Содержание

1.     Стратегия предприятий. Типы стратегий ………………………….... 2

2.     Управление рисками. Общие подходы к управлению рисками …... 7

Задание …………………………………………………………..……. 14

Список использованной литературы ……………………………….. 17
1.     Стратегия предприятий. Типы стратегий

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде, стратегия – это детальный всесторонний план или генеральное направление действия организации, предназначенное для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе.[1]

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-       какой бизнес прекратить;

-       какой бизнес продолжить;

-       в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­цией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Маркетинг при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен­те, досконально выясняя потребности клиентов данного сегмента в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст­ве продукта. Возможно и. совмещение этих двух подходов.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.[2] Они отражают четыре раз­личных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, от­расль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра­тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

-       стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до­пускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить кон­троль над своими конкурентами;

-       стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-       стратегия развития продукта, предполагающая решение зада­чи роста за счет производства нового продукта и его реализация на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие страте­гии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добав­ления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интег­рированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществле­нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-       стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

-       стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являют­ся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализу­ются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

-       стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про­дуктов. При этом существующее производство остается в цент­ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло­гии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

-       стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

-       стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологи­чески не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффектив­ности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо­мике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

-       стратегия ликвидации –  осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-       стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в данный момент. Данная стратегия предполагает сокращение за­трат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

-       стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

-       стратегия сокращения расходов, основной идеей которой явля­ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производи­тельности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа­ний. Может производиться фирмой и определенная последователь­ность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
2.     Управление рисками. Общие подходы к управлению рисками

Деятельность любой современной организации тесно связана с понятием риск. Для успешного существования в условиях рыночной экономики руководителю необходимо правильно оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы добиваться более эффективных результатов деятельности.

В широком смысле под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери (например, получение физической травмы, потеря имущества, получение доходов ниже ожидаемого уровня и т.д.).

В узком смысле, риск  - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Вопросы управления рисками изучает «риск-менеджмент».Он представляет собой систему управления риском и экономическими (финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включая в себя стратегию и тактику управления риском.

Итак, управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

1)     процесс управления рисками обычно включает выполнение следующих процедур:

2)     планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками.

3)     идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на деятельность, и документирование их характеристик.

4)     качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех деятельности.

5)     количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на деятельность.

6)     планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

7)     мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками деятельности и оценка эффективности действий по минимизации рисков. 

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Их необходимо реализовывать интегрировано.

В качестве основы всей управленческой деятельности выступает система управления рисками. Она предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Эффективное функционирование системы управления рисками требует соблюдения ряда принципов:

-       максимальный охват совокупности рисков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;

-       минимизация влияния рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на деятельность компании;

-       адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;

-       принятие обоснованного риска, т.е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

Функции, возлагаемые на систему управления риском, предопределяют содержание самого процесса управления, которое сводится к следующей последовательности работ:

-         разработка политики в области управления риском;

-         анализ ситуации риска, т.е. выявление факторов риска и оценка его возможного уровня, прогнозирование поведения хозяйственных субъектов в этой ситуации;

-         разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее приемлемого и правомерного из них;

-         определение доступных путей и средств минимизации риска;

-         подготовка и планирование мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риска.

В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов и подходов управления риском можно разделить на 4 группы: [3]

1)    методы уклонения от рисков;

2)    методы локализации рисков;

3)    методы диверсификации рисков;

4)    методы компенсации рисков.

При выборе конкретного метода управления рисками руководитель должен исходить из следующих принципов:

-       нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

-       нельзя рисковать многим ради малого;

-       следует предугадывать последствия риска.

Рассмотрим более подробно подходы к управлению риском как способы снижения риска.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Методы уклонения от риска подразделяются на:

-       отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с надежными, проверенными партнерами, не расширение круга партнеров; отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;

-       отказ от рискованных проектов, т.е. отказ от инновационных и иных проектов, реализуемость или эффективность которых вызывает сомнение;

-       страхование рисков - основной прием снижения риска. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, побуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами;

-       поиск гарантов, т.е. целью является перенос риска на какое-либо третье лицо. Функции гаранта могут выполнять различные субъекты (различные фонды, государственные органы, предприятия), при этом необходимо соблюдать принцип равной взаимной полезности, т.е. желаемого гаранта можно заинтересовать уникальной услугой, совместной реализацией проекта;

-       увольнение некомпетентных работников.

Методы локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска. К таким методам локализации относятся:

-         создание венчурных предприятий. Предполагает создание небольшого дочернего предприятия как самостоятельного юридического лица для высокотехнологических (рискованных) проектов. Рискованная часть проекта локализуется в дочернем предприятии, при этом сохраняется возможность использования научного и технического потенциала материнской компании;

-         создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом) для выполнения рискованных проектов;

-         заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на:

-         распределение ответственности между участниками проекта. Предполагает четкое разграничение сфер деятельности и ответственности каждого участника, а так же условий перехода работ и ответственности от одного участника к другому, и требует юридического закрепления этого в документах;

-         диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования - это увеличение числа применяемых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия различных регионов;

-         диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента;

-         диверсификация инвестиций - это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра.

-         распределение риска во времени (по этапам работы), т.е. необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта. Это улучшает наблюдаемость и контролируемость этапов проекта и позволяет при необходимости сравнительно легко их корректировать.

Методы компенсации рисков. Они связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Методы компенсация рисков более трудоемки и требуют обширной предварительной аналитической работы для их эффективного применения. К ним относятся:

-         стратегическое планирование деятельности - как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов;

-         прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;

-         мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. Данный метод предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. При этом необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;

-         создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности;

-         обучение персонала и его инструктирование.

Таким образом, комплексное управление рисками чрезвычайно важно и должно являться неотъемлемой частью деятельности любой компании, стремящейся стать лидером на рынке.

Задание

Задание 10

Руководству предприятия представлены на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Характеристика проектов дана в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика организационных проектов



Сравнить и выбрать наиболее эффективный вариант организационного проекта производства газонокосилок.

Рекомендации к решению

Для оценки эффективности проектов использовать метод расчета точки безубыточности.

Решение:

Понятие точки безубыточности является некоторым критерием эффективности деятельности фирмы. Для расчета точки безубыточности, или объема при котором прибыль равна 0, необходимо величину постоянных затрат разделить на разность между ценой продажи и величиной переменных затрат на единицу продукции. Составим уравнение.

1)       Если Р = 0, то

Х₁ = (10 000 – 7 200) – 4 500 000 = 0,

тогда 4 500 000 = Х₁ * (10 000 – 7 200),

откуда Х₁ = 4 500 000 / (10 000 – 7 200),

Х₁ ≈ 1 607 (шт.), где

Х - точка безубыточности, Р – прибыль.

В денежном выражении объем реализации составит:

10 000 * 1607 = 16 070 000 (руб.).

Таким образом, согласно первому организационному проекту, предприятию необходимо реализовать 1 607 газонокосилок, чтобы достичь точки безубыточности. Только после реализации 1 607 газонокосилок и достижения объема выручки 16 070 000 (руб.), фирма начнет получать прибыль.
2)       Если Р = 0, то

Х₂ = (10 000 – 6 700) – 10 000 000 = 0,

тогда 10 000 000 = Х₂ * (10 000 – 6 700),

откуда Х₂ = 10 000 000 / (10 000 – 6 700),

Х₂ ≈ 3030 (шт.).

В денежном выражении объем реализации составит:

10 000 * 3030 = 30 030 000 (руб.).

Таким образом, согласно второму организационному проекту, предприятию необходимо реализовать 3 030 газонокосилок, чтобы достичь точки безубыточности. Только после реализации 3 030 газонокосилок и достижения объема выручки 30 030 000 (руб.), фирма начнет получать прибыль.

Таким образом, из приведенного выше решения следует, что реализация первого организационного проекта производства газонокосилок является наиболее эффективным, так как обеспечивает получение прибыли путем меньших, по сравнению с реализацией второго организационного проекта, затрат.

Ответ: наиболее эффективным является реализация первого организационного проекта по производству газонокосилок.
Список использованной литературы:

1.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

2.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

3.     Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

4.     <www.risk24.ru>, 25.12.2008.

---