содержание
Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА ФИНАНСОВО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "МЕБЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ ПРЕСТИЖ"

1.1 Формирование стратегических целей и критериев управления………..3

1.2 Классификация и ранжирование проблем управления…………………4

1.3 Анализ внешней среды ООО "Престиж"………………………………...6

1.4 Анализ внутренней среды ООО "Престиж"…………………………..…8

1.5 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция………...9

Глава 2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

    2.2 Финансовое планирование………………………………………….…....14

2.2 Выбор стратегии конкуренции…………………………………….…….15

Глава 3 ОСОБЕННОСТИ ПРОДАЖИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА

    3.1 Основные этапы продажи предприятия……………………………...…..18

    3.2 Нормативно- правовое регулирование продажи предприятия ....……..20

Заключение………………………………………………………………………24

Литература……………………………………………………………………….26

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Глава 1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА ФИНАНСОВО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО" МЕБЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ ПРЕСТИЖ"

1.1 Формирование стратегических целей и критериев управления

На первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа организации в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.

На втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

Задачи  предприятия:

Знания и умения высококвалифицированных специалистов в данной области дают возможность производить исключительно качественные изделия. Использование древесины различных пород и качественных материалов позволяет радовать наших покупателей интересными, легкими в использовании и качественными изделиями.

Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

·       Конкретность (Specific);

·       Измеримость (Measurable);

·       Достижимость (Achievable);

·       Реалистичность (Realistic);

·       Ограниченность временными рамками (Time bound).

В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж. Постановка стратегических целей организации оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования.

1.2 Классификация и ранжирование проблем управления

          Проблема управления - сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.

Классификация проблем создает научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить проблемы по их важности.

Руководителям предлагалось рассмотреть глобальные проблемы организации в разделе макроподсистем, указав ранг важности. Первый ранг получила наиболее важная проблема. Аналогично проводилось ранжирование функциональных проблем.

Ранжирование проблем управления ООО "Престиж" представлены в таблице 1.
Таблица 1. Ранжирование глобальных проблем ООО "Престиж"



Из данных таблицы видно, что руководство организации наибольшее внимание должно уделить управлению маркетингом, экономикой и логистикой. Кроме того, проанализированы  локальные проблемы, которые показывают приоритеты решения функциональных подсистем управления организацией.
Таблица 2. Сводные результаты ранжирования проблем ООО "Престиж"

1.3 Анализ внешней среды в ООО "Престиж"


     

         Стратегическое управление организацией в рыночных условиях не возможно без анализа воздействия факторов внешней среды, так как любая организация независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции является открытой социально экономической системой. Это значит, что она имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (природными ресурсами, готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения.

Конкуренция в отрасли - важнейшая составляющая оценка отрасли в целом. Для проведения структурного анализа отрасли заполним таблицу, которая позволяет исследовать потребителей, поставщиков и конкурентов, также можно проследить влияние внешней среды в конкретной отрасли. Характеристика деревообрабатывающей отрасли приведена в таблице 3.
Таблица 3. Экономические характеристики отрасли



Определив экономические характеристики, можно сделать вывод о том, что данная отрасль довольно привлекательна для бизнеса, однако технически сложна и требует больших капиталовложений и наличия большой производственной базы.

1.4 Анализ внутренней среды  в ООО "Престиж"

          Стратегия организации должна быть реалистичной и соответствовать ее внутренним возможностям, сильным и слабым сторонам. Анализ внутренней среды дает ясное представление не только о текущем состоянии организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Анализ внутренней среды проводится методикой SWOT - анализа. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы.
Таблица 4. Матрица SWOT - анализа ООО "Престиж"



Согласно данным SWOT-анализа развития ООО "Престиж" можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

1.5 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция


       

             В ООО "Престиж" существуют различные подходы к конкурентному анализу.

Это самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность.
 

Звезды Столики - няня ("3в1", "4 в1") 2-х ярусные кровати Спальные гарнитуры	Кошки Стульчики Люльки для новорожденных Качели напольные
Дойные коровы Кроватки для новорожденных Кровати Столики - няня Качели подвесные Столы письменные Комоды для детской одежды Игровые гарнитуры Школьные парты и стулья	Собаки Манежи

Высокая                 доля рынка                                Низкая

Рисунок 1. Матрица



Рисунок 2. Портфель продукции ООО "Премьера"
Можно сделать вывод, что предприятию следует осуществлять развитие "звезд", для обеспечения ими существенного притока денежных средств, "кошкам" - характерен термин "вопросительные знаки", необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; "дойные коровы" лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; "собаки" в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка.

Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation - стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды. Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи  в ООО "Престиж" с внешней рыночной средой.

Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

·       финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;

·       конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;

стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;

привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов. Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ООО "Престиж".

В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия. Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:

финансовое положение предприятия - оценивается от 0 до шести 6 (0 - слабое финансовое положение, 6 - сильное);

привлекательность данного рынка - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - отрасль непривлекательна, 6 - привлекательна);

конкурентное преимущество - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - малое конкурентное преимущество, 6 - большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;

стабильность среды - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - среда нестабильна, 6 - стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

Представленный метод позволяет: оценить конкурентную позицию ООО "Престиж"; выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.

В таблице 5 приведены показатели конкурентного преимущества в ООО "Престиж", сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 5 Показатели конкурентного преимущества в ООО "Престиж"



По результатам таблицы 5 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.

Таблица 6 Показатели финансового положения  в ООО "Престиж"

      Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 4. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции в ООО "Престиж" положительная.


ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

2.1 Финансовое планирование


      

          Деятельность любой организации тесно связана с регистрацией, мониторингом и регулированием финансовых потоков. Они в свою очередь являются денежным воплощением всех тех материальных ресурсов, которые участвуют в хозяйственном процессе предприятия. Актуальность применения методики финансового планирования обуславливается возросшей в современных условиях необходимостью грамотно распоряжаться собственными ресурсами с целью максимизации доходов и повышения рентабельности хозяйственной деятельности.

Важнейшая сторона финансовой деятельности организации - формирование и использование различных денежных фондов.

Фонд собственных средств: резервный капитал, фонд накоплений, нераспределенная прибыль и прочие.

Фонд заемных средств: кредит банка

Смешанный фонд: внеоборотные активы, оборотные активы, инвестиционный фонд, валютный фонд.

Управление потоками денежных средств - одно из направлений управления финансами организации. Полная оценка финансового состояния не возможна без анализа потоков денежных средств.

Таблица7. Классификация денежных потоков



2.2  Выбор стратегии конкуренции


     

          По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует пять конкурентных стратегий




Рисунок .3 Конкурентные стратегии

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

В ООО "Престиж" будет использоваться первая область стратегий конкуренции - лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии объясняется тем, что организация занимает агрессивную конкурентную позицию, а также способность противостоять конкурентам, устойчивым финансовым положением и желанием расширять рынок сбыта продукции.

Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.

Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать,  предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

·       появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

·       неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

·       инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

·       появление новых, более совершенных товаров;

·       изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

·       предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

·       крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

·       низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

Лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей. Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.
Глава 3 ОСОБЕНОСТИ ПРОДАЖИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА

3.1 Основные этапы продажи предприятия

         

          Особенность продажи предприятия как имущественного комплекса, предназначенного для предпринимательской деятельности, заключается в том, что такая продажа не связана непосредственно с преобразованием, реорганизацией или ликвидацией юридического лица, владевшего этим имуществом.

 Юридическое лицо может продать свой имущественный комплекс для того, чтобы приобрести новые активы в целях коренной реконструкции производства или изменения технологической специализации. Новый собственник купленного имущественного комплекса также не изменяет этим приобретением организационно-правовой статус своего юридического лица. По договору купли-продажи предприятия продавец обязуется передать в собственность покупателя предприятие в целом как имущественный комплекс, за исключением прав и обязанностей, которые продавец не вправе передавать другим лицам. Права на фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и другие средства индивидуализации продавца и его товаров, работ или услуг, а также принадлежащие ему на основании лицензии права использования,  таких средств индивидуализации переходят к покупателю, если иное не предусмотрено договором. Например, если юридическое лицо (фирма) продает одно из нескольких принадлежащих ему предприятий, оно сохранит за собой права на средства индивидуализации.

      Права продавца, полученные им на основании лицензии на занятие соответствующей деятельностью, не подлежат передаче покупателю предприятия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами. Передача покупателю в составе предприятия обязательств, исполнение которых покупателем невозможно при отсутствии у него лицензии, не освобождает продавца от соответствующих обязательств перед кредиторами. За неисполнение таких обязательств, продавец и покупатель несут перед кредиторами солидарную ответственность. Таким образом, продавец заинтересован продать предприятие лицу, уже имеющему лицензию на занятие аналогичной деятельностью.

            В договоре продажи предприятия должны быть точно указаны состав и стоимость продаваемого предприятия, которые определяются на основе полной инвентаризации предприятия, проводимой в соответствии с установленными правилами такой инвентаризации. В настоящее время действуют методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденные приказом Министерства финансов РФ от 13 июня 1995 г. № 49. Под имуществом организации в данном случае понимаются основные средства, нематериальные активы, финансовые вложения, производственные запасы, готовая продукция, товары, прочие запасы, денежные средства и прочие финансовые активы. А под финансовыми обязательствами - кредиторская задолженность, кредиты банков, займы и резервы.

         Инвентаризации подлежат все имущество организации независимо от его местонахождения и все виды финансовых обязательств, то есть инвентаризации подлежит предприятие как имущественный комплекс. Таким образом, продажа должна быть осуществлена по цене имущества, определенной на основе инвентаризации, без учета иных факторов, могущих влиять на цену, в том числе без учета сложившейся ситуации на конкретном рынке. Данное положение ограничивает свободу договора и существенно снижает возможность заключения такой сделки.

         ГК РФ содержит правила, позволяющие удостоверить состав продаваемого предприятия. Так, стороны до подписания договора продажи предприятия должны составить и рассмотреть акт инвентаризации, бухгалтерский баланс, заключение независимого аудитора о составе и стоимости предприятия, перечень всех долгов (обязательств), включаемых в состав предприятия, с указанием кредиторов, характера, размера и сроков их требований.

          Указанные документы являются обязательным приложением к договору продажи предприятия. Договор продажи заключается в письменной форме путем составления одного документа, подписанного сторонами. Причем отсутствие какого-либо из вышеназванных документов расценивается как несоблюдение установленной формы договора и влечет его недействительность.
3.2 Нормативно-правовое  регулирование продажи предприятия.

      

          В связи с тем, что предприятие признается недвижимостью, продажа предприятия подлежит государственной регистрации, порядок которой в настоящее время регулируется Федеральным законом от 21 июля 1997 г. № 122-ФЗ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним". Однако в отличие от договора продажи недвижимости для договора продажи предприятия установлена не только государственная регистрация перехода прав на имущество, но и государственная регистрация самого договора. Именно с момента такой регистрации договор считается заключенным. Предприятие считается переданным покупателю со дня подписания сторонами передаточного акта. Именно с этого момента на покупателя переходит риск случайной гибели или повреждения имущества.

        Учитывая, что договор продажи предприятия считается заключенным с момента государственной регистрации, передача предприятия покупателю по передаточному акту возможна только после соответствующей государственной регистрации договора. Одной из характерных особенностей договора продажи предприятия, выделяющей его в самостоятельный вид договора продажи недвижимости, является то, что продажа предприятия может сопровождаться, с одной стороны, уступкой прав требований продавца покупателю, а с другой - переводом на него долгов, что требует согласия кредиторов. Обязанностью сторон по договору продажи предприятия является письменное уведомление кредиторов по обязательствам, включенным в состав предприятия, до момента передачи покупателю этого предприятия. Объем прав кредиторов и последствия реализации ими своих прав для сторон поставлены в прямую зависимость от исполнения продавцом и покупателем обязанности по уведомлению кредиторов о продаже предприятия. Кредиторам, как получившим уведомление о продаже предприятия, но не давшим согласие на перевод долга, так и не получившим такого уведомления, предоставлено право потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательств и возмещения продавцом причиненных этим убытков; признания договора продажи предприятия недействительным полностью или в соответствующей части. Разница между ними состоит в том, что кредитор, получивший уведомление, может воспользоваться своими правами в течение трех месяцев со дня получения уведомления о продаже предприятия, а кредитор, не получивший такого уведомления, - в течение года со дня, когда он узнал или должен был узнать о передаче предприятия покупателю. Кроме того, по долгам, включенным в состав проданного предприятия, которые были переданы покупателю без согласия кредиторов на перевод этих прав, продавец и покупатель после передачи предприятия последнему несут солидарную ответственность. Отметим, что, несмотря не предусмотренные меры защиты кредиторов, ГК РФ все-таки предусматривает возможность передачи долга без согласия кредитора лишь с обязательным его уведомлением. В то же время общее правило предусматривает, что перевод долга на другое лицо допускается лишь с согласия кредитора. Таким образом, в данном случае закон в первую очередь защищает интересы продавца. Право собственности на предприятие переходит к покупателю с момента государственной регистрации этого права. Если иное не предусмотрено договором продажи предприятия, право собственности на предприятие переходит к покупателю и подлежит государственной регистрации непосредственно после передачи предприятия покупателю. В случаях, когда договором предусмотрено сохранение за продавцом права собственности на предприятие, переданное покупателю, до оплаты предприятия или до наступления иных обстоятельств, покупатель вправе до перехода к нему права собственности распоряжаться имуществом и правами, входящими в состав переданного предприятия, в той мере, в какой это необходимо для целей, для которых предприятие было приобретено. Если иное не вытекает из договора или из правил, изложенных дальше, последствия передачи продавцом и принятия покупателем по передаточному акту предприятия, состав которого не соответствует предусмотренному договором его продажи, в том числе в отношении качества переданного имущества, определяются на основании правил купли-продажи, установленных ГК РФ:

·       статья 460. Обязанность продавца передать товар свободным от прав третьих лиц;

·       статья 461. Ответственность продавца в случае изъятия товара у покупателя;

·       статья 462. Обязанности покупателя и продавца в случае предъявления иска об изъятии товара;

·       статья 466. Последствия нарушения условия о количестве товара;

·       статья 475. Последствия передачи товара ненадлежащего качества;

·       статья 478. Комплектность товара.

     Следует отметить, что законодательство, как правило, рассматривает предприятие не как производственно-хозяйственную и социальную систему, а как объект или субъект права. Так, определение, данное предприятию в Гражданском кодексе (предприятие - это имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности), позволяет разработать достаточно простой юридический инструмент для перехода права собственности на предприятие от одного лица к другому. Однако оно не отражает социально-экономической сущности предприятия (предприятие - это, прежде всего, социотехническая система) и поэтому не ставит проблемы защиты прав работников предприятия на сохранение их рабочих мест и других прав при смене собственника.

      Соблюдение социальных интересов трудового коллектива при продаже предприятия (как имущественного комплекса) могло бы найти решение в трудовом законодательстве. Однако в настоящее время и трудовое законодательство не имеет определенных норм, регламентирующих защиту интересов работников предприятия при его продаже. Решение этого вопроса осложняется еще и тем, что в соответствии с нормой Гражданского кодекса при продаже предприятия права, полученные продавцом на основании лицензии на занятие соответствующей деятельностью, не подлежат передаче покупателю и, следовательно, последний может покупать предприятие с целью его перепрофилирования, а это, в свою очередь, может потребовать профессиональной переподготовки работников или набора новых кадров.       Антимонопольное законодательство предусматривает государственный контроль за соблюдением устанавливаемых им норм при продаже недвижимости и продаже предприятий. Если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышает 10 процентов балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов продавца, то получение в собственность или пользование одним хозяйствующим субъектом (покупателем) основных производственных средств или нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта (продавца) осуществляется с предварительного согласия федерального антимонопольного органа на основании ходатайства юридического или физического лица. Такое согласие требуется и в случае приобретения лицом (группой лиц) прав, позволяющих определять условия ведения хозяйствующим субъектом его предпринимательской деятельности либо осуществлять функции его исполнительного органа.



Заключение


По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

·        развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий и других субъектов рынка в подготовке и принятии управленческих решений. Эффективность этих решений во многом зависит от объективности, своевременности и обстоятельности оценивания существующего и ожидаемого финансово-хозяйственного состояния предприятия;

·        ООО "Премьера" является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО "Премьера" можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития ООО "Премьера" на период до 2010г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции. Приоритетными стратегическими целями развития ООО "Премьера" должны стать:

·       обеспечение роста продаж;

·       увеличение доли рынка;

·       изыскание новых сегментов сбыта продукции

·       развитие сети оптовых продаж.

Анализ конкурентной позиции в ООО "Премьера" проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что  в ООО "Премьера" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия было разработано пять сценариев развития и выбран наиболее подходящий, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках. Также была разработана стратегия ценообразования - стратегия "прочного внедрения", которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией. В зависимости от факторов рынка организация выбирала стратегию "на вторых ролях" или претендентов на лидерство. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Федеральный закон от 21 июля 1997г. № 122-ФЗ «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним»

2.                 Приказ от 13 июня 1995г. № 49 «Об утверждении методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств»

3.                 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006

4.                 Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006

5.                 Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005

6.                 Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006

7.                 Кныш М.И. Конкурентные стратегии 2007 – 300 с.

8.                 Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007

9.                 Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007

10.            Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008

11.            Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006

12.            Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий 2006

13.            Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. -М.: ИКЦ "МарТ", 2007