстве | ||||||||||||||
| | qнет q посредственно qхорошо qв совершенстве | ||||||||||||||
| | qнет q посредственно qхорошо qв совершенстве | ||||||||||||||
| Навыки вождения автомобилем | |||||||||||||||
| qне владею | q водительский стаж менее года | q опытный водитель | |||||||||||||
| Категория(ии) | Был ли опыт работы в качестве водителя да/нет | ||||||||||||||
| Иные виды транспорта: | |||||||||||||||
| Знание персонального компьютера | |||||||||||||||
| qнет | q Опытный пользователь | q Профессионал | |||||||||||||
| Название программ | | ||||||||||||||
| Возможность командировок | |||||||||||||||
| qникакой возможности | q Могу ездить в исключительных случаях | q Готов(а) к постоянным командировкам | |||||||||||||
| Рекомендации | |||||||||||||||
| Кто из бывших коллег/руководителей о Вас хорошо отзовется? | Контактная информация | ||||||||||||||
| | | ||||||||||||||
| | | ||||||||||||||
| | | ||||||||||||||
| Почему Вы обратились в нашу фирму? | |||||||||||||||
| q Ищу достойную зарплату | q Стремлюсь к карьерному росту | q Работать у вас престижно | |||||||||||||
| q Рассчитываю повысить профессиональный уровень | q У вас замечательный коллектив | q Очень хочу выполнять именно эту работу | |||||||||||||
| q другое: | |||||||||||||||
| Почему Вы считаете, что подходите нам? | |||||||||||||||
Оцените уровень Вашей подготовки по той должности, на которую претендуете, по 5-ти бальной шкале | | ||||||||||||||
Каким из своих достижений Вы гордитесь больше всего? | | ||||||||||||||
Почему наша компания должна заинтересоваться Вами? | | ||||||||||||||
| О чем мы не спросили в анкете, а Вы хотели рассказать? | |||||||||||||||
Дата заполнения анкеты « » 200 г.
Беру на себя ответственность, что указанные мною в данной анкете сведения являются полностью достоверными. Фирма гарантирует конфиденциальность представленной информации.
Подпись__________________________
Однако любые анкетные данные не дают полного представления о человеке, каким бы исчерпывающим ни был список вопросов, не стоит забывать о том что никакая анкета или личная карточка работника не заменит личного собеседования. Ведь при приеме на работу надо учитывать не только профессиональные качества работника, но и его психологическую совместимость с коллективом, основы мотивации, особенности характера и т.д., иначе его работа может оказаться не только неэффективной, но и нанести вред рабочему процесcу. Поэтому предлагается эти два процесса разграничить и проводить собеседование на основе результатов анкетирования, а не одновременно.
Продавцы – консультанты и администраторы во многих случаях должны выполнять несвойственные им обязанности или подменять друг друга, что порождает конфликты в коллективе, поэтому предлагается более четко структурировать обязанности по каждой должности торговых работников и знакомить соискателя с обязанностями еще по приема на работу с тем, чтобы соискатель представлял не только необходимый объем работы, но и возможности замен, подмен и выполнения дополнительной работы.
Предполагаем, что за счет использования предложенных рекомендаций, в ООО «ПроРитейл» текучесть кадров снизится на 5%.
Среднесписочная численность сотрудников организации за 2010 год составила 155 человек, при этом вновь принятых работников – 37 человек. 5% от 37 составляет 1,85 = 2 человека.
Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет 10 - 12 дней. В текущем году было уволено 23 человека, то есть потери рабочих дней составили:
23 * 12 = 276 дней.
В расчете на 1 человека, занятого в ООО «ПроРитейл», это составит 1,78 дня.
Следовательно, снижая текучесть кадров на 5% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:
2 человека * 1,78 = 3,6 дней.
За счет этого увеличится объем товарооборота на сумму:
3,6 дней * 73125 млн. руб. / 365 дней = 721,2 млн. руб.
Производительность труда составит:
(73125 + 721,2) / 155 = 476,4 млн. руб./чел.
Таким образом, производительность труда увеличится на сумму:
476,4 – 471,8 = 4,6 млн. руб./чел.
Совершенствование системы найма и отбора персонала на предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.
Рассчитаем экономию затрат по набору персонала.
Таблица 3.2 - Исходные данные для расчета экономии затрат по набору персонала.
| показатели | Ед. изм. | Величина показателя | |
| 2010 | 2011 | ||
| 1. Затраты на оргнабор персонала 2. Коэффициент текучести кадров 3. Численность персонала | млн. руб - чел. | 7,5 0,24 155 | 6,4 0,22 157 |
Источник: собственная разработка по данным предприятия
Коэффициент изменения численности персонала составит:
В = 157/155 = 1,01
Затраты на набор персонала составят:
З’н – до проведения мероприятий = 7,5*0,24/1,01 = 1,8 млн.руб.
З’н – после проведения мероприятий = 6,4*0,22/1,01= 1,4 млн.руб.
Текущий (годовой) экономический эффект составит:
Э2 = 1,8 – 1,4 = 0,4 млн. руб.
Совершенствование системы подбора персонала необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда, что позволит улучшить систему оценки персонала, поскольку коллективы с меньшей текучестью значительно легче сплотить с целью достижения задач организации. С этой целью имеет смысл расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды. В большей степени это позволит повысить оценку управленческого персонала, прежде всего, однако и торговый персонал в этом направлении также будет выигрывать за счет улучшения социально – психологического климата в коллективе, что, по экспертной оценке, позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашего расчета используем среднее значение – 18%). В 2011 году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата в магазинах. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:
∆ПТ% = ∆ПТ% раб.*dР/Ч, (3.1)
где ∆ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников предприятия;
∆ПТ% торг. – процент прироста производительности труда торговых работников, участвующих в тренингах;
dР/Ч – доля торговых работников, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в среднесписочной численности работников.
Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данных мероприятий на базе данных
471,8 x 18 / 100 = 84,9 млн. руб.
Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.
Система оценки персонала в компании в первую очередь необходима была для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.
До создания системы оценки многие сферы управления персоналом существовали изолированно друг от друга, иногда дублируя, часто противореча одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используются сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической оценки являются информационной базой при проведении ежегодной аттестации сотрудников.
Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий.
В ООО «ПроРитейл» существует одна форма оценки персонала: периодическая. Предлагается проводить оценку регулярно, что в сочетании с периодической формой повысит точность оценки персонала. Данные по обеим формам показаны в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Система оценки персонала
| Форма оценки | Методы оценки | Кто проводит | Категории персонала | Перио- дичность |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Постоянная | Оценочное собеседование по результатам работ | Непосредственный руководитель со своими подчиненными | Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня) | Ежеквар- тально, ежегодно |
| Оценочное собеседование по компетенциям | Отдел по работе с персоналом, руководитель торгового подразделения | Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня) | Ежегодно |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Периодическая | Полуструктуриро-ванное интервью по резюме | Отдел по работе с персоналом | Рабочие, специалисты, руководители | По мере необхо- димости |
| Интервью по компетенциям | Отдел по работе с персоналом | Рабочие, специалисты, руководители | По мере необхо- димости | |
| Тестирование (профессиональное и психологическое) | Отдел по работе с персоналом | Рабочие, специалисты, руководители | По мере необхо- димости | |
| Анектирование | Отдел по работе с персоналом | Все | По мере необхо- димости |
Источник: собственная разработка по материалам предприятия
Постоянную оценку своих подчиненных должны проводить непосредственные руководители. Задача работников отдела по работе с персоналом - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр (не используется в организации).
Все методы оценки, которые используются в практике предприятия, были подобраны таким образом, чтобы можно было получить максимум информации о каждом сотруднике компании. Главные принципы, которыми руководствуются, принимая решение о выборе того или иного метода оценки, - это четкие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».
Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.
Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. Такое интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате мы получаем более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.).
Кроме такого интервью предлагается проводить интервью по компетенциям, которое позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком должно занимать от 40 минут до полутора часов.
Для оценки профессиональных знаний создается база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. На сегодняшний день уже существуют профессиональные тесты для продавцов, администраторов торгового зала, товароведов. В планах - разработка профессиональных тестов для всех категорий персонала и ежегодное обязательное профессиональное тестирование всех сотрудников компании.
Психологические тесты также должны использоваться на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. На первой встрече следует предупредить кандидатов о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также заручиться их письменным согласием на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в нашу компанию, он, согласится пройти психологические тесты. Результаты тестирования дадут дополнительную информацию о кандидате, и поскольку они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.
Тестирование можно проводить в двух формах - бланковой и компьютерной. На данный момент существует только бланковая, а компьютерная в планах разработки. Продолжительность тестирования для одного человека может варьироваться от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, обязательно дается обратная связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.
Если нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), следует использовать анкетирование. Анкетирование следует проводить 2-3 раза в год среди всех работников торговых подразделений.
Информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной, поэтому электронная база данных организации должна быть защищена, а бумажная версия должна храниться в специальном шкафу. Доступ к базе данных должен быть ограничен.
Таким образом, в ООО «ПроРитейл» имеется большое количество направлений для совершенствования работы по отбору и оценке кадров и для их использования имеет смысл разработать план мероприятий в увязке с бизнес – планом организации на ближайший год.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал организации состоит из персонала управления этой организацией и ее подразделениями, служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны.
Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение сотрудников как активных рабочих сил организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации – не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе не сами элементы, а взаимодействие между ними.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования персонала, или кадровый цикл. Управление персоналом развития кадров различных специальностей составляет основное содержание совместное кадрового менеджмента, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и высвобождения персонала. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».
Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:
– оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);
– оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;
– система тестовых методов оценок.
ООО «ПроРитейл» является создателем и владельцем бренда «Оранжевый верблюд». «Оранжевый Верблюд» - это сеть магазинов коллекционной детской одежды и обуви, рассчитанной на детей от 8 месяцев до 13 лет. С момента открытия первого магазина прошло 6 лет. За это время были введены в строй и успешно функционируют 8 магазинов торговой марки «Оранжевый Верблюд».
Товарооборот в
Вопросами кадровой политики занимается отдел по работе с персоналом (4 человека). Его задачами являются организация работ по обеспечению организации (в основном, магазинов) необходимыми специалистами с нужной квалификацией. В организации ведется постоянный учет кадров.
Численность работников ООО «ПроРитейл» на 01.01.2011 года составила 155 человек, для сравнения в 2009 году она оставляла 141 человек.
Количество сотрудников предприятия с высшим образованием за исследуемый период возросло на 35,0 % и составило 16,3 % от общего количества работников в
Наблюдается рост фонда оплаты труда на 33,6% при росте количества работников на 10,2% в
Процесс планирования кадров ООО «ПроРитейл» включает в себя три этапа:
– оценка наличных ресурсов;
– оценка будущих потребностей;
– разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Прежде чем выйти на рынок труда кадровая служба ООО «ПроРитейл» пробует искать кандидатов внутри компании. Тем более, что 90% нанимаемого на работу персонала – это торговый персонал. Должностные инструкции на такие должности уже в целом готовы и требуют лишь незначительной доработки. Важна также то, что торговый персонал обычно приступает к работе немедленно, поэтому для организации очень важно, чтобы кандидат уже знал свои обязанности, поэтому наилучшим вариантом является привлечение своего сотрудника, имеющего уже не только полное представление о работе, но еще и определенный опыт по смежной или менее высокой должности. В результате, организация значительно ускоряет процесс найма.
Отдел по работе с персоналом ООО «ПроРитейл» использует весь набор приемов для привлечения кандидатов, возможный в настоящий момент в данной организации, и использует их в зависимости от конкретной задачи.
Система оценки персонала – это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:
– подбор и расстановка персонала;
– мотивация, компенсации и льготы;
– обучение и развитие;
– контроль.
Выявленные проблемы можно решить с помощью следующих мероприятий:
5) улучшение коммуникаций в организации, чёткое распределение полномочий и ответственности;
6) совершенствование системы разработки критериев подбора: комплексный анализ требований и инструментов оценки кандидатов;
7) развитие системы наставничества или попечительства для новых сотрудников;
8) повышение уровня квалификации сотрудников, осуществляющих подбор персонала.
В организации часто используется анкетирование. С целью унификации процесса анкетирования, предлагается создать единую анкету для всех должностей, которая будет служить первым этапом при приеме на работу.
Предлагается более четко структурировать обязанности по каждой должности торговых работников и знакомить соискателя с обязанностями еще по приема на работу с тем, чтобы соискатель представлял не только необходимый объем работы, но и возможности замен, подмен и выполнения дополнительной работы.
Предполагаем, что за счет использования предложенных рекомендаций, в ООО «ПроРитейл» текучесть кадров снизится на 5%.
За счет этого увеличится объем товарооборота на сумму 721,2 млн. руб.
Производительность труда составит 476,4 млн. руб./чел.
Таким образом, производительность труда увеличится на сумму: 4,6 млн. руб./чел.
Экономия затрат по набору персонала составит: 0,4 млн. руб.
В 2011 году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата в магазинах. Экономический эффект составит 84,9 млн. руб.
В ООО «ПроРитейл» существует одна форма оценки персонала: периодическая. Предлагается проводить оценку регулярно, что в сочетании с периодической формой повысит точность оценки персонала.
В ООО «ПроРитейл» имеется большое количество направлений для совершенствования работы по отбору и оценке кадров и для их использования имеет смысл разработать план мероприятий в увязке с бизнес – планом организации на ближайший год.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Адаменко, Е. Поиск и подбор персонала / Е. Адаменко // Менеджмент по персоналу. – 2006. – № 6. – С. 44-49.
2. Азямова, Л. Как построить систему отбора персонала / Л. Азямова, В. Закирко // Кадровик. – 2008. – № 11. – С. 45-49.
3. Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. – Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. – 166 с.
4. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с.
5. Базылев Н.И., Гурко С.П. Теория управления. Учебник – Минск, 2005, - 420 с.
6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий – Минск: Вышейшая школа, 2005 – 375 с.
7. Беляцкий Н.П. Основы лідерства / Н.П. Беляцкий – Минск: Вышейшая школа, 2005 – 235 с.
8. Бердичевская, М. Ремонт в кузнице кадров / М. Бердичевская // Эксперт. – 2007. – № 9. – С. 43-49.
9. Богданова, М. Ю. Поиск и подбор персонала — профессия ХХI века / М. Ю. Богданова // Рекрутинг.– 2005. – № 1. – С. 10-14.
10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе/ В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2008. – 496 с.
11. Гончаров В. И. Менеджмент предприятия. В 2 ч. Ч. 2. – Мн.: МИУ, 2006 – 256 с.
12. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование/ В.А. Гончарук. – М.: Дело, 1998. – 248 с.
13. Горшкова, Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса / Е. Горшкова // Управление компанией. – 2006. – № 3. – С. 11-13.
14. Дебальчук, Н. Автоматизация управления HR / Н. Дебальчук // Служба кадров и персонал. – 2008. – № 6. – С. 19-23.
15. Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
16. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. – Мн.: МИУ, 2006. – 335 с.
17. Казаков, М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М. В. Казаков // Управление персоналом. – 2009. – № 11 (213). – С. 45-47.
18. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2004. – 304 с.
19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.
20. Кисилевский, А. Рекрутмент / А. Кисилевский, Т. Тибилова // Управление персоналом. – 2006. – №21 – С. 56-60.
21. Личная эффективность: как пройти тесты [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://yarjob.ru/content/view/1506/72/
22. Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. – 2009. – № 9(18). – С. 17-21.
23. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 315 с.
24. Майорова, Е. О рекрутерах и кандидатах во время кризиса / Майорова Е. // Управление персоналом. – 2009. – № 5(10). – С. 23-27.
25. Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. – М.: Добрая кн., 2005. – 53 с.
26. Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. – М.: ГроссМедиа, 2009. – 322 с.
27. Мякушкин, Д.Е. Отбор и подбор персонала [Электронный ресурс] / Д. Е. Мякушкин // Режим доступа: http://www.myakushkin.ru/content/view/56/52/
28. Новикова, А. Подбор персонала: правильные решения/ А. Новикова // Менеджер по персоналу. – 2007.– № 3. – С. 22-26.
29. Опарина, Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н. Н. Опарина // Управление персоналом. – 2009. - № 4(7). – С. 10-13.
30. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - Минск: Вышэйшая школа, 2007, - 407 с.
31. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. Минск, МИУ, 2006, - 420 с.
32. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml
33. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 2 - Формализация требований к кандидату [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12461.shtml
34. Рутицкая, В. Управление персоналом торговых сетей / В. Рутницкая // Менеджер по персоналу. – 2006. – №6. – С. 18-23.
35. Рыбаков, М. Как построить эффективную систему найма сотрудников [Электронный ресурс] / Михаил Рыбаков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/effective_hr.shtml
36. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. — СПб: Питер, 2000. — 416 с.
37. Стаут, Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы / Л.В. Стаут. – Минск: Вышэйшая школа, 2006. – 532 с.
38. Стрыгина, В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность / В. Стрыгина // Управление персоналом. – 2009. – № 11(21). – С. 13-18.
39. Сурмин, Ю.П. Теория социальных технологий: Учеб. пособие / Ю.П. Сурмин, Н.В. Туленков.— Минск: Вышэйшая школа, 2004. — 608 с.
40. Табеков, Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в технологии подбора персонала [Электронный ресурс] / Н. Табеков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/tabekov.shtml
41. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Минск, Вышэйшая школа, 2005, - 374 с.
42. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2007. - 271 с.
43. Хохлова, Т. Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров / Т. Хохлова, А. Машкетова // Управление персоналом. – 2007. – № 17. – С. 18-21.
44. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. Учеб. Пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
45. Шалагинова, О. Как не упустить хорошего специалиста? / О. Шалагинова // Управление персоналом. – 2009. – № 11(22). – С. 27-31.
46. Шамарин, А. В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии / А. В. Шамарин, А. Н. Морозов, Е. В. Сухоруков // Управление персоналом. – 2009. – № 4(7). – С. 16-19.
47. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета/ С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин.– Минск: Вышэйшая школа, 2005. – 410 с.
48. Якуба, В. Роль государства на кадровом рынке / В. Якуба // Управление персоналом. – 2009. – № 11(22). – С. 13-17.
