ВВЕДЕНИЕ

Общение – необходимая, важная составляющая повседневной жизни каждого человека. От того, насколько процесс общения удовлетворят его участников, зависит эффективность общения в целом. В чем причина неудовлетворенности в процессе общения, недовольства людьми друг другом,  которые могут повлечь за собой противоречия, противоборство и, наконец, конфликт. О том, что такое “конфликт” и как вести себя в той или иной ситуации и пойдет речь в данной работе.

Мы привыкли относиться к конфликтным ситуациям как к помехе, напасти или злу. Этим во многом объясняется сугубо негативное отношение к конфликту и естественное стремление людей жить в мире и согласии. Но можно ли прожить жизнь без конфликтов? Конфликт -  необходимый атрибут  нормального социального развития общества.

Сейчас, как никогда важно помнить, что улучшение результатов работы, морально – психологического климата, дисциплины в коллективе нельзя добиться административными мерами. Теперь к успеху в работе ведут не столько указания, распоряжения и приказы сотрудникам, сколько логика, убеждения и пример. А это предъявляет повышенные требования к образованию, интеллекту и эрудиции менеджера по персоналу. Возникает внутренний конфликт и необходимость неустанно работать над собой, совершенствовать свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все руководители сразу это понимают. Возникает столкновение между мастерами и рабочими, руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в конфликт.

Цель моей работы – анализ теоретических аспектов, связанных с конфликтными ситуациями, разработка методов  подготовки управленческих решений в конфликте.

Объект исследования – субъекты социального взаимодействия, особенности их поведения в конфликтных ситуациях. 

Предмет – возникновение конфликтов, как следствие непрерывного общения между людьми.

Исходя из поставленной цели, мною были сформулированы следующие

задачи:

а) теоретическое рассмотрение сущности конфликта, классификация;

б) выявление причин конфликтов в коллективе;

в) характеристика и анализ наиболее распространенных способов избегания  и разрешение конфликтов;

г) разработка принципов подготовки управленческих решений в конфликте.

Конфликт может быть негативным и позитивным, конструктивным и деструктивным – все зависит от того, как его разрешить. Но он редко бывает застойным. Будьте уверены, если на вашем горизонте возникла конфликтная ситуация, значит, наступил момент что-то менять в жизни, наступил момент снятия очередного барьера, который мешает позитивному развитию ваших отношений с другими людьми. Конфликт снимает несоответствие, накопившую напряженность в отношениях людей и переводит их на какое – то время на уровень соответствия.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УР В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Конфликт –  временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей, в связи с получением новых данных (возникающих последствий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе. Конфликты были, есть и будут. Они сопровождают нас от рождения до самой смерти. Конфликт – необходимый атрибут нормального социального развития общества. Он может быть негативным и позитивным, конструктивным и деструктивным – все зависит от того, как его разрешить. Но он редко бывает застойным.

Мы привыкли относиться к конфликтным ситуациям как к помехе, напасти и злу. Этим во многом объясняется сугубо негативное отношение к конфликту и естественное стремление людей жить в мире и согласии. Но можно ли прожить жизнь без конфликтов? Данная глава посвящена сущности конфликта, классификации его по различным способам выхода из конфликта.

        1.1. Понятие конфликта: причины его возникновения и виды

Ввиду многообразия видов конфликтов и различий в их определении в первую очередь необходимо дать формулировку конфликта, которая являлась бы общей для всех видов. Это в свою очередь предполагает выявление сущности конфликта и его понятия.

Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов (борьба за утверждение своих интересов) и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующие определения:

Конфликт – это качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающиеся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.

Каковы же принципы конфликтов? Все люди разные. Они занимают разные жизненные позиции, преследуют различные цели, руководствуются различными интересами. Разумеется, эти различия порождают целый ряд серьезных противоречий.

Каждый при этом стремится максимально удовлетворить свои потребности, реализовать свой потенциал, достичь своих целей. Противоположность интересов и целей приводит к противоборству. И тут уже соперничество становится неизбежным атрибутом межличностных отношений. Противники начинают активно противодействовать друг другу. Таким образом, возникает конфликт.

Конфликты бывают горизонтальными (между равными по иерархическому уровню людьми) и вертикальными (между начальниками и подчиненными).  Конфликты возникают на деловой и личной основе. Деловой конфликт исчезает, как только решается проблема. Он носит конструктивный характер, выражается в принципиальных спорах и стимулирует развитие коллектива. Личный конфликт обычно значительно продолжительнее. Он носит деструктивный характер и является следствием психологической нестабильности. Теперь рассмотрим более подробно конфликты, возникающие в трудовом коллективе.

          1.2. Конфликты в коллективе, как их избежать

В самом сплоченном, функционирующим в духе времени, и в самом инертном коллективе происходят личные, мелкие, невидимые глазу количественные изменения, на определенной ступени развития переходящие в новое качество, требующее иного, чем прежде подхода, непривычного решения, нестандартной реакции руководителя.

Конфликтность – один из важнейших показателей, характеризующих взаимоотношения людей и социально-психологический климат в коллективе. Конфликт подразумевает такие отношения, при которых сталкиваются противоположные точки зрения, возникают серьезные разногласия, при неумелом разрешении которых разрушаются деловые и дружеские контакты между людьми, отражающиеся на их отношении к работе (учебе), на их настроении и самочувствии, затрудняются или делаются невозможным их совместные координированные действия[1].

Чтобы не случилось, в споре следует говорить только о самом разногласии, до предела  обсуждая проблему. Не говорить друг другу обидных слов. С одной стороны, такие слова тут же вызывают ответную реакцию, с другой – активизируют эмоции и гасят разум. Не следует предъявлять чрезмерных требований к окружающим. Надо принимать людей такими, какие они есть. Не стремиться сделать их удобными для себя. Стараться видеть в них в основном достоинства и опираться на их сильные стороны. Не позволять себе раздражения, гневного состояния. Приучать себя в случае раздражения  делать паузу, и в тоже время осмысливать ситуацию. Если есть возможность, целесообразно для разрядки отвлечь себя физической работой, домашним трудом. И, наконец, никогда не забывать, что конфликты нередко раскрывают отдельные черты характера руководителя. Это и эмоциональная несдержанность, и черствость, и мелочная обидчивость, и злопамятность, и неумение ждать, торопливость в принятии решений, в ожидании изменений в поведении, в отношении к работе у подчиненного.

         Имеется много способов создания (+) и прекращения (-) конфликтов, рассмотрим только некоторые из них:

1.  + Собирать и предъявлять гласности компрометирующие  документы.

     -  Не обращать внимание на несуществующие случайные ошибки.

2.  + Настаивать на своей власти и исключительности.

     -  Признавать и слушать друг друга.

3.  + Не обращать внимание на мелкие предложения.

     -  Находить общие точки зрения решения.

4.  + Перечислять подчиненным их старые  ошибки и обиды.

     -  Критиковать действия, а не личность.

5.  + Взваливать на других свои ошибки.

     -  Дискуссировать честно и открыто.

6.  + Напускать на себя несвойственную строгость.

     -  Улыбаться.

7.  + Афишировать свой большой опыт.

     -  Постоянно учиться, интересоваться новациями.

Довольно часто основными причинами конфликта в коллективе является плохая организация труда и ошибочный стиль руководства людьми.

Многочисленные, вызывающие конфликты ошибки в управлении коллективом, можно свести в несколько основных групп:

1.     Неумение  правильно сформулировать цель руководства и, естественно, постановка неверной цели. Вместо контроля за действиями подчиненных и высокой требовательностью к ним, его первая задача  - создать все необходимые условия для успешной работы подчиненных, повышения квалификации, нормальной жизни, отдыха.

2.     Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя.

3.     Неумение учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности.

4.     Неправильная стимуляция подчиненных, поощрения и наказания.

5.     Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опирается на поддержку коллектива. На первом этапе формирования коллектива следует стремиться поощрять, прежде всего, группы подчиненных, отделы или весь коллектив, но не его отдельных членов.

6.     Неспособность опираться в работе на неформальные объединения служащих, рабочих.  Конфликт возникает тогда, когда группа ожидает от своего члена одного поведения, а руководитель – другого.

7.     Неверное отношение к критике.

Не следует забывать, что всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы всякая ошибка не портила отношений с людьми, надо ее признавать. Никогда не теряешь авторитета достоинства, признавая свои промахи, оплошности.

Условия для возникновения конфликта могут встретиться практически в любой области деятельности организации, и задача руководителя и работника кадровой службы – уметь их вовремя распознать.

Лучше предупредить конфликт, т.е. заранее устранить порождающие  его факторы, или своевременно подготовится к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения – в соответствии с принципом опережения и предупреждения. Ведь, как утверждает латинская пословица, “кто предупрежден, тот вооружен”.

Необходимо рассматривать все виды конфликтов и все их принципы (источники, факторы) – от особенностей участвующих в конфликте людей до конкретных событий и обстоятельств, приводящих к напряженности, а также учитывать их взаимодействие. Это принцип системного подхода.

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить намечающееся неблагополучие и справится с ним. Это принцип мониторинга (прослеживание). Кроме того, нужно придерживаться принципа минимизации негативных факторов, чтобы они не достигли “критического” состояния и не привели к “взрыву”.

Для этого существует ряд профилактических мер: направленный отбор работников “на входе”; проведение систематической текущей оценки персонала, в т.ч. руководителей среднего звена; обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях; правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена; своевременное, полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства; при необходимости принятия непопулярных решений, подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений; осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта (работа непосредственного руководителя и кадровой службы с работниками по конкретной конфликтной ситуации); выделение “для себя” группы работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы; обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний); обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

1.3. Способы выхода из конфликтных ситуаций

Завершение конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами (без помощи каких – либо посторонних лиц), либо путем подключения третьей стороны. Существует три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта – насилие, разъединение и примирение.

Насилие. Более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению выполнению требований более сильной стороны. В обществе насилие может принимать стороны административного, служебного и прочих воздействий. “Начальник всегда прав” – это одна из частных формулировок того же принципа. Иногда реализация этого принципа оказывается самым быстрым способом разрешения конфликта. Но разрешение конфликта с позиции силы часто оказывается для победителя очень дорогим по затратам и к тому же весьма ненадежным успехом.

Разъединение. Конфликт разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между конфликтующими сторонами.  Но даже если разъединение осуществимо, оно ведет к постконфликтной ситуации, которая может оказаться весьма болезненной для одной из конфликтующих сторон или обоих. Расставшиеся стороны, избавившись от конфликтных отношений друг с другом, вынуждены искать замену разрушенных контактов новыми, и неизвестно, не станут ли они еще более конфликтными.

Примирение. Данная ситуация имеет место при нахождении общего решения, то есть выхода из конфликтной ситуации.

1.4. Методы и приемы конструктивного поведения в конфликтной              ситуации выхода из нее

Конструктивное разрешение конфликта возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон. Но часто стороны, находясь в эмоционально возбужденном состоянии, не могут контролировать свое поведение. Им не удается четко изложить свою позицию, услышать и понять друг друга. В конечном итоге конфликт заходит в тупик. Все это, как правило, является следствием нарушения технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликтных ситуациях[2].

Особое место в конфликте занимают целевые установки конфликтов. Прежде всего, это связано с существенным противоречием в самом процессе такого общения. С одной стороны, соперники особенно нуждаются в том, чтобы правильно понять друг друга. А с другой стороны, такому взаимоотношению мешает отсутствие должного доверия между ними, их “закрытость“ по отношению друг к другу, обусловленная осознанной или неосознанной самооценкой в конфликтной ситуации. Поэтому для обеспечения конструктивного общения в конфликте необходимо создать атмосферу взаимного доверия в этом процессе, сформулировать у себя целевую установку на сотрудничество. При этом важно помнить психологический закон общения, который гласит: кооперация вызывает кооперацию, конкуренция вызывает конкуренцию.

Процесс эффективного общения субъектов конфликтного взаимодействия непосредственно связан с их рациональным поведением в конфликте. Известно, что всплеск эмоций в процессе разрешения спора, как правило, приводит к обострению ситуации. Эмоциональное возбуждение мешает оппонентам понять друг друга, оно не позволяет им четко изложить свои мысли. Поэтому управление эмоциями в конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий конструктивного разрешения проблемы.

Под технологиями рационального поведения в конфликте мы будем понимать совокупность способов психологической коррекции, направленной на обеспечение конструктивного взаимодействия конфликтантов, на основе самоконтроля эмоций.

Особое место в обеспечении самоконтроля над эмоциями в конфликте занимают аутотренинг и социально-психологический тренинг, а также формирование установок на конструктивное поведение в конфликте. Среди подобных технологий можно назвать способы избавления от гнева, предлагаемые Ф.Скоттом.

Один из таких способов называется визуализацией. Данный процесс сводится к тому, чтобы представить себя делающим или говорящим что-либо.

Второй способ – избавление от гнева с помощью “заземления”. В этом варианте вы представляете гнев, который выходит в вас, как пучок отрицательной энергии от человека, или энергии, рождающейся в конфликтной ситуации. Затем вы представляете себя, что эта энергия опускается в вас и спокойно уходит в землю.

Третий способ избавления от гнева – это его уничтожение в форме проекции. Этот способ состоит в том, что вы излучаете свой гнев и проецируете его на некий воображаемый экран. Затем вы берете воображаемую лучевую пушку и “стреляете” в него.

И еще один способ избавления от гнева состоит в очищении энергетического поля или ауры вокруг себя. С этой целью следует встать и сделать ряд движений руками над головой, представляя себе, что этими движениями вы очищаете “энергетическую” оболочку вокруг этой части тела. При этом необходимо заставить себя почувствовать, что вы извлекаете из себя раздражение (отрицательные эмоции) и затем стряхиваете их с себя.

Овладение названными технологиями достигается специальными занятиями и тренировками. Поэтому далее остановимся на некоторых приемах управления эмоциями в переговорном процессе по разрешению конфликтов. Эти приемы доступны каждому человеку и не требуют специальной подготовки.

Прежде всего, следует помнить о возможных негативных эмоциональных реакциях на острые ситуации и не допускать их проявление. Данную технологию условно можно назвать эмоциональной выдержкой. Ее можно сформулировать в виде первого правила: спокойная реакция на эмоциональные действия партнера.

Когда ваш партнер находится в состоянии эмоционального возбуждения, вы ни в коем случае не должны поддаться действию психологического закона заражения и не войти в такое состояние сами.

В этом случае, удерживаясь от эмоциональной первоначальной реакции, весьма полезно задавать себе вопросы: “Почему он ведет себя так?”. Задавая себе такие вопросы и отвечая на них, вы достигаете целого ряда преимуществ. Во – первых, в критической ситуации вы заставляете активно работать сознание и тем самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взрыва; во – вторых, своим поведением вы даете возможность противнику “выступить пар”; в – третьих, вы отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую может выплеснуть противник в возбужденном состоянии; в – четвертых, отвечая на вопросы, вы решаете очень важную и сложную задачу, - ищите причину конфликтной ситуации, пытаетесь понять мотивы своего соперника.

Положительный эффект дает обмен содержанием эмоциональных переживаний  в процессе общения. Сообщая о своих обидах, переживаниях, партнеры получают разрядку. Но такой обмен должен быть осуществлен в спокойной форме, а не в форме взаимных оскорблений. В процессе обмена эмоциями в ходе беседы партнеры сознают смысл происходящего и тем самым обеспечивают дальнейшее конструктивное развитие переговорного процесса. Данная технология называется рационализацией эмоций.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ШРЕЯ ЛАЙФ САЕНСИЗ»

2.1. Описание организации

«Шрея Лайф Саенсиз» – Индийская фармацевтическая компания, занимающаяся производством фармацевтической продукции, оптовой продажей лекарств и дистрибьюцией. 

Производственная компания «Шрея Лайф Саенсиз» была создана в 1998 году в результате слияния двух известных индийских фармацевтических групп – «RALLIS», «PLETHICO»,  у каждой из которых более чем полувековой опыт успешной работы на фармацевтическом рынке.

Основная цель «Шрея Лайф Саенсиз» – создание специализированной компании, ориентированной на производство и маркетинг высококачественных препаратов - получаемых путем биосинтеза, с использованием современных высоких технологий.

Компания «Шрея Лайф Саенсиз» производит более 200 наименований препаратов различных фармакотерапевтических групп для внутреннего рынка и активно продвигает свою продукцию в других странах.

2.2. Конфликтные ситуации на примере компании

“Шрея Лайф Саенсиз”

Я хотела бы рассмотреть несколько примеров конфликтных ситуаций на примере данной компании для более детального рассмотрения конфликтов в организации.

Ситуация 1.

В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

1.     «напряженность» внутри коллектива фирмы;

2.     уменьшение работоспособности сотрудников;

3.     распространение различных слухов;

4.     атмосфера недоверия к руководству фирмы;

5.     тенденция к уходу хороших сотрудников.

6.     распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

7.     настороженное отношение части общественности к фирме;

8.     распространение слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

9.     недоверие со стороны клиентов;

10.  действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение фирмы (от целенаправленного распространения порочащих фирму слухов до экономических действий).

Ситуация 2.

В отделе, который занимается  оптовыми продажами уменьшилось число продаж. Руководитель отдела столкнулся с проблемой решения данного вопроса. Были попытки со стороны руководителя решения вопроса, но к сожалению к положительным результатам не привели. После согласования на собрании с вышестоящим руководством было принято решение создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата аптечного (оптового) отдела в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

Ситуация 3.

         В коллективе фирмы прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

Это несколько моментов, которые наблюдались в компании. В следующем пункте хотела бы рассмотреть варианты решения.

2.3. Варианты решение конфликтной ситуации на примере компании

“Шрея Лайф Саенсиз
”


Ситуация 1.

1.                 Закрытие всех возможных каналов распространения информации эо фирме, прежде всего, в прессу;

2.             назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

3.             создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о  действиях менеджеров);

4.             пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

5.             выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними;

6.             Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать: (краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц); описание современной ситуации на рынке; краткое и доступное изложение программы оптимизации; точные даты начала и, главное, завершения работ по программе; разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения     относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.); описание перспектив и планов фирмы на текущий период);

7.             Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым;

8.             Сохранение в базе данных по кадрам информации о увольняемых, для возможного использования их услуг в дальнейшем;

9.             Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж;

10.        Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

Результаты:

1. конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

2. соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

3. руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

4. фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Ситуация 2.

В результате этого между сотрудниками возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Ситуация 3.

Руководитель данного отдела принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке  могут только сотрудники – лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании. Также руководитель сообщил, что при общем повышении продаж в отделе, возможно взятие в аренду новой стоянки. То есть тем самым руководитель решил сразу две проблемы. Урегулировал конфликтную ситуацию с сотрудниками, и повысил тем самым объем продаж.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проведено теоретическое рассмотрение конфликтов, причин и видов, описание и анализ их взаимосвязи.

Конфликты – неотъемлемая часть нашей повседневной жизни и дома, и на работе. Выявив и проанализировав причины конфликтов в коллективе, я попыталась предложить способы их избегания. Охарактеризовав  основные способы выхода из конфликта я пришла к выводу, что необходимо выбирать тот или иной способ, исходя из причин конфликта и целей конфликтующих сторон.

Изучив и проанализировав уже имеющиеся знания в области практики решения конфликтов, мною предположены принципы подготовки УР в конфликте в виде способов, примеров и средств общения, психологической коррекции и самоконтроля эмоций. Все эти инструменты в совокупности называются технологиями рационального поведения в конфликте.

В заключении хотелось бы сказать, что в любом конфликте важно научится видеть ситуацию объемно, это значит уметь дать объективную оценку происходящему. Посмотрев на конфликт глазами оппонента,  потом глазами постороннего наблюдателя. Это поможет снять эмоциональное напряжение и видеть новые возможности в поиске решения конфликтов.

Избежать конфликта удается не всегда, даже самым миролюбивым людям. Истоки его коренятся в несовершенстве человеческих отношений. Как пар от земли после летнего дождя, так и конфликт – явление естественное. Но каждый может овладеть методами контроля над ситуацией.

Создать конфликт и хорошо выйти из него – это большое искусство.
СПИСОК НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫХ АКТОВ И

ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Гражданский кодекс РФ. Часть 1, принят ГД ФС РФ 21.10.1994г. // СЗ РФ, 1994г., N 22-ФЗ, ст.2

2.     Громов, О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: ЭК МОС, 2000.

3.     Джон, У.Х. Управление людьми в компаниях. – М.: Олимп Бизнес, 1999.

4.     Смирнов, Э.А. Практикум по управленческим решениям: уч. пос. – М.: НИБ, 2002.

5.     Смирнов, Э.А. Управленческие решения: учебник для ВУЗов. – М.: НИБ, 2002.

6.     Смирнов, Э.А. Управленческие решения: учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: НИБ, 2004.

7.     Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008.

---