Реферат Развитие корпоративной культуры как инструмент мотивации персонала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Филиал в г. Новокузнецке
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Управление персоналом»
На тему: «Развитие корпоративной культуры как инструмент мотивации персонала»
Выполнили:
Студенты группы ГМУ-03
Абрамян В.В.
Голубчикова Я.В.
Емельянова Л.Н.
Пичугина А.П.
Проверил:
Лоншакова Т.Е., к.э.н.
Новокузнецк 2006
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………3-4
Раздел 1. Понятие корпоративной культуры………………………………...5-13
Раздел 2. Развитие корпоративной культуры…………………………...….14-25
2.1. Формирование корпоративной культуры…………………………...…14-16
2.2. Поддержание корпоративной культуры……………………………….16-21
2.3. Изменение корпоративной культуры…………………………………..21-25
Раздел 3. Роль корпоративной культуры в системе стимулирования
труда…………………………………………………………………………..26-49
Раздел 4. Анализ корпоративной культуры на предприятиях железнодорожного транспорта……………………………………………...50-56
Заключение……………………………………………………………...……57-58
Список использованной литературы………………………………………..59-60
Введение
Еще несколько лет назад словосочетание «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она существовала всегда. В связи с этим возникает проблема степени освещенности корпоративной культуры в литературе. Но многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в ее деятельности сторон. Корпоративная культура существенно повышает жизнедеятельность организации, ее потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудностей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть – работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.
Корпоративная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую эффективность по разным направлениям.
Организационную культуру можно сравнить с нижней невидимой частью айсберга, который находится вне зоны действия, но реально существует и оказывает существенное влияние на деятельность предприятия.
Таким образом, необходимость формирования и развития корпоративной культуры компании очевидна.
Объектом данной курсовой работы является корпоративная культура, предметом – развитие корпоративной культуры.
Цель курсовой работы – проанализировать влияние развития корпоративной культуры на эффективность и успешность организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. раскрыть понятие корпоративной культуры;
2. проанализировать процессы формирования, поддержания и измерения культуры организации;
3. выявить роль корпоративной культуры в системе стимулирования труда
4. рассмотреть на практике развитие корпоративной культуры.
Раздел 1. понятие корпоративной культуры.
Культура оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей культуры для производства.
Культура – это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам группы (организации) жить в определенном времени, месте или ситуации [5, с.59].
Любое коммерческое предприятие, каждая организация являются сложным организмом, основой жизненного потенциала которой является корпоративная культура [19, с.224]. Сегодня понятие корпоративной культуры становится популярным и даже модным. Что же именно понимается под этим понятием?
В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Наиболее распространенным является следующее: корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации [17, с.544]. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействии как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации [3, с.47].
На наш взгляд, наиболее простое определение корпоративной культуры звучит так: «это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников» [12, с.200].
Таким образом, культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является корпоративная культура.
Нередко понятие «корпоративная культура» употребляется на ряду с понятиями «деловая культура», «организационная культура». Поэтому в данной курсовой работе будем считать эти понятия тождественными.
Как отмечал К. Шольтс, корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения [5, с.69].
Организационную культуру характеризуют:
§ разделяемые ценности – то, что люди ценят в своей жизни в организации: свое положение, титулы, продвижение по службе, саму работу;
§ вера в руководство, в успех, в свои силы, в этичное поведение, в справедливость и т.п.;
§ коммуникационная система и язык общения, т.е. использование устной, письменной, невербальной коммуникации, аббревиатур, жестикуляции и т.п.;
§ осознание времени, отношение к нему и его использование: степень точности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
§ взаимоотношения между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству, а также пути и методы разрешения возникающих конфликтов;
§ процесс развития работника и его обучения: процедуры информирования работников, порядок участия в обучающих программах, значение процесса повышения квалификации;
§ трудовая этика и методы стимулирования: отношение к работе и ответственность за порученное дело; разделение труда и исполнение должностных обязанностей; оформление и чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; пути продвижения по службе;
§ внешний вид, одежда, что и как едят работники, представление себя на работе, деловой стиль.
Таким образом, все характеристики, взятые вместе, формируют корпоративную культуру. Они отражаются в традициях, поведении людей, их действиях и эмоциях [12, с.200].
Культура организации также имеет определенный набор элементов. Рассмотрим их.
· К первому элементу относится ЦЕЛЬ организации.
Цель – это желаемый результат деятельности; это конкретное конечное состояние или искомый результат, которого бы хотела добиться группа, работая вместе [10, с.130]. Главная задача цели – наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональные составляющие.
· Второй элемент организационной культуры – МИССИЯ.
Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию. Миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий [9, с.76].
· Следующий элемент корпоративной культуры – ДЕВИЗ.
Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее брэнд.
Все люди, контактирующие с компанией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. Речь здесь идет не об общественной выгоде, а о благах, которые может извлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек.
Еще одно предназначение девиза – напомнить сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры. Теперь понятно, что ни формулировка цели компании, ее миссии на роль девиза не подходят. Цель отражает внутреннюю направленность организации и ничего не говорит о ее пользе для внешнего мира. Миссия декларирует общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. Поэтому без девиза эффективной организации не обойтись.
· Еще один элемент культуры – МИФЫ.
В организации, помимо формальных средств коммуникации, необходимы еще и неформальные. Таковым неформальным средством и являются мифы.
Миф (по Далю) – иносказание в лицах, вошедшее в поверье. Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность поколениям сотрудников.
Подводя итог, можно сказать, что какой бы эффективной ни была команда, как бы не доверяли друг другу ее члены, это будет практически бесполезно, если не будет цели и девиза, если команда не будет знать куда и как.
Теперь поговорим о том, из чего складывается повседневный быт организации. В первую очередь из общения. Стандарты общения всегда формируются неформальным методом. И основное влияние на этот процесс оказывают личности, обладающие наибольшей харизмой – формальные и неформальные лидеры. Именно их привычки будут копировать сотрудники, с них будут брать пример.
Во-вторых, ежедневная жизнь компании складывается из принятия решений. Стандарты этой группы – самые важные. От их качества соблюдения будет зависеть, куда будет двигаться компания. Это самая сложная часть корпоративной культуры.
В-третьих, повседневный быт складывается из ритуалов. Ритуал – форма символического действия, выражающая связь субъекта с системой социальных отношений и ценностей. У любого человека есть потребность в принадлежности к какому-либо сообществу и желание быть признанным этим сообществом. Ритуал такую потребность удовлетворяет и поэтому оказывает на личность колоссальное влияние.
В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она приобретает самостоятельное значение и становится атрибутом организации в целом. Сформировавшаяся культура открывает для руководителя возможность руководить через корпоративные ценности и нормы и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура предлагает конкретные критерии самооценок, обогащает работников чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.
При анализе корпоративной культуры следует выделить 3 основных момента. Первое – это базовые предположения, которых члены организации придерживаются в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации) и регулирующих их переменных (природа, время, характер отношений). Второе – это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав». В других – все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через легенды и мифы, «ходячие истории», которые оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании [7, с.320].
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться.
Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры [19, с.224].
Корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии (например, сопротивление новому и неэффективные коммуникации) [1, с.134].
Хотя в деятельности организаций и предприятий, заботящихся о своей корпоративной культуре, проявляются общие принципы делового взаимодействия и этики, каждая организация имеет свою индивидуальность, «свое лицо». Так, не бывает 2-х абсолютно одинаковых банков, рекламных агентств и т.п. Но вместе с тем, можно заметить некоторые общие черты корпоративной культуры в организациях, относящихся к конкретной сфере деятельности (производственных и торговых предприятиях, государственных учреждениях).
Некое общее, пусть даже поверхностное, представление о корпоративной культуре организации посетитель, клиент или новый сотрудник получают сразу же, приходя в ее офис. Сначала обращают на себя внимание внешние проявления корпоративной культуры, связанные с требованиями к внешнему виду и одежде, манере общения с коллегами, фирменным стилем. Эти элементы корпоративной культуры воспринимаются сотрудниками, как правило, быстро. Но недостаточно отметить только факт наличия у организации корпоративной культуры. Важно, какие именно ценности и ориентиры лежат в ее основе, т.е. то, ради чего люди стали членами этой организации, как строятся отношения между ними, какие нормы и принципы деятельности организации они разделяют.
Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создает культуру. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.
Можно сделать вывод, что корпоративная культура не монолитный феномен. Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством.
Субъекты распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям. Например, филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру.
Подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации.
Среди множества субкультур можно выделить, по крайней мере, 3 типа:
· Субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым ценностям выражена более ярко, чем остальной ее части;
· Субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
· Контркультуру, т.е. субкультуру, ценности которой открыто противоречат доминирующим.
Появление контркультур наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Задача организации, а, следовательно, и ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.
С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры:
§ Она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;
§ Может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;
§ Корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из своих основных функций – контроля за деятельностью членов организации.
Существует и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз неповторимое сочетание.
Иначе говоря, корпоративная культура есть продукт взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников организации [15, с.707].
Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект [14, с.115-118].
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что корпоративная культура – это именно то, что «склеивает» отдельные элементы управления организацией, включая коллектив ее работников. Вместе с тем культура каждой организации глубоко индивидуальна.
Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
РАЗДЕЛ 2. РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Развитие организации часто связывается со структурными и технологическими изменениями, но, в конечном счете, не они решают проблему, а люди и качество их трудовых отношений. Традиционно культура закладывается основателем (или руководителем) организации. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации [20, с.165]. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, формирует общие универсальные правила поведения [13, ТО, с.152].
Формирование корпоративной культуры предприятия – процесс непрерывный и длительный.
Ключевыми словами для развития культуры являются:
объединить, т.е. создать общество, единство, чувство «мы – фирма»;
оживить, т.е. активизировать, освобождать, обновлять, вдохновлять работу персонала;
углубить, т.е. раскрыть объективную действительность и объяснить, найти смысл событий, происходящих на предприятии;
увековечить, т.е. определить отношение к традиции и истории фирмы, закрепить их в навыках и ритуалах.
При формировании культуры в центре внимания всегда стоит человек. И высшей формой проявления культуры является команда единомышленников, отождествляющая свои интересы с интересами фирмы [8, с.205].
Формирование корпоративной культуры необходимо для интеграции подразделений и работников на достижение общих целей организации. Первыми шагами этого процесса должны быть определение миссии основных базовых ценностей организации. Только затем формируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.
Высшее руководство организации может формировать ее культуру двумя способами:
· претворяя и демонстрируя необходимые нормы, ценности и принципы;
· формируя и изменяя «вторичные» признаки культуры (детали реальной жизни организации).
Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе руководства к вводимым ценностям. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры.
Второй способ предполагает возможность, манипулируя внешними атрибутами культуры организации, влиять на базовые установки. В рамках этого способа происходит создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия людей.
Интеграция членов организации в единое целое и формирование общей культуры ценностей организации происходят в рамках процедур стратегического планирования. Так, например, работники должны хорошо знать миссию своей организации, предпочитать ориентироваться на нее во всех сложных ситуациях. Знание каждым работником конкретных целей своей организации также способствует формированию ее культуры. В прогрессивных организациях работники активно участвуют в установлении целей, а также в выборе методов, средств и инструментов их достижения и таким образом принимают ответственность за полученный результат.
Отмечено, что для развития культуры организации ее работники нуждаются в освоении действенных способов доведения до представителей внешней среды информации о реальных возможностях, преимуществах и успехах своей организации. Некоторые компании для достижения этих целей организуют поездки своих сотрудников на предприятия своих заказчиков и поставщиков [12, с.203].
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
§ деловая среда в целом и в отрасли в частности;
§ образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации [4, с.433].
2.2. ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сильная культура разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Но следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации [4, с.434].
В решении задачи поддержания корпоративной культуры определяющую роль играют 3 метода:
1. отбор персонала;
2. деятельность высшего руководящего звена;
3. методы, помогающие работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).
Рассмотрим их подробнее.
ОТБОР ПЕРСОНАЛА преследует определенную цель – набрать людей, обладающих знаниями, способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Отбор, с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой стороны – организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДЯЩЕГО ЗВЕНА – один из наиболее сильных методов поддержания корпоративной культуры. Создатели компании вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели.
Менеджер является чем-то вроде морали и этики для сотрудников компании. Именно он формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяющие их потребности.
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда срабатывать одинаково. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, усвоение норм будет проходить значительно дольше.
СОЦИАЛИЗАЦИЯ. Новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и соответствовать ей. Поэтому и предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к корпоративной культуре. Этот процесс называется социализацией.
На предварительной стадии социализации новичок получает представление об организации, чтобы придти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий.
На стадии «столкновения» новый работник непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта стадия подтверждает полученные ранее представления. Если реальность и ожидания расходятся, то новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае, новичок будет разочарован и уволится.
Наконец, на стадии «метаморфозы» работник должен разрешить любые проблемы, возникшие на предыдущих стадиях. Можно считать, что процесс социализации завершился и произошла метаморфоза, когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе. Они усвоили все нормы корпоративной культуры, уверены в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением.
Таким образом, трудно переоценить значение социализации новых сотрудников для поддержания существующих ценностей корпоративной культуры [14, с.102].
Существуют и другие методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:
§ объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);
§ реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, т.к. кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);
§ моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер может сам демонстрировать подчиненным образцы поведения);
§ критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);
§ критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания корпоративной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);
§ организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников; ритуалы – система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников) [16, с.522].
Таблица 1.
Типы обрядов организации
| Тип обряда | Пример | Возможные последствия |
| Обряды продвижения | Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п. | Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях |
| Обряды усиления | Конкурсы, соревнования | Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения |
| Обряды проводов | Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых | Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение |
| Обряды перехода | Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу | Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней |
| «Имиджевые» обряды | Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации | Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде |
Таким образом, когда руководители организации ориентируются на формирование и поддержание корпоративной культуры, тогда компания будет отличаться своей слаженностью, корпоративным духом, преданностью работников организации и готовностью соответствовать ее высоким стандартам.
2.3. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения корпоративной культуры, не отвечающей новым условиям.
Большинство усилий по изменению корпоративной культуры терпит неудачу по двум причинам. Во-первых, люди не желают или не могут перестраиваться, менять стереотип своего поведения. Это естественно, ибо любой изменение затрагивает «статус-кво» работника, порождает дискомфорт, неопределенность. Во-вторых, работники просто не понимают необходимости изменений, потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей информацией [20, с.173]. Поэтому для создания новой культуры организации требуется много времени. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации и т.д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов.
Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. При этом новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Возможность изменения культуры во многом зависит от стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, т.к. в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.
Организация процесса изменения культуры должна проходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки, и с помощью выделенных средств.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
По мере становления новой модели управления изменяется и культура многих организаций. При этом традиционные ценности замещаются новыми, а наряду с проверенными временем традиционными принципами формируются современные принципы (табл.2) [12, с.205].
Таблица 2
Традиционные и современные ценности организации
| Традиционные ценности | Современные ценности |
| Дисциплина Послушание Иерархия Достаточность Власть Достижение Надежность | Самореализация Участие Коллектив Инициатива, творчество Децентрализация Самостоятельность Гибкость |
Методы изменения корпоративной культуры созвучны с методами ее поддержания. Это:
· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
· изменение критерия стимулирования;
· смена акцентов в кадровой политике;
· смена организационной символики и обрядности.
Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является то факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:
§ повышение организационной эффективности и морали;
§ основательное изменение миссии организации;
§ значительные технологические изменения;
§ быстрый рост организации;
§ переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению [4, с.443].
Таким образом, культура организации складывается годами и постоянно совершенствуется. Формирование и развитие культуры может осуществляться как естественным путем, когда на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживаются те культурные традиции, которые наиболее результативны для реализации поставленных целей, так и путем силового внедрения определенных комплексов поведения. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, следует ли их обновить. Изменение корпоративной культуры происходит в соответствии с новыми представлениями о ценностях, и она оказывает существенное влияние на эффективную деятельность организации.
РАЗДЕЛ 3. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА.
Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого – организационная культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания её в перспективе.
Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей мощное воздействие на её участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют её основу. Именно поэтому культура предприятия, столь активно воздействующая на его внутренние коммуникационные связи, на формирование добротного психологического климата в коллективе, ориентирующая всех его членов на общие ценности и идеалы, единые подходы к общим проблемам, сплачивает всех сотрудников, для которых работа именно в данном коллективе сама по себе становится огромной ценностью и важным стимулом совершенствования труда.
Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при её формировании занимает мнение о фирме, её общественный авторитет. Если предприниматель, менеджер хочет, чтобы его фирма на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о её имидже, о том, как партнеры, покупатели, все общество её воспринимают. Репутация фирмы – сложное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хорошее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому вся фирма должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях целесообразно затратить немало денег, времени, сил на формирование культуры фирмы, соответствующую подготовку её работников. Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, поэтому столь необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.
Хорошую репутацию приобрести достаточно трудно, на это уходят годы, утратить же её можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культура речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Российским предпринимателям сейчас очень нелегко. С одной стороны, правительство проводит жесткую налоговую политику, и ослабления налогового пресса ожидать не приходится. С другой стороны, на деловых людей, их компании и фирмы навалилась организованная преступность. Репутация для предприятия – это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, важно выпускать продукцию, превосходящую по своим достоинствам изделия конкурентов. Примеры такого рода в России множатся.
Специализация петербургской фирмы «Стиль» – поставка потребителям шпона ценных пород дерева: ясеня, дуба, ореха, бука. До недавнего времени мебельщики России испытывали острый дефицит в материалах для отделки. Приходилось покупать шпон в Финляндии, Швеции и в других странах. Теперь все отечественные мебельщики приобретают этот материал в акционерном обществе «Стиль», потому что он ничем не уступает мировым стандартам, зато существенно дешевле импортного. Здесь стремятся возродить истинно русский стиль работы, стиль высокой ответственности и надежности. Фирма вкладывает свои капиталы не только в развитие своего производства, но и в расширение сети мебельных магазинов Санкт-Петербурга, строительство жилья, капитальный ремонт жилищного фонда города. Работники фирмы высоко ценят общественное мнение о фирме, гордятся тем, что в её отличной репутации есть и их заслуга и поэтому из неё почти никто не увольняется. Насколько фирменная культура будет служить стимулом к работе именно в этой фирме зависит во многом от руководителей организации, их отношении к корпоративным ценностям.
В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления нового предпринимательского строя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям пришли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Социальный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен. Этот новый класс сформировался из разных социальных слоёв: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своём функционировавших в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей профессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигшие первые азы бизнеса.
Почти все «новые русские» пока совершенно не представляют себе культуры бизнеса. Многие новоявленные бизнесмены больше заботятся о своих карманах, чем о репутации. Отсюда нередки случаи недобросовестного исполнения обязательств, пренебрежения интересами партнера, а то и откровенное стремление его обмануть.
В России, в русской культуре традиции частного предпринимательства формировались и развивались в течение многих веков и были прерваны лишь после нэповской политикой советской власти. Сейчас нередко дискутируется вопрос о том, способны ли современные российские бизнесмены продолжить прерванную линию развития или же они целиком строят свою деятельность в соответствии с новейшими западными принципами ведения бизнеса. Могут ли и в какой-то степени «новые русские» воспринять ценностные ориентации и культурно-этические традиции своих дореволюционных предшественников? Какое место занимали предпринимательские ориентации в общей системе российской культуры и каковы перспективы формирования национальных ориентаций у российского бизнеса, приобретения им «российского лица» вместо «вестернизированного имиджа», столь назойливо предлагающего себя со всех сторон? Если ответить на эти вопросы, это поможет понять сильные и слабые стороны современного российского предпринимательства, оценить перспективы его культурно-этического и социального развития.
Некоторые исследователи стремятся обосновать самобытный «русский путь» развития хозяйства, ориентированный на гармонию интересов индивида и общества, разумный достаток и противоположность безудержной жажде обогащения и агрессивному индивидуализму «западного пути». При анализе традиционной российской хозяйственной культуры они делают упор, прежде всего, на ценности справедливости, моральных стимулов к труду, бескорыстия и взаимопомощи, а также на идеологию нестяжательства, презрения к богатству.
В дореволюционной российской культуре индивидуализм и практицизм играли весьма заметную роль. Стремление к обогащению выступало существенным мотивом предпринимательской и хозяйственной деятельности для любого российского хозяина. Отношение к индивидуализму и утилитаризму в их крайне уродливых и преступных проявлениях было критическим. Но в нормальной предпринимательской активности резко негативного отношения не было. Общество испытывало естественное уважение к инициативе, деловой сметке и справедливой расчетливости, выражало восхищение отлаженным хозяйственным механизмом и приносимым им изобилием.
Бурное развитие предпринимательства в пореформенной России быстро меняло социальную структуру и культуру общества: купечество, а вместе с ним его ценностные ориентации начали восхождение на высокие уровни общественной значимости и престижа. Для того чтобы завоевать признание в российском обществе, буржуазии оказалось недостаточно одного богатства и влияния. Облик «образцового хозяина» нуждался ещё в каких-то дополнительных чертах. Русская культура была далека от культа богатства и «сильной личности». Подобные установки занимали подчиненное место в общей системе русской культуры и нуждались в оправдании, подкреплении с помощью других ценностей, имеющих более высокий статус. Духовные начала высшего уровня в традиционной русской культуре были связаны с православием.
Недостаток повседневной бытовой культуры, ее периферийное положение в системе социально значимых ценностей в дореволюционной России усугубились в период социалистического строительства. В настоящее время разрыв между утилитаризмом, жаждой обогащения и повседневной трудовой деятельностью еще больше усугубился. «Новые русские» – это, прежде всего, коммерсанты и финансисты, а не производители.
Когда сейчас говорят об этических традициях российского предпринимательства, часто имеют в виду свойственную ему традицию благотворительности и меценатства. Помимо изначальных христианских установок на благотворительность как религиозный долг помощи ближнему и проявление любви к нему, у российских предпринимателей есть и социально-культурные корни. Периферийное место хозяйственного успеха в системе ценностей заставляло желающих увековечить своё имя и заслужить уважение и признательность современников и потомков, стремиться проявить себя в других, более престижных сферах деятельности. Для российского общества такими сферами были защита отечества, отсюда охотные и значительные пожертвования на оборону в периоды войн, а также духовная и интеллектуальная сферы, к которым так стремились приобщиться преуспевающие предприниматели с помощью активной меценатской деятельности, пожертвований на университеты, картинные галереи, музеи, архивы, научные издания.
Подлинная социальная ответственность предпринимателей состоит не в обильных пожертвованиях на просвещение народа, а в такой организации дела, которая обеспечивала бы трудящимся устойчивое имущественное положение, социальную защиту, возможности для образования и духовного роста, эффективные стимулы совершенствования труда.
Сейчас можно часто услышать призывы к новым российским предпринимателям следовать традициям своих дореволюционных предшественников и больше жертвовать на благотворительные и общественные нужды, спонсировать приюты, бесплатные столовые для неимущих, а также разного рода просветительные и культурные учреждения и мероприятия – от православных гимназий до фестивалей рок-музыки. С другой стороны, сами новые предприниматели начинают ощущать потребность в общественном признании, в нравственной легитимизации своей деятельности. Они постепенно осознают, что благожелательное отношение общественности для их деятельности необходимо.
Подлинная социальная ответственность свободного предпринимательства состоит в том, чтобы своей деятельностью не способствовать обострению социальных противоречий, не усиливать такие неизбежные негативные последствия рыночной экономики, как нарастание безработицы и бедности, дискриминации в сфере занятости и оплаты труда, загрязнение окружающей среды. На Западе понятие «этика бизнеса» давно включает в себя в полном объеме взаимоотношения бизнеса и общества. Сюда входит, прежде всего, проведение социально ответственной и нравственной политики в области инвестиций и занятости, производства и охраны окружающей среды и, безусловно, менеджмента и маркетинга. Именно в этих областях новое российское предпринимательство пока мало себя проявило, но именно в таком направлении должна развиваться его социальная деятельность.
Самобытный облик российского предпринимательства пока проглядывает в поверхностных и достаточно редких внешних атрибутах; в стилизации вывесок и реклам под славянскую вязь, в использовании традиционной символики в названиях и девизах фирм «Русская торговля», «Русская недвижимость». Китай – город, который раньше составлял центр экономической жизни Москвы, вновь оживился, наполнился магазинами и магазинчиками, уличными торговцами и мелкими закусочными, запестрел вывесками и яркими витринами.
Объяснить изменение российской жизни можно тем, что на современном этапе деловые отношения стали уже элементом мировой, общечеловеческой культуры, здесь уже существует некий «общечеловеческий» стандарт. Однако опыт Японии, Индии и других стран говорит о том, что можно успешно интегрироваться в мировую экономику, не теряя при этом национальной и цивилизованной специфики. «Русский» облик постсоветского предпринимательства должен быть связан с развитием отечественного производства.
Идеологическое оформление развития нового российского предпринимательства связано сейчас, в первую очередь, с настойчивыми попытками утвердить в общественном сознании ценности индивидуализма и потребительства. Однако представляется, что не отсутствие подобных установок задерживает развитие личной деловой инициативы в современной России, – они-то как раз проявляются в нашем обществе в избытке, – а во-первых, недостаточное развитие культуры повседневного труда, во-вторых, нарушение структурной целостности российской культуры.
Успешное развитие современной России требует, прежде всего, четкого усвоения общественным сознанием того общеизвестного факта, что рыночное общество – это не общество, где все торгуют, а общество, где все работают. Базовыми ценностями в нем являются повседневное трудолюбие и добросовестность, честность и выполнение долга, а вовсе не обогащение любым путем по праву сильного.
Социальные потрясения, пережитые Россией в XX веке, привели к дезориентации общественного сознания. В создавшихся условиях формирование нового слоя предпринимателей – производителей, тружеников – зависит от того, какое место в духовной системе нового общества займет тот блок ориентаций, который определяет мотивации хозяйственной деятельности.
Здесь необходимо учесть опыт развитого рыночного предпринимательства. Рынок можно понимать как средство достижения экономической эффективности. Однако в западной цивилизованной структуре рынок – форма творческой самоорганизации личности в материальной сфере, то есть гарантия независимого существования. Философия рынка – это философия свободы. Видимо, именно такие ориентиры развития бизнеса постепенно начнут преобладать.
Можно сослаться на известные принципы ведения дела в России, выработанные еще в 1912 году и неуклонно ранее соблюдаемые большинством российских предпринимателей. Среди них:
Ø Уважай власть. Власть – необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.
Ø Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель обязан быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
Ø Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица трудиться на благо своей отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
Ø Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
Ø Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавший, кто тебе поверит». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизмеримо выше казенной бумаги с печатью.
Ø Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй, сообразуясь со своими средствами.
Ø Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.
Можно проследить четкую закономерность: чем выше образовательный и культурный уровень народа, чем выше поднимается по пути цивилизованной экономики то или иное общество, тем меньше в нем элементов недобросовестности, нечестности в отношениях между людьми. Чем богаче страна, тем постыднее и безнравственнее становятся понятия типа «украсть», «обмануть». Нынешний всплеск экономических нечистоплотностей и обманов в России объясняется, прежде всего, условиями, сложившимися в стране: противоречивостью и явной недостаточностью законодательной базы, потерей властными структурами многих рычагов управления, задержками в платежах и выплате заработной платы и т.д. А еще – незнанием истинной культуры рыночных отношений, законов цивилизованного рынка.
В зарубежных деловых кругах полагают, что российский стиль делового поведения отличается необязательностью и неаккуратностью, отсутствием привычки держать слово, вечным стремлением что-то выклянчить лично для себя у иностранных партнеров. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира часто оказываются в проигрыше при контактах с потенциальными зарубежными партнерами, потому что просто-напросто не умеют себя вести. В прежние времена иностранные предприниматели закрывали глаза на неотесанность своих советских партнеров, поскольку те выступали не сами по себе, а в качестве полномочных представителей державы, гарантировавшей выполнение даже самых невыгодных контрактов. Ныне же наши бизнесмены, как правило, представляют собственные предприятия и компании, а от впечатления, которое они производят на потенциального партнера, очень часто зависит судьба даже неплохо задуманного начинания. За рубежом ценят проверенных годами деловых партнеров, а к новичкам подходят очень осторожно. У деловых людей существует строгое понятие обязательности.
Если кто-то нарушил условия договора, никто больше не будет вести с ним дело. В этом направлении начинают продвигаться и наиболее дальновидные представители бизнеса России.
Только тот предприниматель, в котором столь сильно стремление к реализации своих творческих способностей, кто постоянно изучает запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, кто совестлив и порядочен, показывает личных пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности – только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.
Среди основных компонентов репутации фирмы – ее наименование. Многие отечественные предприниматели считают, что название – это неважно. В ходу достаточно широкий «ассортимент» длинных, бесцветных, неуклюжих, неточных, труднопроизносимых, а порой просто нелепых названий. А, между прочим, за рубежом учредители обычно объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название.
Для имиджа фирмы немалое значение имеет обстановка и внешний вид офиса. Если он производит благоприятное впечатление, половина успеха фирме обеспечена.
Также для имиджа фирмы особое значение имеет характер и уровень связей с общественностью. «Паблик рилейшенз» – это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности. Применительно к современным условиям, «паблик рилейшенз» может рассматриваться как искусство и наука создания в обществе делового имиджа (образа) фирмы на основе достаточной, правдивой и оперативной информации. При этом имеются в виду методы формирования имиджа и делового человека – менеджера, и организации (фирмы). «Паблик рилейшенз» включает в себя следующие основные направления: общественное мнение; общественные отношения; отношения с государственными органами; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; исследования и статистика; взаимодействие со средствами массовой информации.
Многие российские фирмы и компании уже сегодня имеют хорошо налаженные службы по связям с прессой, однако нередко упускают другие важные направления работы в этой области. Наилучших результатов, как правило, добиваются те компании, в которых план работы по «паблик рилейшенз» тщательно разработан, обеспечивает взаимоувязку всех его основных направлений и неуклонно выполняется. В основе «паблик рилейшенз» лежит организация общения на всех уровнях – от правительственного до потребительского. Можно рекомендовать следующие правила эффективного общения:
Ø Всегда настаивайте на полной информации.
Ø Любое сообщение должно быть простым и понятным.
Ø Не преувеличивайте, не набивайте цену.
Ø Не забывайте, что половина вашей аудитории – женщины.
Ø Делайте общение увлекательным, не допускайте излишней скуки, обыденности.
Ø Следите за формой общения, оно не должно быть слишком вычурным или экстравагантным.
Ø Не жалейте времени на выяснение общественного мнения.
Ø Непрерывность общения и выяснения общественного мнения жизненно необходимы.
Ø Старайтесь быть убедительным и конкретным на каждом этапе общения.
От человека, занимающегося деятельностью в области «паблик рилейшенз», требуется, кроме знаний профессиональных, представлять собой целостную личность, обладать трезвостью суждений, хорошими организаторскими способностями, умением управлять и, самое главное, быть контактной, сильной личностью и прирожденным лидером.
В зарубежной и уже в российской практике не существует обычно сомнений в обязательности формирования имиджа фирмы, который выступает как составная часть всей культуры деловых отношений. Без достойного имиджа сегодня наивно рассчитывать на серьезный успех в бизнесе, высокую репутацию в самых различных кругах общества. В понятие имидж фирмы входят система отношений между сотрудниками данной фирмы с ее клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн офиса. Эти особенности фирмы должны внушать клиентам и деловым партнерам представление о надежности, солидности фирмы, готовности ее сотрудников идти навстречу пожеланиям клиентов. Эргономика офисов (обустройство техническими средствами автоматизации управленческого труда) и их дизайн (внешнее оформление) – весьма актуальная для нашей страны проблема.
В создании фирменного стиля нет мелочей. Важно, чтобы все способствовало формированию того образа, который желательно создать для фирмы. Формирование имиджа – длительная и дорогостоящая процедура. Она требует крупных затрат времени, денег и собственных усилий. Имидж фирмы должен ассоциироваться с успехом ее в бизнесе. Успех – достижение поставленных перед фирмой целей при минимальных потерях материальных, социальных и психических ресурсов. Стремление к успеху слагается из следующих компонентов: готовности нести ответственность за свои решения, умения поставить цель и достичь ее собственными силами; склонности к умеренному риску, ставки на собственные знания и умения, а не на случайность; умения за каждым решением видеть реальный конкретный результат.
Наличие этих компонентов у человека говорит о его склонности к предпринимательству, хотя внутреннее стремление к успеху и предрасположенность к успешному действию не является основной чертой только бизнесменов. В результате прогресса предпринимательской деятельности в обществе появляются новые организационные структуры, растет экономическое благосостояние, повышается трудовая занятость. Условия экономической свободы способствуют раскрытию личных потенциалов людей. При этом не только сохраняются существующие материальные блага, но и создаются новые.
Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Это может помочь строгое соблюдение следующих принципов:
ü Убежденность в правильности действий, ведущая к установлению определенных целей в рамках данного подхода;
ü Разделение всеми работниками общих этических ценностей;
ü Политика обеспечения занятости;
ü Повышение разнообразия и творческого характера работы;
ü Разнообразное и последовательное стимулирование;
ü Развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы;
ü Личное участие сотрудника в принятии решений;
ü Развитие фирменной культуры.
Следовательно, важная составляющая успеха корпорации – характер общения людей, уважение к каждой личности, единый статус всех работников; отбор в фирму специалистов высочайшего класса; делегирование ответственности на самые низшие уровни.
Можно считать, что содержание деятельности каждой компании определяют следующие компоненты: прибыль, люди (мораль), товары или услуги, гордость (престиж). Прибыль – основная цель бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней работает, а люди получать удовлетворение от своего дела. Продукция или услуги компании призваны отличаться высоким качеством. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию. Многие российские бизнесмены еще далеки от следования этим принципам деловой жизни в цивилизованном мире. Финансовые махинации, невыполнение ранее заключенных договорных обязательств при обнаружении боле выгодного партнера – это и многие другие махинации вносят значительную долю скепсиса при взгляде на развитие бизнеса в России. Российская предпринимательская реальность пока еще не стала настолько требовательной к бизнесменам, руководителям, чтобы те серьезно стали задумываться над необходимостью формирования корпоративной культуры.
Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотрительные менеджеры стали в последнее время активно развивать связи с общественностью, что свидетельствует о появлении осознания того факта, что внешняя среда способна тормозить процветание дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из менеджеров крупных российских фирм не задумывается о всей опасности разлагающих процессов изнутри.
Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно привести данные социологического исследования, проведенного по данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали – такой видится, на первый взгляд, задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой механизм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.
Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. В компании «Юниконс», например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписанные правила касаются стиля общения – в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться. Создать корпоративную культуру директивно нельзя – все несогласные убегут. По мнению А. Вульфова, менеджера S.I.Realty, «человек должен гордиться тем, что работает именно в этой компании».
Корпоративная культура определяет какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является. Это не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для её руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием корпоративной культуры.
Судя по результатам исследований, проблема «лидерства» (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функционирующих на рынке организациях легче всего. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей – самое слабое место.
Не интересуясь личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его интересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это должное вознаграждение и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.
В одной обследованной фирме, в целом с очень высокой корпоративной культурой, наоборот, структура ценится сотрудниками меньше всего. По словам руководителя данной фирмы, он не уверен, что «четкая структура сейчас нужна». В частности, он говорит: «Если спросить каждого человека, то он знает, чем он занимается, но при этом совершенно не обязательно, чтобы он принадлежал к какому-нибудь отделу». То есть, руководитель успешно «вложил» в головы подчиненных свое отношение к структуре организации в данный момент. Но, по словам того же руководителя, в настоящее время реализуется долгосрочная стратегия утверждения компании на рынке. В связи с этим, в частности, на первом этапе, в стадии роста зарплаты сотрудников были небольшими. Теперь, когда с этим все в порядке и наступил второй этап, «люди считают, что по мере того, как мы будем дальше продвигаться на рынок, параллельно с этим придут новые люди, возникнут новые структуры, а у них появятся новые возможности». Однако, как показал опрос сотрудников, на самом деле они не очень убеждены, что такие вопросы, как величина зарплаты или их карьера на фирме, связаны с тактикой и стратегией руководства.
Постановка проблемы «культура фирмы» сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
Успехи японских, американских и других компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, укреплении производственной и трудовой дисциплины во многом обеспечиваются эффективным механизмом управления человеческими ресурсами. «Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам. Предприятия подбирают работников, ориентируясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энергии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но различные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своего проявления и активизации. Основные из них – уровень принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свободы действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага фирмы без специальных указаний «сверху».
Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента, к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованию системы стимулов.
Интересен вопрос, насколько должен ассоциировать каждый сотрудник свои личные интересы с интересами фирмы. В небольших фирмах, которые нередко являются семейными, полусемейными или многосемейными предприятиями, отлично обычно действуют родственные стимулы, а авторитет руководителя незыблем. Здесь срабатывают обычаи и традиции, а не особая корпоративная культура. Иначе обстоит дело в ситуации, когда руководство обезличено, а соседей по работе столько, что и по именам не всех знаешь. Естественно, что за использование высококлассного специалиста приходится немало платить. Это ныне аксиома. Но возникает проблема, как заставить его работать на пределе своих возможностей, а не просто выполнять служебные инструкции. Современное общество характерно тем, что человек все больше начинает ценить духовную сторону жизни. Поэтому все более изощренные побудительные мотивы необходимы для стимулирования творческого отношения к труду.
Культура фирмы ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие. Новизна современных подходов – в организации комплексного использования всего арсенала идеологического воздействия на персонал. Характерно активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров для работников. Как известно, это наиболее эффективно при продолжительном воздействии и тогда, когда обеспечена благоприятная обстановка для восприятия корпоративных ценностей. Это и формирует корпоративная культура, взращивается руководством компании. Менеджмент концентрирует свои действия на развитие чувства общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим её руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных принципах, на стратегических программах развития.
Известно, что существует две основные системы управления:
§ формальная и неформальная. Первой свойственна строгая иерархичность;
ü связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;
ü применяются жесткие должностные инструкции; подчиненным даются четко конкретизированные задания;
ü всемерно поощряется исполнительность: главное для исполнителя – сделать так, как приказано.
§ Вторая система не запрещает действовать, прыгая через ступеньки служебной лестницы;
ü дается простор горизонтальным связям;
ü от людей ждут, что они сформулируют свою деятельность сами, невзирая на инструкции; подчиненному ставят общие задачи и предоставляют право самому определить, как он их будет решать;
ü всемерно поощряется инициатива, творческий подход к делу;
ü главное для работника – решить проблему оптимальным для компании образом, обеспечить максимальный результат. Исполнитель активно участвует в постановке задачи, которую ему предстоит решать.
Если формальная система опирается на организационную структуру предприятия, то неформальная – на его микрокультуру. В неформальной системе имеется сопротивление людей системе, но это сопротивление культуре, а не структуре. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а, приобщаясь к неформальной системе, он приобщается к культуре. Если формальную структуру разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей, то неформальную систему создают и совершенствуют сами люди.
Культуру предприятия не следует понимать как нечто монолитное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скрытых распорядков. Носителями этих субкультур выступают личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как правило, повторяют структуру самого предприятия: развитие управления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При этом постоянно развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникают элементы новой культуры.
На любом предприятии всегда имеется некоторое число определенных ценностей, которые признаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей обычно характерны гордость и стиль. Во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти ценности затрагивают проблему взаимоотношений, желательных внутри самой организации [6, с.190].
Культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне. Естественно желание быть первым, лучшим в определенной области, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, желание расширить и удержать уже достигнутые рубежи. Ничто, как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех. Очень многое зависит от мелочей. В компании «Даймлер – Бенц» главный девиз мог бы быть: «Лучший или никакой», поскольку качество и сервис являются ее неотъемлемыми основными ценностями. Отсюда для работников компании характерна одержимость качеством и сервисом.
Но подобный подход полностью отвечает основной человеческой потребности – желанию выделиться среди других, быть на своем месте в понимании собственном и окружающих. Место наверху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в середине. Но естественное стремление максимально используется при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиальный подход к ней руководства.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не менее, подвержены опасности. Стабильный, постоянно поддерживаемый успех в бизнесе порой приводит к успокоенности, нежеланию что-то менять, развиваются самодовольство и глухота в отношении критики извне.
Принципы корпоративной культуры предполагают равенство всех и восприятие единых ценностей всеми. У нас этого часто не происходит. Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, не работают в России? Во многом это наследие недавнего прошлого. Принцип: «Инициатива наказуема» – пока прочно сидит в сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна, далее, низкая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей, нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.
Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых может помочь формировать такое многогранное понятие, как корпоративная культура:
Ø выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела, но в то же время учитывать и интересы партнера;
Ø всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;
Ø будьте внимательны и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежливо;
Ø будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
Ø ничто так не компрометирует предпринимателя, как его даже минутная растерянность;
Ø не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны, есть ведь и иные мнения и позиции, может быть отнюдь не худшие;
Ø не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя или промаха;
Ø в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не высказано;
Ø руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;
Ø будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непосредственно вашему бизнесу);
Ø помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;
Ø избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;
Ø никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо – это всегда и очень сильно задевает людей;
Ø необходимо обращать особое внимание на нематериальные, внешние не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентиры могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье»;
Ø скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культуры;
Ø оцените значимость основных организационных символов (название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;
Ø периодически вводите организационные обряды для усиления культуры;
Ø проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать это вниз по уровням организации [18, с.310].
Таким образом, эффективного управления подчиненными добиться нереально без осознания в полной мере менеджеров тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. Многие подходы и оценки, сделанные западными исследователями мотивации, не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то менеджер или его подчиненный.
КОРПОРАТИВЫЙ ОТДЫХ КАК ФАКТОР МОТИВАЦИИ
Корпоративный отдых – характерный элемент корпоративной культуры современной компании, который эффективно работает на ее имидж. Корпоративные мероприятия (отдых в пансионате, поездка за рубеж, поход в боулинг-клуб или совместные выезды на теплоходе) выполняют, как известно, двойную функцию: это и один из факторов мотивации персонала, и один из инструментов развития бренда компании. Так, даже во время собеседования HR-менеджер может познакомить кандидата с информацией о ярких интересных корпоративных праздниках и совместном досуге, и это всегда сыграет положительную роль при решении о выборе места работы. Компания, которая заботится об отдыхе сотрудников, несомненно, будет выглядеть более привлекательной среди прочих равных условий, чем та, где этим вопросам внимания не уделяют.
Оплата занятий в фитнес-клубах – еще один элемент современных мотивационных схем. Сегодня многие крупные фармкомпании, как иностранные, так и российские, включают этот пункт в соцпакет наряду с другими составляющими (медстраховка, обеды, мобильная связь, автомобиль и пр.), что также повышает привлекательность этих компаний в глазах соискателей. Кроме того, организация, которая проявляет заботу о физической форме персонала, давая людям возможность регулярно заниматься в спортклубе, минимизирует проблемы со здоровьем сотрудников и способствует улучшению их внешнего облика, что в определенной степени влияет и на успешность в бизнесе.
РАЗДЕЛ 4. АНАЛИЗ КОРПОРАТВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО транспорта.
В нынешних условиях экономического развития понимание корпоративной культуры на предприятиях железнодорожного транспорта претерпевает некоторые изменения. Появляются рыночные методы управления, вводится гибкая маркетинговая политика, возникают вопросы поиска и удержания высокоинтеллектуальных кадров и др.
Предприятия железнодорожного транспорта, как и многих других отраслей, сегодня участвуют в конкурентной борьбе на экономическом рынке. Под воздействием рыночных механизмов меняется структура и социально-психологический климат в коллективах предприятий. Многие рабочие, служащие и руководители в новой ситуации зачастую испытывают растерянность, неуверенность в своих силах, а порой социальный и психологический "шок". И в этих условиях все более важное значение приобретают вопросы выработки правильного корпоративного поведения, корпоративной культуры.
В классическом понимании корпоративная культура – это постановка и ведение дела на предприятии, комплекс взаимоотношений между работодателем и персоналом внутри организации, предприятием и внешней средой. Такой подход позволяет выделить фирму из числа других организаций, придать ей специфические и отличительные черты. Корпоративная культура, как правило, включает в себя идеи, убеждения, традиции и принципы, набор правил и приемов решения проблем, стандарты поведения, систему ценностей и нравственные нормы, представление о месте и роли организации. Существует ли комплекс элементов корпоративного поведения на предприятиях железнодорожного транспорта России? Конечно, существует. Прежде всего, это централизованное управление технологическим процессом перевозок, планируемая карьера управленческого работника, экономический фактор устойчивости системы активная социальная политика, в том числе в области оздоровления работников (медицинские учреждения, дома и базы отдыха, профилактории), традиции взаимной поддержки и взаимной выручки, сильная профессиональная организация, высокая ответственность кадров за результаты работы, и прежде всего за безопасность движения, психологическая устойчивость и др. Имеются также ведомственная форма одежды как знак принадлежности к единой организации, торговые марки на отдельные виды продукции (ЦФТО, фирменные названия поездов).
В нынешних условиях экономического развития понимание корпоративной культуры на предприятиях железнодорожного транспорта претерпевает некоторые изменения. Появляются рыночные методы управления, вводится гибкая маркетинговая политика, возникают вопросы поиска и удержания высокоинтеллектуальные кадров, в работу каждого подразделения вводятся элементы инноваций.
При реформировании железнодорожного транспорта корпоративные подходы играют особенно важную роль. Корпоративная культура и корпоративный дух создают особую атмосферу в трудовых отношениях персонала предприятий и играют роль одного из самых сильных мотивационных факторов, способствующего объединению наиболее трудоспособного персонала. Проблема сохранения высокопрофессиональных кадров и привлечение новых, способных к инновационным действиям, становится одним из основных вопросов кадрового менеджмента любого подразделения при вхождении в рыночные отношения.
На современном этапе невозможно не считаться с новыми социальными и психологическими факторами, возникшими в обществе. Отношения начальник – подчиненный все более приближаются к партнерским. Особенно это заметно на предприятиях, выводимых непосредственно из структуры Министерства путей сообщения. Когда подразделения становятся самостоятельными экономическими субъектами, строгий режим авторитарного управления ими уже не дает высокоэффективного результата. Спектр трудовой заинтересованности при разумной мотивации персонала смещается в область более демократических взаимодействий, что позволяет активней бороться с проблемой утечки кадров.
Корпоративная культура – эффективное средство влияния на работников и, следовательно, очень важный ресурс в проводимой кадровой политике. На практике это проявляется в системе ценностей, принципах структурной и управленческой политики по отношению к работникам, профсоюзам, партнерам по бизнесу, в традициях и особой внутренней среде организации. Действие таких мотивационных факторов на первый взгляд малозаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура корпорации». Поскольку корпоративная культура реализуется через управленческие структуры, то необходимо постоянно анализировать влияние основных тенденций развития современного общества на изменение мотивации труда и отношений в трудовых коллективах и влияния различных форм корпоративного поведения на управление персоналом.
Внимание к феномену корпоративной культуры как инструменту мотивации, повышающему эффективность деятельности предприятий и персонала, объясняется рядом факторов. Одним из них является необходимость сохранения высокоинтеллектуального кадрового потенциала, что служит залогом и базисом развития отрасли. Изменяющиеся условия и требования рыночной конъюнктуры, все более вторгающиеся в деятельность предприятий, ставят задачу своевременного и адекватного реагирования на запросы внешней экономической среды и внутренние проблемы подразделений. Основными направлениями здесь являются: рост производительности труда, создание механизма получения сотрудниками вознаграждения в зависимости от реальных результатов их труда, усиление мотивации труда персонала в повышении эффективности производства за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, привлечение и сохранение профессиональных и инновационно мыслящих кадров, повышение деловой культуры на предприятии. При этом корпоративная культура как инструмент мотивации персонала проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, в этических нормах (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких кредо компании и особой внутренней среде корпорации. Проводимые реформы в определенной степени ведут к дезинтеграционным процессам, причем не столько к сокращению персонала, сколько к его качественному изменению. Новые требования предусматривают целый комплекс личностных характеристик, которыми должен обладать работник – высокий уровень образования и самодисциплины, профессионализм, умение адаптироваться и работать в рыночных условиях, поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.
Профессионализм работника определяют не только специальные знания, умение и опыт, но и профессионально значимые психологические качества личности, уровень развития и другие психологические параметры, причем само понятие профессионализма для разных категорий персонала различается. Например, руководителям предприятий необходимо иметь не только высшее профильное образование, но и обладать знаниями в области экономики и права, определенными морально-психологическими качествами, иметь соответствующий уровень организаторских и управленческих способностей и навыков.
В условиях конкурентного управления мотивация персонала приобретает повышенное значение, поскольку от этого зависят качество функционирования корпорации и результаты ее деятельности. Корпоративная культура создает особую атмосферу в трудовых отношениях персонала предприятий, в процессе реагирования на разнообразные жизненные ситуации формируются ее ценности. Весь путь, пройденный железнодорожным транспортом России, был непрерывным становлением мощной национальной корпорации. И все лучшее из кадровой и социальной политики на предприятиях отрасли вошло в элементную базу отечественно железнодорожной корпоративной культуры. Ее неоднородность является отражением разнообразия ценностей отдельных подразделений. В целом же, развиваясь, корпорация постепенно "взращивает" собственную культуру, которая становится всеобъемлющей ее характеристикой, действующей при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, поведении персонала. При этом корпоративная культура как преданность работников идеалам конкретной организации и ее общему духу должна складываться на основе традиций, ценностей и символов отрасли. Социологические исследования, проведенные на предприятиях железнодорожного транспорта в 12 городах центральной части России (Москва, Казань, Нижний Новгород, Ижевск, Калуга, Киров, Ярославль, Смоленск, Брянск, Воронеж, Саратов, Мичуринск), показали востребованность железнодорожниками элементов корпоративной культуры. Особенно показательны ответы на вопрос: какие привлекательные стороны вашего предприятия вы можете назвать? Самый высокий процент опрошенных (70 % работников) указали на элемент защищенности, ибо стабильность отрасли, ее необходимость для национальной экономики дает уверенность в завтрашнем дне. Работники железнодорожного транспорта понимают это и рассматривают стабильность материального положения как элемент корпоративной культуры. Но это резко контрастирует с другой характеристикой – низким уровнем заработной платы в отрасли. Кстати, предпочтение заработной плате отдают 18,2 % работающих.
Учитывая необходимость привлечения на транспорт высокоинтеллектуальных кадров, подобная ситуация с заработной платой может отрицательно сказаться на менеджменте предприятий. Знать и понимать свой путь по "ступенькам служебной лестницы" – психологически важная составляющая системы мотивации в структуре МПС России. Одним из важнейших элементов корпоративной культуры на предприятиях железнодорожного транспорта, как уже отмечалось, является социальная политика в отрасли. Десятилетиями складывались многогранность и разносторонность ее направлений. К сожалению, рыночная экономика не позволяет в полной мере использовать все социальные достижения (детские ясли и сады, медицинские учреждения, учебные заведения, базы отдыха). Поэтому службам управления персоналом очень важно продумать компенсационные механизмы социальной защиты, так как это очень важный элемент корпоративной культуры. Почти половина опрошенных (44,6 %) отметила наличие социальных программ на предприятии в качестве одной из привлекательных сторон работы на железнодорожном транспорте. Правильное распределение элементов мотивации персонала и выбранные соотношения привлекательных сторон работы на железнодорожных предприятиях должны учитываться при проведении эффективной кадровой политики и концепциях проводимой реформы. Неведение работниками конечных результатов психологически более опасно, чем негативные результаты. Условия работы, созданные в соответствии с культурой корпорации, будут способствовать процессу эффективной реализации намеченной стратегии, обеспечат персонал в целом и каждого сотрудника в отдельности системой правил, определяющих их деятельность внутри компании.
Такие правила превращают работу в образ жизни, работники подразделений не тратят время на выяснение, что и как нужно делать – их корпоративная культура обладает целой системой четких установок, определяющих их поведение. Управление трудовыми ресурсами должно строиться таким образом, чтобы пронизывать все аспекты деятельности организации и оказывать влияние на эффективность работы других систем.
Единая корпоративная автоматизированная система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте (ЕКАСУТР), разрабатываемая по заданию Департамента кадров и учебных заведений МПС России, как раз и предназначена для решения задач оптимизации производственных и управленческих процессов отдельных подразделений и министерства в целом. У руководителей всех уровней появляется реальная возможность рассматривать вопросы, связанные с управлением персоналом, уже на этапе разработки планов развития организации. При этом учитываются следующие аспекты: существование реальных уровней подчиненности (линейное предприятие, отделение, дорога, министерство), наличие общих процессов управления трудовыми ресурсами на различных уровнях, таких как бизнес-процессы, кадровый документооборот, табельный учет, расчет заработной платы, необходимость обеспечения надежного и своевременного обмена информацией между всеми уровнями. ЕКАСУТР МПС призвана обеспечить комплексное решение задач управления трудовыми ресурсами в рамках всей отрасли.
Исходя из общих положений проводимой структурной реформы железнодорожного транспорта, резонно предположить, что в рыночных условиях реформирование должны определять два решающих фактора – государственное регулирование транспорта и сохранение его корпоративной культуры как стабилизирующего элемента системы. Активное использование на предприятиях железнодорожного транспорта комплекса корпоративной культуры, несомненно, будет способствовать достижению стабильной, эффективной и устойчивой работы всех его подразделений.
Активное использование на предприятиях железнодорожного транспорта комплекса корпоративной культуры, несомненно, будет способствовать достижению стабильной, эффективной и устойчивой работы всех его подразделений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последние годы интерес к культуре организации резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность организации. Под корпоративной культурой обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации. В понятие «корпоративная культура» входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.
Корпоративная культура представляет собой невидимое, неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей. Она есть на любом предприятии. Ее не может не быть. Меняется лишь ее уровень: от низкого до высокого.
Выделяют доминирующую культуру и множество субкультур в ее рамках. В больших организациях могут существовать 2 и более субкультур. С этих позиций в каждой организации должен существовать неформальный «психологический контакт» между персоналом и организацией, между менеджером и организацией.
Только тогда компания будет отличаться своей слаженностью, взаимодействием, преданностью организации и готовностью соответствовать ее высоким стандартам, удовлетворением работой и гордостью за результат, когда руководители организации ориентируются на формирование и подержание своей корпоративной культуры.
Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их руководителей. Также персональная культура каждого работника оказывает то или иное воздействие на корпоративную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень его влияния на культуру.
Первыми шагами процесса формирования культуры организации являются определение миссии организации, целей, основных базовых ценностей, стандартов поведения ее членов, а также определение традиций и символики.
Руководитель является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников организации. Он формирует необходимые условия и мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. От него требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
Успешное развитие современной России требует, прежде всего, четкого усвоения общественным сознанием того общеизвестного факта, что рыночное общество – это не общество, где все торгуют, а общество, где все работают. Базовыми ценностями в нем являются повседневное трудолюбие и добросовестность, честность и выполнение долга, а вовсе не обогащение любым путем по праву сильного.
Российская предпринимательская реальность пока еще не стала настолько требовательной к бизнесменам, руководителям, чтобы те серьезно стали задумываться над необходимостью формирования корпоративной культуры.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Серия «Учебники и пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. – 512с.
2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. –448с.
3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 441с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528с.
5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224с.
6. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. – 352с.
7. Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 416с.
8. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Гос. ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296с.
9. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-у изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359с.
10. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
11. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – XVIII, 558с.
12. Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 568с.
13. Парахина В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: КНОРУС, 2006. – 296с.
14. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2002. – 224с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864с.
16. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е. изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с.
17. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560с.
18. Уткин Э.А.Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2000. – 352с.
19. Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. – М.: ТЕИС, 2002. – 304с.
20. Шеметов П.В. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2004. – 176с.
