ВВЕДЕНИЕ
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ стратегического планирования на предприятии и проведение управленческого обследования ОАО «Ростовкнига».

На основе поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1)рассмотреть понятие стратегии;

2)охарактеризовать основные виды стратегий;

3)исследовать разработку и реализацию стратегий;

4)дать краткую характеристику деятельности ОАО «Ростовкнига»;

5)провести SWOT-анализ ОАО «Ростовкнига»;

6)сформировать дерево целей  ОАО «Ростовкнига».

Решению поставленных задач подчинена общая структура работы, которая состоит из двух глав, введения, заключения и списка используемой литературы.

В первой главе даны различные определения понятия стратегии, изучены основные их виды и осмыслен процесс разработки и реализации стратегий. Во второй главе дана краткая характеристика деятельности, проведен SWOT-анализ и сформировано дерево целей ОАО «Ростовкнига».



1 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1 
Понятие стратегии
Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - "искусство военного командования", т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.[1]

Сегодня существует множество определений термина «стратегия», но предложенное ниже определение, по моему мнению, является наиболее полным.

Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.[2]

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае, стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.[3]

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);

2) ведущие принципы распределения ресурсов;

3) порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;

4) предложения о развитии ключевых факторов развития внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения:

7) программа действий.[4]

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление":

1     Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

2     Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3                   Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;

4                   В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

5                   Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;

6                   Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;

7                   Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[5]

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

1)     состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

2)     социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

3)     привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

4)     особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

1)     сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

2)     персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

3)          влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).[6]

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются. Выделяют четыре уровня стратегии.

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Корпоративная стратегия формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Второй уровень - стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Третий уровень - функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Четвертый уровень - операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.[7]

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.[8]

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

1     Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

2     Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3     Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

4     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.[9]

Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.

Стратегия, в принципе, не адресует вопросы:

1     Мотивации сотрудников;

2     Финансов;

3     Учета;

4     Определения объемов производства;

5     Контроля запасов.

Хотя все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.[10]
1.2   Виды стратегий

           

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид.

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.[11]


Стратегии  по М. Портеру различаются друг от друга в зависимости от широты стратегической цели и вида конкурентного преимущества:

1 Дифференциация - создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная;

 2 Абсолютное лидерство в издержках – предложение продукта на рынке по минимальной цене за счет наименьших затрат в отрасли на производство продукта и продвижение его на рынок;

3 Фокусирование – сосредоточение на удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка:

1) либо на основе дифференциации продукта;

2) либо на основе предложения наименьших цен в данном сегменте.[12]


Рисунок 1 - Базовые варианты стратегии по М. Портеру

Стратегия лидерства по затратам (Cost Leadership)

Стратегия лидерства в низких издержках – это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.

Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.

1. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.

2. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.[13]

Риски стратегии достижения низких издержек

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предьщущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, пол­ностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоева­ние интересов покупателей за счет предложения дополнитель­ных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориента­ция только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д. Обобщая сказанное, можно заме­тить, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не озна­чает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по из­держкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конку­рентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или при­близиться к нему.[14]
Стратегия дифференциации (Differentiation)


Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность.

Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1 Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов;

2 Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

3 Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

4 Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1) высокое качество товара и надежность;

2) торговая марка, статус, предназначение товара;

3) технические приоритеты и инновации;

4) отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения);

5) квалификация и опыт работников;

6) выгодное местоположение.[15]

Риски стратегии дифференциации.

Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конку­рентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить страте­гию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества,   предлагаемые   ком­панией.  Быстрая  имитация  оз­начает, что компания никогда не достигнет   конкурентного   пре­имущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изме­няться   аналогичным   образом, вопреки   бесконечным   усилиям компании   создать   уникальные .изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким обра­зом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характери­стики товара, которые невозможно быстро и с небольшими за­тратами скопировать. Типичные ошибки при проведении диф­ференциации сводятся к следующим:

1 Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не сни­жает затрат покупателя или не увеличивает его благосостоя­ния, и этот факт осознан покупателем;

2 Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характери­стики товара/услуги превосходят потребности покупателя;

3 Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от пере­ключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

4 Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее прове­дении;

5 Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.[16]

Стратегия фокусирования (Focus)

Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:

1) в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

2) усиливает дифференциацию продукции.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.[17]

Риски сфокусированной стратегии.

Фокусирование подверже­но некоторым рискам.

Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компа­нии на узком целевом сегменте.

Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, сни­жение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочте­ний.

В-третьих, сегмент может быть настолько привлекатель­ным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.[18]

Стратегия «Застрявший на полпути» (Stuck in the middle) 

1          Обычно характеризуется прибыльностью на уровне ниже среднего в сравнении с отраслью;


2          Хорошие доходы возможны до тех пор, пока отрасль сохраняет высокие темпы роста при высоком уровне рентабельности;


3          Проявление отсутствия выбора;


4          Особенно опасно для тех компаний, которые достигли успеха в определенной нише, и после этого перестали искать возможности в других сферах.[19]


Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути, оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».[20]
2.3 Разработка и реализация стратегий
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.


Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1     Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием;

2     Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3     Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

4     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.


Рисунок  2 – факторы влияющие на выбор стратегии
После того как руководство предприятия сопоставит внешние угрозы  и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.[21]

При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план. 

Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет). 

Методы выбора стратегий:

1) метод PIMS – моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);

2) метод кривых освоения – строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;

3) метод жизненного цикла товара, то есть для каждой стадии (освоение, рост, зрелось, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;

4) метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

5) метод «мак-кинси» (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1 Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды;

2 Определение хозяйственной политики предприятия;

3 Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической  альтернативы;

4 Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.



Рисунок 3 – Процесс разработки стратегий
Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: 
1)  цели и направления деятельности; 
2)  текущие и долгосрочные задачи; 
3)  базовая стратегия; 
4)  функциональные стратегии; 
5)  описание наиболее важных программ; 
6)  описание внешних операций; 
7)  объем капитальных вложений и распределение ресурсов; 
8)  формулировка резервных стратегий.[22] 

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для этого необходимо разработать механизмы для реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии требует эффективного стратегического управления. Хорошая стратегия может быть плохо реализована, в результате чего появятся дополнительные трудности для предприятия и, напротив, эффективное управление предприятием на стадии реализации стратегии может способствовать значительному успеху, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.

Выработка механизмов по реализации стратегии требует решения следующих задач: 

1 Установление приоритетности среди целей и задач организации и перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой выбранной стратегии;

2 Установление соответствия между выбранной стратегией и внутрифирменной деятельностью, с целью организации и мобилизации всех ресурсов предприятия на реализацию общефирменных стратегий. Это относится к корректировке организационной структуры, систем управления, формированию соответствующей политики в организации, поддерживающей стратегию;

3 Выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля и методов управления организацией.

Основным инструментом выполнения стратегического плана и реализации выбранных стратегий является бизнес-план. Бизнес-план имеет конкретную целевую направленность. Он разрабатывается под одну из целевых установок и стратегий.

В бизнес-плане более четко отражается взаимосвязь функциональных составляющих: план производства, план маркетинга, финансовый план, организационный план.[23]

Также реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1)     уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их

корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

2)     доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников

предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.[24]
            Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике. Вот цитата из журнала, издаваемого Американской академией менеджмента: "Нам не составило большого труда определить направление, в котором мы собираемся развиваться. Намного сложнее было заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами".

К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента.

Это связано с тем, что успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией, сложившейся на рынке, внутрифирменной культурой. Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с треском провалиться в другой.

Нужно все время помнить, что самые хорошие стратегии, разработанные лучшими консультантами, могут провалиться на стадии внедрения. Всегда следует опасаться революционных стратегий, требующих от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижения в течение короткого времени качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации сотрудников организации. Эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения, всегда предпочтительнее. Иногда случается, что эволюционная стратегия малоприемлема из­-за требований конкурентной среды, и революционная стратегия становится практически неизбежной. Делая такой выбор, руководство компании должно полностью осознавать высокую степень риска и принимать все меры к тому, чтобы организация не была взорвана изнутри, взявшись за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.

Существуют некоторые общие принципы и подходы, понимание и использование которых при осуществлении стратегии поможет сфокусироваться на важных вещах и избежать ошибок:

Жесткий подход к реализации стратегии заключается в том, что высшее руководство разрабатывает стратегию и старается внедрить ее в неизмененном виде, действуя при этом жестко и энергично, практически не реагируя на мнение сотрудников организации и их сопротивление.

Мягкий подход рассматривает внедрение стратегии как процесс, в котором руководство организации разрабатывает необходимые процедуры и политику для внедрения стратегии, а процесс внедрения стратегии рассматривается как циклическая последовательность практических шагов, когда результаты одного шага инициируют анализ и действие для следующего шага.

Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор подхода в конкретной ситуации зависит от стиля руководства, личности первого лица и конкретного содержания реализуемой стратегии.

Другая причина, делающая невозможным реализацию стратегии, − отсутствие глубокого осознания важности и срочности изменений. Именно по этой причине около 50 процентов всех компаний, начинающих реализовывать новые стратегии, терпят неудачу через несколько месяцев после начала работы.

Сложности реализации стратегии напрямую зависят от величины разрыва между тем, чем является компания в настоящее время, и тем, чем она должна стать. Мы хотим обратить внимание на то, что если разработка стратегии осуществлялась, исходя из внутренних конкурентных преимуществ компании, то разрыв между настоящим и будущим будет очень небольшим. Если же разработка стратегии осуществлялась с помощью работы с Видением, такой разрыв может оказаться очень велик. Поэтому перед началом реализации стратегии необходимо определить величину этого разрыва по основным факторам, влияющим на эффективную работу компании.[25]

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.[26]




2 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ОАО «РОСТОВКНИГА»
2.1 Краткая характеристика
Открытое акционерное общество «Ростовкнига» (ОАО «Ростовкнига») было образовано в 1929 году.

В соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности ОАО «Ростовкнига» присвоен основной ОКВЭД 52.47 «Розничная торговля книгами, журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами». То есть, основной вид деятельности – розничная торговля книгами и канцелярскими товарами, помимо этого, организация также осуществляет деятельность по оптовой торговле этих же товаров, а также сдает в аренду принадлежащие ОАО «Ростовкнига» на праве собственности или на праве долевой собственности помещения. В составе организации есть вспомогательные подразделения (столярный цех, строительная группа и т.п.), но они выполняют работы не для реализации сторонним лицам, а для собственных нужд предприятия.

Таким образом, основная деятельность сконцентрирована на двух направлениях: торговля (оптовая/розничная) и аренда.

Опираясь на лучшие традиции в области просветительства и распространения книг, ОАО «Ростовкнига» руководствуется основополагающими принципами «Хартии деловой этики» Российского книжного союза и направляет свою деятельность на решение задач, поставленных Национальной программой поддержки и развития чтения.

Юридический адрес головного офиса в соответствии с учредительными документами (Уставом) находится: г. Ростов-на-Дону, ул. Большая Садовая, 41, фактический адрес: г. Ростов-на-Дону, ул. Таганрогская 106. По фактическому адресу находится принадлежащая ОАО «Ростовкнига» книжно-канцелярская база, а также аппарат управления, один из магазинов (Магазин № 3 «Книжная Лавка) и вспомогательные производства (транспортный участок, столярный цех, рекламно-издательский отдел, строительная группа, медпункт). Магазины ОАО «Ростовкнига» располагаются по следующим адресам:

1     Магазины, находящиеся в пределах города Ростова-на-Дону:

магазин № 2, расположен по адресу: ул. Советская, 7/1;

магазин № 3, расположен по адресу: ул. Таганрогская, 106;

магазин № 4, расположен по адресу: ул. Большая Садовая, 41;

магазин № 12, расположен по адресу: ул. Большая Садовая, 84;

магазин № 32, расположен по адресу: ул.Станиславского, 56;

магазин № 33, расположен по адресу: пр-т Космонавтов, 15.

2     Магазины по Ростовской области:

магазин в г. Азове, расположен по адресу: Петровский бульвар,3;

магазин в г. Батайске, расположен по адресу: ул. Кирова, 8;

магазин № 1 в г. Белая Калитва, расположен по адресу: ул. Большая, 18;

магазин № 2 в г. Белая Калитва, расположен по адресу: ул. Дзержинского, 15;

магазин в г. Донецке, расположен по адресу: пр-т Ленина, 24;

магазин в г. Каменске, расположен по адресу: пр-т К. Маркса, 83;

магазин в г. Миллерово, расположен по адресу: ул. Фрунзе, д. 2;

магазин в г. Новочеркасске, расположен по адресу: ул. Московская, 26/17;

магазин в г. Новошахтинске, расположен по адресу: ул. Ленина, 17;

магазин в г. Шахты, расположен по адресу: ул. Советская, 181;

Организационная структура ОАО «Ростовкнига» является линейно-функциональной.

Отдел развития (служба по площадям, сданным в аренду)

Служба главного энергетика

Транспорт-ный отдел

Организации-онно-рекламно-торговый отдел

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Второй заместитель генерального директрора

Менеджеры-директора магазинов

Первый заместитель генерального директора

Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления ОАО «Ростовкнига»
Основных потребителей товаров, продаваемых ОАО «Ростовкнига» можно разделить на две группы: физические лица и юридические лица (индивидуальные предприниматели).

Физические лица – покупатели, которые приобретают книги и канцелярские товары непосредственно в магазинах розничной торговли и оплачивают их через торговые кассы.

Юридические лица и ИП – это организации, которые приобретают книги и канцтовары оптом, в основном через склады. И оплачивают такие покупатели зачастую путем безналичных банковских операций. Покупатели ОАО «Ростовкнига» весьма разнообразны как по роду деятельности, так и по организационно-правовой форме. Ими являются такие юридические лица как: Донецкий машиностроительный завод, Новочеркасский музей истории донского казачества, Ростовская областная спецбиблиотека, Управление культуры администрации Ростова, а также школы, гимназии, лицеи Ростова-на-Дону и Ростовской области и т.п.

Развивается работа с корпоративными клиентами. ОАО "Ростовкнига" участвует в тендерах, конкурсах, аукционах и котировках через информационную систему «Рефери». По результатам этой работы было заключено более 700 контрактов с Центральными библиотечными системами городов и районов, отдельными библиотеками, образовательными и медицинскими учреждениями, предприятиями Ростовской области. При этом «Ростовкнига» работает не только с крупными государственными заказчиками, но и с муниципальными, расположенными в отдаленных сельских районах области. ОАО «Ростовкнига» оказывает спонсорскую помощь библиотекам. В 2006 году им были переданы в дар программные продукты, книги и офисная техника.

Основными конкурентами ОАО «Ростовкнига» являются другие книжные оптово-розничные сети, такие как «Новый Книжный», «Феникс», «Буква», «Магистр» и т.п.

«Новый книжный».

Сеть магазинов «Новый Книжный» - это одно из крупнейших российских книготорговых предприятий, включающее более 160 магазинов и торговых точек в Москве и городах России. История развития сети началась в 1992 году с открытия нескольких книготорговых точек в г. Москва. В 2000 году был открыт первый магазин под маркой «Новый Книжный». Новый формат магазинов предполагает высококлассное обслуживание, комфорт покупателей и оперативное реагирование на пожелания покупателей.

«Феникс».

Одна из ведущих российских компаний-производителей книжной, сувенирной, бумажно-беловой, канцелярской продукции, предметов интерьера, игрушек. Сеть магазинов «Феникс» имеет 7 филиалов в  г. Ростове.

«Буква».

Сеть книжных магазинов. Первый магазин был открыт более десяти лет назад. Сегодня в сеть данных магазинов входит более 300 точек, многие из которых находятся в крупнейших городах России: Ярославль, Уфа. Новосибирск, Череповец, Таганрог, Тамбов, Тюмень, Ульяновск, Рязань, Самара, Ростов – на – Дону, Сочи, Ставрополь и т.д. Всего в магазинах данной компании представлено более 50 000 наименований товаров, а общая площадь всех магазинов составляет более 40 000 квадратных метров. Главным поставщиком книжных товаров является крупнейшее книжное издательство «Аст», но кроме того, данные магазины сотрудничают и с другими издательствами и готово к сотрудничеству с новыми поставщиками книжных товаров.

«Магистр».

Сеть книжных магазинов «Магистр» существует с 2000 года и является одной из крупнейших в Южном регионе. Сеть осуществляет реализацию книжной продукции, начиная от детской и учебной литературы, и заканчивая литературой для узких специалистов и профессионалов. Сотрудничество с крупнейшими издательствами России дает возможность представлять полный ассортимент книжной продукции и поддерживать минимальный уровень цен. Широкий ассортимент книготорговой сети «Магистр» содержит литературу для любого потребителя. В наличии имеются также периодическая печать, открытки, канцелярские товары и аудиовизуальная продукция. В настоящее время магазины сети «Магистр» расположены : г. Ростов-на-Дону, г. Ставрополь, г.Шахты, г.Таганрог, г.Волгодонск, г.Сальск, г.Новочеркасск,  с.Ремонтное.

Согласно показателям финансовой деятельности ОАО «Ростовкнига» принадлежит к среднему бизнесу.  Учитывая специфику продажи книжных и канцелярских товаров, можно сделать вывод, что объем выручки зависит от сезона. Так, например, самые высокие объемы выручки проходят в новогодние праздники (декабрь-январь) и «хлебный сезон» - начало учебного года (август-сентябрь), также сюда можно включить и март-февраль (праздники 8 марта и 23 февраля). Динамику изменения объема выручки можно увидеть на примере предложенной ниже таблицы:
Таблица 1 – Объем выручки от торговли, аренды за 2009 год (в млн.руб.)   

Объем выручки от торговли, аренды за 2009 год (в млн. руб.)
Наименование показателя	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого 2009 год
Розница	26 267,27	21 744,13	26 360,15	27 318,49	101 690,04
Книги	20 473,15	17 745,13	20 305,10	21 226,27	79 749,65
Канцелярия	5 794,12	3 999,00	6 055,05	6 092,22	21 940,39
Опт	4 693,71	6 244,98	14 199,52	24 609,33	49 747,54
Книги	3 315,14	5 428,12	13 390,24	22 848,74	44 982,24
Канцелярия	1 378,57	816,86	809,28	1 760,59	4 765,30
Выручка от аренды	15 803,24	14 683,65	14 131,11	13 126,32	57 744,32
Итого:	46 764,22	42 672,76	54 690,78	65 054,14	209 181,90

В более наглядной форме можно представить в виде диаграммы:



Рисунок 5 – Объем выручки от торговли, аренды за 2009 год (в млн.руб.)
Численность ОАО «Ростовкнига» в основном не изменяется и составляет 318 человек по всему обществу. Численность аппарата управления составляет 50 человек. Численность работников магазинов зависит от величины квадратной площади магазина, а также от территориального расположения. Так, например, в магазине № 3, находящемся на территории книжно-канцелярской базы, работают два продавца, а в Магазине № 4 (ул. Большая Садовая, 41), известном так же как «Дом Книги», работают 13 сотрудников: менеджер-директор, бухгалтер, кассир и 10 продавцов-консультантов.

Датой основания крупнейшего в Южном федеральном округе книготоргового предприятия ОАО «Ростовкнига» считается 1929 год, когда в Ростове-на-Дону было открыто областное отделение Книготоргового объединения государственных издательств (КОГИЗ). В 1951 году оно было преобразовано в областной книготорг, а в 1993-м — в открытое акционерное общество. Однако по сути «Ростовкнига» продолжает традиции «Общества распространения полезных книг на Дону», основанного ещё в 1876 году.
2.2
SWOT-
анализ ОАО «Ростовкнига»
Под SWOT-анализом, понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени - от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

1)           сильные стороны;

2)        слабые стороны;

3)        угрозы;

4)        благоприятные возможности.

Таким образом, формируются четыре списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в табл. 2.5.

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Получены следующие результаты, представленные в таблице 2
Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны: 1.Высококвалифицированные товароведы 2. Собственная торговая площадь	Слабые стороны: 1.Отсутствие маркетинговой политики 2. Высокий средний возраст персонала
Возможности: 1.Государственные тендеры 2.Стремление поставщиков к сотрудничеству	Угрозы: 1. Жесткая конкуренция 2.Падение покупательского спроса

Таблица 3 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

	Сильные стороны		Слабые стороны		Итого
	Высококвалифи- цированные кадры	Собственная торговая площадь	Отсутствие маркетин- говой политики	Высокий средний возраст персонала
Возможности: Государственные тендеры	3	1	4	1	9
Стремление поставщиков к сотрудничеству	2	1	3	3	9
Угрозы: Жесткая конкуренция	3	1	5	4	13
Падение покупательского спроса	2	1	5	4	12
Итого	10	4	17	12	-

Вторым шагом анализа будет количественная оценка по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. При оценке по 5 бальной шкале следует учесть, что мах 5 баллов будет на пересечение либо самых сильных сторон и возможностей или самых слабых сторон и угроз. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблица 3).

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 4.
Таблица 4 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT- матрицы

	Сильные стороны		Слабые стороны
	Высококвали- фицированные кадры	Собственная торговая площадь	Отсутствие маркетинговой политики	Высокий средний возраст персонала
Возможности: Государственные тендеры	Участие в максимально возможном количестве тендеров	Увеличить складскую площадь	Создание маркетингового и рекламного отделов	Подготовка молодых специалистов
Стремление поставщиков к сотрудничеству	Провести анализ поставщиков	Зонировать площади по поставщикам	Создание маркетингового и рекламного отделов	Проведение аттестации персонала
Угрозы: Жесткая конкуренция	Повышение квалификации работников в области маркетинга	Расширение площади	Создание маркетингового и рекламного отделов	Привлечение молодых специалистов
Падение покупательского спроса	Повышение квалификации работников в области маркетинга	Организация встреч с авторами	Создание маркетингового и рекламного отделов	Привлечение молодых специалистов

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимыми для организации ОАО «Ростовкнига» являются представленные в таблице 5.
Таблица 5 - Количественная оценка наиболее значимых для организации проблем

Проблема	Сумма баллов
1. Создание рекламного и маркетингового отделов	17
2. Привлечение молодых специалистов	8
3. Повышение квалификации работников в области маркетинга	5
4. Участие в максимально возможном количестве тендеров	3
5. Проведение аттестации персонала	3
6. Провести анализ поставщиков	2
7. Зонировать площади по поставщикам	1
8. Расширение площади	1
9. Организация встреч с авторами	1
10. Подготовка молодых специалистов	1
11.Увеличить складскую площадь	1

         2.3 Формирование дерева целей ОАО «Ростовкнига»
Дерево целей – это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей на подцели. Вершина схемы интерпретируются как цели, ребра или дуги – как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы (личные или профессиональные), увидеть свои цели в группе.

Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч.Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась.

Дерево целей позволяет человеку выявить возможные комбинации, обеспечивающие наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

Метод дерево целей широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Метод используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.


Этапы построения дерева целей

1.   Определение вершины дерева, то есть общей цели организации;

2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру предполагается, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3. Каждая ветвь дерева описывает конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем;

4.   Подцели одного уровня не взаимосвязаны между собой;

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи в виде формулировок, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.




Рисунок 6 – Дерево целей ОАО «Ростовкнига»
1.1 - Создание рекламного и маркетингового отделов;

          1.1.1 - Разработка маркетингового плана специалистами организации;

          1.1.2-  Наём на работу специалистов в области маркетинга и менеджмента;

1.2- Привлечение молодых специалистов;

1.2.1- Гибкий график работы;

1.2.2 -  Предложение перспективы карьерного роста;

1.3 -  Повышение квалификации работников в области маркетинга;

1.3.1 -  Проведение конференций и тренингов с работниками;

1.3.2 -  Стажировка работников в других фирмах;




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщая проведенную работу, можно сделать следующие выводы:

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны;

Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром (например, продукты, рынки, окружающая среда) и направлено на разрешение проблем, основное внимание при этом сосредоточено на «жестких» (независимых и с трудом поддающихся влиянию) аспектах окружающей среды;

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив;

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений;

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

ОАО «Ростовкнига» является предприятием торговой отрасли. Основная деятельность предприятия сконцентрирована на двух направлениях: торговля (оптовая/розничная) и аренда. Основных потребителей товаров, продаваемых ОАО «Ростовкнига» можно разделить на две группы: физические лица и юридические лица (индивидуальные предприниматели). Покупатели ОАО «Ростовкнига» весьма разнообразны как по роду деятельности, так и по организационно-правовой форме. Основными конкурентами ОАО «Ростовкнига» являются другие книжные оптово-розничные сети, такие как «Новый Книжный», «Феникс», «Буква», «Магистр» и т.п.  Согласно показателям финансовой деятельности ОАО «Ростовкнига» принадлежит к среднему бизнесу.  Численность ОАО «Ростовкнига» в основном не изменяется и составляет 318 человек по всему обществу. Численность аппарата управления составляет 50 человек. ОАО «Ростовкнига» продолжает традиции «Общества распространения полезных книг на Дону», основанного ещё в 1876 году.

SWOT-анализ показал, что в ОАО «Ростовкнига» необходимо создать рекламный и маркетинговый отделы, привлечь к работе в данной организации молодых специалистов и повысить квалификацию работников данного предприятия в области маркетинга. Существует несколько путей решения данных проблем. Для создания рекламного и маркетингового отделов нужно либо разработать маркетинговый план специалистами организации, либо нанять на работу специалистов в области маркетинга и менеджмента. Для решения проблемы привлечения молодых специалистов необходимо либо разработать гибкий график работы для данных специалистов, либо предложить им перспективу карьерного роста. А проблему повышения квалификации работников ОАО «Ростовкнига» в области маркетинга можно решить либо с помощью проведения конференций и тренингов с работниками, либо при помощи стажировки работников в других фирмах.




СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Ансофф  И. «Стратегическое управление».- М.: Изд «Экономика»,            1989 г.

2.     Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент» http://www.aup.ru/books/m24/

3.     Министерство экономики и внешних связей республики Бурятия, Комитет по реформированию экономики «Методические рекомендации по разработке плана стратегического развития промышленного предприятия».

4.     Степанова Г.Н. «Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии». М.: Изд МГУП, 2001 г.

5.     Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии». М.: Изд «Юнити», 1998 г.

6.     Яркина Т.В. «Основы экономики предприятия»

7.     http://articles. Excelion/ru/science/em/58397941.html

8.     http://biztimes.ru/index.php?artid=168

9.     http://infomanagement.ru/referats.php?=26&p=7

10. http://revolution.allbest.ru/economy/c00040647.html

11. www.bbest.ru

12. www.cfin.ru

13. www.ereport.ru

14. www.interface.ru

15. www.lexgroup.ru

16. www.stplan.ru

---