Реферат Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………………….3
1. Теоретическое исследование проблем возникновения конфликтов в управлении…………………………………………………………………………..5
1.1. Основные виды и типы конфликтов, их причины и ошибки………………..5
1.2. Ошибочные типы поведения в конфликте………………………………….10
1.3. Методы действия в конфликтной ситуации………………………………...11
1.4. План разрешения споров…………………………………………………….16
1.5. Предупреждение конфликтов………………………………………………..17
2. Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации…………………………………………………………………………19
2.1. Характеристика организации…………………………………………………19
2.2. Анализ конфликтной ситуации на предприятии…………………………….19
3. Рекомендации для предприятия по выходу из конфликтных ситуаций…………………………………………………………………………….24
Заключение………………………………………………………………………….27
Список использованной литературы ……………………………………………..29
Введение
Необходимость анализа в отечественном обществоведении конфликтологических проблем вызвана теми «крутыми» социальными процессами, которые в настоящее время происходят в стране и то и дело приобретают острый конфликтный характер.
Начавшийся переход от тоталитаризма, централизованным насилием глушившего проявления общественных недовольств и неурядиц, к демократической культуре, допускающей «свободную игру» разнообразных социальных и индивидуальных интересов и устремлений, резко усилил действие конфликтогенных факторов во всех без исключения жизненно важных сферах и социальных институтах российского общества.
Все это делает вполне понятным тот пристальный интерес к проблеме происхождения, развертывания, регулирования и разрешения разного рода конфликтных ситуаций в обществе, который проявляют сейчас российские обществоведы всех «мастей» - социологи и экономисты, философы и юристы, психологи и педагоги, культурологи и специалисты по национальным отношениям.
Повсеместно возникают ассоциации, центры, группы по конфликтологии, по разработке и внедрению «социальных технологий», нацеленных на контроль и разрешение разного рода кризисных и конфликтных положений.
Их усилия и активность привлекают в первую очередь все те «горячие точки», где оказывается особенно высокой общественная «температура», требуя для своей нормализации терапевтических мер и посреднического участия.
Обоснование актуальности темы работы. Аналитические усилия конфликтологов направлены прежде всего на то, чтобы уяснить природу и сущность разнообразных социальных конфликтов, их функции и механизмы действия, условия возникновения и способы предупреждения, выявить и практически использовать закономерности развития и основные факторы, влияющие на их эскалацию и деэскалацию, возможности предсказания и пути урегулирования, предложить «социальные технологии» их разрешения, адекватные их внутренней природе, особенностям развертывания в наличной общественной среде и специфике личностного и группового поведения конфликтующих.
Таким образом, целью данной работы станет характеристика конфликтов в организации и описание методов управления ими.
Объект исследования: конфликтные ситуации в управлении.
Предмет исследования: методы и способы преодоления конфликтов в конкретной организации.
Задачи работы:
- изучить и проанализировать учебную, научную и научно-практическую литературу по теме исследования;
- дать характеристику конфликта в управлении;
- охарактеризовать основные виды конфликтов, их причины и ошибки;
- выявить типы конфликтов, основные ошибочные типы поведения в конфликте;
- описать основные действия в конфликтной ситуации;
- описать проблему формирования профиля вакансии;
- обобщить действия по предупреждению конфликта;
- дать характеристику выбранной организации, выявить особенности конфликтного поведения в работе организации;
- сделать выводы по теме исследования.
1. Теоретическое исследование проблем возникновения конфликтов в управлении
1.1. Основные виды и типы конфликтов, их причины и ошибки
Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.
Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.
Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу.
В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.
Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:
1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);
2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными»4 недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);
3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);
4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.
| Тип конфликта | Горизонтальные конфликты | Вертикальные конфликты снизу вверх | Вертикальные конфликты сверху вниз |
| 1.Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности | Действия одного препятствуют успешной деятельности другого Организационный конфликт | Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным | Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели его деятельности |
| 2.Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности | Действия одного препятствуют достижению личных целей другим Организационный конфликт | Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей | Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей |
| 3.Противоречие действий принятым нормам | Конфликт поведения и норм в группе | Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных | Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя |
| 4.Личные конфликты | Личная несовместимость | Лидеры и авторитеты коллектива не оправдывают ожиданий последователей | Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов |
Данная классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые явления в «чистом» виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.
Традиционно конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Только не ясно, как заранее их можно определить.
Другой подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.
Еще одна очень распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между «хочу - не хочу», «могу - не могу» и «надо» в разных сочетаниях. К примеру, конфликт «хочу и не могу», «хочу и хочу» и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут «маскироваться» друг под друга.
Наиболее подходящей для работы с персоналом в организации мне представляется классификация конфликтов по уровням. Данную типологию описывает Мастенбрук в книге «Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций».
Горизонтальный конфликт: «равный против равного»
Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: «равный против равного». Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - «выиграть-проиграть». Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.
В системе «равный-равный» наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.
1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.
2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.
3. Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать «дубликаты» - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.
4. Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые «для всех» зарабатывают деньги.
Как можно изменить систему «равный-равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
1. Изменение отношений
· Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию»
· Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отдело
· Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена
· Объединить отделы во главе с одним управляющим
2. Улучшение координации задач
· Разделить задачи между отделами
· Улучшить процедуры координации между ними
· Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность
3. Структурирование общения и переговоров
· Добиться формулирования своих условий для сотрудничества
· Обучить технике ведения конструктивных переговоров
· Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса
4. Улучшение межличностных отношений
· Провести обучение и тренинг
· Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами
Вертикальный конфликт: «высший против низшего»
Как правило, вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.
Как можно изменить систему «высший - низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
· Руководитель должен использовать разные стили лидерства
· Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала
· Личная власть может быть подменена корпоративной культурой
Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего»
«Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.
Как можно изменить систему «высший – средний - низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?
· Установить более открытую коммуникацию между всеми
· Более четко определить задачи и распределить полномочия
· Обсуждать расхождение во мнениях
· Соблюдать дистанцию в системе «средний - низший»
Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.
1.2. Ошибочные типы поведения в конфликте
Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным лозунгом является: «Лучшая защита - нападение» (свойственно «практикам»). Для другого - «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (чаще проявляется в поведении «собеседников»). Для третьего - «Пускай думает, что он победил» (отличает «мыслителей»). «Собеседники» не способны на длительное противостояние.
«Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник - арбитр - могут вывести конфликтующие стороны из тупика.
«Собеседник умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваютя глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.
«Практик», в силу «действенности» своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.
Типы руководителей по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, «мыслители» острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. «Практику» важно единство практических исходов, целей совместной деятельности. Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт.
Более благоприятная позиция «собеседника». Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Не случайно неофициальными эмоционально-исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. Правда, и они имеют уязвимые места и чрезвычайно чувствительны к оценке их эмоционально-коммуникативных способностей.
В отличие от «мыслителей», для которых основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности. «Практик» так же чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности.
Острота реакции на оценку указанных сфер может ослабляться, если такой человек удовлетворен достижением практических, интеллектуальных, аффективно-коммуникативных целей. Чувствительность возрастает, если на пути удовлетворения личностно-значимых потребностей и целей есть препятствия.
1.3. Методы действия в конфликтной ситуации
Два наиболее часто встречающихся, это:
1. Уход от конфликтных ситуаций. Когда один из оппонентов, осознав ситуацию как конфликтную, может принять решение о выходе из сложившейся системы отношений. Форма выхода может быть различной, например, смена работы. Обычно это связано с особенностями характера или явным неравенством сил.
2. Переговоры и поиск компромисса. Этот способ разрешения конфликта за счет взаимных уступок. В этом случае каждая из сторон получает не все, к чему стремится, но ту часть, которая способна ее удовлетворить. Такая стратегия выбирается, если оппоненты по своим личным характеристикам не склонны к обострению отношений.
Подобные формы поведения могут встречаться на всех этапах конфликта, но наиболее часто - на начальной стадии.
Теперь остановимся на открытой форме конфликта, когда каждая сторона решила достичь максимума желаемого, на уступки не согласна и оценивает свои ресурсы как высокие.
Каким же путем пытаются достичь победы?
1. Демонстрация усиления собственных средств (для того, чтобы противник понял, что он гораздо слабее и вышел из конфликта либо сдался). Это хитрая тактика, требующая определенных актерских способностей и некоторого нахальства. Применяется примерно такая фраза: «Знаете ли вы, что у меня ... Что тот человек, от которого зависит ... мой близкий ...». Тактика эта часто применяется, т.к. увы, к сожалению, часто действенна, потому что люди боятся, даже зная, что это неправда.
2. Выжидание. Она используется с целью получить дополнительную информацию о противнике. Отсутствие действий со стороны этого оппонента создает своего рода ситуацию неопределенности, а эта неопределенность порождает напряженность. А напряженность часто ведет к ошибкам. Очень часто выжидание сопровождается ложными маневрами, дезинформацией. И если противник поверил дезинформации, принял ее за истинную расстановку сил, начинает действовать, разумеется ошибочно, и естественно - терпит поражение.
3. Риск. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить просто нельзя. Но дефицит времени и информации вынуждает противника совершать грубые ошибки и промахи, а стало быть проиграть.
4. Прием - снижение ранга оппонента. Этот прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах, т.е. один из оппонентов обвиняет другого, например, в наличии корыстных интересов, во многом - несправедливо. Но ведь разобраться иногда бывает непросто, ведь мы воспитаны на недоверии и подозрительности. Очень нехороший, коварный, но, к сожалению, работающий прием.
Вот такова общая схема конфликта.
Теперь поговорим о факторах, препятствующих конфликту.
В первую очередь надо назвать правильную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов (при приеме на работу психологическое тестирование необходимо, чтобы точно знать, как строить отношения с персоналом, тогда не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид).
Во-вторых, важным фактором предотвращения конфликтов является также авторитет руководителя. Быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.
Авторитет руководителя - залог стабильности отношений в коллективе.
Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.
Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат и положительные традиции.
Теперь о способах и методах преодоления, разрешения конфликтов. Исследования показали, что любой конфликт в организации может быть быстро разрешен, если руководителю известны соответствующие методы.
Рассмотрим основные:
1. Установить подоплеку конфликта (причину, объект, предмет...).
2. Определить цели оппонентов. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно применить меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость придерживаться определенных норм поведения.
3. Если конфликт принял эмоциональный характер, то целесообразно показать на конкретных примерах как высокая напряженность влияет на результативность работы их самих и отвлекает весь коллектив.
4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.
5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено, конфликты развиваются по определенным стадиям и для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных, учитывая, разумеется, личность сотрудника. Иногда помогает и общественное мнение.
6. Еще один прием преодоления конфликтов - его «объективизация». Он является, пожалуй, наиболее действенным. Руководитель должен пригласить обе стороны и дать им высказаться. На первом этапе - как угодно, а на втором - без эмоциональных оценок разложить конфликт на составные части. Каждый оппонент должен изложить свои версии и объяснение причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено практикой, что, если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоционального в деловой. А деловой конфликт разрешить, т.е. прекратить, уже легче.
Но надо подчеркнуть: очень многое зависит от поведения руководителя. Надо быть и объективным, и тактичным, и справедливым, а возможно, и действовать неординарно.
Маленький совет: никогда не следует начинать разрешение конфликта с фактов и логики. Если действуют гнев и ярость - это бесполезно. Неплохие результаты дает такой метод как организация сотрудничества, т.е. оппонентам поручается одно общее дело. В иных случая следует использовать административные методы разрешения конфликта. Делать это надо тогда, когда психологические, воспитательные и другие меры не дали результата. Административные методы просты:
- структурные изменения в коллективе, повышающие степень его организованности;
- удаление из коллектива оппонентов, если их деятельность стала приносить вред коллективу;
- изменение статуса оппонента или его включение в иную не пересекающуюся с другим оппонентом систему.
Как видно из структуры приведенного анализа конфликта, методов их разрешения не так уж много, кроме того, они все сложны в реализации. Поэтому главное - это профилактика конфликтов на основе знания источников их возникновения, динамики развития, особенностей взаимодействия оппонентов. В работе руководителя такая деятельность должна занимать существенное место.
Характерные признаки лица с конфликтной устремленностью:
1. Действует напролом.
2. Часто подтасовывает факты.
3. Ищет слабое место в позиции оппонента.
4. Считает, что отступление ведет к «потере лица».
5. Считает себя знатоком.
6. Считает, что выигрыш в аргументах очень важен.
7. Отказывается от дискуссии, если он идет не в его пользу.
В наше время локальных конфликтов надо уметь гасить агрессию у партнера. Ведь твоя цель - не разрыв отношений, а призыв его к миру. Плохой мир лучше доброй ссоры.
С чего же начать?
Чем отличается человек способный переубеждать и разрешать конфликты (назовем его мудрым) от неспособного (назовем его незрелым)?
Внутренними установками.
Что такое установка? Это настрой, мотив, ориентация. А ведь любое действие начинается изнутри. Чтобы изменить действие, надо сначала изменить установку незрелого уровня поведения. Такой человек ориентирован только на сиюминутное, не умеет прогнозировать последствия, склонен к единообразию, ориентирован на объяснение причин и поиск виновных (это как бы обращенность в прошлое). Он видит однобоко - либо только выгоды, либо только потери.
1.4. План разрешения споров
При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.
Конструктивный спор как сознательно организованное выяснение противоположных точек зрения способствует разрешению конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.
Развитие конструктивного спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.
1 фаза - вводная. «Пострадавший» должен сказать, что хочет спросить. Например: «Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?»
2 фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути дела, а не вокруг да около. Обязательно отреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.
3 фаза - заключительная, когда принимается решение по вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или докажите обратное. Найдите у другого что-нибудь приятное, положительно его характеризующее.
1.5. Предупреждение конфликтов
Тот, кто первым скомандует себе: «Стоп! Никакой грубости и бестактности!», тот предотвращает ссору. Это называется «взять себя в руки».
Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.
Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.
Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.
С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю производства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.
Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.
Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.
Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.
2. Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации
2.1. Характеристика организации
ОАО ПСК «Сибпроектстрой» находится в городе Сургуте по адресу: пр. Набережный, 12/1. ОАО ПСК «Сибпроектстрой» в течение 20 лет проектирует и строит объекты в Среднем Приобье, на Ямале и в России.
В составе компании имеется проектно-технологический институт и строительное управление. Компания выполняет работы по созданию объектов «под ключ», т.е. исполнить функции заказчика, выполнить изыскания, запроектировать и построить. «Сибпроектстрой» располагает квалифицированным персоналом, выполняет все разделы проектов без привлечения субподрядчиков, оснащен современной компьютерной, полиграфической техникой, использует лицензированные программные продукты, графика полностью компьютерная. В штате компании сегодня насчитывается более 350 человек. Имеется свой отдел кадров, менеджеры по персоналу. На примере данной компании мы могли бы рассмотреть ситуацию разрешения конфликтов на предприятиях подобной отрасли.
2.2. Анализ конфликтной ситуации на предприятии
Для того чтобы лучше понять роль менеджера по персоналу в разрешении производственных конфликтов, рассмотрим случай из практики.
Компания предоставляет клиентам услуги, имея разветвленную филиальную структуру. Бренд компании известен и успешно продвигается, несмотря на большое количество конкурентов на местных рынках. Отношение клиентов к компании во многом зависит от агентов. За каждым агентом закреплена своя территория, его задача — найти новых клиентов, заключить с ними соглашения и в последующем — регулярно обслуживать. Система материального стимулирования агентов построена таким образом, чтобы заинтересовать их в поиске новых клиентов. Поскольку клиентами (в силу специфики услуги) могут выступать только организации (юридические лица), то с течением времени каждый агент сталкивается с проблемой привлечения новых клиентов на своей территории. Соответственно, с уменьшением числа новых клиентов рост его доходов замедляется.
Проанализировав противоречивую ситуацию, в которую попадает агент, мы видим, что у него есть мотив больше зарабатывать и понимание того, как он может увеличить свои доходы. Он должен искать клиентов только на отведенной территории, в то время как система стимулирования мотивирует его к расширению клиентской базы. В данном случае это возможно в основном за счет расширения деятельности. В результате у человека формируется внутренний конфликт.
Стратегию действий агент выбирает в соответствии с индивидуально-типологическими особенностями своей личности. Варианты поведения могут быть различными:
* накопить обиду и найти другое место работы;
* подать руководству предложения по изменению правил работы;
* требовать перевода на другой, более выгодный участок (доказывая, что он лучший специалист, или добиваясь этого хитростью) и т. д.
В описываемом случае агент выбрал иной способ: начал действовать за пределами своей территории. Имея льготы на проезд в электричках (как военный пенсионер), он выехал в ближайший город и за день нашел для компании трех новых клиентов. Предъявив менеджеру контракты, он с удивлением узнал, что этот город закреплен за другим филиалом, и там есть свой агент.
Сложилась потенциально конфликтная ситуация между двумя агентами (и филиалами компании). Агент, на территории которого несанкционированно действовал наш отставник, мог обидеться не только из-за того, что лишился премиальных за новых клиентов, но и (в гораздо большей степени) из-за того, что в глазах своих руководителей оказался некомпетентным специалистом.
Кроме того, появилась вероятность эскалации конфликта, перехода его с уровня межличностного на межгрупповой. Если бы менеджер агента-отставника заключил договор, оформил соглашения (а, соответственно, и премию) как те, что заключил сотрудник его филиала, то менеджер соседнего филиала мог бы опротестовать это решение в головном офисе. Возникло бы противостояние между двумя филиалами, в которое неизбежно втянулись бы руководители филиалов и корпоративные службы.
Реальные события развивались в такой последовательности.
Менеджер, прекрасно понимая опасность (и для себя в том числе) развития событий по пути эскалации конфликта, сконцентрировал свои усилия на том, чтобы инцидент не развивался дальше. Он проинформировал о случившемся своего руководителя в центральном офисе, чем продемонстрировал лояльность к компании и снял с себя ответственность за принятие решения. Менеджер центрального офиса, отвечающий за работу департамента, в силу ряда причин (загруженности, недостатка времени для анализа и разбора ситуации) принял следующее решение: премию за новых клиентов начислить тому из агентов, за которым закреплен участок, а пенсионеру-отставнику разъяснить допустимые рамки проявления инициативы.
Несмотря не попытку менеджера филиала деликатно объяснить «своему» агенту причины, по которым принято такое решение, отставной офицер обиделся на несправедливость. Он не рассматривал ситуацию с позиций других людей, задействованных в ней, не имел представления о том, какие обстоятельства и мотивы побуждают их принимать то или иное решение. Его понимание ситуации было простым и ясным: я добросовестно старался выполнять свою работу, нашел трех новых клиентов для компании, но за сделанную мной работу вознаграждение получил другой сотрудник. Для агента такое решение — проявление несправедливости и свидетельство некомпетентности руководителя. К этому добавилась обида на компанию, в которой он самоотверженно работал в течение пяти лет.
Производственный конфликт перерос в трудовой — между работником и компанией. Обиженный агент подал в центральный офис жалобу на свой департамент. Руководитель компании отчитал руководителя департамента за то, что тот не может контролировать ситуацию в филиалах. Руководитель департамента принял решение избавиться от «конфликтного» агента и уволил его.
Не согласившись с увольнением, отставной офицер обратился в суд. Представители юридического департамента неоднократно выезжали в регион в командировки на заседания суда. Одно судебное заседание окончилось в пользу компании, второе — в пользу бывшего агента.
Только когда юристы стали собирать характеристики на бывшего сотрудника компании, о конфликте впервые стало известно службе персонала. До этого никто из менеджеров не подумал о том, что к урегулированию конфликта стоит привлечь специалистов по управлению персоналом. В центральном офисе службу персонала воспринимали в основном как подразделение, отвечающее за рекрутинг и кадровое делопроизводство (в филиалах таких специалистов вообще не было). Когда стороны конфликта собирали документы (и силы) для очередного судебного разбирательства, руководство наконец-то согласилось направить в филиал менеджера по персоналу.
Прибыв на место и побеседовав со всеми участниками конфликта, специалист увидел возможность мирного разрешения спора, без вмешательства суда. Анализ побудительных мотивов поведения участников показал, что для бывшего агента обращение в суд — единственный доступный для него в сложившейся ситуации способ отстоять свою правоту. Он хотел получить моральную компенсацию — не только признание виновности другой стороны (не конкретного менеджера, а компании), но и публичное подтверждение своей правоты, восстановление репутации (ведь его уволили как скандалиста).
Для менеджера и директора филиала очень важно было избавиться от чувства дискомфорта. Они ценили этого работника, поэтому испытывали неловкость. Во-первых, из-за того, что не смогли и не успели сами урегулировать конфликт. А во-вторых, потому, что не решились возразить против решения руководителя департамента, так как были уверены, что это будет расценено как проявление нелояльности.
Юристов компании интересовала только суть искового заявления (требование о моральной и материальной компенсации за незаконное увольнение), поэтому свои усилия они сосредоточили на том, чтобы доказать законность увольнения. Никто из них даже не поговорил с бывшим агентом.
На общей встрече директора филиала, менеджера и бывшего агента прояснились интересы всех участников конфликта и появилась возможность сообща выработать решение. Оказалось, что бывший агент хотел, чтобы его восстановили на работе, — он рассматривал бы это как признание своей правоты. В этом случае он был готов забрать свое исковое заявление и даже не настаивать на денежной компенсации за несправедливое увольнение. Директор филиала считал, что премию за привлечение новых клиентов правильно было бы отдать агенту, который их нашел, а процент за обслуживание этих клиентов — агенту соседнего филиала. Такой вариант решения полностью устроил бы все стороны.
3. Рекомендации для предприятия по выходу из конфликтных ситуаций
Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.
Эффективность управления производственными конфликтами зависит от квалификации менеджера, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами.
Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения.
Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%.
Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными нормами.
С негативными последствиями конфликтов мы, действительно, сталкиваемся чаще всего. К «негативу» относится:
* эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;
* ухудшение социально-психологического климата в коллективе, формирование представлений о побежденных оппонентах как о врагах;
* чрезмерное вовлечение сотрудников в процесс конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
* уменьшение потенциала сотрудничества после завершения конфликта, сложности с восстановлением деловых отношений (шлейф конфликта).
Но последствия конфликтов могут быть и позитивными:
* разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
* сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом;
* получение коллективом стимула к изменениям и развитию;
* восприятие новой информации и диагностика возможностей оппонентов.
Конфликт вызывают противоречия — субъективные и объективные. Но не всякие противоречия перерастают в конфликт, а только те, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности.
По мнению автора, несовместимость интересов не всегда вызывает конфликт. Более того, даже полная совместимость интересов не избавляет от риска возникновения конфликта (что подтверждают распавшиеся коммерческие альянсы). Также и сама по себе несовместимость потребностей и ценностей не является прямой причиной конфликтов.
В основе человеческой активности лежат потребности. Актуализированные потребности выступают мотивами человеческой деятельности. Результаты деятельности позволяют удовлетворить потребности. Если поведение каждого человека всегда направлено на удовлетворение потребностей, то стремление людей удовлетворить одинаковую потребность при недостатке ресурсов, способных удовлетворить эту потребность, приводит к ситуации конфликта.
Справедливое утверждение о том, что потребности побуждают человека искать способы их удовлетворения, надо дополнить немаловажным уточнением: эти способы человек выбирает в соответствии со своими индивидуально-типологическими особенностями. К таким особенностям относятся:
* свойства нервной системы (сила, устойчивость и подвижность), лежащие в основе темперамента;
* особенности эмоционально-волевой сферы, определяющие характер;
* психологические установки, убеждения, значимые ценности, влияющие на жизненный выбор человека.
Индивидуальные особенности человека определяют, с какой настойчивостью он стремится удовлетворить свои потребности, насколько умеет контролировать и регулировать свое поведение. Зная эти особенности, можно прогнозировать:
* стиль поведения, который выберет человек в конфликтной для него ситуации;
* варианты развития конфликтной ситуации;
* возможные результаты и последствия конфликта.
Количество вариантов поведения человека в конфликтной ситуации увеличивается, если мы рассматриваем взаимодействие нескольких людей, так как добавляется взаимное влияние участников конфликта на поведение друг друга. Поэтому развитие взаимоотношений зависит и от сочетания в группе людей различных психологических типов, и от особенностей субъективного восприятия ими ситуации и друг друга.
Более того, рассмотренная автором в качестве примера ситуация закончилась следующим образом. Докладная записка менеджера по персоналу с предложениями по решению конфликта затерялась в дебрях инстанций. Разрешала конфликт «до победного конца» юридическая служба компании (состоялось еще два судебных заседания).
Агент перешел на работу в конкурирующую компанию и в течение первого же месяца работы «увел» 10 клиентов, которых устраивала работа этого агента (и было не так важно, какая компания будет предоставлять услуги).
Заключение
В заключение, все же следует отметить, что при всем позитивном значении научной методологии нельзя переоценивать ее роль, впадая в своего рода «методологическую эйфорию». Недопустимость абсолютизации каких-либо методов познания, в том числе и применяемых конфликтологией, связана с двумя причинами:
1) ограниченностью возможностей человеческого познания вообще, что было убедительно показано еще И. Кантом.
2) спецификой самого конфликтного взаимодействия, которое развертывается зачастую не столько по рациональным, логическим законам, а под влиянием иррациональных страстей.
Этот накал страстей, нередко сопровождающий конфликт, приводит к тому, что его течение приобретает неуправляемый характер, исключающий возможность применения для его регулирования какой-либо рациональной методологии. Поэтому участнику конфликта следует иметь в виду, что применение научных методов разрешения конфликта может быть сопряжено с немалыми трудностями.
Эти трудности могут быть особенно велики в условиях современной России, когда под влиянием переживаемого нашей страной глубокого социально-политического кризиса в обществе значительно увеличилось число людей с отклоняющимся поведением: алкоголиков, наркоманов, людей с различными психическими патологиями и т.п. Именно эти категории людей наиболее склонны в конфликтных ситуациях выбирать иррациональные формы поведения.
Но в связи с этим было бы неправильно впадать и в другую крайность, в так называемый «методологический нигилизм», который в последнее время пропагандируется некоторыми специалистами в области методологии науки. Так, американский методолог науки П. Фейррабенд утверждает, что, поскольку все методологические предписания имеют свои пределы, «...единственным «правилом», которое сохраняется, должно стать правило: все позволено».
Тем не менее, несмотря на имеющиеся трудности рационального регулирования конфликта эффективное управление его развитием, сужение возможности его разрушительных последствий возможны только на рациональной основе, путем применения научной методологии и ее совершенствования.
Список использованной литературы
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ, 2003.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2003. – 456 с.
3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. — М.: Аспект Пресс, 2000.
4. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. – 3-я ред.- Иваново, 2005. – 390 с.
5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2001. — 528 с.
6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ. – 2000.
7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию.— М.; Владос, 2000.
8. Конфликты в современной России / Под ред. Е. И. Степанова.— М.: Эдиториал УРСС, 2003.
9. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие // Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.
10. Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? // Кадровый вестник. – 2000. - № 5
11. Основы конфликтологии. / Под ред. В. Н. Кудрявцева.— Л: Юристъ, 2001.
12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА. - М. 2003. – 638 с.
13. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М., 1998.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М., 2000.
15. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
17. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. — М.: Экмос, 2002.
18. Черкудинова Д. Блины по-самурайски // Секрет фирмы. – 2007. - № 13.
19. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2002.
