Реферат Организационные структуры прошлое, настоящее, будущее
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
РЕФЕРАТ
по дисциплине
«Основы менеджмента»
Тема: Организационные структуры: прошлое, настоящее, будущее.
Характер и масштабы современного производства обусловливают возрастающее значение организации его управления, т.е. структуру управления.
Актуальность данной работы обусловлена необходимостью трансформаций существующих систем управления предприятиями на всех уровнях, при этом особая значимость начала придаваться необходимости выбора организационной структуры с учетом стратегии развития предприятия, как на ближайшую, так и длительную перспективу. Именно это может обеспечить эффективное функционирование предприятия вне зависимости от формы собственности и выбранного сегмента рынка.
Объект работы – предприятие ТЧУП «Сантика».
Предмет работы - деятельность по проектированию оргструктуры управления ТЧУП «Сантика».
СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ОСУ)
Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Пол уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 1.).
Рис. 1. Типовая пирамидальная структура управления организацией.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно - коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово - экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
Выделим главные требования к организационной структуре:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ (МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ) ОСУ
Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления.
Линейная организационная структура управления (рис. 2.). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рис. 2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат-треугольник".
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения, каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.
Рис. 3. Схема линейной организационной структуры управления.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура, функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 4.).
Рис. 4. Функциональная организационная структура управления организацией.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рис. 4., вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Линейно - функциональная (штабная) структура управления (рис. 5.). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рис. 5. Схема линейно - функциональной (штабной) организационной структуры.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) ОСУ
Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.
Можно назвать следующие организационные структуры; "бригадная", по "принципу рынка"; горизонтальные структуры - "плоские", "многомерные"; сетевые структуры - "сети компаний", "оболочечные компании" и пр.
Название "бригадная форма организации" обычно соотносится с производством. Весь необходимый набор техники при данной структуре сосредоточен в рабочем центре. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Работник воспринимает продукт как результат своего собственного труда, овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде.
Организационная структура по принципу рынка. Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менеджмента американский ученый Дж. Форрестер. По его мнению, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.
Горизонтальные компании. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например "American Telephon", "British Telecommunications", "Ericsson", "Volvo" и "Motorola", стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока, и достаточно успешно, в низовых звеньях компаний. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи.
Многомерные компании. Если при использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называются "предприятием в предприятии", "фабрикой в фабрике".
Сетевые компании. Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. При создании компании - сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры.
Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственное производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на транзакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.
Дивизиональная структура управления.В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).
Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.
Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко.
Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.
К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
- организация специальной службы управления программой.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.
Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом, какого - либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Эдхократическая организация. Эдхократия - это сочетание управленческого стиля и организационного дизайна. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы.
Ключевые характеристики дизайна такой организации следующие:
- работа в областях с высокой и сложной технологией, требующая творческого подхода, динамичных инноваций и эффективного совместного труда;
- работники способны выступать в роли высококвалифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные производственные операции и эффективно коммуницировать друг с другом;
- структура, имеющая органическую основу, не закреплена статично, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к конкретной работе, устойчивые части структуры ограничиваются небольшими размерами;
- право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
- система вознаграждения строится на компетентности, вкладе работника и степени его участия в общей работе. Вознаграждение носит групповой характер;
- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер. Нередко схема структуры такой организации отсутствует.
ПЕРЕХОД К ПЛОСКИМ (СОВРЕМЕННЫМ ИЛИ НОВЫМ) ОСУ
В странах с рыночной экономикой растет численность предприятий с проектной (плоской) структурой управления, которая предполагает:
- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;
- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.
Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Ханиуэлл", "Америкэн цианамид", "Тексас инструменте", "Катерпиллар трактор", "ИТТ", "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кэш реджистер", англо-голландская фирма "Юнилевер".
Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.
Организационная характеристика предприятия ТЧУП «Сантика»
ТЧУП «Сантика» является юридическим лицом, состоит на хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс. Она вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, имеет печать, угловые штампы, товарный знак (знак обслуживания) и иные реквизиты. Организация имеет текущий расчетный счет, а так же право открывать валютные счета в учреждениях банка. На сегодняшний день ТЧУП «Сантика» обособленных подразделений (филиалов, представительств) не имеет, однако вправе открывать филиалы и представительства.
Хозяйствующий субъект действует на основании законодательства Республики Беларусь и Устава.
Имущество организации является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками организации. Оно является собственностью учредителей и принадлежит организации на праве хозяйственного ведения. Организация отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательствам учредителя, а учредитель не отвечает по обязательствам организации, кроме случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь.
Основными видами деятельности ТЧУП «Сантика» согласно Устава являются: производство товаров технического назначения, электро- и радиоэлементов, систем телемеханики по индивидуальным заказам; проектирование, монтаж и наладка систем телемеханики; услуги по техническому обслуживанию и ремонту микросхем, плат, компьютерной техники и периферийного оборудования; работы по поставке и документированию программного обеспечения; оптовая торговля комплектующими компьютерной техники и периферийного оборудования; оптовая торговля программным обеспечением; оптовая торговля прочими техническими товарами.
Анализ организационной структуры управления ТЧУП «Сантика»
Анализируя структуру управления ТЧУП «Сантика» необходимо выделить функциональные обязанности персонала.
К обязанностям директора относятся: разработка направлений новых проектов, расширение сфер деятельности фирмы, подписание контрактов и договоров с партнерами в стране и за рубежом, заключение договоров с поставщиками комплектующих, разработка стратегических планов фирмы.
Директор занимается организацией работы отделов, координацией их деятельности, помогает в разрешении спорных вопросов, а также осуществляет контроль за исполнением сотрудниками своих функциональных обязанностей.
Каждый руководитель отдела отвечает за свой сегмент, с которым он работает. Ведущие сотрудники отделов самостоятельно принимают управленческие решения и соответственно решают их сами на своем сегменте.
Можно выделить два уровня управления, это - высшее руководство и уровень руководителей отделов.
Функции директора предприятия:
- планирование развития предприятия, его целей и средств;
- организация труда работников в единую систему;
- управление всей организацией в сторону достижения наивысших целей фирмы;
- мотивация работников к качественному и быстрому движению к успеху;
- контроль за деятельностью предприятия в целом и его конкретных элементов.
Что касается, например, руководителя отдела системной интеграции ТЧУП «Сантика», то в его обязанности входит решение следующих вопросов:
- планирование деятельности отдела:
- осуществлять интеграцию и общий контроль за разработками отдела программирования и сборки;
- изучение предложений клиентов;
- выбор вида продукта;
Функции руководителя отдела комплектования и снабжения входит:
- переговоры с фирмами по вопросу поставок комплектующих;
- согласование с поставщиком других коммерческих условий;
- формирование цены продажи продукта;
- работа по реализации продукта на рынке;
- поиск, анализ и освоение потенциальных рынков;
- работа в области продвижения продукта на рынок;
- оформление всех необходимых документов и соблюдение всех формальностей, связанных с таможенным оформлением;
- контроль за соблюдением условий обслуживания.
Функции руководителя отдела пуска и наладки:
- подготавливать оборудование для отдела системной интеграции;
- следить за качеством комплектующих;
- контролировать технологический процесс;
- оформлять соответствующую документацию;
Функции руководителя отдела программирования:
- создание соответствующего программного обеспечения для отдела
- системной интеграции;
- создание технической документации;
- разработка интерфейса программ.
Проводя анализ функций управления ТЧУП «Сантика», следует указать, что на них влияет:
- сложившаяся на предприятии типичная линейно-функциональная структура управления, которая была сформирована еще в начале хозяйственной деятельности предприятия;
- большая централизация власти в руках директора;
- избыточный контроль со стороны директора за персоналом;
- концентрация на технологической и производственной стороне деятельности предприятия;
- большой массив возможно избыточной информации обрабатываемый отделом комплектации не поступает и не используется директором в принятии управленческих решений (в основном по вине директора).
Если существующая организационная структура с вытекающими из нее процедурами управления не позволяют уменьшить нагрузку на директора, не приводит к достижению выбранной стратегии, то весьма эффективным средством решения этой задачи должно стать перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах и структуре организации.
На предприятии сложилась типичная линейно-функциональная структура управления, которая была сформирована еще в период создания организации и существует в настоящее время. Схематически существующую организационную структуру предприятия ТЧУП «Сантика» представим на рис. 6.
Рис. 6. Организационная структура ТЧУП «Сантика».
Недостатками организационной структуры являются:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами ТЧУП «Сантика», в частности между отделом системной интеграции и отделами программирования и отделом пуска и наладки;
- чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, что приводит к централизации управления и ее концентрации на уровне директора ТЧУП «Сантика», когда руководители отделом лишены возможности быстро реагировать на изменения и оперативно решать вопросы текущей деятельности;
- дублирование функций и полномочий директора и отделов системной интеграции, отдела комплектования и снабжения. Например, вопросами снабжения практически по всем направлениям занимаются одновременно директор, отдел комплектования и снабжения, а также отдел системной интеграции.
При анализе организационной структуры управления ТЧУП «Сантика», мы видим, что при такой структуре всю ответственность и власть берет на себя директор. Ему при подготовке решений и планов, связанных с управлением фирмой, никто не помогает.
Отсюда вытекает недостаточно четкая ответственность вышеназванных отделов, т.к. управляющие среднего звена в разработке и подготовке директором решениях, как правило, не участвуют, соответственно неэффективна и реализации этих решений. Особо следует отметить при анализе оргструктуры ТЧУП «Сантика», чрезмерно развитую систему взаимодействия по вертикали, а именно, подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Свои решения функциональные подразделения проводит в жизнь исключительно через директора.
Эти факторы требуют изменения организационной структуры.
Таким образом, по результатам второй главы можно сделать следующие выводы.
Основными видами деятельности ТЧУП «Сантика» согласно Устава являются производство товаров технического назначения, электро- и радиоэлементов; торговля прочими техническими товарами; услуги по техническому обслуживанию и ремонту микросхем, плат, компьютерной техники и периферийного оборудования, работы по поставке и документированию программного обеспечения.
В целом, по итогам проведенного анализа, можно сделать выводы о стабильной работе предприятия, его финансовой устойчивости и независимости.
Проводя анализ функций управления ТЧУП «Сантика», следует указать, что на них влияет:
- сложившаяся на предприятии типичная линейно-функциональная структура управления, которая была сформирована еще в начале хозяйственной деятельности предприятия;
- большая централизация власти в руках директора;
- избыточный контроль со стороны директора за персоналом;
- концентрация на технологической и производственной стороне деятельности предприятия;
- большой массив возможно избыточной информации обрабатываемый отделом комплектации не поступает и не используется директором в принятии управленческих решений (в основном по вине директора).
На предприятии сложилась типичная линейно - функциональная структура управления, которая была сформирована еще в период создания организации и существует в настоящее время.
Недостатками организационной структуры являются:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами ТЧУП «Сантика», в частности между отделом системной интеграции и отделами программирования и отделом пуска и наладки;
- чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, что приводит к централизации управления и ее концентрации на уровне директора ТЧУП «Сантика», когда руководители отделом лишены возможности быстро реагировать на изменения и оперативно решать вопросы текущей деятельности;
- дублирование функций и полномочий директора и отделов системной интеграции, отдела комплектования и снабжения. Например, вопросами снабжения практически по всем направлениям занимаются одновременно директор, отдел комплектования и снабжения, а также отдел системной интеграции.
Направления совершенствования организационной структуры управления предприятия ТЧУП «Сантика»
Причиной необходимости разработки нового проекта предприятия являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения эффективности труда, расширения всё сужающихся рынков, привлечение новых финансовых ресурсов. И причина неудовлетворительной деятельности ТЧУП «Сантика» заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
На предприятии сложилась типичная линейно-функциональная структура управления, которая была сформирована еще в период создания организации и существует в настоящее время. На наш взгляд, наиболее приемлемым явился бы переход к матричной организационной структуре.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья ТЧУП «Сантика».
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: маркетинг, разработка, реализация, работа с клиентами, снабжение, информация и т.д.
В рамках программно - целевой структуры (до горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом директор освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления менеджер программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной организационной структуры управления считается наиболее целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых направлений в сжатые сроки, внедрения новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Именно такая ситуация сложилась в настоящее время на ТЧУП «Сантика».
Изменения в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Практически данные изменения реализуются через подготовку новых Положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, стандартов предприятия в области реализации управленческих процессов и контроль за практическим внедрением положений перечисленных документов. Не менее важное значение имеют мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах фирмы.
Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие руководителя предприятия.
При создании системы управления многое зависит соответственно от понимания различия между линейным и функциональным авторитетом, а также между функциональным авторитетом (полномочиями) и работой персонала.
Линейные полномочия передаются от главного исполнителя вниз через все ступени управления, вплоть до самого низшего звена оперативной работы или старшего агента - супервайзера, т. е. до всех тех, кто руководит подчиненными. Функциональные полномочия более деликатны и мало доступны для широкого понимания и использования. И все же использование данного подхода может иметь огромную ценность для фирмы. А так как в настоящее время ТЧУП «Сантика» расширяется, становится более сложной и более подверженной воздействию на быстрые изменения, то полезность таких полномочий увеличивается.
Линейные исполнители усиливают функциональные полномочия, поддерживая их своим собственным авторитетом.
В процессе этой работы неизбежно должно меняться распределение функций. Положения по функциональным обязанностям сотрудников должны быть зафиксированы организационным положением. Первый результат в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением структуры до логического завершения, когда она станет не механизмом, а живым организмом и будет адекватно реагировать на изменения окружающей среды и функционировать по принципу "обратной связи".
Выделим положительные черты перехода ТЧУП «Сантика» к новой организационной структуре управления. Основными достоинствами данной организационной структуры управления являются:
- ТЧУП «Сантика» сможет быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям среды;
- осуществляется рациональное использование сотрудников, за счет активизации различных видов трудовой деятельности;
- произойдет сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
- будет наблюдаться активизации творческой деятельности директора за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
- произойдет усиление контроля за отдельными заданиями проекта, что позволит повысить уровень качества предоставляемых продуктов и услуг.
- обеспечит более комплексное исследование рынка с учетом меняющейся внешней среды;
- позволит значительно повысить качество маркетинговой деятельности предприятия на рынке;
- приведет к снижению коммерческих расходов фирмы, что, безусловно, приведет к снижению себестоимости продукта и услуг.