Реферат Инновации в совершенствовании эффективности управления производством в условиях рынка
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА
ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
ИННОВАЦИИ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Выполнил: Бондаренко Ирина Ростиславовна
Подпись __________________________________
Направление: 080500 Менеджмент
Курс 5, группа 5 ЗМ-1
Научный руководитель: к.э.н. Л.Л. Оганесян
Подпись__________________________________
Рецензент_________________________________
Подпись__________________________________
Волжский
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕНЫМ ПРОЦЕССОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 7
1.1 Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии. 7
1.2 Классификация инновационных процессов на предприятии в современных условиях рынка. 14
1.3 Стратегия инновационной деятельности на предприятии в управлении и производственном процессе. 28
1.4 Управление инновациями в условиях рынка: государственное и на предприятии 32
2. АНАЛИЗ И ВЫБОР ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ К РЕАЛИЗАЦИИ МУП «ВОДОКАНАЛ» г. ВОЛЖСКОГО.. 41
2.1 История развития и характеристика деятельности МУП «Водоканал». 41
2.2 Экономическая оценка деятельности предприятия по осуществлению инновационных проектов. 45
2.3 Стратегия предприятия по управлению отбором к реализации инновационных проектов 47
3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ В МУП «ВОДОКАНАЛ» г. ВОЛЖСКОГО.. 57
3.1 Характеристика предлагаемого инновационного проекта по ультрафиолетовому облучению воды. 57
3.2 Совершенствование в области управления и планирования инновационным процессом на предприятии. 61
3.3 Финансовый план и риск инновационного проекта. 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 72
ПРИЛОЖЕНИЕ 75
ВВЕДЕНИЕ
Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Экономический рост сопровождается повышением эффективности производства, сокращением безработицы, стабильностью цен и расширением внешнеэкономических связей и другими положительными экономическими и социальными процессами. Эти цели экономического роста могут быть достигнуты при использовании во всех сферах хозяйственной деятельности достижений научно-технических новшеств, называемых инновациями. Несмотря на то, что Россия пока еще сохраняет инновационный потенциал, направленность этого потенциала на реализацию научных достижений в производстве и других сферах деятельности крайне мала. В промышленности России в 90-х годах резко снизилась инновационная активность. Удельный вес предприятий и организаций, осуществляющих разработку и использование нововведений, уменьшился. Таким образом, активизация инновационной деятельности в России является важнейшей предпосылкой использования научно-технического потенциала, роста конкурентоспособности промышленной продукции, выхода из экономического кризиса, повышения уровня жизни населения. На развитие инновационных процессов, на территории России, влияют различные группы факторов: экономические, технологические, политические, правовые, социально-психологические и организационно-управленческие.
Среди многих отраслей современной техники, направленных на повышение уровня жизни людей, благоустройства населенных мест и развития промышленности, водоснабжение занимает большое и почетное место.
Проблемы водоснабжения - это проблемы социально значимые. Предприятия, осуществляющие забор воды из водоисточников, ее очистку, по уровню решаемых задач и обороту денежных средств занимают одно из ведущих мест в регионе. А стало быть эффективность использования материальных ресурсов в данной отрасли так или иначе сказывается на общем уровне благосостояния и здоровья людей, проживающих на данной территории.
Макроэкономические изменения в Российской Федерации оказали влияние на сектор водоснабжения и канализации по разным направлениям. Былой хронический недобор налогов и дефицит бюджета препятствовали предоставлению правительством крупных субсидий, которые поддерживали функционирование систем водоснабжения на высоком научно-техническм уровне. В результате водоканалы - муниципальные предприятия, осуществляющие содержание и эксплуатацию систем водоснабжения - не имели достаточных финансовых ресурсов для обеспечения адекватного уровня содержания и так необходимых реконструкции и ремонта системы. Инвестиции в новые сооружения практически были остановлены. Финансовый голод привел к стойкому ухудшению качества и снижению безопасности услуг. В некоторых местах плохое состояние служб водоснабжения создает угрозу здоровью населения, аварийность в 2,5 раза больше, чем в странах Восточной Европы. Ненадежность оказания услуг водоснабжения породило общую неудовлетворенность со стороны населения, что требует активных реакционных мер по оптимизации и совершенствованию деятельности в данной сфере и подчеркивает ее насущную актуальность.
Технология очистки и подготовки питьевой воды включает в себя ее обеззараживание.
В современных условиях обеззараживание стало чуть ли не единственным обязательным процессом в многоступенчатой системе очистки воды питьевого водоснабжения. Коагулирование и фильтрование воды через песок освобождают ее от суспендированных примесей и частично снижают ее бактериальную загрязненность. Но только обеззараживанием воды можно на 98% очистить воду от патогенных (болезнетворных ) микроорганизмов. В связи с этим поиск и внедрение наиболее рационального способа обеззараживания воды из проблемы просто актуальной переходит в раздел социально значимых.
Объектом дипломной работы является Муниципальное унитарное предприятие города Волжского «Водоканал».
Предметом дипломной работы выступает инновационные процессы на предприятии по совершенствованию эффективности предприятия в условиях рынка.
Цель дипломной работы достигается за счет решения следующих задач. Это прежде всего:
¾ определение направления развития инновационной деятельности на предприятии;
¾ раскрытии сущности инновационного процесса в современных условиях хозяйствования;
¾ определении подходов к регулированию инновационной деятельности;
¾ проведению экономической оценки деятельности фирмы по осуществлению инновационных проектов ;
¾ реализации совершенствований в области управления и планирования инновационным процессом на предприятии;
¾ составлением финансового плана и снижению риска инновационного проекта.
Теоретической основой данной дипломной работы послужили труды российских и зарубежных ученых, таких как Борщевская В.И., Пронченко А.Г., Митин Н.Е., Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Котлер Ф .и др., а также материалы периодической научной литературы журналов «Инновационный менеджмент», «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы экономики» и пр., материалы производственно-хозяйственной деятельности МУП «Водканал» г. Волжского.
В процессе работы были использованы следующие методы: экономико-статистический, расчетно-конструктивный, балансовый, метод экспертных оценок.
Практическая значимость работы состоит в социально-экономическом обосновании внедрения инновационной технологии ультрафиолетового обеззараживания питьевой воды на предприятии для нужд города Волжского, что не только положительным образом скажется на финансовом состоянии предприятия, но и повысит качество предоставляемых услуг горожанам выводя производство на новый уровень социальной ответственности бизнеса.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, десяти параграфов, заключения, списка литературы из 45 источников и трех приложений. Работа содержит три рисунка, четырнадцать таблиц, общий объем составляет 76 страниц.
Во введении аргументируется актуальность выбранной темы дипломной работы, излагаются цель и задачи, которые были решены в ходе ее написания. В первой главе рассмотрены теоретические вопросы инновационной деятельности и аспекты ее развития.
Во второй главе дана характеристика исследуемого предприятия и произведен анализ возможных вариантов инновационных проектов к реализации в производстве.
В третьей главе определяется эффективность внедряемых инноваций экономико-математическим методом и внедренческие особенности управления внедрением проекта
. В заключении представлены основные результаты и выводы которые были получены в ходе дипломного исследования..
1. АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВЕНЫМ ПРОЦЕССОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии
Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента — потребительские свойства и цена — являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие нетоварные факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.
И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.
Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания. Указанные составляющие конкурентоспособности являются много-факторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.
По существу, основа современной «философии успеха» заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли. Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жизненного цикла товара». Стратегия производства в зависимости от стадии жизненного цикла товара показана на рис. 1. Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выбирают себе одно из следующих «амплуа»:
- фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами нововведений;
- инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;
- узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпоставщик относительно несложных изделий массового выпуска;
- производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.
Рис. 1 - Стратегия производства в области конкурентоспособности в зависимости от стадии жизненного цикла товара
Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах.
Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.
Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, а также снижения их удельной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффекту
В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс «вымывания» с рынка некачественной продукции. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции или услуг, улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.
В этой связи интересно отметить, что один из классиков экономической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики. На самом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через предпринимательство, поскольку именно оно является реальным двигателем процесса.
Главной предпосылкой инновационной стратегии является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса. Каковы же основополагающие принципы новаторской деятельности? П.Друкер считает, что нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует. Целенаправленная систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций.
1. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе
вопрос: «Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих
потребителей возникло желание ею пользоваться?»
2. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так: «Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?»
3. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.
4. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию,
когда конкуренты вас опередят.
Что не следует делать, по мнению П. Друкера:
1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей
сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней работающие, хорошо понимали друг друга.
3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если нововведение не найдет немедленного
приложения, оно останется лишь идеей.
Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант.Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.
Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями. Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.
Основной организационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Как отмечает П. Друкер, существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способны лишь расширять, модернизировать производство.
Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности, рентгенограмму бизнеса, за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.
Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия или услуги не утвердятся на рынке. В противном случае дело будет загублено. Прибыль от реализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемой за выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторские начинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы. Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться и возвращать вложенные в ее разработку средства по меньшей мере в пяти-десятикратном размере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается с малого, но результаты его должны быть масштабными.
Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха.
1.2 Классификация инновационных процессов на предприятии в современных условиях рынка
Инновации можно классифицировать следующим образом:
- технологические инновации, направленные на создание и освоение в производстве новой продукции, технологии, модернизацию оборудования, реконструкцию зданий, реализацию мероприятий по охране окружающей среды;
- производственные инновации, ориентированные на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности;
- экономические инновации, связанные с изменением методов планирования производственной деятельности;
- торговые инновации, направленные на целевые изменения сбытовой деятельности;
- социальные инновации, связанные с улучшением условий труда, социального обеспечения коллектива;
- инновации в области управления, направленные на улучшение организационной структуры, методов принятия решений.
Инновации стали промышленной религией 20 века. Для бизнесмена они являются основным средством повышения прибылей, ключом к новым рынкам сбыта. Правительства делают ставку на инновации, когда пытаются преодолеть экономический кризис. Приоритеты инновационного развития давно заменили популярную в послевоенные годы концепцию «благополучной экономики». По словам профессора Кембриджского университета Грегори Дейнса, инновации стали новой религией, объединившей левых и правых политиков.
Однако до сих пор так и не было сформулировано четкое определение инновации, не было придумано единой системы оценки инноваций. Обычно под инновацией понимают создание новой улучшенной продукции или производственного процесса. С другой стороны инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменение маркетинговой политики, выход на новые рынки или новый уровень сервиса.
Удачливые бизнесмены (антрепренёры), которые чаще всего и являются главными новаторами, редко задумываются о том, как им удалось придумать и раскрутить удачное нововведение. Большинство из них просто «делает деньги», пользуясь сиюминутными изменениями на рынке сырья и технологий, в налогообложении, изменением демографической ситуации и даже геополитики в целом. Они создают новые рынки, или придумывают новые способы эксплуатации уже существующих. Еще в 1800 году Жан - Батист Сей, французский экономист, ввел в экономическую науку термин «антрепренёр» - «человек, который находит более эффективный способ использования имеющихся в его распоряжении экономических ресурсов для увеличения продуктивности и получение большего количества конечного продукта». Два столетия спустя экономисты все еще пытаются постигнуть сущность этой наиболее загадочной части процесса создания новой стоимости.
Чтобы лучше понять, что же такое инновация (или нововведение) можно объяснить, что ей не является. Муж с женой, решившие открыть закусочную напротив нового офисного здания, и, возможно, рискующие своими заготовленными на «черный день» сбережениями, все равно не являются новаторами. Японская фирма, заваливающая прилавки магазинов модной моделью видеокамеры просто пытается вытеснить с полок товары своего конкурента. Фармацевтическая фирма, которая запускает в производство непатентованную версию популярного обезболивающего препарата, всего лишь пользуется моментом, чтобы получить максимальную прибыль, пока конкуренты не возобновят свой патент. Все это предпринимательские авантюры, но не инновации.
Инновации не просто нарушают существующие традиции, они также приносят гораздо больший доход, чем обычные рискованные деловые предприятия. Американцы посчитали, что норма прибыли от 17 самых удачных нововведений, сделанных в 70-х годах, составила в среднем около 56%. В тоже время средняя норма прибыли от инвестиций в Американский бизнес за последние 30 лет составляет всего лишь 16%. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, несмотря на всю авантюрность их проектов, новаторы с хорошими идеями и конкретными достижениями привлекают внимание большого числа потенциальных инвесторов.
Прекрасным примером того, как можно стать новатором даже в такой, казалось бы, традиционной области как закусочная индустрия является McDonald's. Это не просто сеть новых хорошо разрекламированных закусочных. McDonald's добился успеха благодаря своим нововведениям: стандартизации продукта; созданию принципиально новых производственных линий; тщательной подготовке персонала. В итоге покупатель получил то, о чем раньше он мог только мечтать - высококачественный гамбургер, приготовленный в его присутствии при соблюдении всех норм гигиены, и при этом по более низкой цене, чем в обычной закусочной! McDonald's не просто создал новый продукт, он создал абсолютно новую категорию на рынке услуг. Поэтому McDonald's является новатором высочайшего уровня.
Гениальнейшими инновациями считаются видеомагнитофон Betamax продемонстрированный фирмой Sony в 1974 и первый домашний видеомагнитофон формата VHS фирмы JVC, презентация которого состоялась в 1976 году. На самом деле, ни Sony, ни JVC не являются изобретателями видеозаписи. Она была изобретена американской компанией Ampex в 1954 году. Но видеомагнитофоны фирмы Ampex с их двухдюймовой видеолентой были размером с музыкальный автомат. Поэтому они использовались только на телевизионных студиях для ретрансляции программ в удобное для зрителей время. Японские новаторы осознали, что огромным спросом будут пользоваться домашние видеомагнитофоны. Но для создания такого видеомагнитофона необходимо было уменьшить не только его размер, но и цену. Прорывом в этой области стало использование видеокассет, с заправленной в них пленкой, шириной в
С тех пор ни одна инновация не приносила такого успеха и таких доходов как домашний видеомагнитофон. В 1980 году прибыль от их продаж, 30 миллиардов долларов, составляла около половины продаж всей электронной промышленности Японии и около 16% национального дохода. Как и все блестящие инновации, новый видеомагнитофон не заменил полностью существующий продукт, однако намного превзошел его по популярности и раскупаемости. Домашний видеомагнитофон стал одним из тех гениальнейших изобретений, которые, едва появившись, сразу же начинают пользоваться огромным спросом. Кардинальные преобразования, происходящие сегодня в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая и такую важнейшую как научно – техническая политика. Проблема эффективного использования достижения науки и техники не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в новых условиях рынка, именно инновационная деятельность, ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них , которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику.
В такой постановке вопроса на сегодня уже, по-видимому, ничего нового нет, и на практике задачу, о которой идет речь, если не все, то многие фирмы пытаются решать. Дело, однако, в том, что ведется эта ответственная работа обычно эмпирически, «наощупь». Что, впрочем, и неудивительно, поскольку в нашей стране исследования, служащие решению такой задачи, еще явно не получили необходимые масштабы и звучания. Именно с учетом данного обстоятельства рассмотрим вопрос научно-технической политики, концентрирующейся в такой пока мало у нас разработанной области знания, как инновационный менеджмент.
Прежде всего о том, что понимать под научно-технической политикой предприятия. В первом приближении эта стратегия поведения данного субъекта хозяйствования по отношению к процессу инноваций, включающая:
- разработку планов и программ инновационной деятельности;
- контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
- изучение проектов создания новых продуктов;
- проведение единой инновационной политики;
- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ нововведения;
- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;
Научно-техническая политика предприятия подчинена достижению его главной цели: максимально полное удовлетворение требований потребителей количеству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство с одновременным обеспечением ее безопасности как в изготовлении, так и в потреблении. Инновации подразумевают освоение новой продуктовой линии (то есть совокупность контрактов на сбыт продукта и снабжение покупными ресурсами, а также необходимых материалов и нематериальных активов), основанной на специально разработанной оригинальной технологии, которая способна вывести на рынок продукт, удовлетворяющий не обеспеченные существующим предложением потребности. Новая технология может также сделать, в силу своей повышенной производительности, доступным для потребителей сущест-
венно большее количество известного им продукта.
Инновации могут быть радикальными – и тогда они представляют собой существенное обновление бизнес-линий предприятия. Инновации могут быть также инкрементальными, то есть иметь характер лишь отдельных усовершенствований – тогда они выступают как частичное обновление бизнес-линий предприятия. Для отдельно взятого предприятия инновации совсем не обязательно означают, что вновь осваиваемые бизнес линии и их элементы являются пионерными, то есть новыми для рынка и отраслей. Инновации могут подразумевать перенятые продукта и технологии, уже созданных и освоенных отечественными пионерами и инноваторами.
Доступ к пионерным новшествам обеспечивается приобретением лицензии на изобретения, размещение подрядных договоров на разработку новшеств и инжиниринг (при одновременном создании новых производственны мощностей), покупки комплектного специального технологического оборудования и оснастки, а также в других более косвенных формах на пример, приглашение на работу соответствующих специалистов-носителей ноу-хау. Помимо легальных способов имитации технологий и продуктов, получивших призвание на рынке, существует и так называемое «инновационное пиратство». Есть и полулегальные методы получения доступа к технологиям, на которых может быть основан инновационный бизнес к примеру, «повторные разработки» с целью получения «параллельных» патентов несущественно иной формулой изобретения по сравнению с тем интересующим предприятие изобретением, патент на которое таким образом как бы обходится. Однако на базе откровенно нелегального или полулегального имитаторства, как правило, сложно развернуть сколь либо значительный по объемам инновационный бизнес скажутся вероятность судебного преследования со стороны контролирующих рынок патентовладельцев, потеря времени на освоение уже набирающего моральный износ продукта.
Инновации характеризуются более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновации» применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации. Процессы обновления связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Инновации, следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность. Инновации являются весьма сложной, многогранной проблемой, затрагивающих весь комплекс отношений исследования, производство, сбыта. Огромное значение в повышении ее эффективности принадлежит менеджменту.
Общенаучное понятие «инновация» определяется как целевое изменение в функционировании системы, причем в широком смысле это могут быть качественные и (или) количественные изменения в различных сферах и элементах системы. Понятие «инновация» впервые появилось в исследованиях культурологов в XIX в. и означало введение элементов одной культуры в другую. Первое наиболее полное описание инновационных процессов было представлено в начале XX в. выдающимся экономистом И. Шумпетером, который анализировал «новые комбинации» изменений в развитии экономических систем (
Инновационный процесс представляет собой совокупность процедур и средств, с помощью которых научное открытие, идея превращаются в социальное, в том числе, образовательное нововведение. Таким образом, деятельность, которая обеспечивает превращение идей в нововведение, а также формирует систему управления этим процессом. и есть инновационная деятельность. Нововведение при таком рассмотрении понимается как результат инновации, а инновационный процесс включает в себя, по крайней мере, три этапа: генерирование идеи (в определенном случае - научное открытие), разработка идеи в прикладном аспекте, реализация нововведения в практике.
Нововведение может рассматриваться и в процессуальном плане как процесс доведения научной идеи до стадии практического использования и реализация связанных с этим изменений в социально- педагогической среде.
По аналогии с принципами функционирования сложных систем (общая теория систем) можно сформулировать основную закономерность проектирования инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к научно-обоснованному управлению инновационным процессом.
Нововведение - это результат инновационного процесса. Инновационный процесс — это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации производственного и управленческого процессов, которые:
- обладают новизной;
- обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом или каких-то их частей;
- способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты усилий и средств на внедрение новшества;
- согласованны с другими осуществляемыми нововведениями.
Качество реализованных нововведений существенно зависит от того, как организован инновационный процесс. Недостатки в инновационной деятельности предприятий обычно проявляются в следующих основных формах:
- потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени. В результате не используется возможность получить полезный эффект от использования новшества;
- внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом. (Ошибки в оценке полезности или же новшество внедряется не потому, что оно может дать полезный эффект, а потому, что оно модно);
- внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрения не дает ожидаемого результата;
- внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения о внедрении;
- сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или же сильного сопротивления нововведению.
Каждый такой дефект может быть объяснен только через некачественное выполнение определенного этапа инновационного процесса или через его отсутствие, что, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном управлении поиском и внедрением новаций.
То, что в управлении поиском и внедрением нововведений на предприятии необходимы изменения, считают 53% опрошенных. Из них 15% ориентированы на значительные изменения и 38% - на изменения небольшие. Противоположной точки зрения придерживаются 23% респондентов, не видящих необходимости в изменениях. Причем больше всего руководителей, считающих, что нет необходимости в изменении управления поиском и внедрением нововведений, среди руководителей предприятий, ориентированных на развитие (34%). Примерно четверть опрошенных (23%) не имеют определенного мнения по этому вопросу. Больше всего не определившихся среди руководителей предприятий, главная цель которых - выживание (28%), меньше - среди руководителей, ориентированных на развитие (18%).
То, что среди опрошенных руководителей малых предприятий лишь чуть более половины видят необходимость совершенствования системы управления нововведениями, а почти половина такой необходимости либо не видят, либо не имеют определенного мнения, свидетельствует о достаточно непростой инновационной обстановке на предприятиях малого бизнеса. Вряд ли можно трактовать такие ответы опрошенных руководителей как свидетельство относительного благополучия в сфере инноваций, отсутствия объективной необходимости совершенствования управления поиском и внедрением нововведений. В сочетании с проявившимися и зафиксированными ранее тенденциями понижения активности руководителей в отношении управленческих нововведений по мере приближения к реальным действиям, это можно считать свидетельством относительно невысокого уровня готовности к инновациям в сфере менеджмента, субъективно низкой значимости для руководителей инновационной проблематики вообще и инноваций в управлении, в частности. Данный вывод подкрепляется незначительной долей тех, кто считает необходимым существенные изменения в управлении инновациями (15%). Тот факт, что меньше всего “не определившихся” среди руководителей МП, ориентированных на развитие, также служит косвенным подтверждением высказанного тезиса. Эти предприниматели, как показывают результаты исследования, практически по всем вопросам демонстрирует определенную и последовательную позицию, выражая не только установки на изменение методов управления, но и реальную готовность к фактическим нововведениям. Именно эту часть респондентов можно с большим основанием считать сформировавшимися инноваторами. Следует отметить, что ожидания предпринимателей в отношении последствий внедрения управленческих новаций вполне соответствуют их ориентации. Те, кто ориентирован на значительные изменения, признавая тем самым важность для предприятия проблем управления инновациями, ожидают и значительно более высокой отдачи от реализации этих управленческих нововведений. И наоборот, чем меньше респонденты ориентированы на изменения в управлении нововведениями, тем меньше, они предполагают, может быть отдача от новаций в сфере менеджмента.
Так, около трети руководителей, ориентированных на значительные изменения в управлении нововведениями, 32% ожидают от внедрения новаций существенного улучшения финансового состояния фирмы, примерно половина (49%) - среднего, а только 2% - незначительного (для ориентированных на небольшие изменения эти цифры составляют 16%, 40% и 36%). Никто из ориентированных на значительные изменения не назвал в качестве фактора, препятствующего нововведениям, отсутствие идей. Они лучше, чем те, кто ориентирован на небольшие изменения, информированы в отношении эффективных нововведений. Среди факторов, препятствующих внедрению управленческих новаций, отсутствие информации занимает одно из последних мест. Для тех, кто считает, что нужны небольшие нововведения (главный сдерживающий фактор - отсутствие финансовых возможностей (77%), далее - отсутствие информации (26%)).
Около половины руководителей, считающих, что нет необходимости в изменениях (52%), не ждут от управленческих новаций улучшения финансового состояния своих предприятий. Примерно треть предполагает, что улучшения будут незначительными, а еще 12% не имеют ясности по этому вопросу. В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в распределении голосов по этому вопросу. Существенные затруднения он вызвал у руководителей предприятий, значительно уменьшивших инвестиции - среди них затруднились с ответом 35%. Второе место заняли руководители предприятий, инвестиции которых остались без изменений - 28%. Не возникло затруднений при ответе на данный вопрос у руководителей предприятий, увеличивших инвестиции. Больше всего руководителей, ориентированных на изменения в управлении нововведениями, среди тех, чьи предприятия, увеличили инвестиции: 79% ответивших (считают, что необходимы небольшие изменения - 71%, а значительные - всего 8%). Значительно отстают руководители предприятий, уменьшивших объем инвестиций.
Среди них 54% считают, что изменения в управлении поиском и внедрением нововведений необходимы, причем на радикальные изменения ориентирована достаточно большая часть руководителей (22%). Приблизительно одинаковая часть признающих необходимость изменений в управлении нововведениями среди руководителей предприятий, значительно уменьшивших объем инвестиций (47% ответивших) и руководителей предприятий, оставивших объем инвестиций без существенных изменений (46%). Однако радикально настроенных руководителей во втором случае почти в два раза больше (11%), чем в первом (6%).
На предприятиях, значительно уменьшивших инвестиции, больше всего ответивших ориентированы на небольшие изменения в системе управления нововведениями (41%), а меньше - на значительные изменения (6%). Среди руководителей предприятий, уменьшивших инвестиции, больше всего считающих, что нет необходимости в изменениях (35%). Среди руководителей предприятий, инвестиции которых остались неизменными, больше ориентированных на небольшие изменения - 35% . В среднем чуть более половины респондентов считают, что необходимы значительные или хотя бы небольшие изменения в системе управления нововведениями.
Такой разброс мнений между предприятиями, имеющими разную динамику инвестиций, достаточно сложно объяснить логически. Приведенные данные свидетельствуют, что в ответах на вопрос о необходимости изменений в управлении нововведениями и в том, насколько значительными должны быть эти изменения, не просматривается зависимости вариантов ответов от динамики инвестиций МП. Распределение ответов носит, скорее, случайный характер, в большей мере отражая тот факт, что выраженное мнение зачастую означает отсутствие какой-либо определенной позиции в отношении проблем управления и управленческих новаций. Тем не менее, определенное единство было проявлено респондентами в ответе на вопрос об источниках управленческих инноваций. Поскольку инновационный процесс обеспечивает последовательные преобразования нововведения от момента его зарождения в виде общей идеи до того момента, когда оно становится по сути новым элементом организации и переходит в режим функционирования, изменения в управлении могут коснуться любой стадии инновационного процесса.
Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную структуру. Чаще всего он складывается из нескольких, по числу нововведений, относительно самостоятельных инновационных циклов. Каждый из этих циклов проходит в данный момент времени свою определенную стадию, обеспечивая продвижение от концепции новой деятельности, через проблемный анализ, разработку инновационной стратегии, появление инновационных замыслов (или идей) до конкретных планов реализации нововведения.
Развитие организации является управляемым процессом, и в ходе этого управления возникают и разрешаются два основных вопроса: ЧТО подлежит изменению, и КАК это изменение осуществить. Ответ на первый вопрос, то есть выбор направления преобразований, происходит в результате проблемного анализа деятельности и формирования инновационной стратегии. Собственно нововведение, даже на уровне принципиальной идеи, дает ответ на второй вопрос, то есть конкретизирует способ изменения. Генерация идей - этап исключительно творческий. Невозможно сказать заранее, когда и откуда появится нужная и интересная идея. Она может появиться внутри организации, а может быть позаимствована извне. Результаты исследования показывают, что для подавляющего большинства опрошенных руководителей толчок к нововведениям в сфере управления на их предприятии могут дать именно собственные идеи на этот источник указали в 76% случаев.
С большим отрывом за ними следуют источники, составившие вторую группу:
- участие в выставках, конференциях, семинарах 36%;
- опыт конкурентов или аналогичных предприятий 30%;
- идеи подчиненных 27%;
- обучение 25%.
Третья группа включает следующие источники:
- поставщики или потребители 21%;
- специальная литература по управлению 17%;
- средства массовой информации 14%.
Явно выраженная ориентация на собственные силы, на внутренние источники идей, в сочетании со столь же явно выраженной недостаточной готовностью к нововведениям, низкой заинтересованностью в них свидетельствуют о некоторой противоречивости позиции респондентов. Для того чтобы эти внутренние источники задействовать, могут понадобиться специальные усилия, создание особых условий на предприятии. В то же время внимание к проблемам совершенствования системы управления инновациями, выраженное респондентами, можно оценить как недостаточное для достижения этих целей. Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная конкурентная среда, соответствующие организационные структуры. Негативное воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка, нехватка финансовых и материальных ресурсов, производственные и коммерческие проблемы.
Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают её от традиционной производственной деятельности:
- малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи;
- необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения финансовых показателей подразделений, занимающихся традиционной производственной деятельностью;
- использование критериев оценки инновационной деятельности, отличных от традиционных. Например, критерий “годовой прирост прибыли“ неприемлем, поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе 3-4 года может не давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает;
- систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет высвободить ресурсы для работы над новым;
- отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и инвестициям в течение продолжительного времени;
- правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов.
1.3 Стратегия инновационной деятельности на предприятии в управлении и производственном процессе
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
- ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде,
так и внутри фирмы;
- ориентацией на место в этой среде;
- отсутствием детерминированного курса;
- учетом и использованием всех возможностей для выживания и
усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий
момент, но и на длительную перспективу;
- выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный
потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.
При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 2), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста «звезда», фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста «собака», фирма может выбрать стратегию сокращения.
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.
Рис. 2 - Матрица Бостонской консультативной группы
К этим направлениям относятся:
1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
2)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
3)приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
4)эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:
- экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;
- социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
5) экологический эффект — воздействие на степень загрязнения
окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
6) технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
7) системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных
изделий, систем машин и т.п.
На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.
1.4 Управление инновациями в условиях рынка: государственное и на предприятии
Инновационный проект - как частный случай широко распространенного на практике инвестиционного проекта представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию инновации. Разработке инновационного проекта предшествуют:
- сбор и систематизация информации о технических новинках и тенденциях на рынках, пожеланиях покупателей;
- анализ возможностей предприятия по разработке и освоению потенциальных продуктов, оценка риска;
- отбор изученных идей.
Первым этапом создания инновационного проекта являются научно-исследовательские работы (НИР). Предпосылкой эффективности НИР служат правильно выбранные направления научных исследований, соответствие этих направлений специализации научных подразделений, занимающихся такими исследованиями. Содержание НИР и стадии их проведения целиком зависят от особенностей решаемой задачи. Но в любом случае НИР включает как фундаментальные, так и прикладные исследования. Фундаментальные исследования финансирует, в основном, государство, а прикладные разработки - частные фирмы.
Основные стадии проведения НИР следующие:
- разработка технического здания (ТЗ), в котором определяют цели и задачи работы, обосновывают технологию получения новой продукции с использованием литературных данных и собственных экспертных знаний предприятия-разработчика. Это обоснование важно для правильного выбора направления исследований и решения инженерных задач по производству новой продукции. ТЗ - обязательный документ для начала НИР. Он согласуется с заказчиком;
- теоретические исследования, а также эксперимент, который может быть поставлен в лабораторных условиях и/или смоделирован численно с использованием математических моделей;
- выдача рекомендаций для проведения опытно-конструкторских работ (ОКР).
НИР выполняют в научно-исследовательских подразделениях предприятия и/или научно-исследовательских институтах, инжиниринговых компаниях, высших учебных заведениях, некоммерческих организациях. Со сторонними исполнителями для выполнения этих работ предприятия заключают договора. Оптимальная постановка НИР предполагает поиск решения инновационной задачи среди множества вариантов. Обеспечить это можно проведением альтернативных исследований разными исполнителями. В результате выполнения НИР определяют количественные показатели разрабатываемой инновационной технологии, которые служат базой для выработки технического задания на опытно-конструкторские работы.
Вторым этапом разработки инновационного проекта является проведение ОКР, основные стадии которых следующие:
- разработка конструкторской документации;
- проектирование и создание опытной установки, производство опытной партии продукции;
- разработка технологического регламента и определение технико-экономических показателей разрабатываемой технологии.
ОКР - наиболее капиталоемкие разработки, финансирование которых примерно на 95 % осуществляется частными компаниями.
НИОКР являются центральными звеном инновационного процесса. От того, насколько успешно научно-технические подразделения проводят эти работы, в решающей степени зависит успех инновации. Однако, как показывает практика, частное финансирование составляет лишь очень небольшую часть затрат, необходимых для фундаментальных и долгосрочных прикладных исследований, что вызывает необходимость их поддержки со стороны государства.
Государство стимулирует развитие инновационных процессов путем предоставления кредита на льготных условиях через специальные правительственные инвестиционные фонды, протекционистской политики по отношению к перспективным восходящим отраслям, поддержки некоммерческих исследовательских институтов и кооперирование компаний в целях научных исследований с освобождением их от уплаты налогов.
Третий этап разработки инновационного проекта - подготовка производства и выход на мощность, т.е. постановка продукции на производство, что включает мероприятия по организации выпуска нового изделия или освоенного другими предприятиями.
Подготовка производства включает в себя пуск и проверку технологического оборудования, запуск в производство установочной серии, проведение квалификационных испытаний изделий установочной серии, доработка и корректировка технологической и другой документации.
Установочная серия или первая промышленная партия изделий выпускается в целях проверки способности данного производства обеспечить промышленный выпуск продукции, соответствующей требованиям научно-технической документации и потребителей.
На рис.3 приведена подробная и наиболее обоснованная схема государственной поддержки инновационной деятельности, в которой наглядно рассмотрены методы, мероприятия и нормы законодательства.
Образцы установочной партии, прошедшие приемо-сдаточные и квалификационные испытания, могут быть представлены на рынке новшеств (участие в рекламной компании, демонстрация на выставках, в торговых центрах и т.п.). После завершения работ по подготовке производства происходит выход на мощность. Все вышеназванные этапы инновационного проекта называются предпроизводственными, на них формируют изделие, его качество, технический уровень, прогрессивность.
Четвертый этап инновационного проекта - производство созданной
продукции в соответствии с портфелем заказов.
Пятый этап - эксплуатация для изделий длительного пользования или потребление заказчиком.
Взаимоотношения между производителем и потребителем определяет договор на поставку. Предприятия, которые наряду с традиционной осуществляют и инновационную деятельность, имеют возможность выбрать наиболее подходящую форму реализации инновационных проектов. Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом:
интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и
Рис. 3 - Государственные меры воздействия на инновационную деятельность
- координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;
- выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.
На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства. Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.
В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:
- советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
- отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;
- проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;
- отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ- традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;
- центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными.
Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;
- венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;
- специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;
- аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.
Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:
- отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;
- инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;
- финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.
В современных условиях успешному научно-техническому развитию
способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью. Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:
- наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;
- возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;
- возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;
- меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.
Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:
- возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;
- возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком
рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;
- фактическое отсутствие бюрократического руководства.
Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.
2. АНАЛИЗ И ВЫБОР ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ К РЕАЛИЗАЦИИ МУП «ВОДОКАНАЛ» г. ВОЛЖСКОГО
2.1 Характеристика состава и деятельности МУП «Водоканал»
На площадке очистных сооружений хозпитьевого водоснабжения г.Волжского, обслуживаемых МУП «Водоканал», расположены два комплекса:
- сооружения I и II очереди строительства проектной производительностью 60000 м3/сут, построенные в
- сооружения III очереди проектной производительностью 140000 м3/сут, построенные в
От сооружений I и II очереди в соответствии с проектом отведение всех производственных сточных вод (промывка фильтров, шлам из отстойников, перелив из емкостных сооружений и т.д.) выполняется по самотечному коллектору промывных и шламовых вод диаметром
Дождевая канализация для сооружений I и II очереди проектом не предусматривалась. Поверхностный сток с территории отводится на рельеф.
От сооружений III очереди производственные и дождевые сточные воды отводятся по промливневому коллектору диаметром
Шламонакопитель, имеющий полезный объем 1,55 тыс.м3 и площадь зеркала при максимальном уровне
Согласно СНиП 2.04.02-84* п.6.6 расход воды на собственные нужды водоочистных сооружений составляет от 10 до 14% для схемы без повторного использования воды.
60000·(0,1÷0,14)·365 = 2190000÷3066000 м3/год
Объемы воды на промывку фильтров, отстойников, смесителей и камер реакций определены в таблице 1 и составляют:
1314000+280320+10400+263+143+13925+970=1620020 м3/год
Вода также расходуется на приготовление раствора коагулянта, на эжектирование хлоргаза и на хозпитевые нужды. Принимая расход на данные операции равным 50% определим расход воды на переливы и пробоотборные краны:
[(2190000÷3066000)-1620020]:2
Можно сделать вывод, что общий расход производственных сточных вод, подаваемых в шламонакопитель, возрастет до
При этом гарантией качества на перечисленных этапах являются определенные обязанности и действия каждого подразделения (см. табл. 2.1.1).
Из табл. 1 видно, что все этапы деятельности МУП «Водоканал» включают в себя элементы управления затратами.
В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества и безопасности воды, включают в себя:
- транспортные они подразделяются на организационные, обеспечивающие бесперебойную работу транспорта, взаимоувязку возможности и необходимости полноты его загрузки; технические, включающие стоимость транспортных средств, цехов и подъездных путей и затраты на персонал транспортных подразделений - его набор и оплату труда;
Таблица 2.1.1
Деятельность подразделений МУП «Водоканал» по управлению производственными затратами
| Функциональные мероприятия | Исполняющие подразделения | Операции по регулированию издержек | Значимость |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Планирование | Планирование в масштабе всей корпорации | 1. Определение объема целевых затрат на основе планирования прибыли, а затем распределение этих целевых затрат на составляющие. | + |
| Отдел планирования | 2. Выработка целевого объема капиталовложений. | + | |
| Отдел инженерного обеспечения | 3. Распределение целевых затрат между различными конструкторскими подразделениями. | 0 | |
| Бухгалтерский отдел | 4. Распределение целевого объема капиталовложений между планирующими подразделениями. | 0 | |
| Конструирование | Отдел планирования | 1. Определение затрат на основе прототипа. 2. Оценка возможностей достижения целевых затрат. | + |
| Инженерные подразделения | 3. Принятие необходимых мер для уменьшения разницы между целевыми затратами и затратами, определенными по прототипу. | - | |
| Подготовка производства | Отдел планирования | 1. Определение затрат, учитывая подготовку линий, и плана капиталовложений. | + |
| Инженерные подразделения | 2. Оценка возможностей достижения целевых затрат. | + | |
| Инженерное обеспечение производства | 4. Определение объема капиталовложений в оборудование. | 0 |
”+” – действия, имеющие решающее значение;
”
- снабженческие их можно разделить на непосредственно материальные – соответствие фактических материальных ресурсов запланированным; технические, относящиеся к закупке необходимого оборудования и иных видов основных фондов производственного назначения и для целей управления предприятия; и затраты на персонал снабженческих подразделений, от деятельности и компетентности которого зависит в дальнейшем выполнение производственной программы;
- затраты на подразделение, контролирующие производство;
- затраты, связанные с работой экономических служб, от деятельности которых зависит качество воды: плановый отдел (своевременное составление планов), финансовый (своевременное обеспечение проекта финансовыми ресурсами), бухгалтерия (учет расчетов) и т. п.;
- затраты на деятельность иных служб аппарата управления предприятием, которые в различной степени связаны и влияют на обеспечение качества, особенно управление кадрами, в функции которого входит набор персонала, повышение его квалификации и проверка соответствия требуемому уровню и условиям.
Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, включаемые в смету затрат.
Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предотвращение.
К таковым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает вода запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным условиям. Обычно их нетрудно рассчитать. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, специальное оборудование и накладные расходы отдела технического контроля (отдела качества). Другую часть составляют затраты на информацию в сфере изучения мнения потребителя о качестве воды, а именно: разработку, организацию и проведение специальных выборочных обследований, включая инструментарий и затраты на оплату персонала.
2.2 Экономическая оценка деятельности предприятия по осуществлению инновационных проектов
Кадровый состав МУП «Водоканала», необходимый для разработки и реализации всех видов деятельности, представлен в табл. 2.2.1.
Таблица 2.2.1
Численность фирмы по отделениям на 01.01.07 год
| Подразделения | Всего | Руководители | Специалисты | Служа- щие |
| Расчетно-конструкторское | 4 | 1 | 3 | - |
| Управленческое | 9 | 4 | 2 | 3 |
| Технологическое | 21 | 4 | 17 | - |
| Маркетинг | 4 | 1 | 3 | - |
| Вне подразделений | 2 | - | 2 | - |
| ИТОГО | 40 | 10 | 27 | 3 |
Для осуществления инновационной деятельности предприятием необходимо выявить его преимущества и недостатки (сильные и слабые стороны) в кадровом составе, так как не секрет, что во многом кадры решают все.
Таблица 2.2.2
Сильные и слабые стороны кадрового аспекта предприятия
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Опытный и квалифицированный состав фирмы. | Недостаток кадров. |
| Внимание и интерес руководителей ко всем новшествам в области управления персоналом. | |
| Заинтересованность работников в результатах своего труда и сохранения рабочих мест. | |
| Поощрение инициативы работников. | |
| Руководство стремится к наиболее полному использованию знаний, навыков, способностей и умений персонала. | |
Для анализа показателей научно-технического потенциала предприятия воспользуемся данными из табл.2.2.3.
Таблица 2.2.3
Основные техник - экономические показатели для расчета
| Показатели | 2006 |
| Среднегодовая стоимость производственных фондов (ОПФ), т.р | 2881728 |
| Среднесписочная численность работающих (Р), чел. | 40 |
| Численность дипломированных технических специалистов (Дтс), ч. | 22 |
| Объем услуг (П), тыс.руб. | 2670921 |
| Объем профильной продукции (Пп), тыс. руб. | 1083000 |
| Общее число структурных подразделений аппарата управления (Сп), | 2 |
| Численность работников аппарата управления (Ра), чел | 9 |
| Сумма затрат на содержание аппарата управления (З), тыс. руб. | 419121 |
а) показатель фондовооружнности труда (Ф):
Ф = ОПФ/Р = 72043,2 тыс.руб./чел. (2.2.1)
Темп роста = 109 %
б) выпуск продукции на 1 руб. ОПФ (П1):
П1 = П/ОПФ = 0,92 руб./руб. (2.2.2)
Темп роста = 56 %
в) выработка продукции на 1 работающего (П2):
П2 = П/Р = 66773,03 тыс. руб. (2.2.3)
Темп роста = 164 %
г) коэффициент специализации (Кс):
Кс = Пп/П = 0,41 (2.2.4)
д) затраты на содержание работников аппарата управления (З1): З1 = З/Ра = 46569 тыс. руб./чел. (2.2.5)
Далее для выяснения финансового положения предприятия произведем анализ баланса предприятия (приложение 1).
Показатели платежеспособности :
1.Общий коэффициент покрытия : К
1
= 1 644 473/626 996 = 2,6
- показывает какая часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все необходимые средства. ( Оптимальное значение К1³ 2 ).
2.Коэффициент ликвидности : К
2
= 1 517 992/1 965 537 = 0,7
- показывает какая часть текущих обязательств по кредитам и расчету можно погасить, мобилизовав оборотные средства , кроме товаро - материальных запасов. ( Оп. значение 0,2 - 0,7).
3.Коэффициент абсолютной ликвидности : К
3
= 332 796/626 996 = 0,5
- способность наиболее быстро погашать краткосрочную задолженность без привлечения дополнительных средств. (0,2 - 0,7)
Показатели финансовой устойчивости:
4.Коэффициент автономии : К
4
= 189 197/2 154 740 = 0,08
- показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников средств, находящихся в распоряжении предприятия (Оптимальное значение > 0,5).
5. Коэффициент маневринности : К
5
= 1 644 473/189 197 = 8,7
- степень мобильности использования собственных средств.
6.Коэффициент реальной стоимости основных, материальных оборотных средств в имуществе фирмы : К
6
= 620 001/2 154 740 = 0,3
- показывает удельный вес затрат, вложенных в производственный потенциал фирмы, в общем объеме активов.
2.3 Стратегия предприятия по управлению отбором к реализации инновационных проектов
Обеззараживание воды может быть осуществленно при помощи различных методов, которые и будут составлять портфель проектов.
Проект №1: Озонирование воды.
Бактерицидное действие озона связано с его высоким окислительным потенциалом и легкостью его диффузии через клетосные оболочки микробов. Он окисляет органические вещества микробной клетки и приводит ее к гибели. Обеззараживание воды с помощью озона имеет ряд преимуществ:
1 - озон улучшает органолептические свойства воды и не загрязняет ее дополнительно химическими веществами;
2 - озонирование не требует дополнительных операций для удаления из очищенной воды избытка бактерицида, как дехлорирование при хлоре, это позволяет пользоваться повышенными дозами озона;
3 - озон вырабатывается на месте; для его получения требуется лишь электроэнергия, из химических реактивов пользуются только силикагелем в качестве абсорбента влаги ( для подсушивания воздуха ).
Широкому использованию метода озонирования мешает сложность получения озона, связанная с затратой больших количеств электроэнергии высокой частоты и высокого напряжения. Озоно-воздушная или озоно-кислородная смеси, содержащие более 10% озона, взрывоопасны. Чистый озон взрывается с огромной силой от самых ничтожных импульсов. Кроме того, озон токсичен: предельно допустимое содержание его в воздухе помещений, где находятся люди, состовляет 0,00001 мг/л. Обработка воды озоном усложняется также его коррозионной активностью. Озон и его водные растворы разрушают сталь, чугун, медь, резину и эбонит. Поэтому все элементы озонаторных установок и трубопроводы, по которым транспортируются его водные растворы, должны изготовляться из нержавеющей стали или алюминия. В этих условиях продолжительность службы установок и трубопроводов из стали 15-20 лет, а алюминия 5-7 лет.
Проект №2: Хлорирование воды.
Сущность обеззараживающего действия хлора заключается в окислительно-восстановительных процессах, происходящих при взаимодействии хлора и его соединений с органическими веществами микробной клетки. Хлорноватистая кислота вступает в реакцию с ферментами бактерий и тем самым нарушает обмен веществ в бактериальной клетке.
Наряду с положительными качествами хлорирование имеет существенные недостатки, основными из которых являются:
1 - при хлорировании не уничтожаются спорообразующие бактерии;
2 - при работах связанных с дозированием хлора, требуется постоянный лабораторный контроль за состоянием хлоропоглащаемости воды,остаточным хлором в хлорируемой воде, особенно в наиболее отдаленных точках водопроводной сети, и т.д.
3 - работа хлораторщиков вредна для здоровья и требует от них особого внимания и осторожности. Автоматизировать процесс хлорирования довольно сложно;
4 - хранить получаемые с заводов реагенты необходимо в специальных складских помещениях. Развозить хлор к местам потребления следует на специальном транспорте под присмотром обученного персонала. Баллона из-под жидкого хлора необходимо своевременно возвращать заводу - поставщику;
5 - при использовании для водоснабжения водяных скважин весьма усложняется схема водопроводных сооружений из-за необходимого контакта хлора с водой.
Проект №3: Хлораммонизация воды.
Как уже было сказано, введение в воду хлора вызывает появление в ней специфических хлорных запахов и привкусов. Для борьбы с этими запахами и привкусами применяют аммонизацию воды, т.е. аммиак вводят в воду раньше хлора.
Аммиак представляет собой бесцветный газ с резким запахом, почти вдвое легче воздуха; предельно допустимая концентрация его в воздухе производственного помещения не должна превышать 20 мг/м. Более высокая его концентрация опасна для здоровья человека.
При аммонизации процесс хлорирования протекает несколько иначе. При взаимодействии аммиака с хлорноватистой кислотой, образующейся при хлорировании воды, получаются хлорамины.
Хлорамины изменяют характер взаимодействия хлора с фенолами и препятствуют образованию хлорфенольных запахов. В то же время они в известной мере ослабляют бактерицидное действие хлора.
Проект №4: Обеззараживание воды ультрафиолетовыми лучами.
Бактерицидное действие ультрафиолетовых лучей объясняется их влиянием на протоплазму и ферменты микробных клеток, что вызывает их гибель. Наибольшим воздействием на бактерии обладают лучи с длинами волн от 2000 до 2950А. В процессе отмирания бактерий под действием бактерицидной энергии важное значение имеет степень сопротивляемости их действию лучей, которая неодинаковая для различных видов. Эффективность этого метода зависит от количества поданной бактерицидной энергии, от наличия взвеси, от количества микроорганизмов и их морфологических и физиологических особенностей и от оптической плотности воды, или ее погашающей способности.
Источником ультрафиолетовых лучей служат ртутные лампы, изготовленные из кварцевого или увиолевого стекла. Лампы имеют форму трубки диаметром 15 -
Опыт эксплуатации установок для обеззараживания воды бактерицидными лучами показывает, что этот метод обеспечивает надежную дезинфекцию воды. Вода, обезвреженная этим методом, не изменяет ни физических, ни химических свойств. Эксплуатационные расходы на обеззараживание воды облучением не превышают затрат на хлорирование. К недостаткам рассматриваемого метода обеззараживания следует отнести отсутствие пока оперативного способа контроля за эффектом обеззараживания, невозможность использования метода для обеззараживания вод, отличающихся повышенной мутностью и цветностью, а также возможность последующего заражения воды.
Для выбора проекта прежде всего необходимо оценить соответствие проектов целям фирмы. Необходимо расставить приоритеты и проанализировать значение каждой цели. Для этого надо определить значимость каждой цели, выделить главенствующие так как именно это определит разработку стратегии развития предприятия. Определение значимости каждой цели дает таблица.
Таблица 2.3.1
Цели и их значимость для предприятия
| № | Наименование цели | Ранг значимости |
| 1. | Прибыльность | 1 |
| 2. | Рост конкурентоспособности | 4 |
| 3. | Найм и повышение квалификации занятых | 6 |
| 4. | Закрепление имиджа фирмы | 11 |
| 5. | Улучшение качества продукции | 5 |
| 6. | Рост благосостояния сотрудников | 16 |
| 7. | Эффективность деятельности | 3 |
| 8. | Стабильность финансового состояния | 2 |
| 9. | Увеличение эффективности управления | 8 |
| 10. | Работа с платежеспособными клиентами | 9 |
| 11. | Рост доли нововведений | 7 |
| 12. | Рост эффективности использования трудовых ресурсов | 12 |
| 13. | Рост эффективности использования материалов | 13 |
| 14. | Увеличение доли использования новых технических средств | 14 |
| 15. | Рост заинтересованности работников в результатах своей деятельности | 15 |
| 16. | Выход на новые рынки сбыта | 10 |
Предложенная таблица показывает основные цели предприятия:
- стабильность финансового состояния;
- эффективность деятельности предприятия;
- рост конкурентоспособности продукции;
- улучшение качества выполнения работ.
Путей, способствующих реализации поставленной цели всегда несколько. Однако, главная задача фирмы – выбрать оптимальный путь, т.е. определить стратегию предприятия.
Таблица 2.3.2
Анализ потенциала НТЦ
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Финансовые показатели Размер бюджета | | | | | |
| Рост бюджета | | | | | |
| Свободные средства | | | | | |
| Финансовая устойчивость | | | | | |
| Кадры Численность | | | | | |
| Квалификация персонала | | | | | |
| Возможность обучения | | | | | |
| Отсутствие текучести кадров | | | | | |
| Обеспеченность кадрами | | | | | |
| Оборудование Лабораторное оборудование | | | | | |
| Возрастной состав оборудования | | | | | |
| Научно-технический опыт Состояние разработок | | | | | |
| Научный задел | | | | | |
| Выполнение плана | | | | | |
| Объем новой продукции по разработкам | | | | | |
| Прирост прибыли от реализации новой продукции | | | | | |
| Научно-техническая информация | | | | | |
| Экономические результаты деятельности фирмы Экономический эффект | | | | | |
| Прибыль | | | | | |
| Выручка | | | | | |
| Эффективность организационно-технических мероприятий по применению новой техники | | | | | |
| Воспроизводство потенциала Техническая вооруженность работников | | | | | |
| Научно-технический задел | | | | | |
| Уровень управления | | | | | |
| | -профиль имеющегося потенциала научно-технического центра |
| | - профиль требуемого потенциала научно-технического центра |
Построенные таким образом профили при их наложении друг на друга являются существенным аргументом при принятии решения по проекту, оценка потенциала на осуществление инновационного проекта представлена в табл. 2.3.2.
Из анализа имеющегося потенциала и требуемого видно, что имеющийся потенциал во многом соответствует требуемому. Однако, руководителю фирмы необходимо обратить внимание на состояние научно - технической информации, в частности, на научно - технические разработки, и принять необходимые меры.
Для того, чтобы перейти к процедуре выбора проекта необходимо сформировать перечень критериев фирмы для анализа инновационных проектов ( приложение 3).
С учетом особенностей фирмы для анализа портфеля и отбора проектов для реализации выделены 9 критериев, объединенных в 4 группы. Принятым критериям придана неодинаковая значимость (от 1,0 до 0,3)
Таблица 2.3.3
Критерии отбора проектов
| Группа критериев | Наименование критерия | Значимость |
| 1. Цели фирмы, | 1. Совместимость проекта с текущей стратегией фирмы | 1,0 |
| стратегия политика | 2. Соответствие отношению фирмы к риску | 0,9 |
| 2. Рыночные и | 3. Вероятность коммерческого успеха проекта | 0,8 |
| коммерческие | 4. Отвечает ли проект требованиям рынка | 0,8 |
| 3. Экономические | 5. Время реализации проекта | 0,7 |
| | 6. Прибыльность проекта | 0,7 |
| | 7. Стоимость проекта | 0,6 |
| 4.Производ- ственные | 8. Потребность в дополнительных мощностях | 0,4 |
| | 9. Затраты труда | 0,3 |
Ниже приведены профили проектов по установленным критериям с учетом оценки экспертов.
Таблица 2.3.4
Профиль и экспертная оценка проекта № 1
| Наименование критерия | Оценка | Значение | Итог | ||||
| 1. Совместимость проекта с текущей стратегией фирмы | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 1,0 | 5,0 |
| 2. Соответствие отношению фирмы к риску | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,9 | 2,7 |
| 3. Вероятность коммерческого успеха проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 3,2 |
| 4. Отвечает ли проект требованиям рынка | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 2,4 |
| 5. Время реализации проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 0,7 |
| 6. Прибыльность проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 2,1 |
| 7. Стоимость проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,6 | 0,6 |
| 8. Потребность в дополнительных мощностях | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,4 | 0,8 |
| 9. Затраты труда | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,3 | 0,6 |
| ИТОГО | | | | | | | 18,1 |
Таблица 2.3.5
Профиль и экспертная оценка проекта №2
| Наименование критерия | Оценка | Значение | Итог | ||||
| 1. Совместимость проекта с текущей стратегией фирмы | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 1,0 | 4,0 |
| 2. Соответствие отношению фирмы к риску | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,9 | 1,8 |
| 3. Вероятность коммерческого успеха проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 3,2 |
| 4. Отвечает ли проект требованиям рынка | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 2,4 |
| 5. Время реализации проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 2,1 |
| 6. Прибыльность проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 2,8 |
| 7. Стоимость проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,6 | 1,8 |
| 8. Потребность в дополнительных мощностях | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,4 | 1,2 |
| 9. Затраты труда | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,3 | 1,2 |
| ИТОГО | | | | | | | 20,5 |
Таблица 2.3.6
Профиль и экспертная оценка проекта № 3
| Наименование критерия | Оценка | Значение | Итог | ||||
| 1. Совместимость проекта с текущей стратегией фирмы | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 1,0 | 3,0 |
| 2. Соответствие отношению фирмы к риску | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,9 | 3,6 |
| 3. Вероятность коммерческого успеха проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 2,4 |
| 4. Отвечает ли проект требованиям рынка | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 1,6 |
| 5. Время реализации проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 2,8 |
| 6. Прибыльность проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 2,8 |
| 7. Стоимость проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,6 | 1,8 |
| 8. Потребность в дополнительных мощностях | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,4 | 1,6 |
| 9. Затраты труда | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,3 | 0,9 |
| ИТОГО | | | | | | | 20,5 |
Таблица 2.3.7
Профиль и экспертная оценка проекта № 4
| Наименование критерия | Оценка | Значение | Итог | ||||
| 1. Совместимость проекта с текущей стратегией фирмы | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 1,0 | 4,0 |
| 2. Соответствие отношению фирмы к риску | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,9 | 3,6 |
| 3. Вероятность коммерческого успеха проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 3,2 |
| 4. Отвечает ли проект требованиям рынка | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,8 | 3,2 |
| 5. Время реализации проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 3,5 |
| 6. Прибыльность проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,7 | 2,8 |
| 7. Стоимость проекта | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,6 | 3,0 |
| 8. Потребность в дополнительных мощностях | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,4 | 2,0 |
| 9. Затраты труда | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 0,3 | 1,2 |
| ИТОГО | | | | | | | 26,5 |
Наиболее предпочтительным с точки зрения учета всех критериев является 4 проект. Он выглядит лучше с точки зрения реализации намеченной стратегии компании, на его реализацию не потребуется дополнительных производственных мощностей. Время, затрачиваемое на реализацию данного проекта потребуется минимальное, затраты на проект наименьшим из всех предложенных проектов. Таким образом четвертый проект удовлетворяет намеченной стратегии фирмы, ее финансовому состоянию.
3. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ В МУП «ВОДОКАНАЛ» г. ВОЛЖСКОГО
3.1 Характеристика предлагаемого инновационного проекта по ультрафиолетовому облучению воды
Традиционный метод обеззараживания воды – хлорирование – имеет ряд существенных недостатков. Поэтому в последнее время в развитых странах, в том числе и в России, все шире начинают использовать новый современный метод обеззараживания воды ультрафиолетовым облучением.
Хлорирование – традиционный, широко распространенный метод обеззараживания воды – не всегда обеспечивает необходимую эпидемическую безопасность в отношении вирусов и патогенных простейших. При хлорировании образуется широкий спектр токсичных, канцерогенных и мутагенных галогенорганических соединений: хлороформ, четыреххлористый углерод, бромдихлорметан и др. Принятые в России новые санитарные нормы и правила СанПиН 2.1.4.1074-01 «Питьевая вода. Гигиенические требования к качеству централизованных систем питьевого водоснабжения. Контроль качества» устанавливают ПДК на содержание в питьевой воде 74-х хлорорганических соединений. Негативным последствием хлорирования является также наличие остаточного хлора в сточных водах, отводимых в водоемы. Хлорорганические соединения, обладающие высокой токсичностью, способны аккумулироваться в донных отложениях, тканях гидробионтов и в конечном итоге по трофическим цепям попадать в организм человека. Даже низкие концентрации хлораминов вызывают серьезные физиологические изменения гидробионтов и их гибель, что приводит к нарушению жизнедеятельности водоема.
В этих условиях актуально внедрение современных эффективных промышленных методов обеззараживания, обладающих высоким биоцидным действием, применение которых не приводит к образованию веществ, негативно влияющих на живые организмы. Наиболее перспективным методом обеззараживания воды является УФ-облучение, высокоэффективное при обеззараживании воды от бактерий, вирусов и патогенных простейших, но в отличие от окислительных методов не вызывающее образования вторичных токсикантов. Применение УФ-излучения в системах подготовки питьевой воды самостоятельно либо в сочетании с другими методами, а также для обеззараживания очищенных сточных вод позволяет решать экологические проблемы оптимально.
В развитых странах существует тенденция отказа от хлорирования при обеззараживании сточных вод и замены его УФ-облучением. УФ-станции успешно эксплуатируются в крупных системах водоснабжения и канализации (производительностью от 144 до 684 тыс. м3/сут) Стокгольма, Хельсинки, Сиднея, Эдинбурга, Сиэтла. Планируется внедрение УФ-обеззараживания в Лос-Анджелесе, Бостоне, Финиксе, Портленде, Нью-Йорке (в Нью-Йорке система питьевого водоснабжения имеет производительность 7,6 млн. м3/сут).
В России в начале 1990-х годов НПО «ЛИТ» (г. Москва) разработало УФ-оборудование нового поколения. На основе передовых достижений в области науки и техники были созданы высокоэффективные источники УФ-излучения - амальгамные ртутные лампы повышенной мощности, разнообразные конструкции УФ-оборудования (корпусные и лотковые), по своим характеристикам соответствующие лучшим зарубежным аналогам. Создано современное серийное производство отечественных источников УФ-излучения и УФ-оборудования.
За последнее десятилетие в России было внедрено более 2500 промышленных станций УФ-обеззараживания различного назначения и разной производительности с использованием УФ-оборудования. В их числе крупнейшая в мире УФ-станция производительностью 865 тыс. м3/сут. на Главной водопроводной станции С.-Петербурга и одна из крупнейших станций в Европе производительностью 405 тыс. м3/сут на очистных сооружениях водопровода в г. Тольятти. В сентябре
В настоящее время успешно эксплуатируются крупные УФ-станции на очистных сооружениях водопровода в Уфе, Череповце, Отрадном, и др. городах России. В системах питьевого водоснабжения из подземных водоисточников Сургута, Димитровграда, Нефтекамска, Белой Калитвы; в системе группового водопровода в Ингушетии; на городских очистных сооружениях канализации для обеззараживания сточных вод в Ангарске, Тольятти, Сургуте, Прибрежном, Самаре; на очистных сооружениях канализации нефтеперерабатывающих заводов - Мозырьского, Самарского, Саратовского, Сызранского, Ачинского, киришского завода «КИНЕФ».
На основе обширного положительного опыта эксплуатации отечественного УФ-оборудования ведущими институтами страны – Московским НИИ гигиены им. Ф.Ф. Эрисмана, НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды им. А.Н. Сысина РАМН (г. Москва), Московской медицинской академией им. И.М. был подготовлен ряд нормативных гигиенических документов, регламентирующих применение УФ-обеззараживания: МУ 2.1.4.719-98 «Санитарный надзор за применением ультрафиолетового излучения в технологии подготовки питьевой воды», МУ 2.1.5.732-99 «Санитарно-эпидемиологический надзор за обеззараживанием сточных вод ультрафиолетовым излучением», СанПиН 2.1.2.568-96 «Гигиенические требования к устройству, эксплуатации и качеству воды плавательных бассейнов».
Институтом медицинской паразитологии и тропической медицины им. Е.И. Марциновского (г. Москва) совместно с НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды им. А.Н. Сысина были проведены технологические исследования на действующих станциях УФ-обеззараживания, в результате которых была установлена высокая практическая эффективность воздействия УФ-излучения на хлороустойчивые виды микроорганизмов (цисты и ооциты патогенных простейших, колифаги и вирусы), выявлены дозы УФ-излучения, гарантирующие эпидемическую безопасность питьевой воды по этим показателям.
Внедрение УФ-облучения позволяет полностью исключить использование хлора при обеззараживании сточных вод. При этом с территорий очистных сооружений канализации ликвидируются хлораторные с расходным складом хлора, являющиеся опасными производственными объектами и представляющие реальную угрозу населению и окружающей природной среде, исключается необходимость создания систем дехлорирования сточных вод.
В результате долговременных технологических исследований и опытно-промышленных испытаний, выполненных на Главной водопроводной станции С.-Петербурга, была разработана комплексная технология обеззараживания воды, включающая хлораммонизацию и УФ-облучение, которая в сочетании с технологической схемой водоподготовки позволяет обеспечивать качество питьевой воды по микробиологическим показателям на уровне современных гигиенических требований СанПиН 2.1.4.1074-01. Положительный опыт долговременной эксплуатации УФ-станций на Главной водопроводной станции С.-Петербурга позволяет рекомендовать реализацию разработанной технологии обеззараживания на других станциях водоподготовки.
Применение УФ-обеззараживания в современных условиях позволяет решать проблемы качества питьевой воды в крупных городах и на промышленных предприятиях, а также обеспечить техническую и экологическую безопасность населения и окружающей среды.
В проектах УФ-обеззараживание применяется в комплексе с системами очистки воды от взвешенных веществ и цветности, а также с системами дозирования дезинфектанта с продолжительным эффектом, например, гипохлорита натрия, диоксида хлора, хлораммония.
Технология ультрафиолетового обеззараживания воды имеет неоспоримые преимущества по сравнению с технологиями хлорирования и озонирования:
¾ мгновенное обеззараживание;
¾ экологически более чистая, не создает в воде хлорорганические соединения, в т.ч. мутагены и канцерогены. Не вносит изменений в химический состав обрабатываемой воды;
¾ эффективней против вирусов;
¾ не приводит к изменению цвета и запаха воды. Не связаны с применением опасных для людей химических веществ, не требует реагентного хозяйства;
¾ безопаснее и значительно проще в обслуживании;
¾ имеет возможность полной автоматизации;
¾ значительно дешевле, чем капитальные и эксплуатационные расходы при хлорировании и озонировании.
Принцип работы УФ-установок основан на жестком ультрафиолетовом излучении УФ-лампы, которое при попадении на микробные клетки разрушают белковые коллоиды и ферменты их протоплазмы.
3.2 Совершенствование в области управления и планирования инновационным процессом на предприятии
В современных рыночных условиях, когда практически прекращено государственное финансирование водоканальных хозяйств. Здесь становится очевидным слабое развитие ряда необходимых подразделений, и в первую очередь, отдела маркетинга со всей его специализацией.
Основные усилия необходимо направит на анализ маркетинговых исследований в этой отрасли, а также рекламе непосредственно предоставляемых услуг, а значит и самого предприятия.
Отсюда его рекламная кампания носит целенаправленный характер и ставит основной своей целью внушение доверия к предприятию и, следовательно, к выполняемым работам.
Рекламу своей фирмы предполагается осуществлять путем личных встреч руководителя МУП «Водоканал» с руководством города, области, выпуска рекламных проспектов, а также на различных конференциях и выставках. При этом стараясь подчеркнуть, что фирма всегда исходит из потребностей клиента.
При данной рыночной стратегии фирмы, основываясь на опыте своей работы и других предприятий, статистических данных, можно отметить, что шансы на успех составляют 70%, а степень риска незначительна.
Получение прибыли при этой стратегии достигается за счет повышения качества предлагаемых услуг, увеличение количества коммерческих заказчиков.
Цена на услуги устанавливается на основе стандартов, учрежденных государством, где изложена методика образования цены. Однако, учитываются и следующие принципы:
1. Цена должна покрывать все издержки.
2. Цена должна быть достаточно высокой в связи с единичностью и неповторимостью предоставляемых услуг, но может содержать определенную льготу.
Исходя из вышеперечисленного, предприятие строит свое ценообразование, проводя политику престижных цен, учитывая стремление заказчиков к высокому качеству услуг. При этом фирма стремится к достижению наиболее высокого уровня прибыли, стремясь максимально использовать для себя удачную ситуацию на рынке. К этому побуждает также необходимость выплаты процентов за ссуду банка.
Предприятие работает на заказ и поэтому выполнение всех предоставляемых видов услуг осуществляется в соответствии с имеющимся портфелем заказов, заключенными контрактами и предварительными соглашениями. Соблюдение договорной дисциплины и взаимных соглашений сводится к тому, что фирма обязуется своевременно произвести и предоставлять обеззараживающую питьевую воды, а заказчик должен оплатить произведенные работы в указанные сроки.
Оценка затрат, которых потребует реализация проекта, будет произведена в финансовом плане чуть ниже.
В настоящее время предприятие находится на этапе своего развития, который связан с решением вопросов финансирования своей деятельности,
Для реализации данного проекта фирма готова взять на себя функции «Генпроектировщика» и «Генподрядчика», а также задействовать все виды движимого и нежвижимого имущества.
В связи со спецификой предлагаемых услуг предприятие само разработает для себя оптимальную схему УФО воды и защиты объекта от аварий применительно к местным условиям с максимальным использованием существующих сооружений и строительных конструкций на базе современного технологического оборудования и микропроцессорной техники.
Что касается процесса реализации проекта, то он включает в себя следующие этапы:
- проектно - изыскательные работы;
- привязку конструкторской документации к производственному процессу;
- расчет затрат на строительные работы;
- разработку технологической документации;
- обеспечение строительства сырьем, материалами, комплектующими и др.;
- закупку технологического оборудования, его монтаж и наладку;
- обучение персонала работе с новой системой обеззараживания питьевой воды;
- организацию контроля за ходом строительства и наладки обеззараживающей системы.
Затраты на проект представлены в таблице 3.2.1.
Таблица 3.2.1
Затраты на строительство и наладку системы УФ обеззараживания воды
| Затраты на : | 2006г.(поквартально) тыс.руб | 2007г.(полугод.) тыс.руб | ||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | I | II |
| Производство и реализацию в т.ч. | | | | | | |
| электроэнергия | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 5400 | 5400 |
| материалы | 54855 | 54855 | 54855 | 54855 | 1112810 | 1112817 |
| амортизация ОФ | 2380 | 2380 | 2390 | 2390 | 4930 | 4930 |
| транспортные расходы | 4480 | 4480 | 4490 | 4490 | 32450 | 32450 |
| оплата труда | 25600 | 25600 | 25650 | 25650 | 81140 | 81140 |
| отчисления на соц.cтрахование | 10245 | 10245 | 10257 | 10257 | 36624 | 36624 |
| затраты на рекламу | 1125 | 1125 | 1125 | 1125 | 750 | 750 |
| затраты на командировки | 6000 | 6000 | 6000 | 6000 | 4270 | 4270 |
| плата за аренду | 11837 | 11837 | 11837 | 11837 | 11837 | 11837 |
Затраты на производство не являются постоянной величиной. Максимальная величина расходов приходится на конец четвертого квартала первого года и начало следующего года реализации проекта. Поскольку начинается этап строительства и наладки оборудования.
После запуска системы в эксплуатацию затраты резко снизятся, так как не будут использоваться средства на покупку реагентов в том количестве которые они использовались при хлорировании воды.
3.3 Финансовый план и риск инновационного проекта
Чтобы определить количество финансовых средств, требуемых на реализацию проекта, необходимо составить несколько таблиц, в которых наглядно будет представлено их распределение.
Основным источником доходов предприятия является прибыль предприятия. Поэтому финансовый план необходимо начать с баланса доходов и расходов (табл. 3.2.2), который должен ответить на вопрос: потребуются ли дополнительные финансовые средства.
Таблица 3.2.2
Баланс доходов и расходов на строительство и наладку обеззараживающих систем
| | 2005г. | 2006г.(полугод) | 2007г.(полугод) | ||
| Содержание | | I | II | I | II |
| Выручка | - | 188561 | 199761 | 212546 | 254545 |
| Расходы в т. ч. Постоянные переменные | 282858 185475 97383 | 111692 92737 18955 | 110872 92737 18135 | 108414 92737 15677 | 108414 92737 15677 |
| Баланс (превышение (+), нехватка (-) денежных ср-в.) | - | 76869 | 88889 | 104132 | 104132 |
Проанализировав таблицу можно сделать вывод о том, что денежных средств, затраченные на проект в первые два года его осуществления начнут окупаться сразу после ввода системы обеззараживание в эксплуатацию, что гарантирует быстрый расчет по кредитам. Что же касается чистой прибыли от реализации данного проекта, то расчеты представлены в следующей таблице 3.2.3.
Таблица 3.2.3
Баланс доходов и затрат на строительство и наладку обеззараживающих систем
| Содержание | 2005г. | 2006г.(полугод) | 2007г.(полугод) | |||||
| Доход | - | 188561 | 199761 | 212546 | 212546 | |||
| Издержки производства | 282858 | 111692 | 110872 | 108414 | 108414 | |||
| Балансовая прибыль | - | 76869 | 88889 | 104132 | 104132 | |||
| Налоговые отчисления | 37325 | 30747 | 35555 | 41652 | 41652 | |||
| Чистая прибыль | - 37325 | 46122 | 53334 | 62480 | 62480 | |||
Из предложенной таблицы видно, что в прибыль проект будет приносить уже с момента запуска новой системы в эксплуатацию. В последующий год эксплуатации издержки уменьшаться, а чистая прибыль соответственно возрастет. В дальнейшем она может увеличится либо останется на данном уровне, либо возрастет при увеличении водопотребления в городской сети.
Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых затраты будут погашены за счет получаемого дохода. Так как денежные средства поступают не равномерно, то срок окупаемости равен периоду времени, за который суммарные чистые денежные поступления превысят величину инвестиций на проект. Сумма инвестиций на проект составляет 200000 тыс.руб. Это вложения на монтаж и наладку оборудования.
Исходя из расчетов срок окупаемости предложенного проекта составит 2 года.
Каждый новый проект неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его проведению и существованию. Необходимо отметить моменты, связанные с риском проекта, а также уточнить мероприятия, позволяющие уменьшить риск и потери.
Риск, связанный с реализацией проекта, можно разделить на следующие группы:
1. Инвестиционный риск ( связанный с процессом строительства ):
- увеличение срока строительства против расчетного по организационным и техническим причинам;
- увеличение затрат против плановых;
2. Специальный риск ( связанный с нормальным функционированием обеззараживающей системы ):
- перебои в снабжении электроэнергией, реагентом и др.;
- сбои в работе обслуживающего сервиса;
3. Общий риск :
- природные ( пожар и т.д.);
- политические (изменение законозательства, проектных нормативов и др.).
Таблица 3.2.4
Виды рисков проекта
| Виды риска | Степень риска тыс.руб | Вероятность риска | Экономическийриск тыс.руб |
| Инвестиционный риск | 270700 | 0,5 | 135350 |
| Специальный риск | 170610 | 0,3 | 51183 |
| Общий риск | 45120 | 0,2 | 9024 |
Для выше перечисленных видов риска необходимо определить степень риска, вероятность (табл. 2.3.4), а также меры по предотвращению рисков.
В связи с перечисленными возможными рисками руководством МУП «Водоканал» предпринято ряд мер по минимизации рисков:
- при необходимости дополнительного финансирования, оговорены условия предоставления кредита банком «Возрождение», который имеет устойчивое финансовое положение;
- все расчетные сроки даны с запасом;
- инженерные коммуникации многократно продублированы, что сводет к минимуму вероятность перебоев с электроэнергией;
- основной реагент - сульфат аммония, который является практически подручным материалом, потому как используется в сельском хозяйстве в качестве удобрения, отсюда вероятность перебоев небольшая;
- будут приняты усиленные меры по пожарной безопасности (установка сигнализаций помещений, организация служб наемной охраны и др.);
- опытные юристы постоянно следят за изменениями в законодательстве;
- глобальные политические изменения маловероятны;
- имущество застраховано.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики анализ эффективности инновационной деятельности усложняется, приобретая многоступенчатый характер. На первом этапе анализа эффективности новой техники и технологии следует применять традиционные обобщающие и частные показатели технического уровня и эффективности новой и технологии. Показатели технических новшеств определяются на нескольких стадиях. Первая стадия – НИОКР, где приоритетом является новизна, затем патентная чистота, затраты на НИОКР, способность к модификации, эргономические показатели, безопасность и эстетические показатели. На второй стадии производства, показатели эффективности связаны со скоростью, управляемостью, оптимальностью функционирования, экономическими показателями: трудоемкостью, материалоемкостью, фондоемкостью, себестоимостью. Третья стадия определяется как эксплуатационная – управленческая деятельность, где процесс ее осуществления в аспекте вводимого новшества также требует инновационных подходов. Отличительными чертами этой стадии являются: надежность, технологичность, длительность жизненного цикла, экономичность, наличие комплектующих и запчастей. В условиях расширяющегося рыночного пространства, множественной диверсификации усиливаются темпы обновления. В производстве одновременно оказываются товары, техника и технология на разных стадиях жизненного цикла, принадлежащие к разным моделям и поколениям. Полезный эффект новшеств как в производстве, так и в эксплуатации не всегда можно оценить с помощью стоимостных оценок.
На площадке очистных сооружений хозпитьевого водоснабжения г.Волжского, обслуживаемых МУП «Водоканал», расположены два комплекса:
- сооружения I и II очереди строительства проектной производительностью 60000 м3/сут, построенные в
- сооружения III очереди проектной производительностью 140000 м3/сут, построенные в
От сооружений I и II очереди в соответствии с проектом отведение всех производственных сточных вод (промывка фильтров, шлам из отстойников, перелив из емкостных сооружений и т.д.) выполняется по самотечному коллектору промывных и шламовых вод диаметром
Дождевая канализация для сооружений I и II очереди проектом не предусматривалась. Поверхностный сток с территории отводится на рельеф.
От сооружений III очереди производственные и дождевые сточные воды отводятся по промливневому коллектору диаметром
Шламонакопитель, имеющий полезный объем 1,55 тыс.м3 и площадь зеркала при максимальном уровне
Финансовое положение предприятия отражают следующие показатели Общий коэффициент покрытия : К1= 1 644 473/626 996 = 2,6;
Коэффициент ликвидности : К2 = 1 517 992/1 965 537 = 0,7;
Коэффициент абсолютной ликвидности : К3 = 332 796/626 996 = 0,5;
Коэффициент автономии : К4 = 189 197/2 154 740 = 0,08;
Коэффициент маневринности : К5 = 1 644 473/189 197 = 8,7;
Коэффициент реальной стоимости основных, материальных оборотных средств в имуществе фирмы : К6 = 620 001/2 154 740 = 0,3;
Финансовое положение предприятие можно охарактеризовать как устойчивое и платежеспособное.
Наиболее предпочтительным с точки зрения учета всех критериев к имеющимся в потенциале предприятия проектам приоритетным является ультрофиолетовое обеззораживание воды.. Он выглядит лучше с точки зрения реализации намеченной стратегии компании, на его реализацию не потребуется дополнительных производственных мощностей. Время, затрачиваемое на реализацию данного проекта потребуется минимальное, затраты на проект наименьшим из всех предложенных проектов.
Применение УФ-обеззараживания в современных условиях позволяет решать проблемы качества питьевой воды в крупных городах и на промышленных предприятиях, а также обеспечить техническую и экологическую безопасность населения и окружающей среды.
Внедрение УФ-облучения позволяет полностью исключить использование хлора при обеззараживании сточных вод. При этом с территорий очистных сооружений канализации ликвидируются хлораторные с расходным складом хлора, являющиеся опасными производственными объектами и представляющие реальную угрозу населению и окружающей природной среде, исключается необходимость создания систем дехлорирования сточных вод.
Принцип работы УФ-установок основан на жестком ультрафиолетовом излучении УФ-лампы, которое при попадении на микробные клетки разрушают белковые коллоиды и ферменты их протоплазмы.
Денежные средства, затраченные на проект в первые два года его осуществления начнут окупаться сразу после ввода системы обеззараживание в эксплуатацию, что гарантирует быстрый расчет по кредитам.
Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых затраты будут погашены за счет получаемого дохода. Сумма инвестиций на проект составляет 200000 тыс.руб. Это вложения на монтаж и наладку оборудования. Исходя из расчетов срок окупаемости предложенного проекта составит 2 года.
Так как каждый новый проект неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его проведению и существованию, руководством МУП «Водоканал» предпринято ряд мер по минимизации рисков:
- при необходимости дополнительного финансирования, оговорены условия предоставления кредита банком «Возрождение», который имеет устойчивое финансовое положение;
- все расчетные сроки даны с запасом;
- инженерные коммуникации многократно продублированы, что сводет к минимуму вероятность перебоев с электроэнергией и др.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.99 № 39-ФЗ в редакции Федерального закона от 02.01.2000г. № 22-ФЗ. – М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации: часть вторая, в редакции Федеральных законов от 09.07.99 № 154-ФЗ, от 02.01.2000г. № 13-ФЗ. – М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Абрамов С.И. Инвестирование. – М.: ЦЭМ, 2000.
4. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и сервис, 2002.
5. Башин М. Оборотные средства предприятия в условиях рынка. – М.: Финансы ,2000.
6. Бланк И.А.Финансовый менеджмент. – Киев.: Ника-Центр, 2003.
7. Бочаров В. В. Финансовый анализ. - С-Петербург: Питер, 2001.
8. Бухалков М. Внутрифирменное планирование. – М.: Дело и сервис, 2001.
9. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 2003.
10. Ван Хорн Д.К. Основы управления финансами: пер. с англ./ Гл. редактор серии Соколов Я.В. – М.: Финансы и статистика, 2001.
11. ВейсГ., ДерингУ. Введение в общую экономику и организацию производства. – Красноярск, 2002.
12. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка –Учебное пособие М: 2006 .
13. Волков И, М., Грачева М, В. Проектный анализ: Финансовый аспект. - М.: .ЮНИТИ,2005.
14. Вон Хорн Д. К. Основы управления финансами; Пер. с англ./ Гл. редактор серии Я. В. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 2002.
15. Глазунов В, Я. Финансовый анализ к оценка риска реальных инвестиций. - М.: Финстатинформ, 2005.
16. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
17. Дегтяренко В. Я. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Экспертное бюро-М, 2004.
18. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет – М.: Финансы и статистика, 2006 .
19. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2004.
20. Ендовицкий Д. А, Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика. - М.: Финансы и статистика, 2001.
21. Ефимова О. В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2006.
22. Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Наука, 2002.
23. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфа-М,2003.
24. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2002.
25. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003.
26. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2003.
27. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. № 4, 2005.
28. Крылов Э. И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. — М.: Финансы и статистика, 2003.
29. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособностью. – М.: Экономика, 2002.
30. Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно – технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. № 4, 2005.
31. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. - М.: ДИС, 2006.
32. Москвин В. А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий и коммерческих банков. — М.: Финансы и статистика, 2004.
33. Раицкий К. Экономика предприятия. – М.: ДИС, 2002.
34. Сакс. Рыночная экономика и Россия. М., Экономика, – М.: Финансы и статистика,2004 – 456 с.
35. Сергеев И. В. Экономика предприятий: Уч. пособие – 2-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2005.
36. Толковые экономический и финансовый словарь. /Под. Общ. Ред. Степанова Л.В. – М.: МО, 1997..
37. Труханович Л. В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. – М.: «Дело и сервис»,
38. Уринсон К.Ф. Активизация инвестиционной политики.//Экономист, №9, 2006 год.
39. Уринсон К.Ф. О социально-экономическом положении России //Экономика и жизнь, №8, 2006год.
40. Уринсон К.Ф. Перспективы инвестиционной активности // Экономист, №2, 2006 год.
41. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2003.
42. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2006.
43. Шахназаров П.Н. Инвестиции: ситуация и перспективы. // Экономист, № 1, 2002год.
44. Шпошников С.И. Общеэкономическая оценка инвестиционных программ и проектов // Экономист. № 5, 2006год.
45. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Пер. с нем. – М.:Прогресс, 2000.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Сокращенный вариант баланса МУП «Водоканал» г. Волжского
| АКТИВ | Отч. год, тыс.руб |
| I Основные средства и прочие внеоборотные активы | |
| 1. Нематериальные активы | 16 657 |
| 2. Основные средства | 493 520 |
| 3. Долгосрочные финансовые вложения | 90 |
| Итого по I разделу | 510 267 |
| II Запасы и затраты | |
| 4. Производственные запасы | 100 172 |
| 5. МБП | 3 007 |
| 6. Готовая продукция | 23 302 |
| Итого по II разделу | 126 481 |
| III Денежные средства | |
| 7. Расчеты с дебиторами | 1 185 196 |
| 8. Денежные средства | 332 796 |
| Итого по III разделу | 1 517 992 |
| БАЛАНС | 2 154 740 |
| ПАССИВ | |
| IV Источники собственных средств | |
| 1. Уставный капитал | 7 640 |
| 2. Нераспределенная прибыль прошлых лет | 181 557 |
| Итого по IV разделу | 189 197 |
| V Расчеты и прочие пассивы | |
| 3. Долгосрочные займы | 6 |
| 4. Расчеты с кредиторами | 1 338 541 |
| 5. Прочие краткосрочные пассивы | 626 996 |
| Итого по V разделу | 1 965 543 |
| БАЛАНС | 2 154 740 |
Приложение 2
Приложение 3
Состав критериев для анализа инновационных проектов
| Группа критериев | Наименование критериев | Относительная значимость критерия |
| Цели, стратегия, | Соответствие проекта текущей стратегии ПХС | 1,0 |
| политика ПХС | Отвечает ли проект потенциалу организации | 0,9 |
| | Отвечает ли проект временным аспектам | 0,8 |
| | Соответствие проекта отношению ПХС к риску | 0,8 |
| | Отвечает ли проект Н.-Т. Потенциалу организации | 0,9 |
| | Соответствует ли проект требованиям ПХС к нововведениям | 0,8 |
| Рыночные | Вероятность коммерческого успеха проекта | 0,8 |
| | Отвечает ли требованиям рынка | 0,8 |
| | Оценка общей емкости и доли рынка | 0,7 |
| | Вероятность объема сбыта продукции | 0,8 |
| | Соответствие проекта имеющимся каналам распределения | 0,7 |
| | Соответствие проекта существующей системе ценообразования | 0,6 |
| | Временные затраты на проект рыночного плана | 0,7 |
| Экономические | Стоимость и время разработки проекта | 0,6 |
| | Время на реализацию проекта | 0,6 |
| | Оценка стартовых затрат на проект | 0,5 |
| | Оценка предполагаемых затрат на проект | 0,6 |
| | Прибыльность от проекта | 0,7 |
| | Наличие необходимых средств на разработку и внедрение проекта | 0,6 |
| Производ- ственные | Наличие необходимых производственных мощностей для выполнения проекта | 0,7 |
| | Потребность в дополнительной мощности для реализации проекта | 0,5 |
| | Издержки производства с учетом возможных неудач проекта | 0,4 |
| | Потребность в дополнительном оборудовании для разработки и реализации проекта | 0,3 |
| | Необходимость в дополнительной рабочей силе для проекта | 0,3 |
| Организационные | Соответствие данной структуры управления | 0,3 |
| | Потребности в дополнительных служащих для реализации проекта | 0,3 |
| | Наличие информационной базы для разработки проекта | 0,2 |
| Научно- | Вероятность технического успеха проекта | 0,7 |
| технические | Потребность в дополнительных разработчиках | 0,3 |
| | Патентоспособность проекта | 0,3 |
