СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 5

1.   СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ) ……………………………………………7

    1.1  Структура предприятия (организации) 7

    1.2   Виды реструктуризации……………………………………………..….….15

2.   ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ) 21

3.   ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ) 26

    3.1  Реструктуризация управления предприятием (организацией) 27

    3.2  Реструктуризация финансов. 30

    3.3  Организационно-правовая реструктуризация. 36

    3.4  Имущественная реструктуризация. 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 46

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 48






ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в Беларуси и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий (организаций) в Беларуси.

Цель исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Для достижения поставленных целей исследования необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические источники, законодательные документы, и правовые акты, и накопленный опыт по реструктуризации предприятий (организаций) в условиях переходной экономики в Республики Беларуси.

- рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий (организаций), систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней белорусской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции, а это возможно только при реструктуризации.


Реструктуризация – сложный процесс, затрагивающий интересы большинства работников предприятия, предполагающий структурные изменения (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности). Владея методологией реструктуризации и опытом ее применения на практике можно предложить решения, на выработку которых могло уйти много времени.

В первой части курсовой работы будут рассмотрены сущность, цели и задачи реструктуризации, а также структура преприятия и виды реструктуризации. Во второй части – предпосылки реструктуризации отечественных предприятий. В третьей части курсовой будут размещены и подробно описаны основные направления реструктуризации предприятий.




1 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

1.1          
Структура предприятия (организации)

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия (организации), важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия (организации). Каждое предприятие (организация) имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие (организации) представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов.

Важнейшее место в структуре предприятия занимает техническая подсистема. Не всякая совокупность машин, какими бы совершенными они ни были, является технической системой. Она должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловленный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкретной задачи. Отдельные виды техники должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности. Техническая система предприятия менее подвижна, чем другие системы, медленнее адаптируется к внешней среде. Однако это не означает, что она неизменна. Именно на нее может оказать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старением оборудования, которое подлежит замене в процессе кругооборота средств.[1, c.126]

Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса производства на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предметы труда, отдельные процессы и операции. Технологическая система представляет набор правил,

норм, определяющих последовательность операций в процессе производства продукта и управления им. Ее назначение определяется необходимостью обеспечения требуемых свойств и качеств изготовляемого продукта. По сравнению с технической системой она более гибка и восприимчива к воздействиям, быстрее адаптируется к изменениям, которые вносит НТП в производство.

Организационная подсистема позволяет рационально использовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресурсы, информацию, создает наиболее удобные условия для осуществления процессов производства и управления.

Экономическая подсистема выражает собой единство хозяйственных процессов и связей и движения производственных средств. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный процесс кругооборота производственных фондов. В данной подсистеме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпевают систематические изменения. Данная подсистема, с одной стороны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность из действия. С другой стороны, на нее оказывают большое внимание все другие подсистемы.

Особое значение в современных условиях приобретает социальная подсистема. Она обусловлена тем, что люди в процессе совместного труда вступают в определенные социальные отношения. Социальная подсистема совместно с экономической формирует цели производства, принципы и методы его организации.

Таким образом, между отдельными подсистемами предприятия (организации) складываются определенные взаимозависимости, пропорции, от которых зависит эффективность его деятельности. Например, один и тот же объем выпуска продукции может быть достигнут при различных количественных сочетаниях капитала и труда. Это свидетельствует о возможности замещения труда капиталом и капитала трудом и характеризуется предельной нормой технологического замещения факторов производства.

На протяжении жизненного цикла предприятия (организации) соотношение между различными факторами производства непрерывно изменяется. На начальной стадии создания предприятия (организации) имеет место избыток постоянного капитала (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (труда). Ее признаками являются свободные рабочие места и неэффективное использование машин и оборудования. По мере старения предприятия (организации) вследствие физического и морального износа элементов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что выражается в диспропорции между численностью рабочих и количеством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени (простои рабочих) из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить спад производства, то есть реструктуризации. Перед предприятием (организацией) встает проблема: либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предприятия путем нового строительства, реконструкции, техниче­ского перевооружения или модернизации оборудования[2, c.243].

Таким образом, в зависимости от соотношения различных факторов производства в жизненном цикле предприятия выделяют следующие стадии: создания, освоения производственной мощности, устойчивого функционирования, старения и ликвидации. Предотвращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие (организация) по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации (предприятия) зависят от внутренних факторов: особенностей технологического процесса и назначения производимой продукции; устойчивости спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяемого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие (организация) с индивидуальным и мелкосерийным характером производства, использующее универсальное оборудование и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов производства и безболезненно провести соответствующую реструктуризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым типом производства, применяющее уникальное специальное оборудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию (организации), производящему продукцию производственно-технического назначения с неустойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного потребления с аналогичным характером спроса.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внешней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому сокращению численности работников предприятия (организации) и затягивать проведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь сохранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем самым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предприятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборотных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие теряет конкурентоспособность, не может накопить средства для развития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один - реструктуризация.

Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельно­сти предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

- стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

- структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);

 -системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);

- состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

- стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);

- совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);

- совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе ре­структуризации может решить следующие задачи:

- устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использования ресурсов и т.п.;

- усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;

- разработать систему нововведений на предприятии, позво­ляющую реализовать поставленные цел, и т.п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы понять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия (организации), отношения с органами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия (организации). Направление и характер реструктуризации зависят от ситуации, в которой находится предприятие. К числу проблем, обусловливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие:

1.     Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъюнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппарата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.

2.     Устаревшая производственно-техническая база, обусловленная недостаточностью инвестиций. Все это приводит к снижению научно-технологического уровня производства, падению конку­рентоспособности продукции и потере рынков сбыта.

3.     Проблемы в обеспечении предприятий материально-техническими ресурсами, вызванные абсолютной и относительной ограниченностью ресурсов.

4.     Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией («отпочковывание» - использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выражаться в распределении хозяйственной деятельности без производства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

5.     Чрезмерное использование кредита при организации различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочерних компаний.

6.     Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регу­лирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.

7.     Важнейшим элементом реструктуризации является реинжинеринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйственных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное перепроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжинеринга:

- отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

- пренебрежение действующими на предприятии нормами, нормативами, ценностями, правилами и радикальное изменение способов ведения хозяйственной деятельности;

- значительное изменение показателей хозяйственной деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффективности реструктуризации существуют факторы, противодействующие ее проведению.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структуре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям - сохранению текущего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточно рискованным процессом, посредством которого реально существующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вызывает у работников предприятия недоверие к реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъективные факторы, как ограниченная поддержка государством политики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, отсутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий (организаций), сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.
1.2          
Виды реструктуризации
С учетом задействованных структурных элементов и направлений реформирования выделяют следующие виды реструктуризации[3, c.538].

1. В зависимости от влияния на стратегию предприятия различают активную и пассивную реструктуризацию:

- Активная реструктуризация направлена на изменение основных элементов стратегии предприятия: рынков сбыта; видов деятельности; партнеров; продукции; конкуренции; ресурсов; инновационного потенциала; делового «портфеля»; поставщиков. Данный вид реструктуризации проводится по оригинальной программе и содержит нестандартный набор радикальных мероприятий. В данном случае с помощью реструктуризации проектируются инновационные мероприятия, формирующие наступательную стратегию предприятия. Наступательная стратегия предполагает деловое развитие и может предусматривать освоение новой продукции, внедрение но­вых технологий производства, повышение качества и конкуренто­способности продукции, поиск новых сегментов рынка, переподготовку персонала, изменение размеров уставного капитала, поиск новых инвесторов.

- Пассивная реструктуризация, как правило, содержит типовые процедуры, применимые для многих предприятий. Ее суть заключается в нейтрализации негативных факторов, действующих на предприятиях. Стратегия при такой концепции реструктуризации является оборонительной, нацеленной на удержание предприятием достигнутых позиций на рынке и предотвращение банкротства. Пассивная реструктуризация может предусматривать сокращение численности работающих, изменение организационной структуры предприятия, продажу или сдачу в аренду излишнего имущества, изменение системы мотивации труда и кадровой политики предприятия. Четкой грани между этими видами реструктуризации нет.

2. В зависимости от предмета, то есть формы реструктуризируемой части предприятия, можно выделить предметную, процессную и субъектную реструктуризацию:

- Предметная реструктуризация охватывает технику, персонал, финансы, производственную и организационную структуру предприятия, то есть ресурсы и структурные подразделения. Процессная - стадии и процессы хозяйственной деятельности, включая исследования и разработки, производство, маркетинг, формирование и использование ресурсов, продвижение товара, управление всеми этими процессами, социальную и экологическую деятельность, обеспечение безопасности и т.д.

Предметная и процессная реструктуризации являются составными частями единого процесса реструктуризации, выделенными с целью обоснования инновационных мероприятий и управления этим процессом. В свою очередь, они подразумевают дальнейшую классификацию в зависимости от содержания предмета или процесса.

Например, к предметной относят реструктуризацию персонала, финансов, запасов, производственной и организационной структуры, а к процессной - технологии производства, обработки информации, принятия и реализации решений, стимулирования и т.д.

- Субъектная реструктуризация охватывает форму собственно­сти, организационно-правовую форму субъекта хозяйствования, статус структурных подразделений предприятия и т.п.

3. В зависимости от характера влияния структурных изменений и учета фактора времени реструктуризация может быть упреждающей и исправляющей:

- Упреждающая реструктуризация имеет целью предупредить наступление неблагоприятного события (угрозы)

- Исправляющая - имеет целью ликвидировать последствия такого события.

Упреждающая реструктуризация является частью жизненного цикла предприятия, направленной на предотвращение старения предприятия. Что касается исправляющей реструктуризации, то она проводится в случае не­удовлетворительного финансового положения предприятия, например, при санации.

4. В зависимости от уровня различают макрореструктуризацию и микрореструктуризацию.:

- Макрореструктуризация заключается в перестройке структуры национальной экономики как единого целого и направлена на достижение долговременных экономических целей. Для нее характерны: ведущая роль государства; подчинение структурных изменений определенной программе экономического развития; использование механизмов финансово-экономической системы для управления реструктуризационными процессами.

- Микрореструктуризация относится к отдельным предприятиям и направлена на повышение инновационности во всех сферах их деятельности.

Макрореструктуризация, проводимая на уровне национальной экономики, имеет отношение к микрореструктуризации лишь в той ее части, в которой затрагивает хозяйственный механизм предприятий. Рассматривая предприятие как подсистему национальной экономики, в нем можно выделить два уровня. Макроуровень - это взаимоотношения предприятия с внешним миром (поставщиками, покупателями, банками, государством, другими предприятиями). Задача реструктуризации состоит в определении оптимальных параметров связи предприятия с данными субъектами: объемов, способов, сроков, продолжительности материальных и информационных потоков. Микроуровень охватывает производственные связи внутри предприятия. Взаимосвязь этих двух уровней определяет стратегию реструктуризации. Поэтому нельзя путать макроэкономические преобразования, проводимые на предприятии (макрореструктуризацию), с макрореструктуризацией национального хозяйства, хотя внешне эти категории могут показаться идентичными.

5. С точки зрения субъекта можно выделить добровольную и принудительную реструктуризацию:

- Добровольная реструктуризация инициируется руководством предприятия как плановое инновационное мероприятие. Она является частью стратегии предприятия и проводится с учетом имеющегося на предприятии потенциала. Примером внутренней реструктуризации является диверсификация портфеля продукции.

- Принудительная реструктуризация проводится по решению других органов, например, хозяйственного суда, комитета кредиторов, вышестоящей организации, в процессе санации предприятия, как альтернативы банкротства и ликвидации.

К принудительной реструктуризации относят: приватизацию, национализацию, реструктуризацию, предусмотренную законодательством о банкротстве, и реструктуризацию в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством.

6. По содержанию реструктуризационных мероприятий можно выделить следующие виды реструктуризации: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную, правовую. Указанные виды основаны на классификации инноваций.

- Техническая реструктуризация представляет собой комплекс мер, на­правленных на изменение материально-вещественных элементов производства: материалов, оборудования, способов изготовления продукции и т.д.

- Организационная реструктуризация направлена на изменение существующей организации производства, труда и управления, экономическая - на изменение методов хозяйствования, социальная - на изменение структуры трудового коллектива. Правовая реструктуризация имеет целью изменение правовых отношений между людьми и субъектами хозяйствования.

7. В зависимости от лага выделяют долгосрочную и краткосрочную реструктуризацию:

- Краткосрочная реструктуризация содержит меры, реализуемые в краткосрочной перспективе (до 2 лет), и нацелена на реорганизацию финансов, управления, активов предприятия, производственной структуры.  

- Долгосрочная реструктуризация охватывает период более двух лет и затрагивает стратегические аспекты деятельности: новые продукты и технологии, рынки, инвестиции, каналы товародвижения. Она, как правило, требует серьезных капиталовложений и квалифицированного персонала для ее проведения.

На практике указанные виды реструктуризации тесно переплетаются между собой, например, организационная реструктуризация может порождать правовую, а правовая - экономическую и социальную. Поэтому какие-либо изменения в одной сфере деятельности предприятия вызывают целую цепочку изменений во всех остальных сферах. Следовательно, реструктуризация должна осуществляться по предварительно разработанной программе.

Способы разработки программы реструктуризации, ее структура и содержание различаются для каждого конкретного предприятия. Однако общей чертой всех программ реструктуризации является то, что они отвечают на два основных вопроса: что изменить на предприятии и как это сделать. Поэтому, во-первых, в программе должно быть определено современное состояние дел на предприятии и точно сформулированы проблемы, которые требуют решения. Во-вторых, - обозначены основные направления и цели преобразований, в том числе преимущественных сфер хозяйственной деятельности. В-третьих, в программе следует предусмотреть и установить проекты конкретных инициатив и мероприятий, порядок организации процесса реструктуризации, а также принципы и источники финансирования соответствующих преобразований. Наконец, должен быть разработан график реализации конкретных мероприятий и выработаны механизмы координации и контроля принятых решений.

Процесс реструктуризации, отражаемый в программе, как правило, содержит следующие этапы: диагностику; разработку реструктуризационных мероприятий; внедрение; контроль и сопровождение процессов реструктуризации. Инструментом обоснования целесообразности проведения тех или иных мер по реструктуризации является бизнес-планирование.




2        ПРЕДПОСЫЛКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)
Современный этап развития белорусских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Предприятие (с точки зрения системного подхода) представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы[5, c.314].

Таким образом, на поведение компании оказывают влияние следующие факторы:

- политические (законодательство, политическая стабильность, формы собственности);

- экономические (уровень жизни, капитал, поставщики, потребители, конъюнктура рынка, цены);

- правовые (законодательные требования к организации бизнеса, к налогообложению);

- социальные (нормы поведения, уровень образованности);

- ресурсные (люди, природные ресурсы, территория, инфраструктура);

 - технологические (развитие науки, развитие технологии);

- стратегические (экономичность, конкурентоспособность, внедрение нововведений);

- миссия (предлагаемые товары/услуги, группы потребителей, место и роль на рынке, технология, философия, имидж);

- структурные факторы (структура и функции, человеческий фактор, организационные характеристики и неформальная структура организации).

Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

К типичным недостаткам управления на предприятиях можно отнести:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- в системе управления основное внимание уделяется кратко срочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (на пример, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);

- на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур;

- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов — отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;

- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, от дел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды.

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, в следствии которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели.

В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

В белорусской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. Реформирование - изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию.

Реструктуризация является основным средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования - «возможно это единственное средство реформирования предприятия».

Другие авторы ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна.

В реструктуризации заинтересованы все предприятия - адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.

Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

3.4 Имущественная реструктуризация
Это изменение объема и состава имущества предприятия. Необ­ходимость этого направления реструктуризации объясняется прежде всего несоответствием спроса на выпускаемую предприятием продукцию его потенциальным возможностям. Переход от административно-командной экономики к рыночной выявил отсутствие реального спроса на отдельные виды продукции или превышение предложения над спросом. Кроме того, кризис в экономике обусловил снижение спроса практически на все виды продукции. Эти факторы и предопределили наличие излишних производственных мощностей и имущества.[4, с.156]

Имущественная реструктуризация может осуществляться путем сдачи излишнего имущества в аренду, его отчуждения, а также консервации производственных мощностей и предприятий. Выбор пути имущественных преобразований зависит от особенностей внутренней организации предприятия, а также от специфики внешней среды.

Наиболее простой и экономически оправданной представляется сдача имущества в аренду. В этом случае объект аренды (здания, сооружения, оборудование и др.) сохраняет работоспособность в процессе его производительной эксплуатации, а предприятие-арендодатель получает дополнительные доходы в виде арендной платы, что улучшает его финансовое положение. Кроме того, при сдаче имущества в аренду арендодатель сохраняет на него право собственности, что позволяет по истечении срока договора аренды и при производственной необходимости использовать его в своих интересах.

Такое направление реструктуризации выгодно не только арендодателю и арендатору, но и государству в целом, так как производительное использование производственных мощностей способствует насыщению рынка товарами, пользующимися спросом. Однако это направление

реструктуризации практически реализуется в том случае, если существует спрос на аренду имущества, и организационно в рамках действующего предприятия представляется возможным часть его имущества сдать в аренду. При отсутствии этих условий экономически оправданным представляется отчуждение имущества.

Отчуждение имущества - это переход права собственности или права полного хозяйственного ведения от одного лица к другому. Отчуждение может осуществляться в пределах одной формы собственности или со сменой формы собственности.

В отличие от аренды при отчуждении предприятие теряет право собственности или право владения, пользования и распоряжения, так как объект переходит в собственность другого субъекта хозяйствования. В результате отчуждения имущества предприятие, проводящее его реструктуризацию, получает доход в виде выручки от реализации лишнего имущества. Кроме того, снижа­ются затраты, связанные с его содержанием. Это в конечном счете изменяет финансовое положение предприятия.

Отчуждение имущества, как и аренда, требует наличия спроса, конкретного покупателя, а также возможности выделения, обособления реализуемого имущества, что не всегда технически возможно.

Сдача в аренду и отчуждение как формы имущественной рест­руктуризации практически могут использоваться при небольших объемах излишнего имущества и, как правило, касаются отдельных элементов основных фондов. Между тем в настоящее время в связи с переходом к рынку изменения спроса излишними оказываются не отдельные элементы имущества (оборудование, здания), а целые имущественные комплексы (поточные линии, участки, цехи). Это делает экономически оправданной их консервацию. В зависимости от объекта следует различать консервацию предприятий и консервацию производственных мощностей.

Под консервацией предприятия понимается полная остановка его деятельности: прекращение выпуска продукции, оказания услуг, выполнения работ.

Под консервацией производственных мощностей понимается остановка отдельных производств и технологических линий, прекращение использования машин и оборудования, транспортных средств, а также вспомогательных сооружений предприятия.

Необходимость консервации объясняется, с одной стороны, от­сутствием спроса на производимую предприятием продукцию, независимо от ее назначения, а с другой - невозможностью перепрофилирования или конверсии предприятия, а также сдачи в аренду или отчуждения излишнего имущества. Кроме того, необходимость консервации появляется в связи с аварией на предприятии или на близлежащей территории, приводящей к остановке производства на длительный срок, как правило, больше шести месяцев. Консервация предприятий и производственных мощностей может проводиться и на предприятиях с сезонным характером производства[3, c.560].

В отличие от сдачи в аренду и отчуждения излишнего имущества консервация не приносит предприятию дополнительных доходов. Она требует соответствующих затрат, которые финансируются за счет собственных средств предприятия. Однако эти затраты значительно ниже расходов, связанных с содержанием неиспользуемого имущества. В результате консервации обеспечивается сохранность производственных фондов и иного имущества, снижение себестоимости продукции и цен на нее, улучшение финансового положения предприятия. Кроме того, наличие производственных мощностей на консервации создает материальную основу для освоения в будущем в случае необходимости новых видов продукции. Имущественная реструктуризация в любой форме, но особенно консервация, нередко требует изменения структуры управления и сокращения численности рабочих.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ предприятий (организаций) недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления и методику формирования целевых программ, а также опыт реструктуризации. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

В результате исследования изучены теоретические источники, законодательные документы, правовые акты, и накопленный опыт по реструктуризации предприятий (организаций) в условиях переходной экономики в Республики Беларуси, рассмотрены существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий (организаций), систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.
Список использованных источников

1.  Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопро­тивления преобразованиям / М.Д. Аистова. М., 2002.

2.  Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий / Л.А. Алпатов. М, 2000.

3.  Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие для техн. Вузов / И.М. Бабук. – Минск: ИВЦ Минфина, 2006. – 327 с.

4.  Волков, О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: Инфра-М, 2006. – 280 с.

5.  Головачёв, А.С. Адаптация предприятия. В 2 ч. Ч. 1 :учеб. пособие / А.С. Головачёв. – Минск: Выш. шк., 2008. – 447 с.

6.  Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия: учеб. пособие для эконом. вузов / В.А. Горемыкин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 594 с.

7.  Грибов, В.Д. Экономика предприятия: учебник, практикум для вузов / В.Д.Грибов, В.П. Грузинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

8.  Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.

9.  Грузинов, В.П. Экономика предприятия (предпринемательства) / В.П. Грузинов. 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 795 с.

10.  Жиделева, В.В. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. 2-е изд., перераб. И доп. – М.:Инфра-М, 2005. -133 с.

11. Ильин, А.Н.Экономика предприятия: краткий курс / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание, 2007. – 237 с.

12.  Крум, Э.В. Экономика предприятия: учеб.-метод. пособие / Э.В. Крум. – 2-е изд., испр. и доп. – Минск:РИВШ, 2007. – 136 с.

13.  Родионов, В.Н. Экономика: учеб.-метод. комплекс / В.Н. Родионов, А.В.Воробьёв, Т.З. Сафронова. – Минск: БГУ, 2006. – 240 с.

14. Румянцева, Е.Е. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. -2-е изд. – М.: Инфра-М. 2006. – 810 с.

15. Русак, Е.С.Экономика предприятия: учеб.-метод. пособие /Е.С. Русак, Е.И. Сапелкина. – Минск: Академия управления при президенте РБ, 2007. – 322 с.

16.  Сергеев, И.В.Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / И.В. Сергеев. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 304 с.

17. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М.: Инфра-М, 2006. – 458 с.

18. Слепнева, Т.А. Экономика предприятия: учебник для вузов / Т.А. Слепнева, Е.В. Яркин. – М.:Инфра-М, 2006. – 458 с.

19.  Словарь современных экономических и правовых терминов / Авт.-сост. В.Н. Шимов, А.Н. Тур, Н.В. Страх и др.; под ред. В.Н. Шимова, В.С. Каменкова. – Минск: Амалфея, 2002. – 816 с.

20. Суша, Г.З. Экономика предприятия: учеб. пособие / Г.З. Суша – 3-е изд., испр. и доп. – Минск: Новое знание, 2007. – 512 с.

21. Тарасевич, Л.С. Экономика: учебник для вузов/ Л.С. Тарасевич, П.И. Гребенников, А.И. Леусский. – М.: Юрайт, 2005. – 288 с.

22. Тертышник, М.И. Экономика предприятия: учеб.-метод. комплекс / М.И. Тертышник. – М.: Инфра-М, 2005. – 300 с.

23. Экономика предприятия  В.Я. Хрипач, Г.З Суша, Г.П. Оноприенко; под ред. В.Я. Хрипача. – Минск: Экономпресса, 2000. – 464 с.

24. Чуев, И.Н. Экономика предприятия: учебник / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицина. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 416 с.

25. Экономика предприятия (фирмы): учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девятктна. – М.: Инфра-М, 2006. – 601 с.

26. Экономика предприятия: курс лекций. 4.1 / УО «ВГТУ»; Сост.: А.А. Кахро, Л.В. Демко. – Витебск: УО «ВГТУ», 2003. – 45 с.

27. Экономика предприятия: учебное пособие / А.И. Ильин [и др]; под общ. ред. А.И. Ильина.- 4-е изд., стер. – Москва: Новое знание, 2006.- 698 с.

28. Экономика предприятия: учебное пособие / Под ред. В.М. Семенова – Спб.: Питер, 2007. – 384 с.

29. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов/ Под ред. Е.Л. Кантора. 2-е издание перераб. и доп. -  Спб.: Питер, 2008. – 352 с.

30. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов/ Под ред. Е.Л. Кантора. 2-е издание перераб. и доп. -  Спб.: Питер, 2008. – 352 с.

я