СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Бюрократический тип управления организацией..........................................5

1.1 Формирование бюрократического типа управления организацией........5

1.2  Виды структур бюрократического типа управления организацией………………………………………………………………………………7

1.2.1 Линейные………………………………………………………………….7

1.2.2 Функциональные…………………………………………………………..9

1.2.3 Линейно-функциональные (смешанные)………………………………10

1.2.4 Дивизиональные…………………………………………………………12

Глава 2. Органический тип управления организацией …………………………...16

         2.1 Формирование органического типа управления организацией ………16

2.2  Виды структур органического типа управления организацией……………………………………………………………………………18

2.2.1 Проектные…………………………………………………………….….18

2.2.2 Матричные………………………………………………………………..19

2.2.3 Бригадные формы……………………………………………………….21

Глава 3. Сравнение бюрократического и органического типов управления организацией…………………………………………………………………………………25

Заключение…………………………………………………………………………...28

Список используемой литературы………………………………………………….30
                                                        Введение

Актуальность темы исследования.  Структуры управления во многих организациях сформировалась больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый – это формирование структур управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализация управления (бюрократический тип управления). Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды (органический тип управления) ¹. И от выбора типа управления в организации зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Особенно актуальной эта тема стала в условиях сегодняшнего мирового экономического кризиса. И малым, и крупным организациям приходится прикладывать большие усилия, чтобы остаться  конкурентоспособными на рынке в нынешних условиях.

Степень разработанности темы. Теорию бюрократии, в начале XX разработал немецкий социолог М.Вебер: «Рациональная бюрократия». Она воплощает идеальный тип легального господства и формальной рациональности. Бюрократическая организация рассматривается Вебером как безличный механизм, основное правило которого —  четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Он предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Теоретически бюрократия является самым лучшим творением человеческой цивилизации. Она представляет собой точку длительного исторического пути, по которому двигалась европейская цивилизация. Данная концепция  вошла практически во все учебники по социологии, политологии, управлению, ее анализу посвящены сотни научных исследований, книг и статей.²

__________                                                                                                                         ¹ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник – М.: Инфра-М, 2007. – 304с

² Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.— 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 557с

Однако в современных рыночных условиях, в нестабильной и неопределенной деловой среде и при нерутинной технологии работ, организация должна быть более гибкой, адаптивной  (живой, органической ), легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Впервые этот термин ввели в 1961 г. английские исследователи Т. Бернс и Г.М. Сталкер в теории ситуационного подхода. Они также изучали зависимость  успешного  функционирования  организации  от  ее  структуры.

Анализируя  эту  связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл  сформулировали  следующий  вывод:  «Теория  и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органический, ни полностью бюрократический тип управления не могут  быть оптимальными, но  необходимо,  чтобы  технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения  ее сотрудников хорошо согласовывались между собой».

Цель данной работы – рассмотреть бюрократический и органический типы управления организацией.

         Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

·        Раскрыть сущность бюрократических и органических типов управления организацией;

·        Рассмотреть основные формы бюрократических и органических типов управления организацией;

·        Провести сравнительный анализ бюрократических и органических типов управления организацией.

Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

В первой главе рассмотрен бюрократический тип управления организацией и его основные формы. Во второй главе органический тип управления организацией и также его основные формы. А в третьей главе проведен сравнительный анализ двух типов управления организацией.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.
ГЛАВА 2. БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
1.1 
Формирование бюрократического типа управления организацией.
В современной теории менеджмента выделяют  два типа управления организациями: бюрократический и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях",  предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

·        четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

·        иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

·        наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

·        дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

·        осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа управления – это рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции – исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократический тип управления показал свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Такой тип позволяет мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако ему присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно прежде всего, что бюрократический тип управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)³.
___________

³ Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2009. – С199.
1.2 
Виды структур бюрократического типа управления организацией.
Формами проявления бюрократического типа управления организацией  являются структуры⁴:

·        линейные;

·        функциональные;

·        линейно-функциональные (смешанные);

·        дивизиональные.
1.2.1 Линейные структуры управления.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.



Рис.1.1 Линейная структура управления.

__________

⁴Иванова Т.Ю., ПриходькоВ.И. Теория организации: Учебное пособие. – С.П.: Питер Принт, 2004. – С151.
Преимущества линейной структуры:

·        единство распорядительства;

·        простота и четкость подчинения;

·        полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

·        оперативность в принятии решений;

·        согласованность действий исполнителей;

·        получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

·        большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

·        высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

·        структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

·        структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
 Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
1.2.2 Функциональные структуры управления.
Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Рис. 1.2 Функциональные структуры управления.
Достоинства функциональной структуры:

·        высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

·        специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

·        ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:

·        нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

·        длительная процедура принятия решений;

·        трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

·        снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

·        снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.
1.2.3 Линейно-функциональные структуры управления.
В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

В основе линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.



Рис. 1.3 Линейно функциональная структура управления.

В  линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.
Преимущества линейно-функциональной структуры:

·        улучшение координации деятельности в функциональных областях;

·        адекватная и эффективная производственная реакция организации;

·        уменьшение дублирования в функциональных областях.
Недостатки линейно-функциональной структуры:

·        отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

·        размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

·        слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующей стала дивизиональная структура управления.

1.2.4 Дивизиональные структуры управления.
Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур бюрократического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типов организаций.

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторс», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно - исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

·        с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);

·        в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

·        в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой и т. п., должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.


Рис. 1.4 Глобально-ориентированная дивизионально-продуктовая структура управления.


Достоинства продуктовой структуры в том, что компании способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну

группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.


Рис. 1.5 Глобально-ориентированная дивизионально-региональная структура управления.


Обобщая все сказанное, можно охарактеризовать структуры бюрократического типа как: сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных связей); высоко формализованные; с коммуникациями, направленные преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений. Поэтому их часто называют структурами-пирамидами. Принципами их построения, явившиеся результатом глубокого анализа процессов управления, до сих пор рассматриваются теоретиками менеджмента как доказавшие свою эффективность (несмотря на то, что само присутствие в этой концепции слова «бюрократический» вызывают в сегодняшних условиях реакцию отторжения)⁵.
__________

⁵ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: Инфра-М, 2007. - С218.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП УПРАВЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
           
2.1
Формирование

органического

типа управления организацией.
Органический тип управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах⁶.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводит  радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые
___________

⁶Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2006. – С364.
принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие,

а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип управления  предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде⁷.
__________

⁷ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: Инфра-М, 2007. – С218.
2.2 Виды органического типа управления организацией.

Формами органического типа управления являются⁸:

·        проектные;

·        матричные;

·        бригадные формы.
2.2.1
Проектные

структуры

управления
.

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.

Рис.2.1 Проектные структуры управлении.


__________

⁸ Иванова Т.Ю., ПриходькоВ.И. Теория организации: Учебное пособие. – С.П.: Питер Принт, 2004. – С153.

Основные преимущества проектных структур:

·        концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;

·        гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

·        усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.
Недостатки проектной структуры:

·        проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

·        формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

2.2.2 Матричные структуры управления.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами. Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.




Рис. 2.2 Матричная структура управления.


Достоинства матричных структур:

·        интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

·        получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

·        вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.
Недостатки матричных структур:

·        сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

·        функции организации частично дублируются;

·        структура считается неэффективной в кризисные периоды.
К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.
2.2.3 Бригадная форма управления.

Бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появились объективные возможности для наи­более полного использования всех преимуществ этой формы. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

·        автономная работа бригады;

·        самостоятельное принятие решений и координация дея­тельности по горизонтали;

·        замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

·        привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Переход к бригадным структурам обычно требует значи­тельной подготовки, что, прежде всего, связано с распределени­ем всего персонала по группам (бригадам), число членов в кото­рых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией бригадной работы, где поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент но­сит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квали­фикации работающих: предпочтение отдается людям с универ­сальными знаниями и навыками, так как только они могут обес­печить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и ин­дивидуальной ответственности за качество работы и ее конеч­ный результат резко снижает необходимость в жестком контро­ле извне.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, на­правленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы управления, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результата­ми (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллек­тивной организации производства. Одной из таких форм в на­шей стране стал бригадный подряд, принципы организации ко­торого достаточно полно характеризуют новый характер взаи­моотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными ор­ганизациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соот­ветствующими правами. Подрядному коллективу устанавлива­ется конечный результат работы и сроки ее выполнения, гаран­тируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необ­ходимые материально-технические ресурсы. Способы выполне­ния работы выбирает сам трудовой коллектив, имеющий пол­ную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бри­гадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого по­тенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

В 80-е гг. бригады в нашей стране стали, по существу, ос­новными производственными и социальными ячейками трудо­вых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60 % рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Такие структуры могут использоваться там, где профессио­налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действо­вать независимо и квалифицированно удовлетворять потребно­сти клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здра­воохранения и образования, где сконцентрировано большое чис­ло специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.



Рис. 2.3 Бригадные структуры управления.

Преимущества бригадной структуры:

·        сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

·        гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

·        работа в группах создает условия для самосовершенствования;

·        возможность применения эффективных методов планирования и управления;

·        сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

·        усложнение взаимодействия;

·        сложность в координации работ отдельных бригад;

·        высокая квалификация и ответственность персонала;

·        высокие требования к коммуникациям.

Данная форма наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

В завершении данной главы можно сказать, что органические или адаптивные структуры - это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Органический тип управления имеет большой потенциал, но у нас применяются пока еще мало. Это связано с незрелостью нашего рынка и, соответственно, с недостаточным количеством квалифицированных менеджеров с новым мышлением и практическим рыночным опытом.
ГЛАВА 3. СРАВНЕНИЕ БЮРОКРАТИЧЕСКОГО И

ОРГАНИЧЕСКОГО ТИПОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Важнейшим фактором оценки любой системы управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органический тип управления выгодно отличается от бюрократического, что иллюстрируется в таблице 1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов управления по наиболее значимым параметрам⁹.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов управления.

Параметры сравнения	Бюрократический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Минимизация иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров
Формализация отношений	Четко определенные права и обязанности	Изменяющаяся система норм
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников

 
Вот какое сравнение органических и бюрократических  структур  дают  Том Бернс  и  Г.  М.  Сталкер,  английские   ученые-бихевиористы,   изучавшие зависимость  успешного  функционирования  организации  от  ее  структуры. Бюрократические структуры они называют механистическими: «В механистической ___________

⁹ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: Инфра-М, 2007. - С221.
структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются  на  множество  мелких  составляющих  по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как  нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в  целом,  как будто это его задача - предмет субконтракта. «Кто-то там наверху"  должен решать, насколько  эти   частные   задачи   соответствуют   задачам   всей организации.  Технические  методы  и  средства  решения  задач,  права  и обязанности каждого  функционального  элемента  механистической  системы точно  определены.  Взаимодействие  в  системе  управления  происходит  в основном  по  вертикали,  т.  е.   между   начальником   и   подчиненным. Производственная  деятельность  и  поведение  персонала  регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая  иерархическая система строится на том, что  вся  информация  о  положении  фирмы  и  ее задачах доступна или может быть в уставе  фирмы.  Управление такой  организацией,  хорошо  известное  по  многочисленным  схемам,  как сложная  иерархическая  структура,  использует  очень   простую   систему контроля,   где   информация   поступает   снизу    вверх,    подвергаясь последовательному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые  действия  нельзя  разложить  на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с  четко определенной  иерархической  ролью  каждого,   органические   системы адаптируются к нестабильным условиям. В  этом  случае  сотрудники  должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в  целом.

 Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.  к. их необходимо постоянно пересматривать в результате  взаимодействия  с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие  происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег,  чем  приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организация  уже  не  считают всезнающим.

Как мы  уже  отмечали,  эти  новые  органические  типы  организационных структур  нельзя  в  любой  ситуации  считать  более  эффективными,   чем механистические.

Бернс и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры  больше всего подходят для таких  фирм, которые  действуют  в  быстро  меняющейся  обстановке. Механистические структуры наоборот -  больше  подходят  для  организаций,  действующих  в условиях, которые меняются довольно  медленно  (например, владеющая сетью магазинов, фирмы-производители,  оптовые  торговцы).

Анализируя  эту  связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл  сформулировали  следующий  вывод:  «Теория  и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая (бюрократическая) структура не могут  быть оптимальными, но  необходимо,  чтобы  технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения  ее сотрудников хорошо согласовывались между собой».

Более  того,   как   показали   Бернс   и   Сталкер,   органическая   и механистическая (бюрократическая) структуры представляют собой лишь  две  крайние  точки  в континууме таких форм.  Реальные  структуры  реальных  организаций  лежат между ними, обладая признаками как механистических (бюрократических),  так  и  органических  в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же  организации  имеют  разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может  быть бюрократическая структура, а  у  других  органическая.  Часто, например, руководство организации  использует  в  производственных  подразделениях бюрократические структуры, а в научно-исследовательских – органические.
Заключение.
В ходе проделанной работы была достигнута цель – рассмотрены бюрократический и органический типы управления организации.

В рамках решения поставленных задач, бюрократический и органический типы управления организацией были более подробно разобраны, рассмотрены их основные формы, выявлены основные достоинства и недостатки, а так же проведен сравнительный анализ.

Главные понятия бюрократического типа управления – это рациональность, ответственность и иерархичность. Основными формами ее проявления являются структуры:

·        линейные;

·        функциональные;

·        линейно-функциональные (смешанные);

·        дивизиональные.

В исходном определении органического типа управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Основные его формы:

·        проектные;

·        матричные;

·        бригадные формы.

Сравнительный анализ  показал, что большинство специалистов в области управления видят в органическом типе будущее, и критикует бюрократический. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в кото­рых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократиче­ские и органические структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные  структуры  реальных  организаций  лежат между ними, обладая признаками как механистических (бюрократических),  так  и  органических  в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же  организации  имеют  разные структуры.
Список используемой литературы
1.     Акулов В.Б. Теория организации / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. -  Петрозаводск : изд-во МарТ, 2002. – 252с.

2.     Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.-234с.

3.     Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумова - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2006. – 670 с.

4.     Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС,2007.-384с.

5.     Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — 5-е изд. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 557 с.

6.     Мескон М. Основы менеджмента: учеб.пособие / М. Мескон,  М.  Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2002. – 253с.

^7.       Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006. – 720с.

8.     Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие. – 2-е изд./ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: КНОРУС, 2006.-296с.

9.     Рогожин С.В. Теория организации: учебник для вузов/С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина.- 2-е изд. Стереотип.- М.: Издательство «Экзамен», 2006.- 315с

10.  Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник  / З.П. Румянцева, О.А.Зайцева - М.: Инфра-М, 2007. – 304с.

11.  Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2009 г. – 199с.

12. Смирнова Э.А. Основы теории организации. Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Финансы и статистика. 2006.- 375с.

13. Туровец О.Г. Теория организации/О.Г. Туровец, В.Н.Родионов. – М.:РИОР, 2004. – 369с.

14.  Глухов В.В. Основы менеджмента: спец. литература / В.В. Глухов. - СПб.: изд-во РАГС, 2005. – 524 с.