Реферат Команда как разновидность трудового коллектива
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
1.Трудовой коллектив………………………………………………………...4
1.1.Понятия и основные признаки трудового коллектива………………….4
1.2.Виды коллективов…………………………………………………………6
1.3.Психологические характеристики коллектива………………………….9
1.4.Пути формирования коллектива ………………………………………….11
1.5.Роли и отношения в трудовом коллективе………………………………14
1.6.Конформизм и его роль в управлении коллективом………………..17
2. Структура в компании «КАТРЕН»……………………………………..20
2.1. Общая характеристика деятельности компании……………………20
2.2. Внешняя среда компании……………………………………………….20
2.3. Организационная структура и структура управления
компании……………………………………………………………………….24
2.3.1. Состав служб и подразделений цеха, предприятия, их основные функции…………………………………………………………………………24
2.3.2. Структура управления компании…………………………………27
2.3.3. Разделение полномочий между руководителями…………………27
2.4. Функция планирования компании……………………………………28
2.5. Система методов управления компании………………………...……31
2.6. Мотивация и стимулирование, полномочия и
ответственность компании ……………………………………………………31
Заключение……………………………………………………………………...35
Список использованной литературы………………………………………..37
Введение
Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.
Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.
Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.
Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.
Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.
Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.
Задачи:
• рассмотреть термины трудового коллектива и эффективной команды;
• выявление основных командообразующих признаков;
• определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;
• вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в организациях;
• выработка практических рекомендаций по использованию технологий формирования эффективных управленческих команд.
1. Трудовой коллектив
1.1. Понятие и основные признаки коллектива.
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь — включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции — подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.
Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.
Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.
Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.
Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности. В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.
Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.
Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека. которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться какими они есть индивидуальностями, достойными уважения.
Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность
большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству в соревновании.
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе влиять на нее, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.
Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.
Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посредине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
1.2. Виды коллективов.
Рассмотрим отдельные виды коллективов с точки зрения практики управления.
По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.
Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.
Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и прочей мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.
Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.
Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне — от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.
Можно говорить также о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом — может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.
В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели как официальной, так и неофициальной; на реализацию совместных интересов и общение. В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.
Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других — имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной. В третьих — имеется глубокое
качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость работников в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено, и это нужно учитывать руководителю.
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы и удовлетворение от нее.
В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.
Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.
Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками складываются в диадах и триадах, т.е. группах, состоящих из двух—трех человек. Диады легче всего разрушаются, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение между двумя и исключение третьего, который может играть роль посредника, оппортуниста или властителя.
В рамках квартетов и квинтетов могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.
Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается социальное неравенство и трудности в налаживании контактов, причем в большей мере это относится к группам с четным составом участников, чем с нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.
Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке, и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь.
Во вторичных коллективах, которые формируются по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять
Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.
Команды характеризуются ясными вдохновляющими целями, эффективной структурой, особо высокой компетентностью работников, климатом сотрудничества, стремлением к хорошей работе, становящимся нормой, внешней поддержкой, всеобщим признанием и опекой руководства.
Обычно команды защищают свои границы, себя от давления и угроз, привлекают внимание важных людей к своей работе, следят за политической ситуаций в организации и создают альянсы с другими командами. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли. Знание менеджерами этих ролей позволяет формировать команду из нужных лиц.
Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля — совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом поведение членов коллектива приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, на обычаи — установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.
Люди подчиняются социальному контролю группы при следующих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.
1.3. Психологические характеристики коллектива.
Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.
Внутренний психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.
О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.
Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.
Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.
В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.
Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у несплоченного — по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.
Сплоченные коллективы характеризует организованность — способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.
В неорганизованных группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность при преодолении трудностей.
Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и моральных качеств.
Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:
— соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
— близость или совпадение моральных позиций, создающее основу для возникновения взаимного доверия между людьми;
— однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая лучшему взаимопониманию;
— возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;
— рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.
Результатом сплоченности коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.
1.4. Пути формирования коллектива.
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.
Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.
Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального — лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели.
Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.
Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.
Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, после которого «так больше жить нельзя». Оно порождает всплеск эмоций, толкающий людей на объединение друг с другом. Обычно речь идет о чувствах страха, протеста, желания защитить себя, свое положение, свой статус в организации.
Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия — это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.
Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если коллективы формируются «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешенными» на антипатии.
Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим — антипатия, к третьим — безразличие.
Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.
Выделение таких личностей или групп происходит с помощью различных вариантов социографического метода.
В соответствии с одним из них каждому члену исходной группы, где все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени желал бы совместно выполнять предлагаемую работу, или, наоборот, стремился бы при этом избежать их общества.
На основе полученной информации строится социограмма, или схема предпочтений в коллективе, которая представляет собой совокупность кружков с фамилиями или личными номерами каждого, соединенных стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать. Социограмма может быть звездной (центростремительной), сетевой, цепной, полицентрической и основывать на каналах коммуникации.
По ней можно определить, во-первых, лиц, в той или иной степени готовых к сотрудничеству (они и составят основу коллектива будущего подразделения); во-вторых, лицо, которому отдано наибольшее число «голосов» (потенциального руководителя); в-третьих, «изгоев», с которыми никто не хочет и не будет сотрудничать и кого поэтому не следует включать в создаваемый коллектив. Поступают и несколько по-иному. В опросном листе предлагают указать три фамилии наиболее достойных людей в порядке «очередности» ( при этом первое место оценивается в три балла, второе — в два, а третье — в один). Полученные каждым баллы складываются, и люди объединяются в три группы в соответствии с набранным количеством баллов. Затем изображаются три «вложенные» друг в друга геометрические фигуры; в центральную вписываются фамилии лидеров, набравших максимальное количество баллов; в промежуточную — среднее; в крайнюю — наименьшее. Это позволяет очертить поле предпочтений ) и место каждого члена группы на нем.
Разновидностью социограммы является матрица взаимоотношений (предпочтений). Для ее составления каждому члену коллектива предлагается оценить свое отношение к остальным: -1 (негативное); 0 (безразличное; +1 (позитивное). Затем все оценки сводятся в шахматную таблицу (такую, как применяется для отражения хода спортивных турниров), из которой наглядно видны реальные взаимоотношения людей.
На практике социографический метод таит в себе две опасности. Во-первых, в случае утечки конфиденциальной информации коллектив может быть расколот конфликтом, поскольку каждый узнает, что о нем в действительности думают окружающие, и, во-вторых, лидером в результате опроса становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек.
После возникновения коллектива проходит длительный процесс его организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном коллективе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Этот этап завершается либо осуществлением описанного выше социометрического исследования, либо определением руководителя. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.
На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.
На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.
В то же время любой коллектив подстерегают две серьезные опасности, одна из которых — возникновение «раскольнических» группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является бюрократизация коллектива, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.
1.5. Роли и отношения в трудовом коллективе.
Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий — поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.
Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.
Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.
Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.
Энтузиаст — самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.
Искатель выгод — посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.
Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании
Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.
Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут).
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.
Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается гораздо легче, но при дальнейшем росте числа членов они становится менее управляемым.
По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.
С точки зрения отношения к группе и ее нормам выделяются конформисты (сознательные и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся для виду); нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам); негативисты (не признающие мнения группы, в том числе и с ущербом для себя, часто из-за духа противоречия).
Члены коллектива могут быть активными или пассивными, инертными, с низкими установками, нуждающимися в подчинении.
Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж. В соответствии с уровнями на этой шкале люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престижная
позиция динамична и не закрепляется за человеком навсегда, поэтому он может перемещаться по шкале престижа. Престиж может быть личным, основанным на индивидуальных чертах; функциональным, связанным с полномочиями в организационной иерархии; позиционным — на основе синтетической оценки.
Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.
В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.
Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестью, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.
Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными по характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.
Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой — целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Если эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.
Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.
1.6. Конформизм и его роль в управлении коллективом.
Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. conformis — подобный, схожий) его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих в группе мнений, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий.
В результате формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную точку зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.
В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него — остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.
Степень конформизма зависит от определенности и сложности решаемой задачи, положения человека в группе, значения группы для него. Так, индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению, а чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется ей.
С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных, облегчает интеграцию индивида в коллективе.
Без конформизма не может быть сплоченного коллектива, и поэтому новички, прежде чем будут приняты в него, проходят проверку на преданность ему, т.е. на способность к конформистскому поведению. И если таковая отсутствует, человек вряд ли сможет найти в коллективе для себя место.
Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных обстоятельств, и прежде всего характером межличностных отношений в коллективе (дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим, чем натянутые).
На конформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения: если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.
Конформизм зависит и от размера самого коллектива — наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, в которых все постоянно находятся на виду друг у друга. Причина заключается в том, что конформистское поведение стимулирует незначительный перевес в три «голоса».
На конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать те или иные действия коллектива, отказаться от которых ему уже трудно. Степень конформизма зависит и от ситуации: если она сложна, человек часто полагается на коллектив исходя из того, что последний не ошибается.
Конформизм придает коллективу во многом свое «лицо», поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм, которая создается на основе ассимиляции и приспособления того, что привносит в «общую копилку» каждый. Нормы — это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно достаточно сурово наказывается. Не учитывая влияния норм на поведение группы, менеджер может принимать неадекватные решения.
Нормы и правила усиливают внутригрупповое давление и создают основу контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются (правда, одновременно уменьшается сама категоричность
требований и норм), а затем постепенно могут переноситься вовне, на окружающие коллективы и даже официальное руководство.
Групповое давление — едва ли не самый сильный способ воздействия на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. В то же время член коллектива с высоким статусом может себе позволить в значительной степени игнорировать нормы.
Мир для человека таков, каким он себе его представляет. Часто он оценивает справедливость этих представлений на основе того, что они разделяются другими. В противном случае он теряется и плохо ориентируется в ситуации, поскольку согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе. Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним давлением, сколько из-за боязни испортить отношения.
В зависимости от своего характера и других личных качеств люди по-разному относятся к нормам поведения и групповому давлению. Вероятность признать ту или иную ценность или выбрать ту или иную позицию зависит от степени приверженности ей, доверия ее носителям, уверенности в себе, твердости убеждений. Обычно позиции легче формируются и изменяются у молодежи, поскольку в ее систему ценностей легче внести новое.
Одни полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне и отвергают, на практике придерживаются их, чтобы не потерять расположение коллектива, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать. Конечно, коллектив стремится избавиться от таких людей, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для коллектива необходимыми, и тогда ему приходится уступать.
2. Структура компании «КАТРЕН».
2.1. Общая характеристика компании.
Закрытое акционерное общество «КАТРЕН» основано 19 апреля 1993 году. Общий «стаж» работы на фармацевтическом рынке: 14 лет. Основное направление деятельности оптовая торговля медикаментов. Количественный состав сотрудников: более 1700 человек. Сеть филиалов: 20 филиалов. Главный офис: г.Новосибирск, Нижняя Ельцовка, ул. Тимакова 4
Миссия компании - общенациональная компания, которая удовлетворяет потребности аптек и больниц в медикаментах и товарах, улучшающих здоровье и качество жизни людей.
«КАТРЕН» обеспечивает поставки в широком ассортименте, с минимальными издержками и точно в срок.. Фирма является официальным дистрибьютором крупнейших зарубежных и отечественных производителей лекарственных средств на условия прямых поставок. С большинством из наших партнеров отношения поддерживаются на протяжении многих лет и подкреплены особым доверием. Большие объемы заказов позволяют «КАТРЕН» получить существенные скидки от производителей, снизить расходы на транспорт и таким образом, обеспечить конкурентоспособные цены.
Объем потребления Лекарств мало зависит от «средней » цены, он определяется болезнями, а не уровнем благосостояния или лишними деньгами. Забота о здоровье является одной из сильнейших мотиваций при покупках. Поэтому фармацевтический рынок является одним из самых устойчивых, как в России, так и во всем мире. Во всех развитых странах этот рынок контролируется 3-5 компаниями.
ТАБЛИЦА.СРАВНЕНИЕ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛИ РЫНКА ТРЕХ КРУПНЕЙШИХ ФАРМДИСТРИБЬЮТЕРОВ.
| СТРАНА | ДОЛЯ РЫНКА |
| США | 64 % |
| Германия | 65 % |
| Франция | 85 % |
| Голландия | 78 % |
| Великобритания | 70 % |
| Россия | 26 % |
Структуризация рынка России последние годы усиливаться и в течении нескольких лет первая пятерка дистрибьюторов займет большую часть рынка.
2.2. Внешняя среда компании.
Основными и постоянными потребителями (клиентами) продукции «КАТРЕН» являются городские и областные больницы, госпиталя, поликлиники, аптеки, аптечные пункты и киоски.
STEP-анализ.
Анализ внешней среды помогает компании иметь время для прогнозирования возможностей и для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, а также на время разработки стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.
Различают следующие факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические и международные факторы.
1. Экономические факторы.
Экономические факторы, которые влияют на деятельность компании. К ним относят:
- уровень занятости;
- международный платежный баланс;
- стабильность курса валют;
- налоговая ставка.
Каждый из этих факторов может представлять как угрозу, так и новую возможность для компании.
Нестабильность курса валют приводит к колебанию цен на услуги, так как происходит повышение цен у конкурентов.
1. Политические факторы.
Компания полностью зависит от государственной политики и поэтому руководство чутко следит за нормативными документами местных и региональных органов власти, федерального правительства. Особенно надо следить за работой налоговой инспекции, чтобы вовремя устранять препятствия для деятельности компании. Деятельность компании регламентируется следующими нормативными документами: «Постановление правительства РФ», «Законы РФ», «Налоговый кодекс РФ», «Санитарные нормы и правила для оптовых складов», а так же «КЗоТ».
2. Рыночные факторы.
Рыночная среда очень изменчива. Изменяются демографические условия, жизненный цикл различных изделий, уровень конкуренции. А так же следует учитывать сезонность.
3. Технологические факторы.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить компанию в безнадежное конкурентное положение. Для этого необходимо иметь офисное оборудование, машины в исправном положении и т.п., которые облегчают труд работников, увеличивают маневренность проделываемых операций. Смена этого оборудования должна происходить по мере его износа, чтобы компания не простаивала и всегда являлась конкурентно способной по качеству выполнения работ (быстрой обработки информации на ЭВМ, быстрой доставки в нужные точки и т.п.)
4. Социальные факторы.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы и общества. Именно социальные факторы создают часто самые крупные проблемы для компании. Нестабильная экономическая ситуация не позволяет компании обеспечить работникам надлежащую социальную защиту.
SWOT-анализ.
Сильные стороны
1. Известная торговая марка;
2. Высокая степень соблюдения договорных обязательств;
3. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели;
4. 9 лет на рынке услуг;
5. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
6. Активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
7. Хорошая репутация у клиентов.
Слабые стороны
1. Зависимость от конкурирующих компаний
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей;
2. Изменение рекламных технологий;
3. Развитие информационной отрасли;
4. Появление новых VIP-клиентов;
5. Снижение налогов и пошлин;
6. Совершенствование менеджмента;
7. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей;
8. Неудачное поведение конкурентов;
9. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание;
10. Возможность узкой специализации;
11. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей.
Угрозы
1. Изменение правил ввоза продукции;
2. Сбои в поставках продукции;
3. Снижение уровня жизни населения;
4. Рост темпов инфляции;
5. Ужесточение законодательства;
6. Изменение уровня цен;
7. Скачки курсов валют;
8. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
9. Рост налогов и пошлин;
10.Усиление конкуренции;
11.Рост безработицы;
12. Ухудшение политической обстановки;
13.Национализация бизнеса;
14.Появление новых фирм на рынке.
Для продвижения своих товаров ЗАО НПК «КАТРЕН» использует различные маркетинговые мероприятия, в т.ч. рекламу в тематических журналах и выставках.
Реклама в тематических журналах осуществляется в виде рекламных и информационно-технических статей с подробными техническими характеристиками приборов.
При появлении нового товара также проводится рекламная компания, включающая рекламу в прессе, на Башкирском Телевидении, рассылку информации по почте и коммерческие предложения торговым и оптовым предприятиям в различные регионы России.
С 2000 года у фирмы ЗАО НПК «КАТРЕН» имеется свой вебсайт http:// www.katren.ru на котором размещены прайс-листы организации, технические характеристики реализуемой продукции и контактная информация. Отдел маркетинга занимается размещением рекламных баннеров организации на соответствующих порталах Российского Интернета. Также используется активная рекламная компания сайта путем обмена баннерами с другими порталами, организациями и электронными промышленными каталогами Сети. Каждую неделю фирма размещает рекламные объявления в газетах Республики Башкортостан: «Экстра», «Республика Башкортостан», «Евразия» и т.д.
Рекламные кампании фирмы очень эффективны и ведут к увеличению продаж
Также одним из популярных методов продвижения товаров является:
1. Direct mail – прямая рассылка писем с прайс-листами и предложениями фирмы по продукции для руководителей организаций, отделов сбыта, маркетинга и снабжения. Основные потребители продукции фирмы – отделы охраны труда, службы безопасности труда, службы контроля за производством.
2. E-mail рассылка писем для руководителей предприятий и функциональных менеджеров с указанием цен на наиболее популярную и востребованную продукцию фирмы.
3. Активные рекламные акции и размещение рекламных очерков в различных СМИ.
4. Рассылка поздравительных открыток с кратким наименованием продукции на праздники, отмеченные в календаре.
5. Гибкие системы скидок на различные виды реализуемой продукции.
2.3. Организационная структура и структура управления компании.
2.3.1Система управления цехом, предприятием. Состав служб и подразделений цеха, предприятия, их основные функции
Руководителем ЗАО НПК «КАТРЕН» является генеральный директор, действующий на основании Устава.
Согласно организационной структуры ЗАО НПК «КАТРЕН» генеральному директору подчинены:
1. Главный инженер;
2. Зам. директора по финансам;
3. Зам. директора по производству продукции;
4. Зам. директора по сбыту продукции
5. Зам.директор по маркетингу
В подчинении у главного инженера находятся:
1.1Конструкторское бюро;
1.2Отдел новых разработок
Зам. директора по финансам подчиняются:
2.1Бухгалтерия
2.2Финансово-экономический отдел
Зам. директора по производству подчиняются:
1. отдел снабжения
2. производственный цех
Зам. директора по сбыту подчиняются:
отдел сбыта
Зам. директора по маркетингу подчиняются:
5.1Отдел маркетинга
5.2Отдел рекламы
Главный инженер
осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия.
Функции:
Разработка новых технических совершенных конструкций и материализация ранее изготовленных предприятием изделий.
Составление текущих и годовых отчетов о работе конструкторской службы.
Выпуск рабочих чертежей и другой технической документации новых и модернизированных изделий.
Проведение стендовых и контрольных испытаний изделий, а также узлов и систем управления.
Заместитель директора по производству имеет в подчинении отдел снабжения и склад, а соответственно на него возложена огромная ответственность, как перед генеральным директором, так и перед клиентами. Зам. директора по производству отвечает за своевременный выпуск необходимого объема продукции, за выпуск качественной продукции, за своевременную поставку материалов, сырья и комплектующих для производства продукции. А также за производственные мощности (своевременное обслуживание, ремонт и наладку производственного оборудования).
СКЛАД является подразделением предприятия, непосредственно осуществляющим выполнение производственных плановых заданий. Цех находится в подчинении у заместителя директора по производству.
Цех возглавляет начальник, который назначается, перемещается и освобождается от должности приказом генерального директора, по представлению заместителя генерального директора по производству.
Начальник действует от имени цеха, представляет его во всех подразделениях и службах предприятия, распоряжается имуществом цеха в соответствии с законом.
Начальник цеха административно подчиняется непосредственно заместителю генерального директора объединения по производству.
Начальник цеха в своей деятельности руководствуется приказами, распоряжениями руководства предприятия и действующим законодательством, инструкциями, стандартами.
Основные задачи склада.
Цех осуществляет оперативно-производственное планирование своего производства для обеспечения выпуска продукции в заданном объеме и номенклатуре, высокого качества и в установленные планом сроки.
Точное исполнение техпроцессов, своевременное освоение новых изделий
Совершенствование организации и нормирования труда, способствующие росту производительности труда.
Оперативное выполнение дополнительных заданий отдела маркетинга и отдела сбыта.
Обеспечение положительных технико-экономических показателей и тематическое проведение анализа производственно-экономической деятельности цеха.
Заместитель директора по финансам
осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.
Отдел маркетинга и рекламы выполняет следующие функции:
ü Разработка стратегии развития производства и сбыта продукции
ü Оказание поддержки отделу сбыта по продвижению и рекламе продукции
ü Генерирование технических требований, предъявляемых рынком и потенциальными потребителями к уже выпускаемой или к перспективной продукции.
ü Формирование технических условий на продукцию. Часть сотрудников в отделе маркетинга занимаются исследованием рынка.
ü Выработка технических условий на изготовление продукции, определяющих, какие основные и вспомогательные технологические процессы предполагается разработать, какие станки, средства измерения и приспособления предстоит закупить, что следует изготовить своими силами.
Бухгалтерия
является структурным подразделением и находится в подчинение у зам.директора по финансам. Бухгалтерия выполняет не только строго определенные для своей специфики функции, но также функции юридического отдела, отдела кадров, а также планово-финансового отдела.
1. Осуществление предварительной проверки соответствия действующему законодательству приказов. Участие в подготовке и заключении коллективных договоров.
2. Участие в подготовке проектов нормативных актов. Организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов.
3. Участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению хозяйственного расчета. Организация учета действующего законодательства.
4. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки.
5. Учет личного состава предприятия.
6. Ведение учета стажа работников предприятия. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.
7. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.
Отдел сбыта выполняет следующие функции на предприятии:
1. Продвижение продукции на рынках сбыта
2. Обеспечение своевременной поставки продукции
3. Обеспечение качества сервисного и послепродажного обслуживания клиентов
4. Подготовка информации для отделов маркетинга о продажах и клиентах.
Функциями Отдела снабжения являются:
1. Своевременная поставка необходимых материалов и комплектующих в производство
2. Подготовка данных для отдела маркетинга о поставщиках
3. Сохранение связей с постоянными поставщиками предприятия
2.3.2. Структура управления
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. С ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействия с внешней средой существует необходимость изменения структуры управления. Реорганизация структуры управления связана с перестройкой всех частей и элементов системы управления, ее н6адо проводить в соответствии с детально разработанной программой, привлекая к принятию и реализации решений максимально возможное число сотрудников. Главный результат такого подхода – рост потенциала человеческих ресурсов, а следовательно, и повышение эффективности работы организации.
2.3.3. Разделение полномочий между руководителями
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для достижения ее целей.
Делегирование – передача части полномочий и задач лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение.
В полномочия генерального директора входят: рассмотрение наиболее важных вопросов деятельности организации, принятие Устава и внесение изменений в него, утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов, кадровые назначения высшей администрации и контроль за их работой.
В полномочия заместителей генерального директора входят: решение вопросов организации, планирования и контроля, разработка составления финансового плана, производство и сбыт, обеспечение информационных потоков, текущий контроль, прибыль и издержки, учет и работа с кадрами.
В полномочия начальника цеха, мастера и т.д. входят: организация работы на своих участках и контроль за ее выполнением, учет результатов работы, обеспечение материалам, заготовками, инструментами и технической документацией и т.д.
2.4. Планирование компании.
Миссия компании – удовлетворение потребностей населения г.Москва и других регионов России в перевозке грузов, в транспортных услугах.
Целью компании получение максимальной прибыли в интересах компании и его участников.
Цели любого также можно подразделить на кратко- и долгосрочные.
К краткосрочным целям компании, достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:
1) способствовать активизации спроса на существующие услуги;
2) представить на рынке новую услугу и т.д.
К долгосрочным целям для компании, которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:
1) активизирование спроса и увеличение объема продаж;
2) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;
3) поиск нового рынка сбыта и т.п.
Определение цели является емкой, сложной и практически не всегда до конца выполнимой задачей. После определения рекламной цели руководители фирмы проводят сбор и обработку информации.
Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма производит исследования внешней и внутренней среды организации.
Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Формирование различных вариантов стратегий.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы
Шестой этап. Среднесрочное планирование готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой и обратной связью.
В плановой деятельности компании не реализуется первый, третий четвертый этапы процесса планирования, что связано с отсутствием системы маркетинговых исследования и стратегического менеджмента на предприятии.
Однако содержание и последовательность процесса определены. Составляются схемы, воспроизводящие процесс планирования в календарной последовательности, они имеют различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации лучше уяснить процесс планирования в целом; классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года; организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.
В компании отсутствует специализированная служба планирования, которая принимала бы участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Отсутствует специалист, в должности которого входят анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов.
Необходимо стремится к большей централизации планирования, созданию центральной плановой службы, которая принимала бы участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Вместе с руководителем плановик должен участвовать в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики должны давать советы и консультации по вопросам техники планирования, способствовать распространению профессиональных методов планирования.
Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию эконометрического моделирования и прогнозирования в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.
Для осуществления полноценной плановой деятельности на предприятии, необходима определенная ресурсная база, включающая в себя потенциал человеческих, материальных, информационных и методических ресурсов.
2.5. Система методов управления компании.
Стиль руководства – это характер взаимодействия руководителя с подчиненными по вопросам их участия в выработке решений и определения регламента трудового поведения.
Автократичное руководство – означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Предпосылки автократичного стиля руководства МакГрегор назвал теорией «Х».
Согласно ей:
· Человек по своей природе не любит работать и всячески избегает этого
· Эффективный труд достигается только с помощью принуждения
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в принятие решений. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:
· Труд для человека – естественный процесс
· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.
На предприятии ЗАО НПК «КАТРЕН» стиль руководства демократичный. Этот стиль наиболее эффективный, так как руководство поощряет своих подчиненных, люди не боятся говорить друг другу все, что думают, руководство открыто для любых инициатив. Данный стиль руководства и является основой достижений предприятия на данный момент.
2.6. Мотивация и стимулирование, полномочия и ответственность на предприятии.
Подразделение филиальное, и происходит исполнение функциональных особенностей структурного подразделения, следовательно руководителю данной организации дается сила власти в должностной иерархии фирмы. К его основным полномочиям можно отнести:
- Осуществление административно-распорядительной работы по управлению производственной деятельностью Филиала;
- Издание приказов, распоряжений, обязательных для всех работников;
- Заключение и расторжение трудовых договоров с сотрудниками Филиала;
- Представление интересов Общества в государственных органах и перед третьими лицами;
Основная управленческая деятельность руководителя состоит в побуждении усилий и участия в достижении поставленных целей. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, его задача состоит в том, чтобы убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть реализованы планы и достигнуты цели организации. В небольших организациях, когда число работников невелико, между руководителем и подчиненным устанавливаются тесные прямые отношения, которые носят неформальный характер, а для пробуждения к необходимым действиям комбинируются властные ресурсы и личные отношения. Формализация отношений оказывает прямое воздействие на методы пробуждения к участию в рабочем процессе на основе властных ресурсов.
Источники власти присущи трем режимам «институционализированного влияния», или механизмам мотивации:
1. Вознаграждению, базирующемуся на экономических ресурсах и позволяющему с помощью обещаний, уступок, запретов или угроз его лишения добиться определенных форм поведения.
2. Правилам, которые основываются на источниках знаний (информации, навыках) и посредством убеждения или демонстрации позволяют добиться определенных форм поведения. В соответствии с двумя формами организационных знаний правила могут быть техническими (относящимися к выполнению частных рабочих процессов) и административными (относящимися к поведению людей или событиям).
3. Логическим обоснованиям, или идеологии, в основе которой – ресурсы нормативной власти (убеждения, ценности), позволяющие посредством морального принуждения или стимулирования добиться определенных форм поведения.
Конкретные формы данных механизмов варьируются в зависимости от доступности ресурсов, а также от предположений руководителя относительно вероятной реакции работников на различные виды принуждения: сотрудники организации оценивают предложения руководителя и делают выбор. Менеджмент организации отнюдь не предполагает, что другие люди будут действовать в соответствии с его желаниями. Так как обычно руководители стремятся к тому, чтобы индивиды участвовали в рабочем процессе добровольно и творчески, а не по принуждению, теории мотивации представляют особый интерес для руководителей.
Теории мотивации часто предполагают, что поведение человека преследует определенную цель, направлено на ее достижение. Индивиды делают выбор, исходя из своего опыта и восприятия текущей ситуации. Данное предположение может быть неверным, но его позитивный смысл состоит в попытке практического применения теории мотивации.
Психологический контакт выражает концепцию двусторонних ожиданий и взаимного обмена. Работодатели предлагают определенные виды вознаграждения в надежде на выполнение рабочих заданий в соответствии с установленными стандартами. Работники прикладывают свои усилия в ожидании вознаграждения. Психологический контакт выражает взаимные ожидания по отношению к трудовым отношениям.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
- Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры по продажам);
- Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;
- Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
- Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.
В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:
- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
- Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в другие филиалы, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
- Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
- Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
- Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
Заключение
Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:
- каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании цели участвует вся команда;
- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды.
- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
- как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно меняется;
- подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
- управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляется функция координации и представления ее интересов во внешней сфере.
Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в будущем компании.
По практической части работы можно сказать, что стратегия компании ООО НПК «Катрен» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента товаров, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
Список использованной литературы
1. Аширов Д.А. «Организационное поведение» Проспект с 360, М 2006
2. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк. - М., Наука, 1997.
3.Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель» Дело с 348, М 1996
4..Музыченко В.В. «Управление персоналом» с 524, М 2003
5. Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Мик, 1996.
6. Сергеев А.М. «Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджер» с 288, М 2006
7. журнал «Управление персоналом» 1-15 марта 2004г №5 стр.15
8. журнал «Управление персоналом» 2004г №1-2 стр. 115
9. журнал «Управление персоналом» 2004г №6 стр. 55-58
10. журнал «Управление персоналом» 2004г №10 стр. 14-17
11. сайт компании www.katren.ru
