  Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

  выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

  баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

  выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

  выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

  использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

  организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

  премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

  участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

  систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

  бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

  открытость информационной си±темы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

  привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

  использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

  применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

  использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

  моральное поощрение персонала;

  проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

  адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

  открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

  неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;

  стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

  консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

  излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

  определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

Разрешение конфликтных ситуаций

 

Разногласия между людьми неминуемы, тем не менее если их вовремя не устранить, они могут повлиять на окончательный разрыв связей. Вам надо принять то, что проблемы другого человека реальны для него самого, и не имеет значение, считаете ли вы их реальными или нет. Обе стороны должны полностью устранить какие-либо личные неприязни и избегать атаки, в противном случае, вы будете неспособны урегулировать конфликт.

Ниже представлены несколько советов, которые помогут вам устранить разногласия:

1. Договоритесь встретиться на нейтральном месте. Если возможно договоритесь о встрече на обоюдно согласованном месте, далеко и от вашего офиса и от места оппозиционной стороны. Это поможет провести собрание сбалансировано. Позаботьтесь о том, чтобы вас не беспокоили, и до обсуждения согласуйте временные рамки дискуссии.

2. Воспользуйтесь помощью куратора/арбитра. Возможно будет полезным использовать/ нанять куратора, когда проблема кажется противоречива без третьей независимой стороны. В этом случае убедитесь, что вы наняли человека, который сможет установить и определить четкие направления дискуссии. Арбитр также должен суметь достичь обоюдного соглашения между сторонами настолько, что все будут согласны сделать всё необходимое.

3. Взаимное уважение. Если вы начинаете собрание, вы должны уважать всех и себя, и человека, с которым у вас возникли проблемы. Проблема, которую вы хотите решить, позволяет вам поработать над собой и быть дружелюбным друг к другу в дальнейшем.

4. Воспринимать разногласия. Вы должны воспринимать разногласия как обычный неизбежный и даже потенциально допустимый факт, также и то, что разногласия могут положительно повлиять на разрешение ситуации.

5. Составьте соглашение. Вы должны соглашаться работать над проблемой для обоюдного решения и взаимной пользы.

Решение разногласий всегда должно приводить к положительному результату для обеих сторон. В противном случае одна сторона будет постоянно уходить рассерженной, что может повлиять на будущие деловые отношения.

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ

 

Оглавление:

Методика преодоления конфликтов

Краткий обзор метода

Шаг 1. Найдите время для беседы

Шаг 2. Подготовьте условия

Шаг 3. Обсудите проблему

Шаг 4. Заключите соглашение

 

МЕТОДИКА ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

вверх

   Разногласия в отношениях, оценках, приоритетах, стилях жизни и интересах встречаются в любой сфере взаимоотношений - на работе, в семье и т.п. Эти разногласия часто приводят к конфликтам, которые травмируют тех, с кем мы общаемся, коллективы, в которых мы работаем, и нас самих.

   По некоторым оценкам, более 65% проблем в организациях связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивами поведение отдельных работников.

   Классическое исследование проблем в области менеджмента, проведённое в различных организациях Соединённых Штатов, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

   Решения, принятые в условиях неразрешённого конфликта, редко бывают оптимальными. Поэтому столь актуальна проблема преодоления конфликтных ситуаций. Три вида иллюзий наиболее ярко показывают, как мы вредим сами себе в условиях межличностного конфликта:

   1. Иллюзия "выигрыша-проигрыша"

   2. Иллюзия "плохого человека"

   3. Иллюзия "камня преткновения"

   Иллюзия "выигрыша-проигрыша": "Наши потребности абсолютно не совместимы, только один из нас может победить". Иллюзия заключается в том, что результат, при котором один выигрывает, а другой проигрывает, воспринимается как неизбежный, хотя на самом деле часто существует альтернатива взаимовыгодного решения.

   Иллюзия "плохого человека": "Наш конфликт - это прямой результат некомпетентности, грубости, глупости или других недостатков партнёра; он может быть разрешён только в том случае, если тот их признает и исправит". Считая конфликт прямым следствием личных недостатков другого, мы снимаем с себя ответственность за собственный вклад в создание проблемы. Мы успокаиваем себя, считая, что виноват другой человек, а мы - лишь невинная и несчастная жертва.

   Иллюзия "камня преткновения": "Наши разногласия непримиримы, соглашение невозможно". На самом деле почти всегда есть обходной путь. Очень редко глубинные интересы каждого участника действительно противоположны. Даже в тех случаях, когда эти интересы несовместимы, поиски разумного компромисса могут привести каждого участника на путь более эффективный, чем продолжение конфликта.

   Существует альтернативный конфликту путь. Он прост и эффективен, несмотря на то что наши привычки часто мешают нам это увидеть, и позволяет урегулировать разногласия без разрыва отношений, без применения силы и без потерь.

   Приведём метод преодоления конфликтов, разработанный американским психологом Даниэлем Дэна.

 

КРАТКИЙ ОБЗОР МЕТОДА

вверх

   Шаг 1. Найдите время для беседы.

   Для преодоления всех разногласий между людьми необходимо общение.

   Шаг 2. Подготовьте условия.

   Успеху вашего разговора будут способствовать правильно выбранное время, место и условия.

   Шаг 3. Обсудите проблему.

   Вступительная часть.

   Выразите признательность.

   Выразите оптимизм.

   Приглашение к разговору.

   Диалог.

   Задача №1. Придерживайтесь основного процесса.

   Задача №2. Поддерживайте жесты примирения.

   Прорыв.

   Когда во время диалога эти задачи выполнены, отношения партнёров могут измениться с "я против тебя" на "мы против проблемы". Этот сдвиг открывает возможность для заключения договора, который удовлетворяет обоих.

   Шаг 4. Заключите соглашение.

   Сбалансированное.

   Поведенчески специфичное.

   В устной форме.

   В основе этого метода лежат кардинальные правила:

   1. Не прерывайте общения ни из-за фрустрации или чувства безнадёжности, ни в качестве ответного тактического шага против партнёра.

   2. В борьбе за власть не прибегайте к силовым приёмам: принуждению, угрозам, ультиматумам или физическому воздействию.

 

ШАГ 1. Найдите время для беседы

вверх

   Партнёр по общению часто неохотно соглашается обсуждать с вами имеющиеся разногласия. Поэтому необходимо уговорить его принять участие в диалоге, который, на первый взгляд, касается разделяющих вас проблем. Как вам его уговорить? Вы можете задать следующие вопросы: "Задеты ли каким-то образом ваши интересы из-за возникшего конфликта?", "Если наши разногласия будут как-то улажены (даже если вы уверены в том, что это невозможно), как вы к этому отнесётесь?", "Изменится ли что-нибудь для вас, если мы решим эту проблему?". Эти вопросы помогут собеседнику осознать, что ему выгодно уладить конфликт. И как итог лучше всего прямо попросить о встрече: "Я хотел бы встретиться с вами и подробно обсудить этот вопрос в любое удобное для вас время и там, где вы захотите. Согласны ли вы?".

   Убедите партнёра, что не требуете от него никаких обязательств, кроме следующих:

   - рассказать вам о том, как он видит ситуацию;

   - во время этого диалога воздерживаться от запугиваний, угроз или давления, чтобы не прийти к результату "выигрыш-проигрыш";

   - физически присутствовать и быть внимательным в течение условленного периода времени.

   Позаботьтесь, чтобы собеседник дал вам обещание не уходить, пока не закончится установленное время, даже если продолжение беседы будет казаться ему бесполезным. Это очень важное предварительное условие. Если один из вас уйдёт до наступления прорыва в конфликте, эта встреча в очередной раз станет причиной раздражения. Обязательство не уходить является существенным. Окончание встречи должно происходить только по обоюдному согласию. До тех пор, пока вы не уверены, что это фундаментальное требование принято, рискованно начинать диалог.

 

ШАГ 2. Подготовьте условия

вверх

   Под условиями подразумевается время и место, в которых будет происходить диалог (Шаг 3). Для создания условий эффективного общения необходимо тщательно продумать обстановку.

   Лучше всего подходит такое место, где вас никто не прерывает, где можно избежать телефонных звонков и вмешательств посторонних. Передвижения людей и предметов также отвлекают внимание участников. Беседовать лучше в отдельной комнате, куда никто не войдёт неожиданно. Это должна быть нейтральная территория или место, которое предпочитает ваш партнёр.

   Отвлекают и неудобства. Лучше выбрать мягкие стулья или кресла. Холод, духота, неудачное освещение, жажда также могут мешать общению.

   Длительность диалога - решающий фактор. Важно, чтобы было достаточно времени для достижения прорыва. Если по истечении оговоренного срока этого не произошло, встреча может оказаться бесполезной.

   Хотя порой для обсуждения может потребоваться всего полчаса, а то и меньше, трудно начинать диалог, если вы заранее знаете, что его необходимо закончить так быстро. На всякий случай лучше предусмотреть избыток времени.

   Содержание разговора должно сохраняться в тайне. Если вы не уверены в том, что собеседник может и хочет её сохранить, вам следует особенно обдуманно выбирать выражения во время диалога.

 

ШАГ 3. Обсудите проблему

вверх

   Встреча состоит из 4 частей: вступление, приглашение к разговору, диалог и прорыв.

   1. Вступление (см. Приёмы психологического присоединения к партнёру по общению).

   Выразите признательность: "Я ценю вашу готовность встретиться со мной, подробно обсудить этот вопрос".

   Выразите оптимизм: "Я надеюсь, что мы найдём решение, которое будет выгодно для нас обоих".

   Напомните: "Очень важно не прерывать обсуждение, а также не сдаваться и не уходить, даже если нам будет трудно. Вы уверены, что можете остаться здесь до..., если потребуется?"

   Подчеркните: "Давайте также договоримся во время этой встречи воздерживаться от различных силовых приёмов, чтобы подавить другого. Вместо этого давайте искать взаимоприемлемые решения. Вы согласны?"

   Сформулируйте вопрос: "Насколько я понимаю, проблема возникла из-за того, что у нас разные точки зрения по поводу..."

   2. Приглашение к разговору: "Пожалуйста, расскажите мне, как вы видите ситуацию".

   3. Диалог (см. методика установления контакта).

   Во время диалога, который занимает большую часть встречи, вы решаете 2 задачи:

   а) и вы, и собеседник должны быть постоянно вовлечены в активную беседу друг с другом; б) выявляйте признаки (жесты) примирения (Признаком примирения обычно является высказывание либо вопрос, показывающий желание или готовность разрешить конфликт взаимоприемлемым путём), проявляющиеся у партнёра, и демонстрируйте их сами, когда вы можете сделать это искренне. Типичные ошибки:

   - вы говорите о предметах, которые не относятся к вашим взаимоотношениям (погода, события дня, техническая информация, другие безопасные темы);

   -  вы говорите о других людях (сослуживцах, членах семьи), как будто у них находятся ключи к решению вашей проблемы;

   - рассказываете анекдоты;

   - сдаётесь, выражая безысходность;

   - погружаетесь в молчание.

   Когда собеседник отклоняется, используя перечисленные приёмы, сделайте ему замечание. Замечание по поводу направления разговора помогают больше, чем критика.

   Например:

   "Давайте вернёмся к нашей проблеме. Что вы думаете о..."

   "Я знаю, это кажется безнадёжным, но давайте посмотрим, может быть, мы можем найти выход".

   "Вы молчали некоторое время, я бы хотел знать, о чём вы умаете".

   Слушайте партнёра терпеливо и с интересом.

   Со временем (хотя и не так быстро, как вам хотелось бы) высказывания собеседника начнут обнаруживать, что позиция "я против тебя", которая заставляет его бороться, ослабевает. Это сигнал для вас, что он становится более восприимчив к ориентации "мы против проблемы". Подлинное, искреннее желание примирения не появится до тех пор, пока не "выпущен пар", то есть агрессия не нашла выход через разрядку.

   Так как вы управляете диалогом, то именно ваша задача быть наготове и заметить дружеские замечания партнёра. когда он делает жест примирения, постарайтесь оценить его, даже если вы всё ещё сердиты.

   Например: "Я очень ценю то, что вы сожалеете о сказанном вами... Я до сих пор расстроен тем, какое впечатление обо мне оставило ваше высказывание..."

   То, что вы поддерживаете дружеские замечания другого, поощрит его делать их и в дальнейшем. Жесты примирения помогут вашему движению в направлении прорыва.

   4. Прорыв.

   Прорыв происходит тогда, когда вы и партнёр изменили свои позиции от противостояния ("я против тебя") на поиск решения ("мы против проблемы").

   Часто небольшой промежуток времени после неудачного диалога позволяет пойти на уступки и "сохранить лицо". После перерыва жесты примирения можно оправдать тем, что "была возможность об этом подумать".

   При использовании метода полезно считать себя "поглотителем стрел". "Поглотитель стрел" понимает, что от "словесных стрел" реального вреда не будет и поэтому не особенно на них реагирует.

   "Поглотитель стрел" подавляет в себе желание отомстить. Он хочет реагировать, но не делает этого, опираясь на свою силу воли. Он представляет себя в качестве мишени для атак партнёра, зная, что агрессивность того в конце концов иссякнет. Позже, когда собеседник начнёт воспринимать то, что ему говорят, можно будет обсудить выгодное для обоих соглашение.

   По своей сути "поглощение стрел" - это манипулирование, которое вводит в заблуждение. Оно заставляет оппонента, с одной стороны, быстрее пожелать примирения, с другой стороны, поверить, что ваша восприимчивость и открытость его доводам является подлинной. В действительности ваша молчаливая покорность не является до конца искренней. Вы позволяете ему сделать ложные предположения и думать, что в чём-то уступили, дабы немного успокоить его и сделать, в свою очередь, более уступчивым в вопросах, которые действительно важны для вас. При этом внимательное выслушивание показывает вашу открытость тому, что говорит собеседник. Как можно продемонстрировать эту восприимчивость в диалоге? Вот некоторые специфические приёмы:

- поддерживать постоянный контакт глаз;

- неназойливо периодически демонстрировать свои открытые ладони;

- не прерывать;

- не давать советов;

- подводить итог тому, что вы услышали;

- делать замечания, показывая, что вы понимаете чувства собеседника;

- использовать другие речевые и неречевые сигналы (см. "Как правильно слушать. Практические рекомендации").

   Непримиримые враги не слушают. Если вы будете следовать этим правилам, партнёр поймёт, что вы не являетесь его непримиримым врагом и готовы понять его проблему. Если человек чувствует, что к его потребностям относятся с уважением, он будет менее агрессивен, пытаясь довести до вашего сознания свои мысли. Слушая, вы показываете, что не прячетесь за непроницаемым щитом, а открыты и восприимчивы. Вы хотите слушать.

   Лучшей моделью диалога является беседа, основанная на следующих принципах (см. "Психологические аспекты ведения беседы").

   Отделить человека от проблемы.

   Некоторые черты характера собеседника могут быть вам неприятны, его оценки могут вас оскорблять, а недостаточная тактичность раздражать. Как бы сильно вы не хотели изменить эти черты, сделать этого не удаётся. Он останется тем же, кем и был, с таким же психологическим складом, несмотря на все ваши усилия по его перевоспитанию. Более того, критика личных качеств только усилит конфликт, побуждая к защите. Итак, как изменить ситуацию? Конфликт можно разрешить, не изменяя человека. Постарайтесь избежать обсуждения личных качеств - как ваших собственных, так и партнёра. Вместо этого полностью уделите внимание проблеме, по которой нужно прийти к согласию.

   Сконцентрироваться на интересах, а не позициях.

   Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам.

   Каждое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчёт. Если вместо того, чтобы спорить по поводу позиций, мы исследуем лежащие в их основе (свои и оппонента) интересы, тогда может появиться взаимовыгодный вариант решения.

   Изучить варианты, которые могут удовлетворить обоих.

   Попытка договориться на уровне интересов уменьшает накал спора, а это, в свою очередь, помогает поиску взаимовыгодного решения. В таком, более благоприятном для сотрудничества, настроений мы можем плодотворно искать альтернативные решения, которые были бы выгодны обоим. Диалог становится дискуссией по решению проблемы, где господствует ориентация "мы против проблемы", а не "я против тебя". В идеале оба спорщика могут использовать для поиска возможных решений мозговой штурм, приводя столько идей, сколько могут, и не беспокоясь, насколько эти идеи практичны и что они дают. Когда в результате мозгового штурма будет получено множество вариантов решений, можно посмотреть, насколько каждый вариант отвечает истинным интересам каждого участника конфликта.

   Найти объективные критерии.

   Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как плохие или хорошие.

   Обычно в спорах (поисках совместных решений) эти критерии не осознаются. Но тот факт, что мы их не осознаём, ещё не означает их отсутствия.

   Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то ваше согласие будет более стабильным и длительным. В противном случае одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо и не захочет его выполнять.

 

ШАГ 4. Заключите соглашение

вверх

   Вы должны чётко отразить в устном соглашении, кто, что именно, когда, как долго и при каких условиях делает. Если при этом оговорено и поведение, легко будет определить, как соглашение выполнятся каждой из сторон. Полезно проверить соглашение на "поведенческую специфичность". Можно задать следующие вопросы: "Как я пойму, что вы уважаете мои интересы?", "Что вы будете делать для реальной демонстрации своей искренности?", "Что я вижу и слышу?".

   В результате возникает взаимное понимание того, как будет выполняться совместное решение. Шаг 4 вообще может быть пропущен, если решается не конкретный вопрос, а просто обсуждается проблема для восстановления доверия.

   Вопрос о необходимости заключения соглашения сводится к следующему.

   А. Если решения и правила поведения, относящиеся к спорному вопросу, требуют согласия или участия обоих партнёров, то договор заключить необходимо.

   Б. Если это не так, заключение соглашения необязательно. И всё же оно даёт участникам возможность испытать приятное чувство завершённости.

   Этот метод может применяться при определённых условиях.

   1. Конфликт между двумя людьми.

   Когда присутствует несколько конфликтующих сторон или одна из сторон представляет группу людей, обычно необходима более сложная стратегия конфликтов.

   2. Два человека имеют постоянные взаимозависимые отношения.

   Участники должны находиться в значимых взаимоотношениях, которые предположительно не закончатся в ближайшем будущем.

   Метод обычно не подходит, да и не нужен, когда взаимоотношения устанавливаются только для беседы по одному или нескольким вопросам. Некоторые люди могут не нравиться друг другу, а их конфликты могут быть наилучшим образом урегулированы просто уклонением от контактов.

   3. Оба партнёра присутствуют и участвуют в диалоге.

   4. Каждый участник способен воздержаться от применения физической силы.

   5. Ни один из собеседников разговора не злоупотребляет лекарственными препаратами или спиртным.

   6. Ни один из участников разговора не имеет серьёзных эмоциональных нарушений.

   7. Собеседники разговаривают на одном языке.