Реферат Методы совершенствования оценки результатов деятельности фирмы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 2
1. Методы оценки результатов деятельности персонала 4
1.1. Значение оценки результатов работы персонала 4
1.2. Характеристика методов оценки персонала 7
1.3. Система оценки персонала в организации 11
1.4. Аттестация персонала и характеристика ее методов проведения 14
2. Методы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала ООО «Шкода-Центр» 22
2.1. Характеристика ООО «Шкода-Центр» 22
2.2. Анализ системы оценки результатов деятельности персонала ООО «Шкода-Центр» 24
2.3. Построение управленческих процессов в ООО «Шкода-Центр» 27
2.4. Приведение аттестации персонала ООО «Шкода-Центр» к мировым стандартам 32
3. Оценки эффективности деятельности персонала 41
3.1. Методы оценки персонала 41
3.2. Оценки персонала 48
Заключение 53
Список использованной литературы 57
Приложение 59
Введение
Кадры, которыми располагает компания, представляют собой важную часть ее реального капитала. Сильная команда даже при недостатке ресурсов и при неблагоприятных внешних условиях сумеет добиться успеха. Слабая команда даже в относительно благоприятных условиях будет проигрывать в конкурентной борьбе и разваливать бизнес.
Выбор темы курсовой работы: «Методы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала», был обусловлен, прежде всего, ее актуальностью в настоящее время, ведь оценка персонала предприятия является мощным инструментом в повышении эффективности деятельности предприятия.
Большинство действующих сейчас на рынке компаний начинали свой бизнес с малого. Штат был невелик, а условия конкурентной борьбы не столь жесткими. Если в компании работает не более двух -трех десятков сотрудников, то у хорошего руководителя есть физическая возможность общаться с каждым из них, контролировать работу, знать его сильные и слабые стороны. В таких компаниях руководитель часто сам ведет финальный отбор новых работников, вводит их в бизнес и является их наставником. Если он является успешным руководителем, то бизнес развивается, что часто сопровождается ростом числа сотрудников. Физической возможности управлять всеми сотрудниками, используя прежние методы, уже нет. Меняется структура компании, большинство работников уже не подчиняются непосредственно первому руководителю и не взаимодействуют с ним напрямую.
При дальнейшем росте компании уже не только первый руководитель, но и его замы, весь топ-менеджмент, постепенно утрачивает непосредственные рабочие контакты с основной массой сотрудников. Руководство компании теряет возможность достоверно оценивать деловые и личностные качества сотрудников, их соответствие должностям на основе личных наблюдений.
Но руководство не освобождается от обязанности принимать решения по многим вопросам расстановки, перемещения, повышения или увольнения сотрудников, инвестирования средств в обучение и профессиональное развитие персонала.
Если руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении.
Для того, чтобы принимать эффективные управленческие решения, необходимо знать возможности и "ограничения" сотрудников.
Целью курсовой работы является изучение методов совершенствования оценки результатов деятельности фирмы.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
· Изучить теоретическую основу современных способов оценки результатов деятельности персонала
· Дать основные определения и характеристики способам оценки результатов деятельности персонала;
· Изучить на примере конкретной организации, применяемые в ней способы оценки персонала;
· Разработать рекомендации направленные на повышение совершенствования оценки результатов деятельности персонала;
· Сделать основные выводы и заключения.
При работе над курсовым заданием был применен метод анализа и сопоставления.
Объектом исследования курсовой работы является автомобильное предприятие г. Калининграда – ООО «Шкода-Центр».
Предметом исследования являются способы оценки результатов деятельности персонала предприятия.
Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложении.
1. Способы совершенствования оценки результатов деятельности персонала
1. 1. Значение оценки результатов работы персонала
Значение оценки результатов работы персонала имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: [12, с.93-96.]
- административную,
- информационную и
- мотивационную.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.
В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения".
Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:
- уместность,
- чувствительность,
- надежность,
- приемлемость и
- практичность.
Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям: [6, с.23.]
- учет результатов труда (прямая оценка);
- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).
Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.
Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, Повышение уровня квалификации персонала связано с объективной построенной на научном основании, оценкой персонала.
Оценка персонала - процедура, которая проводится с целью выявления меры ответственности личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности установленным требованиям (критериям).[5, с.23.]
Кадровая политика сводится к набору оценочных решений относительно отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Другими словами говоря, нужно знать, кого и на каких основаниях брать на работу. Как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия или организации, источник ее пополнения и развития.
Цель оценки - подбор не только лучших в данный момент кадров, но и способных активно влиять на обновление и развитие производства. [7, с.93.] Стоит оценивать те временные границы, по которым организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника; определить методы развития, потому что не все работники могут быть сразу приняты или продвигаться по лестнице производственного роста.
Основными задачами оценки персонала является:
- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. [15, с.13-15.]
1. 2. Характеристика методов оценки персонала
В развитых странах с рыночной экономикой разработаны направления и методы оценки занятого персонала. Это связано с большим значением внутренних кадровых ресурсов, в стремлении максимально выявить и использовать их потенциал в интересах предприятия. Да и сам процесс оценки внутренних источников улучшается через приближенность объекта.
Важным элементом оценки персонала, необходимым для принятия решений по повышению квалификации, является уровень знаний и опыта, т.е. анкетные данные. Но главную роль играет оценка непосредственно деятельности работника. Ее можно разделить на два направления:
- учет результатов труда;
- учет личных качеств, которые влияют на эти результаты. [16, с.83.]
Что касается оценки результатов труда, то она в известной форме практикуется ко всему персоналу, поскольку это основа систем оплаты труда. Для работников и некоторых служащих результаты труда выражаются через уровень выполняемых норм.
Сейчас во многих фирмах оценка результатов труда необходима, но недостаточны условия для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, которые отвечают идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности, какие качества должны быть выявлены для достижения максимального результата.
Прежде всего - это профессиональные качества:
-высокий уровень квалификации по своей специальности;
-владение в достойной степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;
-хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне;
-собранность, аккуратность, организованность. Умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои обязанности и функции. [19, с.38-41.]
Помимо профессиональных желательны также и высокие личные качества специалиста:
-терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;
-коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;
-опрятность, чистоплотность;
-уравновешенность;
-деликатность;
-упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;
-готовность помочь коллегам по работе;
-вежливость;
-преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.
Из отрицательных личных качеств наиболее нежелательны следующие:
-самомнение - " я все знаю ";
-нерешительность при принятии решений;
-упрощенное отношение к экономическому и политическому состоянию общества;
-отсутствие моральных принципов, низкие моральные качества;
-склонность к пьянству, наркомании и т.д.;
-неразборчивость в отношении с людьми;
-цинизм;
-узкий круг интересов, отсутствие юмора.
К отрицательным профессиональным качествам относятся следующие:
-низкий уровень квалификации;
-отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;
-отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;
-заинтересованность в будущей работе из-за высокой заработной платы;
-нежелание получить престижную работу;
-невысокие деловые качества;
-нежелание и неумение находить контакты с коллегами;
-некоммуникабельность, неумение работать в коллективе. [19, с.43.]
Характерно, что оценка деловых и личных качеств практически не применяется для мало- и полуквалифицированных работников, конторских служащих, т.е. тех категорий, которые легко могут быть заменены на рынке рабочей силы.
В последнее время особое значение приобрела оценка поведения персонала в экстремальных ситуациях (производственных или в отношениях с коллективом), когда приведенные особые качества обнаруживаются в наиболее концентрированном виде.
Кроме наблюдения в процессе труда используются и специальные методы оценки особых качеств: исследования, анкеты, численные виды тестов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов.
Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, деловые и личные качества, - с другой, в текущем плане оцениваются отдельно. Вместе они сводятся на основании единой балльной оценки - во время аттестации, которая имеет распространенное название "оценка заслуг" для специалистов и служащих применяют приблизительно 80% компаний США и Великобритании, а для работников - близко 50%. [11, с.33.]
Что касается методологии оценки, специалисты кадровых служб уделяют внимание на значение так называемой обратной связи, т.е. приведение результатов оценки к работникам, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других.
Считается, что гласность (открытость) - одна из наиболее важных условий повышения эффективности каких-либо систем оценки. Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы в участии оценки все больше привлекаются те, кто подлежит оценке, и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, которая сообщается работникам, не только дает полное представление, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же, индивидуальная самооценка справедливо считается толчком для развития работника.
Отдельное уважение заслуживают подходы оценки работников предприятий. Современные условия хозяйствования поставили новые задания и усилили трудности в их работе. С одной стороны, уже не работают механизмы управления, которые свойственны командно-административной системе хозяйствования, а с другой - не совсем задействованы методы управления, характерные для рыночной экономики.
Трудности в работе руководителей предприятий обусловлены также отсутствием в большинстве из них достаточного опыта, уверенной деятельности в рыночной среде, инертностью во время нововведений, несовершенство действующего законодательства и другими моментами. В то же время практика хозяйствования настойчиво требует от работников энергично отыскивать нетрадиционные подходы решения наличных проблем, активно внедрять современные формы и методы повышения эффективности производства.
Руководитель предприятия должен иметь такой тип поведения, для которого являются характерными:
-инициативность и поиск нетрадиционных решений;
-стратегическое предпринимательское мышление;
-способность и готовность идти на риск;
-гибкость и непрерывное развитие;
-целенаправленность и настойчивость;
-широкая эрудиция и высокая культура. [16, с.101.]
Таким образом, новые условия хозяйствования требуют формирование нового типа поведения руководителя-предпринимателя, который должен стать центральной фигурой социально-ориентированной рыночной экономики.
Таким образом, оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
1. 3. Система оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: [2, с.8.]
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
1. 4. Аттестация персонала и характеристика ее методов проведения
Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. [1, с.83-90.] Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.
У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», [3, с.23.] — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.
Методы аттестации: [10, с.132.]
1. Рейтинговый метод — самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.
2. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.
3. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.
4. Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы — Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям — Management by Objectives (MBO).
В прилагаемой таблице 1.1., построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов. [18, с.93.]
Таблица 1.1.
Характеристики применения
| Характеристика метода | Аттеста- ционная комиссия | Ранжирова- ние | Оценочные шкалы | Оценка по результатам (МВО) | Социо- метрия | Assessment Center |
| Количественная определенность | Нет | Частично | Есть | Частично | Есть | Частично |
| Трудоемкость | Высокая | Низкая | Низкая | Высокая | Средняя | Высокая |
| Приемлемость для сотрудников | Средняя | Низкая | Средняя | Высокая | Высокая | Высокая |
| Приемлемость для руководителя | Средняя | Высокая | Высокая | Высокая | Высокая | Высокая |
| Полезность для обоснования вознаграждений | Низкая | Средняя | Средняя | Высокая | Низкая | Низкая |
| Полезность для обсуждения с сотрудниками | Низкая | Низкая | Средняя | Очень высокая | Высокая | Высокая |
| Полезность для определения потенциала к росту | Средняя | Низкая | Низкая | Высокая | Высокая | Очень высокая |
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
4. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Таким образом, анализ и обобщение специализированной литературы по теме способов оценки результатов деятельности персонала, позволяет нам сделать ряд выводов, а именно:
Оценка персонала - процедура, которая проводится с целью выявления меры ответственности личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности установленным требованиям (критериям).
Аттестация, используемая в качестве оценки персонала, не в полной мере выполняет возложенные на нее функции.
Оценка результатов деятельности персонала должна быть комплексной и обеспечивать объективное рассмотрение и оценку деловых качеств, профессиональную компетенции, состояние выполнения работниками своих обязанностей, этики поведения. С целью более эффективной оценки персонала необходимо создавать соответствующие рекомендации по проведению оценки. Они должны разрабатываться научными организациями, а также приближены к конкретному объекту исследования, т.е. быть индивидуальными для каждой категории работников.
В современных условиях комплексный учет показателей очень важен, поскольку необходимо, чтобы результаты квалифицированной оценки помогли выявить лидеров управленческого дела, которые могут быстро реагировать и адаптироваться к изменениям, быстро, даже мгновенно найти пути решения проблемы и уметь подобрать коллектив единомышленников.
Работник на данном отрезке времени должен быть носителем новой философии управления, стремящийся вести дело не по пути распоряжений, а совокупным действием научно-практического потенциала коллектива, способным противостоять консервативным силам и готовым к сотрудничеству в интересах дела, быть носителем инновационной и организационной культуры, проводником позитивных изменений в деятельности.
В мире единой оценки уровня квалификации не существует. [10, с.23.]
Так, например, в Германии для работников занимающих руководящую должность устанавливаются специальные экзамены при принятии на работу, а при переходе на новые должности - переходные экзамены с четкими критериями оценки знаний и способностей.
В Китае проводятся ежегодные и итоговые аттестации с оценкой таких критериев: обязательная подготовка и увольнение с работы проводится после итоговой аттестации.
В Японии отбор производиться только с оценкой таких критериев: профессиональная подготовка, личные заслуги и деловые качества.
При этом во многих странах переходят к комплексной оценке и, как правило, используются стандартные методики. Как показывает практика, проблемы усовершенствования качества подбора, оценки и расстановки кадров в развитых странах решаются при помощи анализа психофизиологических и квалификационных качеств и раскрытия трудового потенциала работника.
Американская система аттестации персонала предлагает измерять следующие три фактора: усилия (демонстрируемые определенным характером поведения), результаты (достижение поставленных целей), знания.
Если вы измеряете усилия, то делаете акцент на том, каким образом выполнялась работа, а не на ее результатах. Такой подход уместен, когда конечный результат не слишком зависит от данного исполнителя. Например, техник в химической лаборатории ежедневно использует одни и те же тесты для выявления брака продукции, но не может влиять на его наличие или отсутствие. От такого сотрудника ожидают определенного поведения, независимо от результата. Этот метод также уместен, если целью аттестации является индивидуальное развитие сотрудников и улучшение взаимодействия внутри коллектива.
Если вы используете метод измерения результатов, то вы фокусируетесь на достижении некоторых заранее определенных целей или на решение производственных задач.
В ряде случаев успех работы компании, главным образом, зависит от уровня знаний сотрудников. Например, шансы компании, которая занимается разработкой промышленных технологий, выиграть тендер и получить заказ в значительной степени определяются образовательным уровнем сотрудников. Метод измерения знаний предполагает тестирование и учет полученных научных степеней, сертификатов и лицензий.
После того, как вы определили, что вы будете измерять, необходимо решить, каким образом вы будете это делать. Существует два вида методик: рейтинговая и безрейтинговая. Выбрать безрейтинговую методику можно, если аттестация не связана с пересмотром оплаты труда, основной целью программы является индивидуальное развитие сотрудников или улучшение взаимодействия между руководителями и подчиненными. Наиболее популярны следующие безрейтинговые методики: эссе, или описательная сценка; методика критических случаев и методика наставничества.
Американские фирмы отдают предпочтение рейтинговым методам. Их сильная сторона заключается в том, что они дают возможность прочувствовать, насколько работа сотрудника соответствует ожиданиям начальника и насколько он успешен по сравнению с другими.
Практически любое условие может быть помещено на рейтинговую шкалу. Выполнение должностных обязанностей, достижение результатов и приобретение могут быть ранжированы цифровым рядом или словами "Отлично", "Хорошо", "Удовлетворительно". Преимущества рейтингов - это простота составления шкалы и объяснения оценки, их общепризнанность в качестве метода аттестации персонала.
Другой широко используемой рейтинговой методикой является Методика Поведенческого Рейтинга (МПР). Методика состоит из трех шагов: четкая идентификация и определение исследуемой работы; разработка рейтинговой шкалы (что является критическим поведением для данной работы); пишутся комментарии для каждого уровня и согласуются с менеджером по персоналу.
Сильной стороной МПР является насыщенность и осмысленность аттестационного собеседования. К недостаткам можно отнести большие временные затраты.
Для того чтобы выбрать наиболее приемлемую для себя схему необходимо соотнести такие факторы как: наличие времени, сил, средств для обучения менеджеров, степень подготовленности сотрудников, а также желаемый уровень результатов.
Таким образом, из вышесказанного в первой главе, мы можем сделать следующие выводы и заключения:
Новые условия хозяйствования требуют формирование нового типа поведения руководителя-предпринимателя, который должен стать центральной фигурой социально-ориентированной рыночной экономики.
Эффективность работы персонала компании зависит от значительного числа факторов. При этом наиболее существенную роль здесь играют действия высшего руководства и руководителей всех уровней. Если руководители имеют возможность регулярно получать сведения о том, как работают их подчиненные, то это дает им важную информацию, которая может быть использована не только для повышения отдачи от подчиненных, но и для внесения необходимых корректив в собственную работу.
Трудно рассчитывать на то, что завтра компания выйдет на новый уровень показателей по важнейшим направлениям своей деятельности, если не принять меры к тому, чтобы ее персонал работал лучше. Однако пути улучшения работы разных категорий персонала наметить невозможно, не зная того, как они трудятся сегодня и как они трудились вчера. Для того чтобы хотя бы в общих чертах наметить пути повышения отдачи от сотрудников организации, следует регулярно оценивать ту отдачу, которую компании удается получить от разных категорий персонала.
Последние годы появилось огромное число публикаций, описывающий опыт работы с персоналом лучших компаний мира. Даже беглое знакомство с этим опытом показывает, что лучшие компании уделяют большое внимание вопросам контроля эффективности труда работников и обеспечения условий для получения максимальной отдачи от своего персонала. Опыт таких компаний, как 3М, Хьюлетт-Паккард, Сони, ИБМ и других, доступен любому, кто хочет добиться успехов в этой области.
В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом. Уже недостаточно ограничиваться рассуждениями о важности более полной реализации потенциала человеческих ресурсов, необходимо изменить старые модели управления. Новый подход предполагает в первую очередь следующее:
· выделение четких критериев, отражающих качественные характеристики персонала, затраты на персонал и ту отдачу, которую компания получает от своих человеческих ресурсов;
· регулярная оценка эффективности управления персоналом на основе выделенных критериев, предполагающая определение четкой процедуры оценки и установление порядка рассмотрения результатов проведенной оценки;
· востребованность результатов оценки, то есть принятие таких управленческих решений, которые призваны устранить выявленные негативные тенденции и закрепить положительные сдвиги в работе с персоналом.
Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом. Многочисленные исследования в западных странах показывают четкую взаимосвязь эффективности управления персоналом и результатов работы организации в целом. Оценка эффективности управления персоналом включает в себя два вида оценки. Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой, - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
2. Методы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала ООО «Шкода-Центр»
2.1. Характеристика ООО «Шкода-Центр»
Общество с ограниченной ответственностью «Шкода-Центр» учреждается в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и учредительными документами Общества. Общество действует на основе добровольного собрания участников, объединивших свои средства и возможности для совместного осуществления предпринимательской деятельности.
ООО «Шкода-Центр» является юридическим лицом с организационно-правовой формой общества с ограниченной ответственностью.
Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Шкода-Центр». Местонахождение общества: Россия, г. Калининград, Советский проспект. Д.18. Общество создано на неограниченный срок.
ООО «Шкода-Центр» создано с целью извлечения прибыли в интересах его участников.
Предметом деятельности ООО «ООО «Шкода-Центр»» является:
Производство и реализация продукции производственно-технического назначения; инвестиционная деятельность; проведение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ в различных областях техники и технологии, экономики, а также внедрение их результатов; организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок и т.д.
Учредителем ООО «Шкода-Центр» является: физическое лицо (гражданка РФ).
ООО «Шкода-Центр» является юридическим лицом с момента государственной регистрации и имеет собственное обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответственным в суде.
Форма собственности ООО «Шкода-Центр» - частная.
Имущество ООО «Шкода-Центр» состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества.
Фонды общества находятся в его полном распоряжении, а оперативные решения об их использовании принимаются Директором.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Директором). К компетенции единоличного исполнительного органа (директора) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества.
Задачей управления Обществом является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности. Для того чтобы система была динамичной, в ООО «Шкода-Центр» был произведен переход от функциональной модели управления к управлению по процессам. Структурные подразделения в масштабах предприятия более не являются объектом управления.
На схеме 2.1 представлена организационная структура предприятия.
| Зам. | Зам. | Зам. | | Глав. | Глав. |
| Цех сборки (40 человек) | Инженерная служба (8человек) | Отдел кадров (4 человека) | Отдел маркетинга (4 человека) | Бухгалтерия (5 человек) | Экономический отдел (3 человека) |
| Склад (5 человек) | Эксплутационная служба (5 человек) | Секретарский отдел (2 человека) | Отдел менеджмента (5 человек) | | |
| Ремонтный цех(20 чел.) | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
Схема 2.1 Организационная структура организации ООО «Шкода-Центр»
Всего в штатном расписании ООО «Шкода-Центр» числится 114 сотрудников. Общее управление и руководство деятельностью организации осуществляется директором. В его отсутствие его должностные функции перекладываются на заместителей, который отчитывается перед директором за проделанную работу, а также по возложенным непосредственно на него обязанностям. Главный бухгалтер получает отчетную информацию от кассира, проверяет ее на правильность и точность, подводит финансовые итоги деятельности предприятия и представляет отчет директору о финансовом состоянии фирмы за отчетный период, а также оперативную информацию. Главный бухгалтер осуществляет методическое руководство ведением бухгалтерского учета в организации, обеспечивает последовательность и единство учетной политики.
Деятельность ООО «Шкода-Центр» регламентируется Уставом.
2.2. Анализ системы оценки результатов деятельности персонала ООО «Шкода-Центр»
В ООО «Шкода-Центр» используют лишь два метода оценки результатов деятельности персонала: тестирование и аттестация, а также аттестация по рабочим местам в соответствии с Приложением к Постановлению Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 14.03.1997 № 12, аттестация рабочих мест по условиям труда включает гигиеническую оценку существующих условий и характера труда, оценку травмобезопасности рабочих мест и учет обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты.
В настоящее время В ООО «Шкода-Центр» применяется аттестация персонала по методу перекрестной социометрической оценки (ПСО) и методу Assessment Center.
Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу "360°". [16, с.93.]
Метод ПСО дает структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников ООО «Шкода-Центр», аналогично получаемых при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций.
По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.
В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников ООО «Шкода-Центр» (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:
1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности.
2. Коммерческие способности.
3. Способности к организации и планированию.
4. Умение предвидеть, интуиция.
5. Инициативность, творческие способности.
6. Умение руководить людьми.
7. Готовность брать ответственность на себя.
8. Обязательность, пунктуальность.
9. Требовательность, жесткость.
10. Работоспособность, выносливость.
11. Способности к работе в команде.
12. Гибкость, дипломатичность.
13. Преданность компании
14. Доброта, отзывчивость.
15. Честность, порядочность.
Аттестационная компьютерная программа, разработанная сотрудником фирмы позволяет менять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений — в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.
Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров. (приложение 1)
В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников ООО «Шкода-Центр». Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п.
Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании ООО «Шкода-Центр».
В качестве примера приводится конкретная программа одной из оценочных сессий ООО «Шкода-Центр»:
1. Самопрезентация участников.
2. Игровая имитация "Неформализованная дискуссия".
3. Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга.
4. Тест на смысловое восприятие и запоминание деловой информации.
5. Деловая игра "Аукцион".
6. Интеллектуальный структурный тест (ИСТ-М).
7. Деловая игра "Торговая сделка".
8. Перекрестная социометрическая оценка.
9. Письменное упражнение "План отпуска".
10. Итоговое обсуждение (рефлексия).
По результатам однодневной оценочной сессии на каждого участника было подготовлено письменное заключение по следующей структуре:
1. Общая информация.
2. Коммуникативные качества.
3. Интеллект.
4. Лидерские качества.
5. Способности и навыки работы в команде.
6. Способности и навыки планирования и организации.
7. Рекомендации.
Руководство ООО «Шкода-Центр» оценило полученные заключения как конкретные и убедительные. Они были использованы при проведении годичной аттестации сотрудников, обосновании изменений в кадровом составе и расстановке кадров, уточнении задач обучения сотрудников.
По разделу "Заключение и предложения" отдел кадров ООО «Шкода-Центр» требует от заполняющих форму руководителей отделов и цехов:
а) четкого ответа на вопрос о том, как руководитель оценивает работника и его деятельность;
б) информации по принимаемым или требуемым мерам, если работник работает плохо или удовлетворительно;
в) сведений или предложений по поощрению работника, если он добивается хороших и очень хороших оценок.
2.3. Построение управленческих процессов в ООО «Шкода-Центр»
При построении управления по процессам происходит изменение как характера деятельности, так и, соответственно, изменение организационной структуры. Подобные изменения порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер.
В начале 2002 года руководством ООО «Шкода-Центр» была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.
Формирование проводилось посредством:
¾ выстраивания стратегических целей управления,
¾ создания действенной организационной структуры управления персоналом,
¾ формирования концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом.
В прежнем виде система управления персоналом носила "учетно-регистрационный" характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.
В результате проведенного в ООО «Шкода-Центр» мониторинга были выявлены основные проблемы и разработаны рекомендации по построению СУП. Для эффективной поддержки структурных изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.
Цель системы управления персоналом была сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: "Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества".
В 2002 году создана новая организационная структура Управления персоналом на основе функционального анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа "специализации".
Для эффективного функционирования системы управления персоналом формируются концептуальных основы, которые в виде общих подходов и правил управления персоналом в ООО «Шкода-Центр» закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения).
В Меморандуме сформулирована миссия Общества "Максимальные продажи автомобилей и комплектующих к ним за весь период деятельности предприятия с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах".
Кадровая Политика В соответствии со стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность.
В данной Политике четко обозначен комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств работников. В основу этих мероприятий положены принципы, большинство которых защищают права работника.
Кодекс работников ООО «Шкода-Центр» конкретизирует понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры Общества в целом.
Социальная политика направлена на повышение качества жизни работника ООО «Шкода-Центр», на сближение интересов Общества с интересами работников.
В Концепции охраны здоровья работников ООО «Шкода-Центр» реализован системный подход к организации работы по этому направлению, дана характеристика основных элементов и функций системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников.
После определения основных направлений и принципов деятельности в сфере управления персоналом, настала очередь формирования регламентов по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями.
Одним из первых был разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.
Принципиальными и новыми моментами в процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на основе соответствия требованиям должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.
В стадии разработки находится положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения определяется необходимостью разработки и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.
Среди задач данного документа - дать руководителям необходимые для управления персоналом средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.
В стадии запуска пилотного проекта находится регламент оценки деятельности, цель которого - определение результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Принципиальным отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.
Сейчас на стадии внедрения регламент аттестации персонала - оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.
Результаты аттестации должностей являются основой для построения системы оплаты труда, материального стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные позиции.
Не были обойдены и вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ООО «Шкода-Центр» система "ЭЛКОН" является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.
На всю разработку ушло чуть больше года. И уже сегодня получены результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.
В последние годы наблюдается тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным показателям состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой дисциплины снизился в полтора раза, что для ООО «Шкода-Центр» очень существенно.
Иллюстрацией может явиться то, что потери от прогулов снизились в 20 раз. Кроме того, за 2001 год не было зарегистрировано ни одного нарушения общественного порядка.
Ежегодно в Обществе обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%.
На ежегодный конкурс молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ - 55.
Целенаправленная работа по охране здоровья работников позволяет неуклонно снижать заболеваемость - средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%.
Мы считаем удачным полученный опыт. Как видно из вышесказанного, "вживление" новой системы в "организм" предприятия не вызвало, если продолжать использовать медицинскую терминологию, отторжения, изменения явились органичными. Залогом, на наш взгляд, является изначально верная организация работ по проведению изменений, неоценимую помощь в которой оказали внешние консультанты. Это и грамотное планирование, и точное проектирование, и ритмичное внедрение. Огромную роль сыграл анализ изменений, проведенных ранее на предприятии, что позволило избежать системных ошибок и получить имеющийся результат.
2.4. Приведение аттестации персонала ООО «Шкода-центр» к мировым стандартам
Таким образом, анализ проведенный нами в рамках данной курсовой работы позволяет утверждать, что благодаря грамотной аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв в ООО «Шкода-Центр» и объективно изменять оклады сотрудников.
Но самое главное в оценке персонала - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником ООО «Шкода-Центр», то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал. К сожалению, большинству российских руководителей проведение таких мотивационных бесед даже во сне не снится.
За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Укажем ключевые стандарты, которые рекомендовали бы использовать любой российской компании, дабы не «изобретать велосипед». Введение подобных стандартов аттестации в ООО «Шкода-Центр», позволит персоналу, а значит и предприятию в целом успешно работать на внешнем рынке.
Введение международных стандартов аттестации в ООО «Шкода-Центр» предполагает соблюдение ряда условий. [6, с.43-45.]
1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.
Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (продавца, секретаря и т. д.). Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)
2. Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.
3. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.
4. 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.
5. Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.
С чего, по нашему мнению, должна начинается аттестация персонала в ООО «Шкода-Центр»?
Необходимо создать аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета.
После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников компании. Иногда рекомендуется провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.
Для России особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.
Тройная защита от субъективизма.
Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.
Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.
Самооценка сотрудника.
Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.
Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.
Оценка руководителя.
Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.
Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.
Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.
Оценка экспертов.
Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение.
Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.
Постаттестационное собеседование.
Постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.
Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника («гамбургера»), освоить которую можно на тренинге-инструктаже по аттестации.
В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.
В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).
Организационные решения по итогам аттестации.
В результате аттестации весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.
Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.
Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.
Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.
Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.
Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.
Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки:
1. Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).
2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.
3. Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.
Этапы аттестации.
Подготовка - разработка принципов и методики проведения аттестации;
- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
- подготовка специальной программы;
- подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).
Проведение аттестации - аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадровой службы) готовят отчеты;
- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов оценки - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом;
- утверждение результатов аттестации.
Таким образом, по итогам второй главы необходимо сделать следующие выводы и заключения:
Условия, необходимые для организации деятельности Управления персоналом ООО «Шкода-Центр» в соответствии с современными требованиями состоят в следующем:
· оформление кадровой политики в качестве основополагающего документа включение ее в общую стратегию развития ООО «Шкода-Центр»;
· создание ряда нормативных документов, регламентирующих деятельность ООО «Шкода-Центр» в сфере управления человеческими ресурсами: Положения о персонале, корпоративных профессиональных стандартов и должностных инструкций сотрудников, коллективного договора;
· повышение статуса руководителя и работников Управления персоналом;
· обеспечение необходимого уровня компетентности и профессиональной подготовки работников Управления.
С целью организации эффективной деятельности все подразделения Управления персоналом ООО «Шкода-Центр» обеспечиваются необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами;
В Управлении персоналом создается оптимальная рабочая среда, выполняющая одновременно представительские функции, и осуществляется перевод основных производственных процессов на современные информационные технологии.
Оценка результатов деятельности управления персоналом ООО «Шкода-Центр» должна проводится в двух аспектах: - эффективность влияния кадровой политики в целом на достижение целей предприятия ООО «Шкода-Центр»; качество выполнения функций и достижение задач управления персоналом.
Результаты деятельности оцениваются по количественным показателям с использованием сравнительного и качественного анализа.
Критериями могут выступать следующие объективные показатели:
· улучшение кадровых показателей, результаты аттестации кадров;
· стабильность коллектива (баланс пришедших - уволенных, динамика, причины увольнения, динамика половозрастных характеристик);
· рост количества специалистов высшей квалификации;
· эффективность использования выделенных ресурсов на развитие персонала и социальные программы;
· организационное развитие Управления персоналом и рост профессионализма его сотрудников.
Субъективные данные могут быть получены в ходе опросов общественного мнения:
· удовлетворенность персонала трудом;
· качественные изменения мотивационного климата;
· показатели социально-психологического климата;
· качество корпоративной культуры и ее влияние на персонал;
· авторитет и имидж управления в коллективе предприятия.
3.1.Методы оценки персонала
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
· оценка труда
· оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
· количество
· качество
· интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Наиболее распространенные методы оценки персонала.
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)
Схема 1.
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
| Фамилии сотрудников | Иванов | Петров | Сидоров | Козлов |
| Иванов | | | | |
| Петров | | | | |
| Сидоров | | | | |
| Козлов | | | | |
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно
20% - удовлетворительно
40% - вполне удовлетворительно
60% - хорошо
100% - отлично
----------------------------------------------
всего - 100 %
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
- интеллектуальная сфера;
- мотивационная сфера;
- темперамент, характер;
- профессиональный и жизненный опыт;
- здоровье;
- отношение к профессиональной деятельности
- ранние годы;
- детский сад;
- школа;
- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
- служба в армии;
- отношение к работе на фирме;
- увлечения;
- самооценка возможностей, здоровья;
- семейное положение, отношения в семье;
- формы проведения досуга.
Метод "360 градусов оценки"
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие;
- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
· выносится заключительная комплексная оценка
· Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
- использование разных методов сбора информации;
- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки
С помощью этого метода решаются две задачи:
1. выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
2. определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
· Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
· Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
· Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
· Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
· Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
· Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
· Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
3.2. Оценки персонала
Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)
Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.
Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:
j – уровень проявления признака;
aij – количественная мера признака у работника;
Xi – удельная значимость признака в общей оценке.
Таблица 1
Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества
руководителей
| №п/п | Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора | 0,27 | 0,2 | 0,27 | 0,34 |
| 2. | Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений | 0,23 | 0,17 | 0,23 | 0,29 |
| 3. | Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу) | 0,13 | 0,1 | 0,13 | 0,16 |
| 4. | Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 5. | Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений | 0,25 | 0,19 | 0,25 | 0,31 |
Таблица 2
Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества
Специалистов
| №п/п | Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами | 0,34 | 0,25 | 0,34 | 0,42 |
| 2. | Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
| 3. | Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном | 0,12 | 0,09 | 0,12 | 0,15 |
| 4. | Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности | 0,1 | 0,07 | 0,1 | 0,12 |
| 5. | Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям | 0,1 | 0,07 | 0,1 | 0,12 |
| 6. | Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях | 0,17 | 0,13 | 0,17 | 0,21 |
Расчет оценки уровня квалификации работника (К)
По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:
1 группа – имеющие среднее специальное образование;
2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.3)
Таблица 3
Оценка уровня квалификации
| Номер группы по стажу | Оценка стажа | Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы | |
| 1 группа- среднее специальное образование | 2 группа- высшее или незаконченное высшее образование | ||
| 1 | 0,25 | 0-9 | 0-94 |
| 2 | 0,5 | 9-13, свыше 29 | 9-13, свыше 29 |
| 3 | 0,75 | 13-17, 21-29 | 17-25 |
| 4 | 1 | 17-21 | 26-29 |
Оценка уровня квалификации определяется:
ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)
СТ – оценка стажа работы по специальности
3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)
Расчет оценки сложности выполняемы работ (С)
Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (табл.4).
Таблица 4
Средние коэффициенты сложности работ
| № п/п | Наименование должности | Коэффициент сложности |
| 1. | Начальник отдела | 1,0 |
| 2. | Главный специалист | 0,89 |
| 3. | Ведущий специалист | 0,8 |
| 4. | Специалист 1-й категории | 0,68 |
| 5. | Специалист 2-й категории | 0,57 |
Расчет оценки результатов труда (Р)
Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (табл.5) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.
Определяется аналогично П.
Таблица 5
Оценка признаков, определяющих результаты труда
| №п/п | Признаки профессиональных и личных качеств | Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств | Оценка признаков с учетом удельной значимости | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Количество выполненных | 0,3 | 0,225 | 0,3 | 0,375 |
| 2. | Качество выполненных работ | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,475 |
| 3. | Соблюдение сроков выполнения работ | 0,3 | 0,225 | 0,3 | 0,375 |
Заключение
В данной курсовой работе рассмотрены способы оценки результатов деятельности персонала. А также на примере конкретной организации проведен анализ совершенствования оценки результатов деятельности персонала и предложены способы ее повышения.
Оценка персонала выполняет ряд функций, таких как: информационную, мотивирующую и контрольную. Применяется для решения широкого спектра задач. Исходя из этого очевидно, что единого механизма оценки не существует и не должно существовать. Каждый случай необходимо рассматривать индивидуально.
Для того, чтобы разобраться какой из методов оценки, а также ее механизм применять, мы изучили экономическую литературу, материалы периодических изданий и основные нормативно-правовые документы.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности труда.
Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно
спланировать карьеру, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является система аттестации
Изучив теоретические и практические аспекты оценки персонала, на базе ООО «Шкода-центр», мы сформулировали предложения и рекомендации, касающиеся повышения эффективности существующей на данном предприятии системы оценки результатов деятельности персонала:
1. Необходимо усовершенствовать оценку при приеме на работу - ввести тестирование по трем-четырем направлениям: выявить потенциал работника, стимулы позволяющие его раскрыть, его умственные способности, видение его места в деятельности предприятия.
2. Оценка должна быть комплексной. Автомобильное предприятие ООО «Шкода-центр» предлагает универсальность, работник должен обладать совокупностью качеств. Это позволит снизить субъективизм и уменьшить количество ошибок.
3. Количественное выражение результатов оценки, что позволяет сравнивать работников между собой и нормативами.
4. Экономическая эффективность от оценки будет в случае ее систематичности.
Каждое из качеств должно оцениваться с различной периодичностью, т.к. человек изменится полностью за короткий период времени не может.
Кадровая работа ООО «Шкода-Центр» должна быть направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.
Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:
При приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей
При продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.
При обучении - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие, иначе говоря - сформулировать потребности в обучении и записать их в Контракте на обучение (Learning Contract)
При реорганизации - необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации
При поощрении - необходимо делать некие “замеры”, от которых зависит размер премий и компенсаций.
При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.
Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.
Список использованной литературы
1. Аконфф Р. Планирование будущего корпорации М.: Прогресс, 1998.
2. Бородкин Ф.П., Коряк Н.М. Внимание- конфликт Новосибирск, 1998.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации М.: ИНФРА-М, 1997.
4. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) М.: Дело, 1995.
5. Волгин А.П. Доходы и занятость: мотивационный аспект М.: Луг, 1999.
6. Генкин Б.М. Основы управления персоналом М., 1998.
7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации М.: Дело, 1999.
8. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
9. Кулапов М.Н., Ламскова О.М. Персонал в инновационном звене «наука-производство» М.: Изд-во РЭА, 1997.
10. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Пер с англ. М., 1998.
11. Липатов B.C. Управление персоналом предприятия и организаций: Учебник для вузов М.: ТОО «Люксарт», 1996.
12. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен М.: Экономика, 1995.
13. Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в " условиях производства М.: Изд-во РЭА, 1997.
14. Менеджмент организации: Уч. Пос. М.: ИНФРА-М, 1995.
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер с англ. М.: Дело, 1994.
16. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы Казань: Изд-во КФЭИ, 1997.
17. Мэйланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
18. Сульповар Л.Б. Основы управления персоналом / Под ред. Т.В. Розареновой м.: ГАСБУ, 1995.
19. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента М.: Дело, 1995.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации М., 1996.
21.Эффективность управления персоналом: Уч.пос. /Ю.Г.Одегов, М.Н.Кулапов М.: Изд-во РЭА, 1993.
22. Малиновский П. По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы аттестации персонала" 24.01.2002
23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998
Приложение
Оценка деловых и личностных качеств (Шкала оценок):
1 — качество выражено в сильной степени, проявляется часто
2 — качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю
3 — качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует
4 — затрудняюсь ответить
| Итоговый оценочный лист Сотрудник: Иванов В.А. Итоговый балл: 4,43 | ||
| Наименование качеств | Оценка | Процент значимых оценок |
| 1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности | 4,56 | 94 |
| 2. Коммерческие способности | 4,34 | 89 |
| 3. Способности к организации и планированию | 4,47 | 83 |
| 4. Умение предвидеть, интуиция | 4,10 | 83 |
| 5. Инициативность, творческие способности | 4,29 | 94 |
| 6. Умение руководить людьми | 4,58 | 100 |
| 7. Готовность брать ответственность на себя | 4,47 | 94 |
| 8. Обязательность, пунктуальность | 4,42 | 100 |
| 9. Требовательность, жесткость | 4,42 | 100 |
| 10. Работоспособнсть, выносливость | 4,56 | 100 |
| 11. Способность к работе в команде | 4,81 | 89 |
| 12. Преданность компании | 4,81 | 89 |
| 13. Гибкость, дипломатичность | 4,34 | 89 |
| 14. Доброта, отзывчивость | 4,06 | 89 |
| 15. Честность, порядочность | 4,29 | 94 |
Обведите номера сотрудников в соответствии со своими предпочтениями
| Два человека, с которыми Вы охотнее всего вели бы совместный бизнес | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 |
| Два человека, с которыми Вам меньше всего хотелось бы вести совместный бизнес | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 |
| Два человека, с которыми Вы охотнее всего отправились бы на совместный отдых | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 |
| Два человека, с которыми Вы меньше всего хотели бы отдыхать совместно | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 |
Тема № 9: Методы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Методы оценки результатов деятельности персонала
1.1. Значение оценки результатов работы персонала
1.2. Характеристика методов оценки персонала
1.3. Система оценки персонала в организации
1.4. Аттестация персонала и характеристика ее методов проведения
2. Методы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала
2.1. Характеристика ООО «Шкода-Центр»
2.2. Анализ системы оценки результатов деятельности персонала ООО «Шкода-Центр»
2.3. Построение управленческих процессов в ООО «Шкода-Центр»
2.4. Приведение аттестации персонала ООО «Шкода-Центр» к мировым стандартам
