Реферат Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Российская международная академия туризма
Владимирский филиал
Факультет: туризма и гостеприимства
Кафедра: экономики и менеджмента
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: « Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа»
Выпускник _________________________________ (Ферапонтова М.И.)
Научный руководитель _______________________ ( Лавров Д.Ф. )
Консультант_________________________________ (Буданова О.В.)
Рецензент___________________________________ ( Заурова Э.В. )
2010 год
РЕФЕРАТ
В настоящее время в условиях быстрого развития рыночной экономики появляется все больше форм и видов организации хозяйственной деятельности. Старые формы уходят в прошлое, и их место занимают новые наиболее адаптированные к нынешней экономической ситуации в мировом хозяйстве.
С появлением новых форм организации бизнеса появляются все более новые организационные структуры управления, соответствующие всем необходимым требованиям времени и окружающей среды. Организационная структура – одна из важнейших частей предприятия, от ее особенностей зависит деятельность фирмы в целом.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Организационная структура часто зависит от административной формы организации и обуславливается ее особенностями. Такой вид деятельности как предприятие клубного типа является новым для российской экономики. В настоящее время он используется редко и соответствующая ему организационная структура управления определяется сферой его деятельности и особенностями строения.
Огромное количество российских и зарубежных авторов уделяли внимание проблемам, связанным с управлением крупными организациями. Немало учебников, книг и статей написано об организационных структурах и структурах управления, но мало кто касался вопросов определения предприятия клубного типа. В основном примеры таких предприятий существуют за рубежом и иностранные теоретики менеджмента и маркетинга уделяют внимание изучению данного вопроса.
Тема диплома является актуальной в связи с недостаточной освещенностью вопроса в российских источниках. Отечественные учебники на данный момент содержат небольшое количество информации по заданной теме, поэтому основными источниками данных в написании работы являлись различные интернет-журналы и статьи.
В данной работе объектом исследования выступают туристские предприятия клубного типа.
Предметом исследования является организационная структура управления.
Поскольку в теоретических источниках отсутствует большое количество примеров организационных структур предприятий клубного типа, то сложно говорить об оптимизации какой либо из них, исходя из этого, цель диплома: адаптация модели организационной структуры управления для туристского предприятия клубного типа в России.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
- изучить теоретические основы формирования организационных структур;
- провести маркетинговое исследование особенностей организационных структур управления предприятием;
- проработать модель организационной структуры управления предприятием клубного типа и дать ее характеристику.
В рамках данной работы, были рассмотрены следующие вопросы:
- понятие организационной структуры управления и ее значимость для предприятия, для его успешного функционирования и повышения конкурентоспособности, а так же для поддержания системы всей организации в целом;
- проанализированы и систематизированы данные о различных структурах управления, их особенностях и вариантах применения;
- в процессе проведенного исследования были изучены теоретические особенности организационных структур управления, сделан анализ их видов и особенностей, изучены принципы формирования управленческого аппарата, также были изучены сильные и слабые стороны отдельных видов организационных структур, на основании которых был сделан вывод об использовании структуры на предприятии клубного типа.
- сделан обзор литературы и других источников информации по данному вопросу, указано нынешнее состояние изученности данного вопроса, и разработана модель организационной структуры управления предприятием клубного типа.
Практическое значение данной работы заключается, в том, что она способна послужить проектом для создания предприятия клубного типа в сфере туризма.
В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические основы организационной структуры и структуры управления, выявляются принципы их формирования и дается полная характеристика предприятия клубного типа.
Во второй главе проводится маркетинговое исследование различных видов организационных структур управления, выявляются их достоинства и недостатки, и определяется возможность применения какой-либо из структур к деятельности предприятия клубного типа в сфере туризма.
Третья глава дипломной работы посвящена разработке модели организационной структуры управления туристским предприятием клубного типа, описанию данной модели и даются практические рекомендации по использованию данной модели.
Ключевые слова работы: организационная структура, предприятие клубного типа, соответствие особенностям, функции, адаптация, управленческий аппарат, сфера деятельности, элементы организации, структурные подразделения, эффективность.
В работе использованы следующие сокращения:
см. – смотри,
т.д. – так далее,
рис. – рисунок,
т.е. – то есть,
т.к. – так как,
др. – другие,
Данная дипломная работа содержит 108 страниц: реферат, содержание, введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, список использованной литературы и источников. Кроме того, работа включает 2 приложения.
СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….. …………7
ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ КЛУБНОГО ТИПА……………………………………………………………..10
1.1.Организационная структура: понятие и виды…………………………….10
1.2.Выбор и формирование структур управления…………………………….22
1.3.Определение предприятия клубного типа и особенности его деятельности……………………………………………………………………. 32
ВЫВОДЫ………………………………………………………………………...40
ГЛАВА II. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ………………………………………….42
2.1. Научное обоснование проведения исследования………………..………..42
2.2. Анализ особенностей различных организационных структур……..….44
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………….…..68
ГЛАВА III. АДАПТАЦИЯ МОДЕЛИ УПРАВЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КЛУБНОГО ТИПА………………………………………….72
3.1. Обоснование выбора дивизиональной продуктовой структуры управления……………………………………………………………………….72
3.2. Характеристика модели организационной структуры управления предприятием клубного типа…………………………………………………...76
ВЫВОДЫ……………………………………………………………………….100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ……...103
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...107
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в условиях быстрого развития рыночной экономики появляется все больше форм и видов организации хозяйственной деятельности. Старые формы уходят в прошлое, и их место занимают новые наиболее адаптированные к нынешней экономической ситуации в мировом хозяйстве.
С появлением новых форм организации бизнеса появляются все более новые организационные структуры управления, соответствующие всем необходимым требованиям времени и окружающей среды. Организационная структура – одна из важнейших частей предприятия, от ее особенностей зависит деятельность фирмы в целом.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Организационная структура часто зависит от административной формы организации и обуславливается ее особенностями. Такой вид деятельности как предприятие клубного типа является новым для российской экономики. В настоящее время он используется редко и соответствующая ему организационная структура управления определяется сферой его деятельности и особенностями строения.
Огромное количество российских и зарубежных авторов уделяли внимание проблемам, связанным с управлением крупными организациями. Немало учебников, книг и статей написано об организационных структурах и структурах управления, но мало кто касался вопросов определения предприятия клубного типа. В основном примеры таких предприятий существуют за рубежом и иностранные теоретики менеджмента и маркетинга уделяют внимание изучению данного вопроса.
Тема диплома является актуальной в связи с недостаточной освещенностью вопроса в российских источниках. Отечественные учебники на данный момент содержат небольшое количество информации по заданной теме, поэтому основными источниками данных в написании работы являлись различные интернет-журналы и статьи.
В данной работе объектом исследования выступают туристские предприятия клубного типа.
Предметом исследования является организационная структура управления.
Поскольку в теоретических источниках отсутствует большое количество примеров организационных структур предприятий клубного типа, то сложно говорить об оптимизации какой либо из них, исходя из этого, цель диплома: адаптация модели организационной структуры управления для туристского предприятия клубного типа в России.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
- изучить теоретические основы формирования организационных структур;
- провести маркетинговое исследование особенностей организационных структур управления предприятием;
- проработать модель организационной структуры управления предприятием клубного типа и дать ее характеристику.
Данная дипломная работа содержит 108 страниц: реферат, содержание, введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, список использованной литературы и источников. Кроме того, работа включает 2 приложения.
ГЛАВА
I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ КЛУБНОГО ТИПА
1.1. Организационная структура: понятие и виды.
Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры.
Структура организации — есть совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть. По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности[1]. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.
В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных организационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные измерения организации.
Механистические и органические организационные структуры.
В наиболее общей классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т.е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений.
В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.
В механистической структуре (рис. 1.) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.
Рис. 1. Механистическая организационная структура[2]
Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкой сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура — гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис. 2.).
Рис. 2. Органическая организационная структура[3]
Предложенная классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например, об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее, такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.
Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры[4]. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления[5].
Ключевые элементы организации
Любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро, стратегический апекс, среднюю линию, техно-структуру и вспомогательный персонал. Указанные элементы представлены на рис.3.
Рис. 3. Элементы организационной структуры[6]
Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин.
Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры.
Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.
Задача техноструктуры — сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.
Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом, непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.
Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
Линейная структура
При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.
При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 4.).
Рис. 4. Линейная структура управления[7]
Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению.
Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями.
Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.
Функциональная структура
В основе формирования функциональной структуры управления (рис. 5) лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам.
Рис. 5. Функциональная структура управления[8]
Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:
- Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.
- Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходимости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
Линейно-функциональная структура
Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6).
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления[9]
Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:
1. Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.
2. Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений.
Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.
Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.
Матричная структура
Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры (рис. 7.).
Рис. 7. Матричная структура управления[10]
При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач, часто такой вид работ выделяют в отдельную проектную структуру– временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается. Все же она продолжает оставаться частью матричной организационной структуры.
Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.
Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:
- перспективным использованием специалистов в данной организации,
- частичным дублированием функций,
- нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.
Матрично-штабная структура
Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т. д.
Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис. 8.
Рис. 8. Матрично-штабная структура управления[11]
Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.
Суть организации состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.
1.2. Выбор и формирование структур управления.
Организационная структура является основополагающим фактором работы предприятия, но ее функционирование невозможно без грамотно подобранной структуры управления.
Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления[12].
Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей последовательности[13]:
1. определить приоритетные направления деятельности организации( производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.);
2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.);
3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.
4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (департаменты, отделы, бригады и т.д.);
5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию;
6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.
Под управляющей системой организации принято понимать совокупность всех ее элементов, принимающих участие в разработке и выборе варианта решения, доведения его до исполнителей и контроле и оценке получения результата. Именно организационной структуры управления, разрабатываемая на основе конкретно-объектного подхода, отраженного в процессуальной (производственной, коммерческой, сервисной и т. д.) структуре, во многом обусловливает общее строение организации. Естественно, что разнообразие объектов управления предопределяет необходимость разработки и применения соответствующих концепций, методик разработки классификаций представления палитры различных структур управления.
Типология организационных структур управления[14]
| Тип структуры | Принципы и проявления |
| Штабная | Линейно-функциональная структура, выстроенная по принципу централизованно-лучевой конфигурации. Представляется классическими, эшелонными, дивизионными и другими вариациями. |
| Матричная | Линейно-функциональная, комбинированная структура, выстроенная по принципу объектного выделения. Представляется производственными, филиальными, корпусными, цеховыми и другими вариациями. |
| Объектная | Линейно-функциональная структура, выстроенная по принципу координатно-кооперационной конфигурации. Представляется программно-целевыми, проектными, сегментными, продуктными и другими вариациями. |
| Органическая | Приоритетно линейная, эволюционно складывающаяся структура без вертикальной доминанты иерархии. Представляется проектной, бригадной, звеньевой, групповой, комиссионной и другими вариациями. |
| Мобильная | Инновационная структура, выстроенная на основе применения динамических приемов организационного проектирования. Представляется гибкой, ротационной, корректирующей, сканирующей и другими вариациями. |
Организационная структура управления отражает внутреннее строение управляющей системы и строение организации в целом.
Для более полного понимания структуры управления необходимо выявить уровень скоорденированности действий менеджеров всех звеньев организации. Для этого необходимо учитывать показатели централизации или децентрализации управления.
В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения заключается в следующем:
- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики, при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию других решений, равно как и ответственность за качество их исполнения, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;
- решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;
- содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных решений.
Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы[15]. С учетом указанного централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизации, установление шкалы заработной платы и т.д.).
Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разрозненности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решений и исполнителями.
Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке принимаются решения только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями[16].
На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную
Право решения отдельных вопросов предоставляется уровням, своевременно получающим необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление, что приводит к тому, что полномочия и ответственность за решения целесообразно передать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности[17].
Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в определении наиболее рациональных основ формирования организационных структур. Главными направлениями деятельности по созданию и рационализации аппарата управления являются[18]:
1. всемерная централизация – отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;
2. соответствующая децентрализация, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;
3. разделение труда и специализация работников аппарата управления;
4. обеспечение единства распорядительства;
5. установление диапазона управления, т.е. определения пределов руководства одним должностным лицом.
Для решения указанных задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности не только между подразделениями, но и отдельными работниками.
При всем выше сказанном необходимо учитывать, что в некоторых случаях структуру управления определяет правовая основа предприятий, которая и является основополагающей. В таком случае организационная структура и структура управления зависят от вида организационно-правовой формы предприятия (ОАО, ЗАО, ООО, предприятие клубного типа и т.д.), каждый из которых имеет свои особенности.
Организационно-правовые формы юридических лиц представляют собой предусмотренные законом формы организации юридических лиц на основе различия их органов управления, видов и пределов имущественной ответственности участников (учредителей), целей создания и других различий.[19] Гражданский кодекс РФ является тем правовым актом, который предусматривает конкретный перечень юридических лиц, которые могут создаваться на территории Российской Федерации.
Организационные формы предприятий.
В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, хозяйственные товарищества и общества ( полное товарищество; товарищество на вере (коммандитное товарищество); общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество (открытое и закрытое).
Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность. Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.
Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Общество с ограниченной ответственностью. Это общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью.
Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.
Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.
Из определений видно, что для каждой формы предприятия подходит определенная структура управления. Так, например, акционерное общество не может иметь линейную структуру организации и централизованную структуру управления, т.к. большинство управленческих решений принимается на собрании акционеров коллегиально. Для некоторых форм характерно наличие отдельного управленческого аппарата со своей организационной структурой и структурой управления.
Таким образом создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.
В данное время динамика развитие бизнеса дает толчок к созданию новых, наиболее усложненных форм предпринимательской деятельности. В связи с этим усложняется и структура управления предприятиями. Нужно заметить, что на данном этапе трудно говорить об эффективности данных мер, но такие предприятия создаются и функционируют. Одним из примеров качественно новой формы организации является предприятие клубного типа.
1.3.
Определение предприятия клубного типа и особенности его деятельности.
В настоящее время в России такая форма ведения бизнеса, как предприятие клубного типа мало известна и почти не используется, поэтому возникает проблема определения данного понятия. Распространенная ошибка – это сравнение таких предприятий с видом клубного отдыха, который носит название – ТАЙМШЕР. Заблуждение состоит в том, что зачастую их принимают за одно и то же, хотя разница вполне очевидна. Невозможно сравнивать способ организации бизнеса с видом туризма. Для того, чтобы разобраться в этой проблеме нужно четко определить что же такое таймшер и в чем его принципиальное отличие от предприятия клубного типа, а так же выявить особенности и главные характеристики данного предприятия.
Итак: что же такое клубный отдых или как его называют таймшер. Согласно проекту Федерального Закона «Об основах единого рынка прав владения клубным отдыхом» - это система отдыха, предоставляющая гражданам право пользования принадлежащими клубу отдыха средствами размещения на условиях, определяемых клубом, в течение срока, устанавливаемого в соответствии с уставом клуба или с иным документом, регулирующим деятельность клуба. Это право может предоставляться на основании приобретенных гражданином сертификатов (акций, облигаций, купонов, очков, баллов и др.) клуба, заключаемых с клубом договоров либо только на основании членства в клубе, обладания клубной карточкой и т.п.
Таймшер - отдых в, принадлежащем клубу отдыха или включенном в его каталог средстве размещения, в течение определенного периода, продолжительностью не менее одной недели, в определенное время каждого года.
Из приведенного определения становится ясно, что таймшер – это не структура управления предприятия, а просто вид отдыха, имеющий некоторые особенности. Под понятием клуб подразумевается компания, которая занимается организацией данного вида отдыха, и сотрудники такой компании необязательно являются членами клуба. Членские карты имеют только владельцы недель отдыха, которые в свою очередь никаким образом не влияют на управление компанией и не являются ее учредителями. По сути, данная организация является посредником между отелем и потенциальным туристом. Деятельность компании не ограничивается только продажей недель отдыха в отеле. В дополнительные услуги входит бронирование билетов, прокат автомобилей, страхование туристов, программы туров и круизов и т.п. Все услуги, разумеется, платные, а так же обязательны ежегодные взносы в клуб отдыха. Отдельная плата за авиабилеты, трансферы, питание, услуги по обмену и т.п. К компании присоединяются курорты со всего мира, владельцы курортов платят взносы фирме, а семьи, купив время для отдыха на одном из курортов, становятся членами клуба.
Таким образом, из изложенного ранее становится очевидным, что использовать таймшер, как основу для описания управленческой структуры предприятия клубного типа нецелесообразно.
Предприятие клубного типа – сравнительно новая форма организации бизнеса в России, поэтому для более детального понимания сути следует рассматривать его структуру в сравнении с хорошо известной организационно-правовой формой хозяйственной деятельности.
Прежде чем преступить непосредственно к характеристике организационной структуры предприятия клубного типа, нужно, в первую очередь определить что же такое предприятие с точки зрения российского законодательства.
В ГК РФ (ст.132) термином " предприятие" как объект гражданских прав обозначается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
В состав предприятия как имущественного комплекса входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), и другие исключительные права, если иное не предусмотрено законом или договором.
Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью. При этом в определении предприятия акцент сделан на имущественную составляющую в ущерб другой стороне определения предприятия как субъекта бизнеса, обладающего юридической личностью. Гражданское законодательство вообще не употребляет термин " предприятие" применительно к организациям - субъектам права, а оперирует понятиями "юридическое лицо" и "коммерческая организация" в качестве его разновидности.
С юридической точки зрения предприятие может существовать в одной из организационно-правовых форм, предусмотренных для коммерческих организаций в ГК РФ, поскольку объединяющим признаком коммерческой организации в соответствии с ГК РФ является получение прибыли и возможность ее распределения между участниками.
Из данного определения становится ясно, что название «предприятие клубного типа» говорит не о наличии какого-либо предприятия в виде имущества, а является одной из форм ведения бизнеса, которую можно сравнить с любой другой организационно-правовой формой.
Наиболее выгодно для данного сравнения подходит такой вид организации как акционерное общество:
1) Акционерное общество - это одна из организационно-правовых форм предприятий. Оно создается путем централизации денежных средств (объединения капитала) различных лиц, проводимой посредством продажи акций с целью осуществления хозяйственной деятельности и получения прибыли.
Предприятие клубного типа создается путем объединения группы лиц и их капитала, а также имущества, которое они могут внести. В качестве вклада могут быть внесены земельные участки, здания, машины, транспортные средства и т.д. Вкладом могут быть также имущественные и иные права, имеющие денежную оценку (например, права на изобретение).
2) В качестве участников объединения капитала путем создания акционерного общества (участников общества) могут выступать физические и юридические лица.
В состав участников предприятия клубного типа также могут входить как юридические, так и физические лица в неограниченном количестве.
3) Уставной капитал (объединенный вклад участников общества) на момент учреждения акционерного общества должен быть обеспечен имуществом общества.
В процессе создания общества его учредители объединяют свое имущество на определенных условиях, зафиксированных в специальном соглашении - уставе общества. На основе такого объединенного капитала в дальнейшем и будет вестись хозяйственная деятельность с целью получения прибыли.
Вкладом участника общества в объединенный капитал могут быть денежные средства, а также любые материальные ценности, ценные бумаги, права пользования природными ресурсами и иные имущественные права, в том числе право на интеллектуальную собственность.
Уставной капитал предприятия клубного типа состоит из вкладов участников, как и в акционерном обществе. Отличием является то, что называются эти вклады членскими взносами. Членские взносы - это один из источников формирования средств общественной организации, которые поступают для осуществления уставной деятельности. Поступившие членские взносы, направляются на выполнение и реализацию уставных целей и задач и не могут перераспределяться между членами общественной организации.
Членские взносы являются единовременными и вносятся при вступлении в клуб. Взносами можно считать любые виды материальных ценностей и имущественных прав. Все последующие вложения участников предприятия не являются взносами и уходят на пополнение бюджета организации.
4) Стоимость вносимого каждым учредителем имущества определяется в денежной форме совместным решением участников общества. Объединенное имущество, оцененное в денежном выражении, составляет уставной капитал (фонд) общества, который разделяется на определенное количество равных долей. Свидетельством о внесении таких долей является акция, а денежное выражение этой доли носит название номинальной стоимости (номинала) акций.
Таким образом, акционерное общество имеет уставной капитал, разделенный на определенное количество акций равной номинальной стоимости, которые эмитируются обществом в обращение на рынок ценных бумаг. Каждый участник объединенного капитала наделяется количеством акций, соответствующим размеру внесенной им доли. Владельцы акций, акционеры, являются так называемыми долевыми собственниками, а по сути совладельцами акционерного общества.
На предприятии клубного типа аналогично с акционерным обществом все взносы принято считать в денежном эквиваленте. Каждый член клуба получает клубную карту с указанием его доли, внесенной в фонд предприятия. Клубные карты имеют собственную градацию, в зависимости от доли капитала. Все члены клуба делятся по уровням. Названия уровней для каждого предприятия могут быть разными. Например, начиная от обычного члена клуба, владелец карты может перейти на уровень серебренного, золотого, платинового и т.д. Исходя из уровня, на котором находятся обладатели клубной карты, они имеют различные привилегии. Допустим, в собственности предприятия находится сеть отелей. Так платиновый член клуба имеет скидку 80% в любом из отелей сети, золотой -50% , серебряный - 20% и так далее по убывающей. Необходимо заметить, что клубными привилегиями пользуются не только обладатели карты, но и все члены их семей.
Таким образом, предприятие клубного типа имеет капитал разделенный на неравные доли, соотношение которых выражается в уровнях членских карт клуба. Владельцы клубных карт, по сути, не являются собственниками предприятия клубного типа, а являются владельцами имущества внесенного в фонд данного предприятия и в любой момент могут выйти из клуба.
5) Функционирование акционерного общества осуществляется с обязательным соблюдением условий хозяйственной деятельности, установленных российским законодательством.
Общество является собственником: имущества, переданного ему учредителями; продукции, произведенной в результате хозяйственной деятельности; полученных доходов и другого имущества, приобретенного им в процессе своей деятельности.
Так же как и акционерное общество, предприятие клубного типа осуществляет свою деятельность, соблюдая условия, установленные законодательством РФ.
Все имущество переданное членами клуба находится в собственности предприятия, а также доход и другое имущество, приобретенное им в процессе осуществления деятельности.
6) Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в определении формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда и распределения прибыли.
На предприятии клубного типа создается сложная структура управления. Наличие клубной карты не означает непосредственное участие ее владельца в управлении предприятием. Для наиболее качественного функционирования может быть создан отдельный управленческий аппарат, состоящий не только из владельцев клубных карт, но и из наемных менеджеров. Внутри данного аппарата возможна своя организационная структура и исходя из нее структура управления.(ПРИЛОЖЕНИЕ 1)
7) Срок деятельности акционерного общества не ограничен или же устанавливается его участниками.
Предприятие клубного типа также является бессрочной организацией и функционирует до тех пор, пока в этом есть необходимость или заинтересованность его членов.
8) Акционерное общество несет ответственность по своим обязательствам всеми имеющимися активами. Однако по обязательствам отдельных своих участников (акционеров) общество не отвечает.
Со своей стороны акционер принимает на себя ответственность по обязательствам общества в пределах величины своего вклада - доли капитала, вложенной в дело, или количества имеющихся у него акций.
Аналогично с акционерным обществом предприятие клубного типа несет полную ответственность по всем своим обязательством всеми своими активами. Отдельные обязательства каждого из членов клуба отношения к ответственности предприятия не имеют.
Принципиальное отличие предприятия от акционерного общества состоит в том, что члены клуба не принимают на себя обязательства предприятия и не несут ответственности своим имуществом, за исключение некоторых случаев, предусмотренных законом. Всю ответственность несет на себе управленческий аппарат.
9) В акционерном обществе после вложения своей доли в капитал, т.е. после приобретения акций, акционер не вправе требовать от общества возврата своего вклада, за исключением случаев, предусмотренных законодательством или уставом общества.
После того, как член предприятия клубного типа сделал взнос в фонд предприятия он не вправе требовать его обратно, но при этом он может в любое время отказаться от членства в клубе.
10) Акционерное общество создается и действует на основании устава- документа, в котором определены предмет и цели создания общества, его устройство, порядок управления делами, права и обязанности каждого совладельца.
При объединении своих вкладов участники общества заключают соглашение о порядке ведения, пользования и распоряжения объединенным имуществом, т.е. общей собственностью.
Деятельность общества не ограничивается установленной в уставе. Любая сделка, не противоречащая действующему законодательству, признается действительной, даже если она выходит за определенные уставом пределы.
Предприятие клубного типа идентично акционерному обществу ведет свою деятельность и заключает все сделки на основании устава. Участники клуба могут, по общему правилу, принимать личное трудовое участие в основной деятельности созданного ими общества и в связи с этим приобретать двойной статус: с одной стороны - быть членом клуба(с его правами и обязанностями), а с другой – сотрудником предприятия. При совершении взносов и объединении своего имущества участники заключают договор о порядке распоряжения им.
Из всего выше изложенного следует вывод, что предприятие клубного типа не является принципиально новой организационно-правовой формой хозяйственной деятельности. Оно содержит в себе свойства нескольких организационных форм. Некоторые изменения и улучшения приведут к выходу предприятия на новый более высокий уровень, что является необходимым в кризисный период экономики. Реструктуризация старых форм организаций привела к созданию новой более актуальной для данного периода и ситуации на международном рынке товаров и услуг.
Большое значение имеет организация управления на предприятии клубного типа. Оптимизация организационной структуры управления сможет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и вывести предприятие на качественно новый уровень работы.
Выводы.
Анализируя вышесказанное в первой главе, и делая вывод, следует отметить:
· Структура организации — есть совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть.
· По принципам, лежащим в основе компоновки организационных элементов, выделяют пять основных видов структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры.
· Суть организации состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.
· Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.
· Структура управления отражает внутреннее строение управляющей системы и строение организации в целом.
· В некоторых случаях структуру управления определяет правовая основа предприятий, которая и является основополагающей. В таком случае организационная структура и структура управления зависят от вида организационно-правовой формы предприятия.
· Сравнение организационной структуры предприятия клубного типа с видом клубного отдыха таймшер является ошибочным. Для более полного понимания данной организационной структуры предприятия в большей степени подходит ее сравнение с организационно-правовой формой бизнеса – акционерное общество.
В процессе теоретического исследования возникшей проблемы была выявлена недостаточная освещенность рассматриваемого вопроса. Предприятие клубного типа, как новая форма организации бизнеса в РФ является очередной ступенью в развитии отрасли туризма. Для адаптации какого либо вида организационной структуры под предприятие клубного типа в сфере туризма необходимо выявить особенности различных видов структур и выбрать наиболее подходящую для данного предприятия. В связи с этим появилась потребность в проведении маркетингового исследования.
ГЛАВА
II
. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
2.1. Научное обоснование проведения исследования.
Программа исследования:
- Определить объект и предмет исследования;
- Поставить цель и задачи исследования;
- Изучить различные структуры управления предприятием
Маркетинговые исследования – любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей маркетинга
Сущность маркетингового исследования заключается в том, чтобы создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанный с ними.
Объект исследования: предприятие клубного типа.
Предмет исследования: организационная структура управления предприятием.
Цель исследования: изучение примеров организационных структур.
Задачи исследования:
- проанализировать различные структуры управления предприятием;
- выявить наиболее эффективную структуру управления предприятием;
- определить наиболее подходящую структуру управления для сферы туризма.
Обоснование выбора метода исследования:
В связи с наличием в России малого числа предприятий клубного типа и невозможностью рассмотрения их практической деятельности единственным методом исследования проблемы остается – обработка вторичной информации или анализ документов.
Анализ документов - совокупность методических приемов и процедур, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации при изучении социальных процессов и явлений для решения определенных исследовательских задач. При исследовании различных социальных процессов и явлений и при решении различных исследовательских задач требуется подбирать именно такие документы, которые глубже, полнее и точнее выражают сущность и особенности исследуемого объекта и в наибольшей степени соответствует решаемой исследовательской задаче. Многообразие видов документов по-разному используется в социологических исследованиях, однако существуют несколько основных методов анализа документов. Один из них традиционный, классический.
Традиционный анализ документов представляет собой совокупность определённых логических построений, направленных на раскрытие основного содержания изучаемого материала.
Задача традиционного анализа - проникнуть в суть документа, понять его содержание, извлечь всю информацию, касающуюся проблемы. В большинстве случаев интересующая исследователя информация, содержащаяся в документах, присутствует в них в неявном виде, в форме, отвечающей целям, во имя которых документ был создан (статистический отчёт, закон и т. п.), а это далеко не всегда совпадает с интересами и задачами социологического анализа.
Традиционный анализ позволяет преобразовать первоначальную форму информации, содержащейся в документе в ту форму информации, которая интересует исследователя. При этом необходимо установить, кто является автором документа, с какими целями и в каком социальном контексте создавался данный документ? Каково соотношение фактов, отражённых в документе, с изучаемой действительностью? В поисках ответа на эти вопросы исследователь получает возможность проникнуть в глубинный смысл документа, выяснить его содержание и применить этот результат для данного конкретного исследования.
Как говорилось ранее, на практике используется множество организационных структур, каждая из которых имеет свои особенности и является наиболее оптимальной для конкретной ситуации. Для правильного выбора необходимой структуры, применяемой в определенных условиях, требуется провести анализ наиболее распространенных структур. Для данного анализа можно использовать три вида организационных структур предприятия: линейная, дивизиональная и матричная структуры.
Критерии анализа:
- устойчивость к изменениям в экономике;
- возможность реакции на изменения внешней среды;
- эффективность управления: распределение полномочий, степень ответственности;
- известность;
- уровень специализации;
- условия применения.
2.2.
Анализ особенностей различных организационных структур.
Линейная организационная структура.
Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем[20]. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.
Преимущества и недостатки.
В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими преимуществами:
- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;
- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;
- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.
Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:
- крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно[21].
- отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста — профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда[22];
- наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.
Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения. Однако, как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.
Примеры и характеристика предприятий, использующих линейную организационную структуру.
Представленную организационную структуру в сфере туризма используют малые гостиницы с небольшим номерным фондом, мелкие предприятия питания – кафе, с ограниченным количеством мест и небольшие турфирмы. В их условиях работы использование линейной структуры является вполне целесообразным. При ограниченном количестве сотрудников, производственных ресурсов и сравнительно небольшом клиентском потоке такая организационная структура наиболее оптимальна т.к. требует минимальных затрат.
Ярким примером использования данной структуры в городе Владимире служит гостиница “Mon plaisir”. Небольшой номерной фонд (15 номеров) включает в себя номера разных категорий: одноместные, двухместные полулюксы и люксы. Все они оснащены всем необходимым для проживания. Гостиница предоставляет некоторые виды бесплатных и платных услуг: парковка, бильярд, фитнес центр, кафе. Предприятие соответствует всем стандартам и является отличным современным отелем, соответствующим всем требованиям индустрии гостеприимства. Приветливый и услужливый персонал привлекает внимание и создается ощущение слаженности в работе коллектива. Гостиница пользуется популярностью среди туристов и имеет отличные отзывы. Из выше сказанного становится понятно, что в данной ситуации использование в управлении линейной организационной структуры вполне оправданно. Пример управленческого аппарата гостиницы “Mon plaisir” представлен на Рис. 9.
Рис. 9. Управленческий аппарат гостиницы.
Данная схема наглядно иллюстрирует применение в гостинице “Mon plaisir” линейной структуры управления. Она создает приятный микроклимат в коллективе и позволяет эффективно управлять предприятием в данных условиях работы. Возможно, при образовании сети гостиниц этого бренда, будет необходимо сменить и организационную структуру управления, но на нынешней момент линейная организационная структура является наиболее оптимальной для этого предприятия.
Так же во Владимире линейную структуру управления выбрали для себя множество предприятий общественного питания и турфирмы. В их числе такие хорошо известные кафе как: «Эгоист», «Ван», «Библос», «Рафинад» и многие другие, а так же турфирмы: «Пеликан-В», «Согласие», «Мир путешествий», «Владимир тур», «Турмаркет» и т.д. Все эти предприятия хорошо известны в своей сфере, обладают большой клиентской базой и достаточно успешно осуществляют свою деятельность.
Таким образом, можно сделать вывод, что при создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.
Предприятие клубного типа – это сложная система, состоящая из множества подсистем, поэтому использование данной структуры на таком предприятии не представляется возможным, за исключением отдельно взятого подразделения.
Матричная организационная структура.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством[23]. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации[24]. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества и недостатки.
В общем, выделяют следующие преимущества матричной организационной структуры:
· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур также являются одним из важнейших показателей при выборе организационной структуры. К ним относят:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
· необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления[25].
Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы[26].
Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.
Примеры и характеристика предприятий, использующих матричную организационную структуру.
Данную организационную структуру используют крупные предприятия. Например: холдинги, объединения и корпорации. Такая структура требует больших затрат на содержание производства, а так же огромной концентрации производственных ресурсов.
В сфере туризма такой способ управления подходит для крупных гостиничных цепей, а также для сетей крупнейших ресторанов и развлекательных центров. На настоящее время в турбизнесе данная организационная структуры практически не используется. Матричная структура управления наилучшим образом подходит для промышленных предприятий и широко ими используется.
Хороший пример применения такой структуры на практике – это фирма "Тойота", которая является первым предприятием испробовавшим данную оргструктуру на практике. На фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Эффективность этого метода доказана практикой фирмы.
Свою деятельность компания «Тайота» начала в 1918 году, ее основателем стал Cакичи Тойода. Он тщательно седил за качеством, выпускаемой им продукции и производство стало разрастаться быстрыми темпами. Уже в 1933 году в Toyoda Automatic Loom Works открывается Автомобильный департамент. С этого момента и начинается выпуск широкоизвестных по всему миру автомобилей. Машины этой марки отличаются высоким уровнем качества и занимают лидирующие позиции на авторынке. Все это благодаря философии компании и правильной организационной структуре. С 1965 года компания «Тойота» начинает открывать филиалы в мире. Первый из филиалов был открыт в Великобритании, а далее производство стало расти с невероятной скоростью и осваивать все новые страны. В России первый филиал фирмы появился в начале 90-х годов, и с этого момента началась история российского представительства «Тойота».
В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.
С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании «Тойота», которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.
25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.
В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 53 официальных дилеров компании в крупных городах. Услуги по продаже и обслуживанию автомобилей Toyota оказывают 20 уполномоченных партнеров компании. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества «Тойота».
Все дилеры «Тойота» в России соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса.[61]
Достаточно длительный срок в России существует представительство компании «Тойота» и все это время в нем поддерживалась философия японской компании и использовалась ее организационная структура.
Пример матричной программно - целевой структуры управления фирмы "Тойота" приведен на Рис. 10. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Рис. 10. Матричная структура управления на фирме "Тойота"[27]
Управление по целевым программам осуществляется на "Тойота" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Во всем мире в настоящее время используют матричную организационную структуру. Ее применяют такие крупные предприятия как: «General electric», «SUMSUNG», «SONY» и многие другие. Все эти предприятия успешны на рынке и их товар является конкурентоспособным. Использование ими такой структуры управления вполне рентабельно и дает результаты. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.
Так можно сделать вывод, что применение матричной организационной структуры вполне удовлетворяет требованиям рыночной экономики и является целесообразным для крупных предприятий со множеством представительств в разных регионах. Единственный недостаток такой структуры – ее преимущественное использование в промышленности, т.е. на рынке товаров, и ее практическое отсутствие на рынке услуг, что является важным для сферы туризма и индустрии гостеприимства.
Для предприятия клубного типа, созданного в промышленной индустрии, такой вид организационной структуры подходит и может быть им использован. Но как показывает практика, в основном, предприятия клубного типа создаются в сфере услуг, будь то индустрия гостеприимства или развлечений. Поэтому оптимальней было бы использовать несколько иную организационную структуру, которая могла бы в полной мере соответствовать клиентоориентированному бизнесу рынка услуг.
Дивизиональная организационная структура.
Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли[28].
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Схема действия данной структуры показана на Рис.11.
Рис. 11. Продуктовая дивизиональная структура[29]
Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры. Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль над связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.
Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Схематически киентоориентированная структура показана на Рис.12 [30].
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Схематически такой вид структуры изображен на Рис.13 .
Рис. 13. Региональная дивизиональная структура[31]
Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.
Преимущества и недостатки.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и дивизиональных структур управления:
o использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
o этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
o отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
o перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
o развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
Очевидно, что настолько сложная организационная структура имеет и некоторые недостатки:
o дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
o противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
o возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
o неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
o затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
o возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний[32]. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
В сфере туризма такой вид организационных структур используют очень крупные и широко известные гостиничные и ресторанные сети, а так же туроператоры, имеющие множество региональных представительств. Они, как правило, применяют региональную структуру. Для них это единственная возможность осуществлять управление и принимать своевременное участие в принятии стратегически важных решений.
Ярким примером использования региональной дивизиональной структуры управления является сеть отелей Hilton. Корпорация Гостиниц Хилтон - одна из ведущих компаний, предоставляющих гостиничные услуги, в мире. По состоянию на апрель 2007 года корпорация владела 2 645 гостиницами, в которых есть 485 000 комнат, предоставляя работу 101 000 человек в больше чем 80 странах. Компания имеет управляющий портфель, включая такие гостиницы, как Hilton Hotels, Conrad Hotels, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations, Homewood Suites, и The Waldorf-Astoria Collection. Корпорация была основана Конрадом Хилтоном в Киско, в Техасе, а сейчас штаб-квартира компании располагается в Беверли Хиллс, в Калифорнии.
Стремясь предложить полное гостиничное обслуживание наивысшего класса своим гостям, Хилтон стал лидером в гостиничной индустрии. Приблизительно 5 % активов компании принадлежат семье, основателя корпорации. 3 июля 2007 года, было объявлено, что Hilton будет выкуплен Группой Blackstone, сделка была оценена в 26 миллиардов долларов США. 24 октября 2007 года эта сделка была заключена. Оригинальная компания была основана в 1919 году Конрадом Хилтоном. Компания Гостиниц Statler была приобретена в 1954 году за 111 000 000 долларов США и стала самой дорогой сделкой недвижимого имущества в то время в мире.
Компания была разделена на несколько связанных компаний - международные операции были переданы отдельной торговой компании 1 декабря 1964 года, известной как Hilton International Co. В 1967 году Trans World Corp., холдинговая компания для Trans World Airlines, стала отделенной компанией. В 1986 году она была продана Корпорации UAL, холдинговой компании United Airlines, которая стала Корпорацией Allegis, охватывающая Гостиницы Westin и предоставление автомобилей, компанией Герц в дополнение к Международным и Объединенным Авиалиниям Хилтон. В 1987 году после корпоративного «путча», переименованная Корпорация UAL продала Hilton International Группе Ladbroke plc, британской компании досуга и азартных игр, которая в мае 1999 году была названа Группа Хилтон plc. В результате, было создано две отдельных, полностью независимых компании управляющие гостиницами под названием Hilton. Гостиницы бренда Хилтон вне США, до недавнего времени, принадлежали Hilton International. Кроме того, много лет гостиницы, которыми управляет Группа Hilton в США, относились к Vista International Hotels, в то время как гостиницы, которыми управляет американское отделение Hilton вне США, носят название Conrad Hotels. Сеть Vista была постепенно сокращена, в то время как сеть Конрад повторно стал одним из самых роскошных брендов, входящих в корпорацию Hilton (наряду с The Waldorf-Astoria Collection) и управляет гостиницами в пределах США, так же как за границей. Чтобы минимизировать потребительский беспорядок, у американских и британских компаний Hilton, в течение последних нескольких лет, было заключено объединенное маркетинговое соглашение, согласно которому они разделяют одну и ту же эмблему, продвигают марки друг друга и поддерживают объединенные системы резервирования. В 1971 году, Hilton приобрел International Leisure Company, Лас Вегас Hilton и Фламинго Hilton. В 1999 году, Hilton приобрел Корпорацию Гостиниц Promus, которая включает марки Doubletree, Red Lion, Embassy Suites, Hampton Inn, & Homewood Suites.
Корпорация также работает на основе франчайзинга. Большинству гостиниц этого бренда, Hilton предоставляет лицензию, как независимым операторам и компаниям. Эта практика деловых отношений оказалась успешной в быстром расширении различных марок Hilton на рынки на всем протяжении Соединенных Штатов. Все гостиницы регулярно осматриваются Командой Проверки качества Hilton, чтобы провести в жизнь стандарты марки.[48]
Из всего этого следует, что корпорация использует дивизиональную организационную структуру, причем во всех ее проявлениях. Для такой крупнейшей компании это является единственным целесообразным и оптимальным способом осуществления руководства.
Повсеместно крупные корпорации в индустрии гостеприимства и сфере туризма применяют данную структуру. Ее используют такие известные цепочки гостиниц как: Radisson Hotels & Resorts, Holiday
Inn
Hotels
and
Resorts, Kempinski Hotels и многие другие, а так же туроператоры: Express tour, Vand International Tour и прочие. Все они широко известны по всему миру и пользуются популярностью среди потребителей услуг туристской сферы. Таким образом, важно заметить, что дивизиональная организационная структура для них является весьма эффективной и позволяет занимать лидирующие позиции на рынке. Все эти предприятия конкурентоспособны и представляют собой успешные бизнес-проекты.
Рассматривая предприятие клубного типа на примере гостиничного комплекса, следует предположить, что дивизиональная структура продуктового типа вполне подходит для управления такой формой бизнеса. Если выделить каждый департамент комплекса в отдел, выпускающий определенный продукт, отличающийся от остальных, то становится понятным, что такая организационная структура вполне удовлетворяет требованиям руководства данного предприятия. Данная структура позволит скоординировать все функции руководящего состава и качественно поднимет уровень работы.
Выводы.
В результате проведенного, маркетингового исследования трех наиболее показательных организационных структур предприятия были выявлены некоторые особенности каждой из них, что дало возможность сделать заключение об оптимальном использовании, таковых в конкретных ситуациях. Анализ вторичных источников информации позволил определить условия применения данных структур и сравнить возможность их использования для предприятия клубного типа. На основании исследования были сделаны следующие выводы:
· Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.
· При создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.
· Особенности линейной организационной структуры исключают возможность ее использования на предприятии клубного типа, в связи со сложной системой его организации.
· Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
· Ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности.
· Применение матричной организационной структуры вполне удовлетворяет требованиям рыночной экономики и является целесообразным для крупных предприятий со множеством представительств в разных регионах. Единственный недостаток такой структуры – ее преимущественное использование в промышленности, т.е. на рынке товаров, и ее практическое отсутствие на рынке услуг, что является важным для сферы туризма и индустрии гостеприимства.
· Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
· Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.
· В сфере туризма дивизиональные организационные структуры используют очень крупные и широко известные гостиничные и ресторанные сети, а так же туроператоры, имеющие множество региональных представительств. Они, как правило, применяют региональную структуру. Для них это единственная возможность осуществлять управление и принимать своевременное участие в принятии стратегически важных решений.
· На предприятии клубного типа при определенных условиях использование дивизиональной организационной структуры является целесообразным и может повысить уровень работы предприятия и его конкурентоспособность.
Таким образом маркетинговый анализ показал, что при выборе организационной структуры предприятия необходимо учитывать множество различных факторов. Для оптимизации организационной структуры управления предприятия клубного типа можно опираться на опыт крупных передовых компаний, что даст возможность сделать правильный выбор и тем самым вывести предприятие на качественно новый уровень деятельности.
ГЛАВА
III
. АДАПТАЦИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КЛУБНОГО ТИПА.
3.1. Обоснование выбора дивизиональной продуктовой структуры управления.
Предприятие клубного типа – это сложная многоуровневая система, имеющая рад особенностей, характерных только для данной организации. Для выбора организационной структуры управления такого предприятия необходимо учитывать множество различных факторов. В первую очередь самую важную роль играет отрасль экономики, в которой работает данное объединение. Так, например, более детальное рассмотрение деятельности предприятия в области туризма выявляет перечень определенных факторов, влияющих на выбор организационной структуры. Отрасль туризма относится к сфере услуг, таким образом, продукт производимый фирмой является неосязаемым, что влечет за собой сложность в определении его качества.
Предприятие клубного типа – это, как правило, очень крупная организации, которая требует наличия сложной структуры управления. Определенно ясно, что идеальной организационной структуры не существует, каждая из них имеет свои положительные и отрицательные черты. Чем крупнее предприятие, тем сложнее и многограннее структура управления. Так и для данной организации требуется предельно понятная, но, тем не менее, качественно усложненная организационная структура. Из схемы (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) видно, что для управления таким предприятием необходим отдельно выделенный управленческий аппарат, который и будет отвечать за функционирование организации в целом.
Если принимать каждое из составляющих предприятия клубного типа за производство, выпускающее отдельный продукт, то для управления идеально подходит дивизиональная управленческая структура, построенная по продуктовому принципу. Ее особенности позволяют учитывать все факторы, касающиеся предприятия клубного типа.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Продуктовая структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, из схемы (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) становится понятно, что предприятие выделяет отдельные структурные подразделения, которые занимаются только производством конкретной услуги. Отель предоставляет проживание, ресторан питание, SPAцентр медицинские и косметические услуги и развлекательный комплекс услуги по организации досуга. В таких случаях возможно использование специалистов — профессионалов узкой специализации, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, а также объясняют целесообразность выбранной дивизиональной продуктовой структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. Одной из множества задач предприятия клубного типа является удовлетворение различных потребностей клиента, связанных с отдыхом и развлечениями. Таким образом, разделяя структуру на продукты, легче повысить качество предоставляемых услуг, так как за более узким профилем контроль осуществлять значительно проще. За каждый из производимых продуктов, то есть, за каждую отдельно взятую услугу отвечает профессионал узкой специализации, что дает ему возможность четко отслеживать уровень качества, т.к. он является экспертом в конкретном виде деятельности.
- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. Соотносимо с первым принципом можно утверждать, что продуктовая управленческая структура оптимально подходит для предприятия клубного типа, в связи с тем что при четкой градации рода деятельности нагрузка на работников и управленческий персонал распределяется в соответствии с профилем их работы.
- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. В дивизиональной организационной структуре управления четко видны все связи между сотрудниками, если таковые имеются. То есть работники, связанные с производством одного продукта, не имеют связи с работниками другого производства, хотя трудятся в одной организации. Это позволяет упростить кадровую политику на предприятии и облегчить работу отдела по работе с персоналом. Хотя наличие других вертикальных и горизонтальных связей просматривается четко.
- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. Этот принцип ярко характеризует выбранную организационную структуру. При четком разделении предоставляемых услуг, каждый работник может быть уверен в том, что он будет осуществлять деятельность исключительно по его специализации, а значит, баланс между обязанностями и ответственностями будет сохранен. Это позволяет сохранить в работнике уверенность и повышает его трудоспособность.
- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата. Дивизиональная продуктовая структура вполне соответствует данному принципу. На предприятии клубного типа, где четко разделены производимые продукты в полной мере просматривается степень самостоятельности менеджеров среднего уровня управления. Отвечая за предоставляемую ими услугу, они имеют право принимать организационные решения связанные с управлением их отделом, но структура всего предприятия при этом остается единой и решения по ее реорганизации принимаются только на самом высоком уровне руководства.
Реализация этих принципов означает соответствие структуры с предприятием и позволяет осуществлять его деятельность на самом высоком уровне, что является самым необходимым для устойчивого положения организации на рынке.
Таким образом, очевидно, что применение дивизиональной продуктовой структуры управления для предприятия клубного типа в сфере туризма является оправданным, при условии адаптации данной структуры для конкретной организации в определенный период, исходя из экономической ситуации и влияния других факторов внешней и внутренней среды.
3.2. Характеристика модели организационной структуры управления предприятия клубного типа.
В процессе проведенного исследования были выявлены и проанализированы сильные и слабые стороны дивизиональной продуктовой структуры управления, на основании которых были сделаны определенные выводы. Исходя из конкретных рекомендаций, была создана модель организационной структуры управления предприятия клубного типа (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).
Схема показывает основные направления работы предприятия и позволяет наглядно увидеть взаимодействие структурных подразделений. Для полного понимания деятельности управленческого аппарата необходимы пояснения по работе каждого из отделов.
Для более полной картины следует начать с самого высокого уровня управления – совета директоров. В его состав входят исключительно владельцы клубных карт, т.е. пайщики. Это как правило привилегированные обладатели членских карт уровня золотых и серебряных членов. Они принимают все решения, касающиеся сложных вопросов управления предприятием клубного типа на самом высоком уровне. Их задача сводится, как правило, к функции контроля и принятию стратегических решений долгосрочного планирования. С советом директоров согласовываются все крупные финансовые вопросы, сделки, контракты и т.д.Деятельность данного органа сводится к регулярным собраниям и при наличии производственной необходимости к экстренным совещаниям.
Совет директоров единственный структурный отдел в управленческом аппарате, состоящий исключительно из членов клуба. Необходимо отметить, что сотрудниками остальных подразделений могут являться наемные рабочие, не состоящие в клубе.
Следом за советом директоров в иерархической лестнице стоит должность исполнительного директора. Он несет ответственность за деятельность предприятия и может являться одним из членов совета директоров. Круг его обязанностей очень широк. Основная функция деятельности генерального директора осуществление контроля над работой структурных подразделений. Таким образом, можно считать, что перечень его полномочий и ответственности очевиден.
Наиболее важным для описания работы организационной структуры управления предприятием клубного типа является характеристика остальных функциональных отделений, описание их взаимодействия и положения.
На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияет работа стратегического менеджмента. Это один из самых важных аспектов деятельности компании. Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании[33]. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.
В разработанной структуре управления предприятием клубного типа за стратегическое планирование отвечают отделы высшего уровня: отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом, системный отдел, юридический отдел, финансовый отдел, отдел снабжения и распределения.
В первую очередь является необходимым определить функциональные обязанности отдела маркетинга, который непосредственно и отвечает за стратегическое планирование.
Маркетинговый отдел – самостоятельный, отдел, который подчиняется непосредственно исполнительному директору и возглавляется начальником отдела, назначенным советом директоров.
Цели и функции Отдела Маркетинга
Совместно с другими подразделениями и руководством предприятия Отдел Маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия
Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.
Функции:
1. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта предлагаемых услуг; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на предлагаемые услуги, контроль качества.
2. Исследование потребительских свойств предлагаемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.
3. Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.
4. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.
5. Анализ конкурентоспособности предприятия.
6. Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.
7. Определение географического размещения потенциальных потребителей.
8. Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке.
9. Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению услуг.
10. Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым им услугам.
11. Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции.
12. Разработка стратегии рекламы по каждой услуге и плана проведения рекламных мероприятий.
13. Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио и т.д.
14. Осуществление прямой потовой рекламы : плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами.
15. Анализ действенности рекламы, ее влияния на потребление услуг, информированности потребителей об услугах предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы.
16. Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.
17. Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм реализации предлагаемых услуг.
27. Разработка предложений по созданию принципиально нового вида услуг.
Структура Отдела Маркетинга
Внутри отдела маркетинга выделяются следующие специализации – например, численность отдела маркетинга - 15 сотрудников:
· Начальник Отдела Маркетинга
· Маркетологи / Менеджеры по маркетингу
· Маркетологи / Аналитики
· Маркетолог / Менеджер по интернет-маркетингу
. Сотрудники PR и рекламы
Взаимодействие с другими подразделениями:
· Торговые подразделения предоставляют менеджеру по маркетингу информацию о характере и результатах своей деятельности. Отдел маркетинга предоставляет всем подразделениям предприятия информацию, необходимую для их рыночной ориентации их деятельности.
· По заказу руководителей подразделений и товарных групп Отдел маркетинга выполняют отдельные виды маркетинговой деятельности. Начальник Отдела маркетинга планирует и координирует деятельность внутри группы.
· Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения принимают на основе рекомендаций и по согласованию с Отделом маркетинга.
Отдел маркетинга имеет широкий круг обязанностей и полномочий и является одним из важнейших структурных подразделений в организационной структуре управления предприятием клубного типа.
Другим не менее значимым подразделением выступает финансовый отдел, который является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно исполнительному директору. Он возглавляется начальником финансового отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности исполнительным директором.
Целью отдела является организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами предприятия в соответствии с финансовым планом, сохранность оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов, своевременность платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
Функции:
В области финансово-кредитного планирования:
1.Составление проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования оборотных фондов.
2.Составление и представление в установленные сроки кредитных заявок, инвестиционных заявок, квартальных кассовых планов в финансово-кредитные организации.
3.Участие в составлении Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств.
4.Определение порядка и формы финансирования текущей и инвестиционной деятельности.
5.Участие в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и расчете нормативов оборотных средств.
6.Доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборотных средств до отделов, служб, цехов и осуществление систематического контроля за их соблюдением.
В области финансово-оперативной работы.
1.Обеспечение оптимальных форм расчетов в соответствии с утвержденным финансовым планом (в том числе, наличных расчетов, безналичных расчетов, расчетов с использованием ценных бумаг и международных расчетов).
2.Оформление заявок на кредиты в соответствии с действующими правилами кредитования и обеспечения возврата полученных ссуд в установленные сроки.
3.Ведение ежедневного оперативного учета выполнения финансового плана.
4.Составление и своевременное представление налоговым и статистическим органам, учреждениям банков установленной оперативной финансовой отчетности.
5.Получение, хранение, оперативный учет и выдача наличных денег, ценных бумаг и бланков строгой отчетности в соответствии с Положением о велении кассовых операций.
6.Ведение бухгалтерского учета и отчетности кассовых операций, операций по расчетным, валютным и специальным счетам в банках, взаимозачетов, операций с ценными бумагами, операций по кредитам и займам.
7.Осуществление сверки взаиморасчетов с контрагентами.
8.Совместно с отделами и службами:
- рассмотрение претензий и санкций, предъявленных покупателями и заказчиками, и разработка предложений по устранению недостатков, вызывающих эти претензии;
- предъявление претензий (совместно с юридическим отделом) и применение санкций к покупателям, поставщикам и заказчикам;
- принятие мер (совместно с юридическим отделом, отделом снабжения, коммерческими службами и главной бухгалтерией) по своевременному и полному взысканию дебиторской задолженности с покупателей и других дебиторов.
В области контрольно - аналитической работы.
1.Осуществление контроля:
- за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов;
- за состоянием отгрузки и реализации продукции;
- за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств;
- за своевременным рассмотрением соответствующими отделами, службами и цехами претензий покупателей и причин отказа от оплаты платежных требований за отгруженную продукцию и указанные услуги;
- за предоставлением подразделениями актов сверки взаиморасчетов с контрагентами.
По всем вопросам, связанным с осуществлением перечисленных функций, финансовый отдел вносит свои предложения руководству.
2.Осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам, связанным с выполнением финансового, кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины;
3.Участие в организации работы по анализу производственно - хозяйственной деятельности и определение влияния этой деятельности на финансовые показатели.
4.Участие в определении финансовых условий при заключении хозяйственных договоров.
5.Составление и представление руководству ежемесячного финансового анализа и мониторинга.
Структура финансового отдела:
Структуру и штаты утверждает генеральный директор в соответствии с нормативами численности специалистов и служащих, например численность отдела составляет 20 человек:
. Начальник отдела
. Главный экономист
. Ведущие экономисты
. Экономисты и финансисты
Взаимодействие финансового отдела с другими подразделениями.
1.Получает план и план-факт анализ Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств, отчет о выпуске продукции в натуральном и стоимостном показателях с разбивкой по видам продукции, отчет по численности и заработной плате, отчет по себестоимости и рентабельности выпущенной продукции.
Представляет отчет о поступлении денежных средств.
2. Получает заключение по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов на складе, акцептованные счета на завезенные материалы, акты сверок взаиморасчетов с контрагентами, заявку на финансирование расходов на основные и вспомогательные материалы.
Представляет счета для акцепта, поступающие почтой, отчет о выполнении финансового плана.
3. Получает сметно-финансовые расчеты на финансирование капитальных вложений за счет кредитов банка на внедрение новой техники; утвержденные руководством сметы затрат на научно - исследовательские, опытно - конструкторские и другие работы и расчеты их эффективности.
Представляет отчет о финансировании.
4. Получает план реализации готовой продукции, заявку на финансирование, счета на оплату и акты сверки взаиморасчетов.
Представляет отчет о выполнении финансового плана, извещение учреждений банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивных, сведения о покупателях, допустивших просрочку оплаты платежных требований или отказавшихся от акцепта, а также извещения о применении банковских санкций к покупателям и заказчикам.
5. Получает решение руководства о перечислении денежных средств по результатам рассмотрения претензий и исков; отметки на банковских документах о поступлении денежных сумм по рассмотренным и удовлетворенным претензиям и искам; документы о перечислении госпошлины по арбитражным искам, заявку на финансирование, счета на оплату и акты сверки взаиморасчетов.
Представляет: справки о перечисленных денежных средств в связи с рассмотрением претензий и арбитражных исков; документы о перечислении госпошлины; заключения по договорам по установлению формы расчетов, отчет о выполнении финансового плана.
6. Получает заявку на оплату налогов и финансирование прочих расходов для составления финансового плана, счета на оплату и акты сверки взаиморасчетов от контрагентов, копии бухгалтерских документов для передачи в сторонние организации.
Представляет отчет о выполнении финансового плана, копии бухгалтерских документов.
Работа финансового отдела позволяет предприятию клубного типа грамотно расходовать ресурсы и является одной из основополагающих в структуре управления.
Так же одним из наиболее значимых подразделений в данном управленческом аппарате является отдел снабжения и распределения. Его работа полностью зависит от скоординированных действий отделов снабжения по каждому продукту и других подразделений.
Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Отдел возглавляет начальник отдела, назначаемый на должность приказом исполнительного директора предприятия.
Структура отдела снабжения и распределения:
Состав и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия. Например 10 человек:
. Начальник отдела
. Снабженцы
Цели и функции отдела снабжении и распределения:
Целью отделяя является обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами. Определение потребности в материальных ресурсах различных отделов и распределение ресурсов между ними.
Функции:
1.Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений.
2.Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества.
3. Создание запасов, необходимых для производства.
4.Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
5.Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.
6.Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов.
7.Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.
8.Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии.
9.Организация работы складского хозяйства.
10.Учет движения материально-технических ресурсов.
11.Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.
Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.
12.Составление:
- списков поставщиков, их реквизитов, схем прямых хозяйственных связей с поставщиками;
- заявок на материально-технические ресурсы (сводные годовые; годовые, поступившие от подразделений предприятий; квартальные; месячные);
- сводных данных о распределении и реализации фондов на сырье и материалы;
- документов (сводок, сведений, справок) о распределении и реализации фондов на все виды снабжения;
- актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов;
Взаимодействие отдела снабжения с другими подразделениями:
Отдел имеет право на получение от структурных подразделений:
- заявок на получение необходимых материально- технических ресурсов;
- отчетов об использовании материально-технических ресурсов и соблюдении установленных норм расходования;
- актов о браке, оформленных в установленном порядке;
- документации о приеме материально-технических ресурсов подразделениями;
- сведений об остатках сырья, материалов,
- сведений о наличии материально-технических ресурсов на складе сырья и материалов;
Отдел снабжения и распределения данного уровня является координатором действий снабженческих отделов каждого из продуктовых подразделений. Сюда поставляется вся необходимая информация, и этот отдел осуществляет контроль над работой продуктовых отделов снабжения .
Для организации стратегического управления предприятием клубного типа с представленной организационной структурой необходимо наличие юридического отдела, Его роль в управлении безусловно велика, но менее заметна нежели трех других, также как и системного отдела и отдела по работе с персоналом, поэтому о них менее подробно.
Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением в составе предприятия клубного типа, возглавляется начальником отдела и подчиняется исполнительному директору.
Целью юридического отдела является защита прав и интересов предприятия при взаимодействии с органами государственной власти и управления, муниципальными образованиями, контрагентами по договорам, акционерами и работниками; обеспечение правовыми средствами сохранности и приращения имущества предприятия, поддержание и развитие правовой культуры как важнейшей части корпоративной культуры организации.
Основные функции:
- Подготовка и участие совместно с другими структурными подразделениями в подготовке проектов необходимой юридической документации.
- Осуществление предварительной проверки соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, инструкций, других организационно-распорядительных документов, подготавливаемых на предприятии, а также участие в необходимых случаях в подготовке этих документов. Составление юридических заключений по существу представленных на экспертизу документов.
- Систематизированная регистрация предпринимательских договоров.
- Оформление доверенностей и других документов, связанных с обеспечением заключения и исполнения договоров.
- Представительство с целью защиты интересов предприятия в судах общей юрисдикции и арбитражных судах.
- Обеспечение законности функционирования органов управления и контроля предприятия клубного типа.
- Обеспечение должностных лиц и специалистов предприятия информацией о действующем законодательстве, иных правовых актов и локальных нормативных актов предприятия.
- Подготовка заключений по предложениям должностных лиц предприятия о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, юридическая экспертиза и визирование соответствующих приказов, в случае несоответствия приказа действующему законодательству представление руководству предложений по законному разрешению соответствующего вопроса.
- Участие в заключении с работниками договоров об индивидуальной и коллективной материальной ответственности.
- Участие в разработке ученических договоров, договоров о направлении работников на обучение.
- Представительство в органах по разрешению коллективных трудовых споров (конфликтов).
Структура юридического отдела:
Например 8 человек:
- Начальник юридического отдела;
- Старший юрисконсульт
- Юрисконсульты.
Юридический отдел осуществляет всю деятельность предприятия связанную с законодательством.
Отдел по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением управленческого аппарата, возглавляется начальником отдела и находится в подчинении генерального директора.
Цель работы персонального отдела работа с кадрами: подбор, расстановка и воспитание кадров, изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности, организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров, учет кадров, обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.
Основные функции отдела по работе с персоналом:
1. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.
2. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
3. Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
4. Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.
5. Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.
6. Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
8. Контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда в структурных подразделениях предприятия.
9. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.
10. Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля над ходом выполнения решений аттестационной комиссии.
Отдел по работе с персоналом осуществляет всю деятельность, связанную с работниками организации и взаимодействует со всеми структурными подразделениями, получая данные из отделов кадров каждого из продуктовых отделов.
Системный отдел – самостоятельное подразделение организационной структуры, возглавляемое начальником отдела и подчиняющееся непосредственно исполнительному директору.
Целью отдела является: развитие информационных технологий в рамках бизнеса предприятия, поддержание сети предприятия в работоспособном состоянии, обеспечение бесперебойной работы оборудования, программирование и развитие функциональности программного обеспечения.
Основные функции:
1. Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием и его подразделений.
2. Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления предприятием.
3. Контроль состояния и безопасности сети и сетевого оборудования.
4. Обеспечение бесперебойного функционирования системы и оборудования и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.
5. Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления предприятием.
6. Контроль над своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.
7. Модернизация применяемых технических средств.
8. Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления предприятием.
9. Составление заявок на необходимое оборудование, ведение учета его поступлений и использования средств, выделенных на эти цели.
Системный отдел, безусловно, взаимодействует со всеми структурными подразделениями управленческого аппарата предприятия клубного типа, путем осуществления работы с информационно-техническим оборудованием.
Таким образом, представлена деятельность высшей ступени организационной структуры управления предприятием клубного типа. Данные функциональные подразделения координируют работу всей дивизиональной организационной структуры продуктового типа. Они осуществляют взаимосвязь между продуктовыми отделениями и являются основным контролирующим их органом.
Для организации работы всего комплекса необходимы также и вспомогательные отделения такие как: служба безопасности, отдел технического обеспечения, торговый отдел. Все они осуществляют работу на всей территории предприятия и обеспечивают функционирование различных систем.
Подробнее следует остановиться на работе службы безопасности. Она является самостоятельной организационной единицей, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Возглавляет службу безопасности начальник службы, который назначается приказом исполнительного директора.
Организационно служба безопасности состоит из следующих структурных единиц: отдела режима и охраны, в составе сектора режима и сектора охраны; специального отдела в составе сектора обработки секретных документов; группы безопасности внешней деятельности. Из сказанного ясно, что сотрудники службы безопасности занимаются охраной всех подразделений организационной структуры. Конкретнее стоит обратить внимание на продуктовые составляющие, так и отель, и ресторан, и SPAцентр, и развлекательный клуб находятся в ведении общей службы безопасности, за порядок и их сохранность отвечают назначенные руководители на местах.
Цель отдела охраны - обеспечение безопасности на территории предприятия и обеспечение информационной безопасности.
Основные функции:
1. Обеспечение безопасности работников предприятия.
2. Определение адекватных угрозе средств защиты и видов режимов охраны предприятия.
3. Пресечение попыток несанкционированного проникновения на объекты предприятия.
4. Организация связи с объектовыми группами безопасности.
5. Обеспечение соблюдения контрольно-пропускного режима при осуществлении профилактических, ремонтных и других работ.
6. Разработка и осуществление мер по выявлению, предупреждению и пресечению преступных акций в отношении руководящего состава предприятия, и предприятия в целом.
7. Разработка и проведение специальных мероприятий по обеспечению физической защиты руководства предприятия.
8. Исключение возможности несанкционированного доступа физических лиц и транспортных средств на контролируемую территорию.
9. Проведение специальных тренингов с работниками предприятия по поведению в различных ситуациях.
10. Разработка отчетных документов, аналитических справок и отчетов по итогам деятельности службы.
11. Передача материалов в правоохранительные органы для расследования по фактам правонарушений и преступлений, совершенных в отношении предприятия и отдельных работников.
12. Организация и обеспечение охраны объектов предприятия, материальных ценностей и денежных средств. Обеспечение надежной защиты объектов предприятия от краж, хищений, грабежей, поджогов и других преступных посягательств, актов вандализма, общественных беспорядков.
13. Обеспечение надлежащей работы охранной сигнализации, контроль над ее состоянием и принятие мер по ремонту в случае повреждения.
14. Оснащение предприятия специальной телефонной связью, "тревожными кнопками", переговорными устройствами, смотровыми глазками, другими техническими приспособлениями.
15. Досмотр в случае необходимости работников предприятия и всех лиц при допуске на объекты предприятия.
Исходя из функций службы безопасности, становится очевидной крайняя необходимость создания данного отдела на предприятии клубного типа в сфере туризма.
Не менее значимым для деятельности предприятия является отдел технического обеспечения. Говоря подробнее важно отметить, что подразумевается под этим названием.
Отдел технического обеспечения – самостоятельное структурное подразделение, возглавляемо начальником отдела. Отдел находится в подчинении исполнительного директора и подчиняется его приказам.
Цель отдела состоит в обеспечении предприятия технической поддержкой, контролем над состоянием оборудования и организации работ на территории комплекса.
Структура отдела проста и понятна:
. начальник отдела
. отделение электриков
. отделение сантехников и слесарей
. отделение работников газового оснащения
. отделение уличных работников: садовники, дворники.
Основные функции:
1. Руководить работой производственного и ремонтного персонала;
2. Обеспечить рабочие места должностными и эксплуатационными инструкциями, технологическими картами, Правилами техники безопасности, Правилами пожарной безопасности, планами ликвидации аварийных ситуаций, инструкциями по гражданской обороне согласно установленным законоположениям и ознакомить с ними каждого работника;
3. Контролировать заданные режимы и уровень надежности работы сооружений и оборудования и принимать необходимые меры при их нарушении;
4. Составлять дефектные ведомости по текущему и капитальному ремонтам зданий, сооружений, оборудования, графики производства работ и обеспечивать их проведение в установленные сроки;
5. Оформлять заявки на материалы, оборудование, запасные части.
6. Следить за правильностью ведения журналов и ведомостей учета работы сооружений и оборудования, наличием паспортов и другой технической документации, своевременно отражать в этих документах изменения, происшедшие в процессе эксплуатации;
7. Составлять отчеты о работе сооружений и оборудования;
8. Проводить занятия и инструктаж по технике безопасности с эксплуатационным персоналом и постоянно контролировать выполнение им правил техники безопасности.
Просмотрев функции технического отдела, становится понятным его значимость для предприятия клубного типа. Это сотрудники, которые являются незаметными для отдыхающих, но без их работы невозможно функционирование комплекса. Они осуществляют свою деятельность на любом объекте, где того требует производственная необходимость и не закреплены на отдельном участке.
На схеме организационной структуры управлении предприятием клубного типа представлен отдел торговли. Он может носить другое название, но для удобства понимания будем говорить о нем так. Этот отдел представляет собой независимое структурное подразделение, под руководством начальника отдела, который подчиняется непосредственно исполнительному директору предприятия. Отдел не имеет отдельно взятого офиса, и работники его рассредоточены по всей территории комплекса.
Цель отдела состоит в организации торговли сувенирной продукцией и другими необходимыми товарами на территории предприятия.
Пример структуры отдела:
. начальник отдела
. отделение сувенирной торговли
. отделение торговли косметическими средствами
. отделение торговли одеждой и обувью
. отделение продуктовой торговли
Таким образом, понятно, что на территории комплекса повсеместно расположены сувенирные лавки и другие магазины, осуществляющие торговлю необходимыми товарами. У каждого из магазинов может быть свой управляющий, но все они подчиняются начальникам отделений, а те в свою очередь находятся под руководством начальника отдела.
Основные задачи:
1. Закупка продукции.
2. Хранение продукции.
3. Реализация продукции.
4. Составление отчетов.
Исходя из задач отдела, можно говорить о его функциях, но это не является предельно важным т.к. работа данного подразделения предельно ясна и очевидна.
На этом заканчиваются структурные подразделения системы управления предприятиям клубного типа, которые не входят в состав подразделений продуктового характера. Далее следует перейти к кратким характеристикам каждого из продуктовых отделов и пояснению направления их деятельности.
За самый крупный продукт производимый предприятием в сфере туризма взята услуга – проживание. Осуществлением данной услуги в составе предприятия согласно схеме занимается подразделение под названием «отель». В отдельный продукт выделено предоставление услуги питания, которой занимается подразделение «ресторан». Одно из развивающихся направлений в туризме – это использование различных медицинских и косметологических услуг, что в схеме представлено как «SPAцентр», выделенный также в отдельный продуктовый отдел. Одним из важнейших условий успешного функционирования туристского предприятия и его авторитета является наличие на его территории места для развлечений. В схеме данного предприятия клубного типа сферы туризма оно обозначено как «развлекательный центр», услуги которого аналогично выделены в отдельный продукт, производимый комплексом.
Отсюда видно наличие четырех продуктовых отделов в организационной структуре управления предприятием. Это достаточно большое количество и для успешного развития бизнеса требуется высокий уровень координации их работы.
Каждое из подразделений возглавляет управляющий, который подчиняется непосредственно исполнительному директору. Управляющими могут быть как члены клуба, так и просто наемные рабочие. Так же как и начальники любого из подразделений.
Подробно рассматривать работу каждого из продуктовых отделов не имеет смысла. Для каждого из них подобрана линейная организационная структура управления с прямыми связями, что хорошо просматривается на схеме. Все они имеют свои конкретные особенности в организации деятельности. Управляющие являются специалистами в своей области и имеют узкий профиль работ, так достигается высочайший уровень предоставляемых услуг.
Более детально следует остановиться на взаимодействии данных отделов между собой и с другими структурными подразделениями. Очевидно, что вся деятельность стратегического планирования направлена, по большей части, на развитие и совершенствование отделов, производящих продукты, т.е. конкретные услуги предоставляемые отелем, рестораном, SPAцентром и развлекательным комплексом. Отделы высшего уровня руководства дают распоряжения управляющим, каждого из продуктовых подразделений, а те в свою очередь доводят их до своих сотрудников. Так выглядят нисходящие направления связи в управленческом аппарате. Восходящие связи просматриваются в предоставлении отчетности в вышестоящие отделы, а так же в предложениях по совершенствованию работы вносимых сотрудниками продуктовых отделов.
Следует отметить так же наличие горизонтальных связей в организационной структуре. Так сотрудники всех продуктовых отделов взаимодействуют между собой. Например, ресторан, SPAцентр и развлекательный комплекс пользуются услугами прачечной, находящийся на территории отеля и обслуживающейся его работниками. В свою очередь ресторан осуществляет питание сотрудников всех других продуктовых отделов. Каждый из них так же вправе воспользоваться необходимыми медицинскими услугами в SPAцентре. На приведенных примерах становится четко ясно взаимодействие всех отделений производящих различные продукты.
Как уже говорилось ранее, за успешную деятельность каждого из продуктовых отделов несет ответственность управляющий. Он разрабатывает стратегии вместе с отделами вышестоящего уровня, осуществляет функции контроля и мотивации персонала и напрямую участвует в работе управленческого аппарата. Линейная организационная структура данных отделов позволяет продуктивно осуществлять работу и является единственным правильным решением для организации данного вида деятельности.
Выводы.
Изматериала, изложенного в третьей главе можно сделать вывод, что использование дивизиональной организационной структуры управления является рациональным выбором для предприятия клубного типа.
Продуктовые подразделения являются центральными в работе предприятия клубного типа в сфере туризма, и деятельность всех оставшихся отделов направлена на их развитие и совершенствование, а так же на поддержание их функционирования. Представление услуг данных структурных отделений в виде производимых продуктов вполне целесообразно.
Дивизиональная организационная структура управления продуктового типа вполне соответствует требованиям предприятия клубного типа и является успешным решением в выборе или оптимизации организационной структуры управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В заключение важно отметить, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
В свете нестабильной рыночной ситуации и быстро изменяющихся условий внешней среды сформировались некие требования, которые предъявляются к современным структурам управления, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
К числу таких требований относятся укомплектование подразделений более квалифицированным персоналом; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.
Разработка и введение новых структур управления стала характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Для организации бизнеса в форме предприятия клубного типа, работающего в сфере туризма, оптимально подходит дивизиональная продуктовая структура управления. Она соответствует особенностям данного предприятия, является наиболее эффективной и позволяет поддерживать самый высокий уровень работы.
В ходе выполнения данной работы был проведён анализ применения различных организационных структур управления, были определены положительные и отрицательные стороны различных организационных структур, и на этом основании проработана модель организационной структуры управления предприятием клубного типа.
Делая вывод по выполненной работе, можно сказать, что изначально поставленная цель адаптировать модель организационной структуры управления для туристского предприятия клубного типа в России успешно достигнута и полученная модель может быть использована на практике.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2002. - 463с.
2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 1999. - 416с.
3. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. –265 с.;
4. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2003. - 242с.
5. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 136 с.;
6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2000. - 411с.
7. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.;
8. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд, перераб. и доп. –М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.;
9. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 1999. - 87с.
10. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 1997. - 526с.
11. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 1999. - 496с.
12. Гражданский Кодекс РФ;
13. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 117с.
14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. — М.: ТЕИС, 2004. — 239 с.
15. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.;
16. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 1999. - 432с.: ил.
17. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» - М.: Флинта:МПСИ, 2000. - 648 с.
18. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. - 2002. - №1.
19. Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь). М., 1999. – 426 с.
20. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение. - М.: Наука, 1991. – 321с.
21. Л27 Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. —395 с : ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
22. Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В.
23. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360с.
24. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000.
25. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер-Ком, 1998. – 321с.
26. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 1998
27. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2002. - 430с.
28. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591с.
29. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2001. - 422с.
30. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 1998.
31. Муравьев С.В., «Экспресс-анализ структур управления предприятием»: – М.: Высшая школа, 2005г.
32. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 1998. - 176с.
33. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2003. - 48с.
34. Розанова В.А. Психология управления. М., 1999. – 460 с.
35. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2004. - 184с.
36. Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. № 32. Ст. 3301
37. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятий нового типа // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1.
38. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.;
39. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
40. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 656 с.;
41. Федеральный закон "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ от 26.12.95 г.
42. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 08.02.98 г.;
43. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - 256с.
44. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. М.: “Тендем”, 1998. – 421 с.
45. http://comp-land.ru/
46. http://lemoi-www.dvgu.ru
47. http://rbclub.ru
48. http://www.convenientrest.ru/index.php
49. http://www.d-instrukciya.ru
50. http://www.hr-portal.ru/
51. http://www.inventech.ru/
52. http://www.iteam.ru/
53. http://www.labex.ru
54. http://www.mcpg.ru
55. http://www.oai.ru
56. http://www.pragmatist.ru/
57. http://www.radissonblu.com/
58. http://www.smartcat.ru
59. http://www.cfin.ru
60. http://www.dis.ru
61. http://www.toyota.ru
[1] Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» с. 266
[2] Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь), с.231
[3] Там же, с.232
[4] Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение, с. 46
[5] Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология», с. 268
[6] Майерс Д. Социальная психология, с. 72
[7] Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь), с. 234
[8] Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь), с. 234
[9] Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь), с. 236
[10] Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь), с. 244
[11] Карпов А.В. Психология менеджмента (словарь), с. 256
[12] Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации, с. 89.
[13] Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие, с. 98.
[14] Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В..Теория организации: Учебник для вузов, с.272
[15] Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов, с. 134.
[16] Там же, с. 136.
[17] Там же, с. 139.
[18] Там же, с. 141.
[19] Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. № 32. Ст. 3301.
[20] www.cfin.ru
[21]www.iteam.ru
[22] www.iteam.ru
[23]"Менеджмент в России и за рубежом" №5 / 1998
[24] www.inventech.ru
[25] www.pragmatist.ru
[26]www.cfin.ru
[27]www.cfin.ru
[28] "Менеджмент в России и за рубежом" №5 / 1998
[29]Муравьев С.В., «Экспресс-анализ структур управления предприятием»:,с 48
[30]www.cfin.ru
[31]www.cfin.ru
[32] www.iteam.ru
[33] Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. с 7
