Организационная структура фирмы – интегрированный комплекс реальных условий достижения заданных целей, и поэтому ее схема должна отражать и направления хозяйственной деятельности, и состав технического капитала, и кадровый состав, и распределение производства между предприятиями фирмы, и целевую ориентацию сбыта продукции, и многое другое.

Эффективность действующей организационной структуры фирмы определяется результатом ее работы, т. е. прибылью, полученной от реализации товаров и услуг.

Структура  организации закрепляет  горизонтальное   и   вертикальное   разделение   труда , расстановку  и  взаимосвязь персонала  и , следовательно, возможности его успешной деятельности.

 Горизонтальное   разделение   труда  - это  разделение  на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Вертикальное   разделение   труда  - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений.

 Этапы   построения организационной структуры фирмы:

1.                      Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2.                      Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд.

3.                      Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнение конкретным лицам.

Сложные  организации  осуществляют четкое  горизонтальное  разделение за счет образования  подразделений , выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие  подразделения  часто называются отделами или службами.

Подразделения  представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные  организации  состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е.  горизонтальное  разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию уровней управления. Основной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Руководители среднего звена, в свою очередь, могут иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Различают две сферы контроля: широкую и узкую. Широкая сфера контроля – это когда руководителю подчиняется большое количество людей, что приводит к плоской (одно-трех уровневой) структуре управления. Узкая сфера контроля, т.е. когда руководителю подчиняется мало людей, приводит к высокой (многоуровневой - больше трех) структуре управления.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководители низового, среднего и высшего звена, или, с точки зрения функциональных обязанностей руководителя, руководители технического, управленческого и институционального уровней. Руководители технического уровня (низового звена), которых также называют операционными руководителями, занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной бесперебойной работы в производстве или сфере услуг. Руководители управленческого уровня (среднего звена) в основном заняты управлением и координацией разнообразных форм деятельности внутри организации. Руководители институционального уровня (высшего звена) заняты в основном формулированием целей, разработкой перспективных планов, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношений организации с внешней средой.

Существуют два типа  организационных структур фирмы: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные)  структуры .

Адаптивные - более гибкие по сравнению с бюрократическими. Их суть - возможность адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Чем быстрее меняется окружающая среда, тем более тип ее  организационной   структуры  приближен к органическому. К органическим типам относятся: проектная и матричная  структуры .


Проектная структура - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Наиболее широко известный вариант проектной организации - матричная структура - представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Программно-целевая организационная структура управления компанией - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации. 

Бюрократическая  организационная   структура  характеризуется высокой степенью  разделения   труда , развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил  и  норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной  организационной   структурой . Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Таким образом, к бюрократическим, или, к механистическим (т.е. не гибким),  структурам  относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная  структуры .

1. Линейная  структура  образуется в результате  построения  аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями  и  осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

 Структура  используется мелкими  и  средними  фирмами , осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

·  единство  и  четкость распорядительства;

·  согласованность действий исполнителей;

·  четкая  система  взаимных связей между руководителем  и  подчиненным;

·  быстрота реакции в ответ на прямые указания;

·  получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

·  личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной  структуры  заключаются в следующем:

·  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

·  перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

·  тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

·  отсутствие звеньев по планированию  и  подготовке управленческих решений.

2. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

 Структура  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества  структуры :

·  высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

·  освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

·  создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

·  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

·  длительная процедура принятия решений;

·  отсутствие взаимопонимания  и  единства действий между функциональными службами;

·  снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

·  дублирование  и  несогласованность указаний  и  распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель  и  специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

3. Линейно-функциональная  структура  обеспечивает такое  разделение  управленческого  труда , при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов  и  подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности  и   структуры  управления  фирмой  в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства  структуры :

·  освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением  и  др.;

·   построение  связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки  структуры :

·  каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели  фирмы ;

·  отсутствие тесных взаимосвязей  и  взаимодействия на  горизонтальном  уровне между производственными подразделениями;

·  чрезмерно развитая  система  взаимодействия по вертикали;

·  аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

4. Дивизиональная структура. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

§ Продуктовая структура. Цель создания продуктовой структуры - сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт. Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов.

§ Потребительская структура
. Дивизиональная   структура , ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей.

§ Региональная структура  целесообразна в том случае, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими и национальными особенностями. Цель - упростить связи между производителем и потребителем, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение проживающих на этой территории людей. В этом случае в каждом крупном городе, регионе организуется региональный филиал, обслуживающий данную территорию. Такие структуры особенно характерны для крупных торговых компаний.

Достоинства дивизиональной структуры:

·  более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

·  улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

·  возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

·  рост иерархичности, вертикали управления;

·  дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

·  дублирование работ для разных подразделений.

 Делегирование – передача  задач  и   полномочий  лицу, которое принимает на себя  ответственность  за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Ответственность  представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи  и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Важно осознать, что  делегирование  реализуется только в случае принятия  полномочий ,  и  собственно  ответственность  не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена  ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Внутри организации полномочия ограничены и их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные  и  аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные  полномочия  - это  полномочия , которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному  и  далее к другим подчиненным. Именно линейные  полномочия  предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными  полномочиями , имеет также право принимать определенные решения  и  действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Лучший способ   обеспечить чёткость исполнения распоряжения, нужно установить, чтоб   подчинённый получал приказы, только от одного начальника и перед ним нёс   ответственность. Значение имеет норма управляемости – это количество работников, непосредственно   подчиняющихся данному руководителю. Норма управляемости устанавливается посредством   делегирования полномочий. Нормы управляемости могут широко варьироваться, от   возможности подчинённого и руководителя.

 Делегирование  линейных  полномочий  создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

 Аппаратные  ( штабные )  полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале  штабной  персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.