Реферат Разработка управленческих решений на примере ООО Торжество
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение. 2
1.1.Характеристика и анализ объекта исследования. 3
1.1.1.Характеристика объекта исследования. 3
1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации. 3
1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем. 3
1.2.2. Анализ проблемной ситуации. 3
1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации. 3
1.3.Формирование целей, критериев и ограничений. 3
1.3.1. Формирование целей. 3
1.3.2.Формирование критериев. 3
1.3.3.Формирование ограничений. 3
1.4. Построение дерева решений. 3
2.Теоретическая часть. 3
2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения. 3
2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений. 3
2.3. Метод «Эффективность –затраты». 3
3.Проектно-расчетная часть. 3
3.1.Описание вариантов решения. 3
3.1.2.Анализ «эффективность – затраты». 3
3.2.2. Факторный анализ. 3
3.2.Организационное и информационное обеспечение УР.. 3
Заключение. 3
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 3
Введение
Основой эффективности работы любой организации является обоснованное, качественное управленческое решение. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.
Разработка управленческих решений дает инструментарий, с помощью которого можно выявить проблемы организации, оптимизировать множество процессов, уменьшить риск появления неблагоприятных событий, уменьшить их негативные последствия.
В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:
· использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;
· учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;
· применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
· структурирование проблемы и построение дерева целей;
· обеспечение многовариантности решений;
· обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
· правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
· создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;
· наличие или создание механизма реализации управленческого решения.
1.1.Характеристика и анализ объекта исследования.
1.1.1.Характеристика объекта исследования
1.Наименование проектируемого предприятия:
ООО «Торжество»
2. Миссия предприятия: предоставление качественных, доступных парикмахерских услуг населению
3.Основными целями являются:
· максимизация прибыли
· снижение риска для предприятия
· добиться конкурентных преимуществ
· создание сети парикмахерских «Торжество»
7. стартовый капитал: собственные средства в размере 5 млн руб.
8. сумма затрат : 4874258,9р.
9.удельный вес прибыли в выручке предприятия;
10. цена предложения: 3486 р.
11. объем предложения: 1980 р.
Таблица 1
Показатели, характеризующие финансовое состояние (за отчетный-1 год и плановый период – следующий год).
| Показатели | Расчет значений показателей | Ед. изм. | Величина | Характеристика показателей отчетного периода | |
| Отчетный показатель | Плановый показатель | ||||
| Выработка на одного рабочего | Выучка / кол-во чел. 6902280/14 | руб | 493020 | 345114 | Характеризует величину выручки, привносимая одним работником. В данном случае показатель говорит о положительном результате работы предприятия, так как большее число работников увеличивает фонд заработной платы. |
| Фондоотдача | Выручка / основ. Фонды 6902280/121341 | | 56,9 | 39,8 | Характеризует во сколько раз покрываются выручкой затраты на основные фонды. Показатель высокий в данном случае. |
| Рентабельность основных фондов | Прибыль/стоим ОФ 1622417,17/121341 | руб | 13,4 | 2,7 | Показатель характеризует во сколько раз покрываются затраты на основные фонды прибылью. Показатель высокий |
| Объем производства | | | 1980 | 1980*70%=1386 | |
| Прибыль | | руб | 1622417,17 | 328423 | |
| цена | | руб | 3486 | 3486 | |
| Выручка | | | 6902280 | 4831596 | |
| Себестоимость услуги | | | 2462 | 3249 | |
| Постоянные издержки | | | 3639695 | 3639695 | |
| Переменные издержки | | | 1234564 | 863478 | |
| Рентабельность производства | Прибыль/затраты 1622417,17/4874258,9 | % | 0,33 | 0,07 | Показывает эффективность деятельности предприятия и степень покрытия затрат и уровнем прибыльности. Высокий показатель |
Из финансового плана видно, что предприятие остается в целом в прибыли и неубыточное, что говорит об экономической целесообразности ведения нового бизнеса. Но планируется снижение спроса на услуги.
Оценка конкурентоспособности методом многомерного шкалирования.
Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок(шкалу) следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).
Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик - оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый стресс, который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.
Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только свойство А важнее свойства Б, то на основании построенных шкал можно говорить о том, что свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).
Бальная оценка формируется на основе анкетирования потребителей. Целесообразно проанализировать конкурентоспособность предприятия и услуги отдельно.
Оценка значимостей показателей конкурентоспособности предприятия.
Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).
Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.
Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).
Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).
Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.
Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).
Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).
Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.
Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).
Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).
Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.
Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).
Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).
Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.
Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).
Рис1. Значимость показателей; предпочтения потребителей.
Таким образом, для потребителей наиболее важными характеристиками предприятия выступают чистота и удобство расположения, что корректирует бальную шкалу конкурентоспособности предприятия с учетом значимости показателей.
Таблица 2
Оценка конкурентоспособности предприятия «Торжество»
| Наименование показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия | Значимость показателя | «Торжество» | Предприятия конкуренты | ||
| «Волшебница» | «Арт» | «Лик» | |||
| Чистота и уют в парикмахерской | 4 | 2*4=8 | 2*4=8 | 1*4=4 | 2*4=8 |
| Удобство расположения парикмахерской | 3 | 3*3=9 | 3*3=9 | 1*3=3 | 2*3=6 |
| Участие и призовые места на конкурсах парикмахерского искусства | 2 | 1*2=2 | 3*2=6 | 3*2=6 | 2*2=4 |
| Экономичность использования материалов | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 |
| Результаты (сумма балов) | | 20 | 26 | 17 | 18 |
Итак, по результатам анализа конкурентоспособности предприятия выявлено ,что среди конкурентов предприятие занимает второе место .
Оценка значимостей показателей конкурентоспособности услуги.
Рис2. Значимость показателей; предпочтения потребителей.
Таким образом, предпочтительными показателями конкурентоспособности услуги являются аккуратность работы и безопасность материалов.
Таблица 3
Конкурентоспособность услуги
| Наименование показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия | Значимость показателей | «Торжество» | Предприятия конкуренты | ||
| «Волшебница» | «Арт» | «Лик» | |||
| Ассортимент услуг | 3 | 1*3=3 | 2*3=6 | 3*3=9 | 3*3=9 |
| Быстрота выполнения услуги | 2 | 3*2=6 | 2*2=4 | 1*2=2 | 3*2=6 |
| Аккуратность работы | 5 | 3*5=15 | 3*5=15 | 2*5=10 | 3*5=15 |
| Максимальная приближенность к желанию клиента | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| Безопасность материалов | 4 | 3*4=12 | 2*4=8 | 2*4=8 | 1 |
| Результаты (сумма балов) | | 38 | 35 | 30 | 32 |
Итак, по результатам анализа конкурентоспособности услуги выявлено ,что среди конкурентов предприятие занимает 1 место. Лидирующими позициями конкурентоспособности услуги выступают показатели аккуратности и безопасности. Лидирующие показатели конкурентоспособности предприятия выступают удобство расположения, чистота и уют.
Оценка конкурентоспособности позволяет проанализировать возможности предприятия: спрогнозировать потенциальный уровень объема производства и рентабельность производства.
1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации
1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем.
Таблица 4
Анализ внешней среды предприятия
| Вопросы | Варианты ответа | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1. Рынок | | | | | |
| 1.1 Хорошо ли организация знает свой рынок? | | | Имеет общее представление | | |
| 1.2 Каковы перспективы развития вашей отрасли? | | | Без изменений | | |
| 1.3 Как изменилась доля организации на рынке? | | | Не изменилась | | |
| 2.Конкуренты | | | | | |
| 2.1.Сколько у вас конкурентов? | | Много | | | |
| 2.2. Оцените ваши конкурентные преимущества | | | Умеренные | | |
| 3.Потребители | | | | | |
| 3.1. Когда вы в последний раз выясняли отношение покупателей к вашему товару? | | | | В этом году | |
| 3.2. Следите ли вы за социальными изменениями в обществе? | | | | | Внимательно следим |
| 4.Сбыт | | | | | |
| 4.1.Какова возможность организации определять вероятный объем продаж? | | | | Хорошая | |
| 4.2.Каковы сезонные колебания в отрасли? | | Значительные | | | |
| 4.3. Каковы долгосрочные колебания спроса? | | Значительные | | | |
| 4.4.Знает ли предприятие, как большинство покупателей получает информацию о товаре? | | | | | Очень хорошо знает |
| 5.Общие тенденции | | | | | |
| 5.1.Каковы политические изменения в обществе? | | | Умеренные | | |
| 5.2.Каковы экономические изменения в обществе? | | | Умеренные | | |
| 5.3.Каковы законодательные изменения? | | | Умеренные | | |
Анализ маркетинговых, финансовых и производственных проблем предприятия.
Таблица 5
Анализ организации маркетинга на предприятии
| Вопросы | Варианты ответа | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1. Знает ли предприятие свои сегменты рынка к товарам | | Имеет некоторое представление | | | |
| 2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров? | | | | Хорошо знает | |
| 3. Хорошо ли предприятие представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара? | | | | | Очень хорошо знает |
| 4. Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене | | | | Выше | |
| 8.Как давно используется торговая марка? | | | Недавно зарегистрирована | | |
| 10.Влияли ли изменения цен на объем продаж? | | Существенно | | | |
| 11.Затраты на товародвижение | | | | Небольшие | |
| 13. Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей? (%) | | | | | 30 |
| 14. Когда в последний раз предприятие сообщало о своей деятельности в местной газете, журналах? | | | | | Недавно |
Таблица 6
Финансовый анализ
| Возможные вопросы | Варианты ответа | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| 1. Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью продукции? | | | Осуществляется планирование |
| 2.Известна ли структура себестоимости вашей продукции? | | | Каждой операции |
| 6.Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности? | Нулевая | | |
| 7. Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги? | Нет | | |
| 8. Сколько показателей вы используете для финансового анализа? | | | 3 |
Таблица 7
Анализ производственных проблем
| Возможные вопросы | Варианты ответа | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1.Когда в последний раз анализировали затраты сырья и материалов на производство товаров? | | | | | Постоянно анализирует |
| 2.Какова доля оборудования, подлежащего замене на более эффективное? (%) | | | | | 5 |
| 3.Какая система контроля качества товаров (услуг)используется на предприятии? | | Неформальная | | | |
| 4. Когда в последний раз приглашали специалистов со стороны для улучшения производственного процесса? | Не приглашает | | | | |
Проведя анализ внешней и внутренней среды организации можно отметить, что предприятие «Торжество» занимает одно из лидирующих предприятий на рынке. Предприятие постоянно следит за рынком услуг, хорошо знает структуру себестоимости затрат и ведет постоянный учет затрат. Из слабых сторон можно выделить возможные изменения спроса на услугу. Здесь слабым звеном выступает высокая цена на товар, что обусловлено низким ассортиментом услуг и нереализованной прибылью предприятия.
Исходя из этого можно сформировать каталог проблем.
Таблица 8
Каталог проблем
| 1 | Отсутствуют отработанные процедуры принятия управленческих решений. |
| 2 | Высокая цена на товар (высокая себестоимость) |
| 3 | Высокая вероятность снижения объема спроса |
| 4 | Нереализованные Возможности использования прибыли |
| 5 | Неэффективная маркетинговая политика |
| 6 | Отсутствие ассортимента услуг |
1.2.2. Анализ проблемной ситуации.
Проверка существования проблемы.
Рис 3.Динамика рентабельности производства
Наблюдается отрицательная тенденция – высокая вероятность того, что рентабельность производства упадет. Падение будет вызвано неотъемлемыми ее компонентами :
Рис 4.Динамика объема спроса
Итак, основная проблема, требующая решения, в вероятном снижении объема спроса, а также нереализованные возможности использования прибыли. Снижение объема спроса вызовет снижение жизненноважных показателей предприятия: прибыли, рентабельности производства.
Решить проблему необходимо в ближайшем будущем: до снижения показателей эффективной работы предприятия.
Решение проблемы вполне реально – есть инструментарий влияния на спрос.
1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации.
Итак, результативный показатель, характеризующий эффективность принятого решения – рентабельность и сумма доходов.
Рис 5.Диаграмма Ишикавы
Анализируя проблемную ситуацию, можно сформулировать ее причины: колебания объема спроса на рынке парикмахерских услуг, бедный ассортимент услуг, низкая эффективность маркетинговой политики, нереализованные возможности фирмы.
1.3.Формирование целей, критериев и ограничений.
1.3.1. Формирование целей.
Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности .
1.3.2.Формирование критериев.
|
|
Рис 6.Цели и критерии управления предприятием
Итак, для осуществления цели необходимо достичь следующих показателей:
Прибыль 3244834,4 руб в год
Объем продаж 3169 в год
Выручка 11047134 р. В год
Рентабельность 0,33
1.3.3.Формирование ограничений.
Ресурсы имеющиеся: прибыль, оставшееся в распоряжении предприятия в размере 1622417,2 руб в год
Ресурсы внешней среды: депозит
Оптимальный вариант 11% годовых (Банк Москвы)
1622417,2 прибыли– 35000(на собственные нужды)*12мес =1202417,2
Таблица 9
Ресурсы предприятия (счет банка)
| прибыль ,оставшаяся в распоряжении предприятия | 1202417,2 |
| доход 1 год +11 % | 1334682,9 |
| доход 2 год +11 %+прибыль 2 года | 2816181 |
| доход 3 год +11%+прибыль 3 год | 4460644 |
Таблица 10
Распределение ресурсов
Кредит банка –т кредит (20% в год Ренессанс кредит)
| | на открытие новой точки | на увеличение ассортиента |
| требующаяся сумма | 5 млн руб | 1,5 млн руб |
| 1год (стоимости кредита) | 6 млн руб | 1,8 млн руб |
Численность населения 1003844 чел
Численность потенциальных покупателей 10000 чел
Численность населения данного района 74106 чел
1.4. Построение дерева решений.
Рис 7.Дерево решений
2.Теоретическая часть.
2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения.
Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.
Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным
является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.
На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации. Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации. Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.
Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются: конкурентоспособность выпускаемой продукции (К), объем производства (О), себестоимость выпускаемой продукции (С), текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Сп) и установлен вид зависимости
П = К1 * К + К2 * О + К3 *С + К4 * Сп
где К1, К2, К3, К4 — коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.
Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития.
2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений.
В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих
влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.
По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых
значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Выделяют следующие основные этапы факторного анализа:
1. Постановка цели анализа.
2. Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели.
3. Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.
4. Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем.
5. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.
6. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.
7. Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).
2.3. Метод «Эффективность –затраты»
Методы “стоимость – эффективность” и “затраты – прибыль”
При решении задач оценивания ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью сравнения подчас противоположных целей. Среди наиболее распространенных методов поиска компромиссных решений можно выделить два: “стоимость-эффективность” и “затраты-прибыль”
| Рассмотрим некоторые особенности практического применения метода “стоимость - эффективность”. В подавляющем большинстве случаев наиболее эффективные проекты являются самыми дорогостоящими. Очевидно, что если бы самый эффективный проект обладал бы наименьшей стоимостью, то проблема выбора ЛПР наилучшего альтернативного решения была бы очень простой. Однако поскольку такая ситуация возникает практически крайне редко, то ЛПР приходится проводить дополнительный анализ эффективности и стоимости альтернативных проектов. В методе “стоимость – эффективность” в качестве обобщенного показателя полезности Vk альтернативного варианта решения принимаются отношения
где Эx – значение показателя эффективности к-й альтернативы, Ck – стоимость к-го альтернативного проекта. Ранжируя показатели Vk в порядке их убывания, ЛПР легко определяет наиболее предпочтительные альтернативы, обладающие максимальным значением. |
Не менее часто в управленческой практике используется метод “затраты – прибыль”. В этом методе рассматриваются различные виды “прибыли”. При этом под различными видами прибыли подразумеваются различные показатели, характеризующие проекты, среди которых имеются не только экономические, но и другие показатели.
Одна из основных особенностей этого метода заключается в возможности сложения различных видов “прибыли” (частных показателей полезности) с фиксированными весовыми коэффициентами
| | |
где Vk – обобщенный показатель полезности (обобщенная “прибыль”) k-го альтернативного проекта;
n – общее число частных показателей полезностей (вида прибылей);
Pi – весовой коэффициент i-го вида прибыли;
Yik – значение i-го вида прибыли, соответствующего k-му альтернативному проекту).
Как и в случае использования метода “стоимость – эффективность”, можно рассчитать отношение величины обобщенной прибыли к величине затрат для каждого из альтернативных вариантов. И далее, осуществив ранжирование указанных отношений, можно выбрать наилучший вариант решения (проекта).
Наряду с описанными выше методами оценивания широкое применение в практике управленческой деятельности нашли так называемые методы прямого эмпирического оценивания. В частности, они давно используются при исследовании потребностей населения в тех или иных видах товаров и услуг (например, метод построения карт безразличия – предпочтений), а также при изучении общественного мнения на основе различного рода опросов. Кроме того, значительную роль при оценивании альтернатив играют методы моделирования социально-экономических систем.
3.Проектно-расчетная часть.
3.1.Описание вариантов решения.
3 альтернативных варианта решения проблемной ситуации. Какие варианты приведут к достижению поставленной цели? Ресурсы имеющиеся : прибыль в размере 1202417,2 руб
1 вариант решения – кредит банка. Является эффективным вложением денег. Не требуется никаких затрат, но значительно уменьшаются возможности бизнеса.
2 вариант решения – расширение. Расширение предполагает создание сети парикмахерских «торжество». Данным метод рассчитан на долгосрочную перспективу.
3 вариант решения нацелен на второе условие – сохранение рентабельности. Требует затрат, предполагает хорошую доходность. Есть возможность снимать некоторую сумму и использовать ее. Рассмотрим другой вариант операций со счетом (с учетом необходимых ресурсов):
Таблица11
Предварительный анализ решений
| прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия | 1202417,2 | Результаты 2 | 2Необходимые ресурсы на расширение | Результаты3 | 3Необходимые ресурсы на расширение ассортимента |
| доход 1 год +11 % | 1334682,9 | -1165317 | 2,5 млн. руб | -297583 | 1,5 млн руб |
| доход 2 год +11 %+прибыль 2 года | 1334682 | -1165317 | 2,5 млн руб | 2844834 | 400 тыс |
| доход 3 год +11%+прибыль 3 год | 1334682 | 2537099 | | 2844834 | 400 тыс |
| Суммарные результаты | | 206456 | | 5392085 | |
| Сохранение уровня рентабельности | Вероятен сильный спад | Вероятен сильный спад | | Такой же, либо увеличение | |
Итак, 2варинт не удовлетворяет ни перовому условию – увеличению прибыли в 2 раза, ни второму – сохранение уровня рентабельности.
3 вариант не удовлетворяет условиям, но в первый год будет задолженность в виде 297583 руб, необходимы будут затраты на кредит в виде 59516 руб.
Итого, 3 вариант приводит к достижению цели.
3.1.2.Анализ «эффективность – затраты»
1 вариант: доход в виде 4460644 руб за 3 года
затраты=0
Итого дохода: 4460644 руб
2 вариант: доход в виде 2844834,4*3
Затраты в виде 2,7 млн руб
Итого дохода: 5834503,2 руб
3 вариант: доход в виде 1622417,17
Затраты в виде 5млн руб
Итого дохода: 3377582,83
Наибольший доход будет получен при варианте 2(расширение ассортимента).
3.2.2. Факторный анализ.
Итак, необходимо выполнение условий: увеличение прибыли в 2 раза при сохранении уровня рентабельности.
Таким образом, для выполнения двух условий необходимо достичь объема производства 3168.
Вариант 1 – положить на счет банка.
При получении дохода при этом варианте рациональным будет периодически снимать часть дохода для поддержания уровня рентабельности. Итак, главным условием является увеличение прибыли до 3244834,4
Таким образом, в данном случае прибыль будет 2,667 млн руб, что не удовлетворяет условию. Также не удовлетворяет условию объема производства.
Вариант 2 – расширение
Не удовлетворяет ни одному условию. Данный вариант рассчитан на долгосрочную перспективу. В целях было задано ограничение в 3 года.
Итого прибыль в данном случае на 3 год (см.табл 11) = 206456руб.
Вариант 3 – расширение ассортимента
Необходимый Q при расширении ассортимента =3747. Оба условия удовлетворяются.
-297583 – недостоющая сумма – кредит 20%
300000*1,2=360000
Итого сумма дохода 5392085-360000=5032085
Наиболее эффективным и рациональным вариантом решения проблемной ситуации является вариант 3-расширение ассортимента услуг.
3.2.Организационное и информационное обеспечение УР
Таблица 12
Организационное и информационное обеспечение процесса разработки и реализации управленческого решения
| Последовательность мероприятий | Исполнители | Сроки | Ресурсы | Механизмы контроля | Система мотивации | Источники информации, документооборот | |
| № 1 | Закупка дополнительного материала | директор | 1 месяц | Кредит банка, прибыль, остающееся в распоряжении предприятия | | Мотивация – увеличение прибыли | Смета затрат, отчет по прибыли |
| 1.1 | Изучение рынка парикмахерских услуг | директор | 4 дня | - | - | | Интернет, непосредственная информация о конкурентах |
| | Выбор наиболее востребованных услуг | директор | 3дня | - | - | | |
| | Выбор поставщика | Директор и бухгалтер | 1 день | - | - | | Прайс-лист цен |
| | Состав ление сметы затрат | бухгалтер | 3 дня | - | Просмотр документов, перерасчет | | Прайс–лист, смета затрат |
| | Закупка материала | Директор | 5 дней | 1,2 млн руб. | - | | Прайс-лист |
| 2 | Предоставление доп. ассортимента услуг | парикмахеры | Долгосрочные перспективы | выручка | Наблюдение за объемом продаж, чтение книги отзывов и предложений | Надбавки к заработной плате | Смета затрат, отчет по прибыли |
| | Внедрение | Директор | 7 дней | 50 тыс.руб | - | | |
| | Обучение персонала | Директор | 7 дней | 250 тыс.руб | - | | |
Заключение.
В курсовой работе была проанализирована деятельность предприятия «Торжество». Было выявлен ,что предприятие неубыточно. Об этом говорит уровень рентабельность. Также было выявлен риск снижения жизненноважных показателей.
Целью было поставлено увеличение прибыли в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности. Было построено дерево решений и диаграмма Ишикавы, которые показали зависимость показателей. Доход фирмы зависит от объема производства, имиджа фирмы ,эффективности использования материалов.
Предварительный анализ «затраты - эффективность» показал возможности – возможные решения проблемной ситуации: положить деньги на счет, расширить сеть салонов, расширить ассортимент. Были рассмотрены разные варианты распределения дохода от вложений на счет. Итогом предварительного анализа стал вывод об удовлетворении условий вариантом «расширение ассортимента».
Далее был проведен факторный анализ для выявления зависимостей показателей, а также необходимых условий достижения поставленных целей. Итак, для удовлетворения целей достаточно повысить объем производства до 3169. Вариант «деньги на счет» не позволяет достичь этого. Вариант «расширение» тоже, так как рассчитан на долгосрочную перспективу. Вариант «расширение ассортимента» удовлетворяет, но был необходим перерасчет себестоимости услуги. Итак, в этом случае объем производства необходимо увеличить до 3747, что вполне выполнимо при данных условиях.
Итак, методы разработки управленческих решений позволил определить эффективный метод выхода из проблемной ситуации, а также предвидеть негативные экономические явления ,найти способ предотвратить их и более того, найти дополнительные возможности увеличения дохода.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Чуйкин Разработка управленческих решений. – учебное пособие, 2006. – 672 с.
2. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц – Образ, 2004. – 288с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007. – 288 с.
4. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия. Анализ, оценка и управление в рыночной экономике. – М.: Дело и сервис, 2006. – 544 с.
5. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Юнити-Дана, Единство, 2003. – 416 с.
6. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – 672с.
7. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: Логос,
8. Литвак Б.В. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2008. – 440 с.
9. Управление организацией: Учебник / Под ред. М.В. Петровича.–М.: Дикта, 2008. – 864 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 352 с. – (Серия «Высшее образование»).
