СОДЕРЖАНИЕ
C

ВВЕДЕНИЕ

1.УПРАВЛЕНЧИСКИЕ РЕШЕНИЯ

1.1. Понятие «управленческое решение». Роль и значение управленческих решений

1.2. Виды и типы управленческих решений

1.3. Основные этапы процесса выработки решения

1.4.Основные подходы и методы к разработке и принятию решений.

1.5. Научно-исследовательская статья «Автоматизация разработки управлен- ческих решений в социально-экономических системах»

2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Характеристика предприятия и название

2.2. Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды

2.3. Выбор организационной структуры предприятия

2.4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

3. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ

3.1. Тест №1 «Кто вы: администратор или лидер?»

3.2. Тест №2 «Мои возможности и ограничения»

3.3. Тест №3 «Как искать работы?»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Методы принятия управленческих решений - это одна  из самых спорных и актуальных тем в теории управления.  Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем .     На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.  И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Эти люди стали называться менеджерами. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Актуальность данной темы объясняется, прежде всего, тем, что именно от правильности принятия управленческих решений зависит не только карьера отдельного менеджера, но и государственная стабильность в целом. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории.  

Данная курсовая работа состоит из трёх разделов. Теоретический раздел, его целью является: определение роли и значения  принятия управленческих решений; анализ подходов и методов принятия управленческих решений; рассмотрение процесса выработки и  принятия решения. Практический раздел, в нем рассматривается характеристика предприятия ЗАО «КПД Дон». Целью данного раздела является: анализ деловой среды предприятия; выбор организационной структуры предприятия; SWOT - анализ. Целью третьего раздела является  оценка моих профессиональных деловых качеств.


1.УПРАВЛЕНЧИСКИЕ РЕШЕНИЯ

1.1.Понятие «управленческое решение»
Управление как процесс представляет собой непрерывную цепь разработки, принятия и реализации решений.

Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности кол­лектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе од­ного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому[1].

Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. ситуа­ции, когда возникает различие между фактическим и желаемым со­стоянием системы (рис.1)[2].



Рис.1 Проблемы, требующие принятия управленческого решения
Решения в управлении выполняют следующие роли:

- направляющую, т.е. управленческие решения устанавливают цели и задачи  деятельности;

- организующую и координирующую, т.е. решения определяют порядок действий и      взаимодействия участников;

- обеспечивающую, т.е. в решениях конкретизируются виды и количество ресурсов, необходимых для их реализации;

- стимулирующую, т.е. решения должны определять порядок по­ощрения  участников.

Технология управления каким-либо процессом с помощью обрат­ной связи включает сравнение фактического выхода системы с его моделью «М», выявление проблемы, разработку и принятие управлен­ческого решения «Р» и доведение решения до объекта «В», т.е. воздей­ствие на объект управления (рис.2)[3].



Рис. 2. Управленческое решение как элемент обратной связи
Решение является элементом обратной связи в управлении произ­водством, и поэтому управленческое решение - это вид информации, обеспечивающей эффективное осуществление бизнес-процессов. Уп­равленческое решение связано, с одной стороны, с управленческим контролем, а с другой - с управляющим воздействием. Поэтому уп­равленческое решение не может ограничиться только теоретическим решением проблемы, оно также определяет механизм реализации и контроля принятого решения.

Одним из определяющих факторов эффективности управленческо­го труда является фактор времени, который требует обеспечения опера­тивного прохождения информации и быстрой ее обработки. Поэтому основное требование к решению - своевременность его принятия. На­рушение этого положения приводит к обрыву обратной связи.

Решения в управлении принимаются с определенной степенью рис­ка. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степе­нью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку: сбор дополнительной информации, обсуждение и выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.

Таким образом, риск в принятии неэффективного управленческо­го решения определяется тремя основными причинами:

1) ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;

2) недостатком информации;

3) недостаточной полнотой выявления проблемы.

Как следует из вышесказанного, фактор времени и фактор риска находятся в противоречии.

Значимость проблемы рациональной организации процесса разра­ботки и реализации управленческого решения повысилась вследствие:

- существенного качественного изменения внешней среды (ди­намизм, новизна и разнообразие,     неопределенность);

-  сокращения периода времени, в течение которого принятые ра­нее решения остаются неизменными;

-  увеличения количества альтернатив под воздействием научно-технического и социально-  экономического прогресса;

-  усиления взаимосвязей и взаимозависимостей решений, прини­маемых в различных сферах;

-  повышения значимости последствий реализации решений.
1.2. Виды и типы управленческих решений
Решения классифицируются по различным признакам[4].

1.  В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:

- решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы  рассматривают их раздельно), т.е. когда не­обходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда менед­жер уверен в   результатах при реализации каждой альтернативы;

2. По сроку действия последствий решения бывают долго-, средне-и краткосрочные.

3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся решения.

4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотруд­ников) решения и узкоспециализированные.

5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и кол­лективные решения.

6. По жесткости регламентации выделяют:

-   контурные решения, которые приблизительно обозначают схе­му действия подчиненных и дают им широкий простор для вы­бора приемов и методов их осуществления;

-   структурированные решения, которые предполагают регламен­тацию действий подчиненных и инициатива может проявлять­ся лишь в решении второстепенных вопросов;

-   алгоритмические решения, предельно жестко регламентиру­ющие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским ре­шениям и решениям по выбору возможностей. Типы решений рассмот­рены попарно, так как каждая из них отражает определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения.

1. Программируемые и непрограммируемые решения. Программиру­емые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определен­ной последовательности шагов или действий, при этом число возмож­ных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует ре­шения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принима­ются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы.

2. Организационные и персональные решения. Организационные ре­шения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных интересах и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными фактора­ми (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целя­ми и нуждами организации (соответствие квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Раз­личие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, сто­ящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организа­ции или в его собственных интересах.

3. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения при­нимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто свя­заны с такими макроэкономическими переменами, как состояние эко­номики, уровень конкуренции и т.д.

4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе при­нятия решения.

Исследовательское решение - это решение, принимаемое в усло­виях достаточного количества времени. Например, решение проана­лизировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризис­но-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.
1.3. Основные этапы процесса выработки решения
Для того чтобы выработать какое-либо решение, необходимы ин­формация, профессиональные знания для работы над проблемой, фор­мальные правила выработки решения.

Технология принятия решения предполагает реализацию следу­ющих этапов:

1. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:

а) принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого ре­зультата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т.д.);

б) возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить техноло­гический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т.д.).

Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность осуществления систематического анализа макро- и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определен­ных сил в организации, которые должны обеспечить мониторинг фак­торов окружающей среды.

2. Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявляет­ся природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения пробле­мы могут быть:

а) неудовлетворительный первоначальный план действий;

б) неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;

в) изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям

3. Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего выявляют­ся ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты на основе:

а) изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);

б)использования различных методов генерирования идей (мозго­вой штурм и т.д.);

в) экспериментирования;

г) объявления конкурса на решение проблемы;

д) привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм).

Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит пере­бор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удов­летворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действитель­но отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возмож­ности бездействия.

4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их дос­тоинств, недостатков, возможных последствий (положительных и от­рицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее приня­тыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии - улучшение психологического климата в кол­лективе и др.). На практике часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями - «удовлетворяющее» решение (табл. 1)[5].
Таблица 1. Используемые критерии выбора решений

Критерий выбора	Частота выбираемых решений
	в исключи­тельных случаях	часто	как правило
Экстремумы (min, max)	+
Удовлетворенность (достаточность)		+
Здравый смысл			+

5.   Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выяв­ления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий реше­ния. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.

6.   Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись докумен­та, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмот­рение и утверждение представляется полная документация, характе­ризующая ожидаемую эффективность решения.

7. Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придается должного значения, но для обеспечения своевре­менного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации (например, введение для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т.д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом вы­полняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполни­телей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необхо­димо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его вы­полнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно иска­жается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

8. Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализа­ции (обратная связь) предполагает обучение персонала новым мето­дам работы, своевременное выявление отклонений от заданной про­граммы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений.

Практическая трудность состоит в том, что приходится контролиро­вать ход выполнения многих решений.

Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполне­ния решения, серьезных изменений в обстановке, а так же ошибок, до­пущенных в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более бла­гоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

Типичные причины ошибок при принятии решения:

-   ошибочные представления;

-   нечеткая терминология;

-   логически ошибочное построение;

-   смешение причины и следствия.
1.4. Основные подходы к разработке и принятию решений
Многообразие проблем, требующих решения, и ситуационных фак­торов обусловили и многообразие подходов к разработке и принятию решений.

1.  Централизованный и децентрализованный подходы. Централизо­ванный подход основан на том, что как можно большее число реше­ний принимается на высшем уровне управления. Децентрализован­ный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний управленческий уровень. Степень де­централизации зависит от многих ситуационных факторов: стиля ру­ководства, организационной культуры, профессионализма менедже­ров среднего и низшего звена и т.д.

2. Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к разработке и принятию решения менеджер привлекает одного или бо­лее сотрудников к данному процессу, и они вместе работают над про­блемой. При индивидуальном подходе решение принимает единолично менеджер. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда ограни­чено время на принятие решения или групповой подход труднореали­зуем (например, требуемый специалист находится в командировке).

3. Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер оп­рашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии и реализации решения, и выясняет их мнение относительно решения проблемы. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Раз­решение персоналу участвовать в принятии решения, которое непос­редственно затрагивает их интересы, увеличивает вероятность успеш­ной реализации решения. Система участия имеет некоторое сходство с групповым подходом, но если при групповом подходе сотрудники (группа) принимают решение, то при системе участия менеджер ос­тавляет за собой право сформировать окончательное решение. Систе­ма участия может быть рассмотрена как процесс консультаций.

Одной из простых форм системы участия является «ящик предложе­ний», посредством которого персонал представляет письменные пред­ложения по конкретной проблеме (возможны и анонимные предложе­ния). На более высоком уровне, когда, например, менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму для проведения обучения персо­нала, он может обратиться к менеджеру другой фирмы, который уже принимал подобное решение. В этом случае представитель этой фирмы будет являться элементом системы участия. Таким образом, участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. При системе неучастия менеджер самостоятельно собирает информацию, формирует и анали­зирует  альтернативы и принимает решение.

4. Демократический и совещательный подходы. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход ред­ко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших».

При совещательном  подходе, который предполагает вовлечение множества людей в процесс принятия решений, идет поиск компро­мисса между всеми мнениями. Совещательный подход обычно исполь­зуется как форма группового подхода, но центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к решению, а затем обязательно формируется общее мне­ние (достигается консенсус).

В литературе по менеджменту отмечается два основных негатив­ных явления, которые могут возникнуть в процессе группового при­нятия решений[6]:

1) наличие в группе одной или двух ярких личностей (лидеров) при­водит к тому, что в ответ на социальное давление индивидуумы согла­шаются с общим решением, даже если не поддерживают его. Чтобы избежать конфликтов, они стараются не высказывать свое мнение. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой груп­пой участвующих, но носит статус установленного консенсуса;

2) принятие решений группой более открыто для столкновения лич­ных мнений, чем все другие подходы.

При этом следует учитывать, что менеджеры в некоторых случаях могут быть обескуражены формой проявления личной инициативы и ее результатами.

Кроме того, увеличивается время на принятие реше­ния; негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принима­ющих решение, от их непосредственных подчиненных. Следует также учитывать неудовлетворенность, которую могут испытывать участву­ющие в принятии решения, когда их работа не приносит результата.

Тем не менее использование группового подхода и системы учас­тия предполагает следующие очевидные преимущества:

-  способность к решению проблемы у группы выше, так как при­чины и важность проблемы понимаются более широко;

-   группа может выбрать лучший вариант решения, так как глубже и шире видит перспективы;

-   недоверие к нововведениям уменьшается, так как снижается не­уверенность персонала, вовлеченного в организационные изме­нения, в их результатах.

Таким образом, выбор подхода к выработке и принятию решений зависит от следующих факторов:

-  уровня требований к качеству решения;

-   степени одобрения подчиненными решения или приверженно­сти проблеме (как фактор действенной реализации);

-   времени, отведенного для принятия решений;

-  зрелости подчиненных (коллектива), т.е. их готовности и спо­собности трудиться, нести ответственность, уровня профессио­нальной подготовки и интеллектуального потенциала.
Выбор модели разработки и принятия решений приведен на рис. 3[7].



Рис. 3 Методы разработки управленческих решений
В современных научных трудах по менеджменту выделяются раз­личные методы выработки решений: эвристические, экспертные, ко­личественные.

Управленческая практика свидетельствует что при принятии и реализации решений определенная часть руково­дителей использует неформальные методы, которые основаны на ана­литических способностях лиц, принимающих управленческие реше­ния. Эвристические методы основаны на логических правилах и приемах, генерируемых мышлением. К ним относятся такие методы научного познания, как анализ и синтез, аналогия.

Основным моментом экспертного метода  является опреде­ление участников принятия решения. Чаще всего это временный коллектив в состав  которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность участников, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, сове­щания, работа в  комиссии, мозговой штурм (совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений). Рекомендуется использовать метод Дельфы, систему «кингсе» и др.

Метод Дельфы (получил название от греческого города Дельфа, про­славившегося своими мудрецами) представляет собой многотуровую процедуру анкетирования экспертов. После каждого тура данные ан­кетирования обрабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок (но анонимно). Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отлича­ющиеся от других оценки подлежат объяснению или эксперт изменя­ет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и прини­мается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Сущность японской кольцевой системы принятия решений «кингсе» состоит в том, на рассмотрение готовится проект новшества. Он пере­дается для обсуждения лицам по списку, составленному руководите­лем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и предста­вить свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

К количественным методам относятся способы, используемые при выборе решения, наилучшим образом соответствующего выбранному критерию (максимальная прибыль, доход, лучшее качество, минималь­ные затраты, минимальный ущерб и т.д.). При этом широко использу­ются экономико-математические методы и модели (линейного, нели­нейного, динамического, параметрического программирования, теории массового обслуживания и др.), достаточно полно описанные в литературе по менеджменту и принятию управленческих решений.

Применение моделей при принятии решений обусловлено есте­ственной сложностью многих организационных ситуаций, невозмож­ностью проведения экспериментов в реальной жизни, а также ориен­тацией руководства на будущее. Разработка модели основана на цели исследования и требует приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Выделяются следующие типы моделей:

- описательная модель изображает предмет или ситуацию и содер­жит большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Подобный тип моделей легко создать, но нелегко изменить, трудно манипулировать переменными в описатель­ной модели, так как ее элементы довольно конкретны;

- аналоговая модель изображает предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися фор­мой и свойствами. Уровень абстракции здесь более вы­сокий;

- символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами.

Ниже будут более подробно рассмотрены некоторые широко рас­пространенные модели, используемые в процессе принятия управлен­ческих решений.

Теорию массового обслуживания (теорию очередей) используют в слу­чаях, когда требуется удовлетворить спрос, который в какой-то части является нерегулярным, т.е. не поддается управлению и не может быть точно предсказан. Теория массового обслуживания представляет собой широкую совокупность различных средств и методов, основан­ных на оценке:

- объема обслуживаемой группы (конечный или бесконечный);

- «терпеливости» элементов группы, требующей обслуживания;

- характера распределения времени ожидания и времени обслу­живания (два наиболее общих предположения - постоянное время обслуживания или изменяющееся по экспоненциально­му закону);

- характеристик поступления запросов на обслуживание (их вре­менного распределения);

-  числа мест (или приборов) обслуживания.

Оптимальное решение задач такого класса дает возможность оп­ределить мощность оборудования, которое необходимо добавить к оборудованию, обеспечивающему обслуживание заявок со средней скоростью их поступления, чтобы минимизировать стоимость уста­новки дополнительного оборудования и стоимость ожидания обслу­живания.

Теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений. Это метод моделирования оценки воздействия принятого решения  на конкурентов. Теория игр позволяет оценить, как изменение цен, предложения, введение дополнительного обслуживания, моди­фикация и освоение новой продукции повлияют на поведение конку­рентов. На рис. 4 показана экстенсивная форма игры[8], где основны­ми элементами являются:

-  начало игры  - узел, от которого отходят первые отрезки;

-  узлы решений, где игрок выбирает ту или иную стратегию;

- результаты игры  - пары цифр, стоящие в конце каждого раз­ветвления.
                    
Рис. 4 Экстенсивная форма игры с последовательно совершаемыми ходами
Например, в этой игре первым делает свой ход компания А, кото­рая может выбрать одну из двух стратегий: верхнюю или нижнюю. После того как А сделает свой выбор, наступает черед компании В, которая также должна выбрать одну из двух возможных для нее стра­тегий. Если окажется, что обе компании выбрали верхнюю стратегию, то в результате А получит 10 единиц выигрыша, а В - 15. Таким обра­зом, первое число в конце каждого отрезка показывает результат игры для первого ее участника (в данном случае для А), а второе - для вто­рого (для В).

Модель управления запасами используется для определения време­ни размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы го­товой продукции на складах. Цель данной модели - сведение к мини­муму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных ви­дов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчер­пании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предо­ставление обслуживания становятся невозможными, а также возни­кают потери от простоя оборудования. Однако при высоком уровне запасов возникают дополнительные издержки типа расходов на хра­нение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи и воровства и т.д. Кроме того, излишние запасы означают связывание оборотных средств, что препятствует вложению капитала в развитие организации.

В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения. К ним относятся:

-  дерево решений  - схематическое представление проблемы при­нятия решений. Учитываются различные направления деятельно­сти, соотносятся с финансовыми результатами, которые коррек­тируются с учетом вероятности их получения, а затем сравниваются альтернативы;

-  платежная матрица - метод статистической теории решений, основанный на разработке различных вариантов развития со­бытий. По каждому варианту оценивается полезность (выгода) в сочетании с вероятностью конкретных обстоятельств.

Критерии выбора методов выработки решений представлены на рис. 5[9].

Рис. 5  Критерии выбора методов выработки решений



1.5. Научно-исследовательская статья «Автоматизация разработки управленческих решений в социально-экономических системах».
Принятие решений в социально-экономических системах осложняется нестабильностью и неопределенностью внешней среды, а также большим числом факторов, влияние которых нужно учитывать. К тому же для большинства социально-экономических систем затруднено применение традиционного эконометрического подхода к анализу и принятию решений, так как они относятся к классу слабоструктурированных систем. Перечисленные причины свидетельствуют об актуальности автоматизации процесса разработки управленческих решений с помощью систем поддержки принятия решений.
Следует особо отметить задачи, возникающие в ходе реализации процесса принятия управленческих решений, которые решаются в основном на приближенном, качественном уровне, с помощью интуиции и нестрогих рассуждений, например, задача анализа факторов, характеризующих ситуацию, задача разработки прогноза развития ситуации, задача генерации альтернативных вариантов решения. Для повышения эффективности решения указанных задач и обоснованности получаемых результатов предлагается использовать методику когнитивного моделирования. Данная методика основана на представлении моделируемого объекта или процесса в виде когнитивной карты представляющей собой совокупность целевых, управляемых, способствующих, препятствующих и неуправляемых параметров, между которыми задается набор причинно-следственных связей различного знака и веса.
Для автоматизации когнитивного моделирования при разработке управленческих решений была разработана программная система «Игла». В ней реализованы статические (расчет системных показателей) и динамические (импульсный процесс) методы анализа нечетких когнитивных карт. С помощью разработанной программной системы были проведены анализ и моделирование задачи управления инновациями на предприятии. Применение разработанной программной системы «Игла» при разработке управленческих решений может позволить заранее оценить последствия принятых решений с учетом влияния внешних факторов, и тем самым повысить обоснованность и степень субъективности полученных результатов.
        

Лагерев Д.Г.
                       

---