Содержание

Введение………………………………………………………………..3

I теоретическая часть………………………………………………..4

1.1. Сущность культуры обслуживания……………………………………….4

1.2. Культура обслуживания и эффективность деятельности организации………………………………………………………………………11

1.3. Управление культурой обслуживания……………………………………18

1.4. Нормативно-правовые основы защиты прав потребителей…………….25

II
практическая часть…………………………………………………….30

2.1 Комплексный анализ деятельности организация…………………………30

2.2 Управленческая разработка…………………………………………………34

2.2.1 Дерево целей……………………………………………………………….34

2.2.2 Сводная таблица затрат……………………………………………………37

Заключение........................................................................................................38

Список литературы…………………………………………………………39

Введение
Целью написания данной работы является рассмотрение и изучение проблем культуры обслуживания в гостиничном и туристическом бизнесе. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности.Рассмотрение факторов, влияющих на качество гостиничных и туристских услуг, направлено на повышение культуры обслуживания и эффективности производства. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важно понимание руководителей необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Цель данной работы – изучить проблему повышения культуры обслуживания.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

·       рассмотреть общетеоретические вопросы культуры обслуживания, законодательные и нормативные акты по вопросам защиты прав потребителей;

·       провести комплексный экономический анализ деятельности предприятия и анализ качества обслуживания;

·       разработать мероприятия, направленные на совершенствование качества обслуживания;

·       рассчитать экономическую эффективность проекта;

·       показать технические и технологические пути реализации предлагаемых мероприятий;
I
Теоретическая часть

1.1     
Сущность культуры обслуживания
Культура обслуживания - это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и уме­ний. Культура обслуживания диктуется политикой предприя­тия, поддерживается системой поощрений персонала обслужи­вания и рядом других мероприятий.

Культура обслуживания вырабатывается каждым предприя­тием. На одном предприятии она может быть очень низкой, на другом же - достаточно высокой. Проявление высокой культу­ры обслуживания определяется через поведение персонала, ко­торый четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и застав­ляет с уважением относиться к своему предприятию.

Понятие культура обслуживания относится ко всей национальной сфере услуг страны, к отдельным отраслям, к каждой фирме. Деятельность конкретного работника может соответствовать (или не соответствовать) требованиям культуры сервиса в рамках той разновидности услуг, где он работает. Вместе с тем культура сервиса на всех уровнях связана между собой, формируя единообразные нормы обслуживания.

Корни многих особенностей культуры сервиса всегда связаны с национальными элементами культуры труда, с профессиональной культурой отрасли и корпоративной среды. Известно, например, что в дореволюционной России у различных ремесленных и торговых корпораций складывались прочные критерии культуры обслуживания. Определённые нормы мастерства, этические принципы работы с партнёрами и клиентами были выработаны у торговцев, персонала трактиров, бань, постоялых дворов и др. Подрыв частнопредпринимательских традиций в производстве услуг разрушительно сказался на многих аспектах культуры обслуживания. Но определённая часть конструктивных элементов обслуживания прошлых времён, связанная с психологией, чертами национального характера, сохраняется до наших дней. В наши дни идёт возрождение многих конструктивных традиций, связанных с культурой сервиса.

Перед современным российским сервисом стоит задача сочетания национальных особенностей и международных принципов сервисной культуры. Множество новых аспектов культуры сервиса приобретают в наши дни всеобщий, международный характер. Поэтому в первую очередь следует указать на рациональные требования к культуре труда, связанные с технической и технологической стороной сервиса, с качеством и динамикой его развития, с психологией и эстетикой обслуживания.

В любой стране предприниматели и менеджеры сервиса готовы использовать национальные традиции обслуживания, если они не противоречат современным требованиям и повышают эффективность сервисной деятельности в целом. Менеджмент сервиса исходит из того, что культурно, то есть качественно, со стремлением к совершенству обслуживать потребителей выгодно (и прежде всего, для самих работников). Отсутствие культуры сервиса заметно отражается на снижении доходов и конкурентоспособности фирмы.

Поэтому в развитых странах мира разрабатывается комплекс единых требований к культуре обслуживания, который внедряется в практику фирм и контролируется. Стратегия менеджмента при этом выстраивается таким образом, чтобы сделать сотрудников единомышленниками руководства, а не навязывать персоналу культуру сервиса исключительно приказными методами. С работниками проводят специальные занятия, разбирают ошибки в овладении этикой и эстетикой обслуживания.

Подобный гибкий, но и одновременно жёсткий подход не мог быть развит в советской сфере услуг, хотя тогда культуре обслуживания уделялось немало внимания со стороны всех уровней отраслевого руководства. Вышестоящие органы обязывали хозяйственных руководителей бороться в коллективах за культуру обслуживания клиентов. Соответствующие требования записывались в должностные обязанности, вывешивались на видном месте в помещении приёма посетителей. За нарушение соответствующих пунктов социалистических обязательств, связанных с культурой обслуживания, по отношению к работнику могли быть приняты административные или экономические санкции.

Однако работник сферы услуг того периода, во-первых, был не заинтересован в эффективной работе - качество и возрастающий объём труда почти не отражались на вознаграждении, во-вторых, некачественное обслуживание было распространено повсеместно и не влекло серьёзных последствий для нерадивого работника. Поэтому грубость и невнимательность к потребителю не были редкостью.

Сегодня в практике отечественного сервиса очевидны положительные сдвиги в следующих направлениях:

·       за потребителя идёт борьба - производители услуг осознают значение потребителей в развитии бизнеса и конкуренции;

·       трансформируются в лучшую сторону многие организационно-технологические стороны обслуживания: множество операций производится посредством автоматизации и с помощью компьютерной техники;

·       больше внимания уделяется эстетическим сторонам обслуживания. Привлекательный вид витрин, выкладка товаров, интерьеры приёмных помещений и контактных зон сервисных предприятий тому пример.

Однако многие аспекты культуры обслуживания пока остаются на недостаточном для современного мира уровне.

Культура труда работника сервисного предприятия (или фирмы) предполагает наличие следующих профессиональных характеристик их работы:

·       профессиональной подготовки;

·       высокого уровня профессионализма (дисциплины, ответственности, владения профессиональными навыками, мастерства, широкого кругозора и надлежащего общего развития);

·       организационно-технологического совершенствования труда.

Перед менеджментом сервиса стоит задача усовершенствования профессиональной подготовки работников, повышения их квалификационного уровня, планирования карьерного роста наиболее перспективных из них.

Важно, чтобы все сотрудники понимали значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы фирмы. Профессионализм в работе формирует позитивный имидж фирмы в представлении клиентов, что сопровождается растущими доходами, хорошей репутацией в профессиональной среде.

В сервисной деятельности немалое значение приобретают психологические особенности процесса обслуживания клиентов. В этом направлении руководители и работники фирмы должны обращать внимание на следующие стороны своей работы:

·       культивировать конструктивные индивидуально-психологические качества работников, которые контактируют с клиентами;

·       направлять в позитивное психологическое русло обстановку обслуживания в целом;

·       создавать условия для проявления позитивных психологических свойств потребителей.

Необходимо осуществлять тщательный подбор работников, которые трудятся в пределах контактной зоны, соприкасаясь с потребителями. Психологические особенности работника должны соответствовать операциям и характеру его труда. По крайней мере, следует избегать резкого несоответствия между психологией работника и характером труда (например, не поручать работу, связанную с быстрой реакцией, работнику с замедленным типом психики).

Сотруднику контактной зоны важно обладать умением входить в контакт с потребителем, способностью ненавязчиво выяснить его запросы и предложить нужный товар или услугу.

Сам работник должен оставаться доброжелательным, вежливым и сдержанным в течение всего периода контакта с клиентом. Даже если тот не решается на приобретение товара или услуги, нельзя показывать нетерпения, тем более высказывать неудовольствие. Если клиент не сделал покупку, сотрудники фирмы должны отнестись к нему как к потенциальному покупателю, пригласив заходить в будущем.

Говоря о культуре обслуживания, нельзя не упомянуть о качестве обслуживания.

Качество обслуживания - это совокупность характеристик  процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя. В соответствии с определением Международной организации по стандартизации (ИСО) качество - это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Существует также определение качества продукции, приведенное в ГОСТ 15467-79, согласно которому «качество продукции - совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».

Качество обслуживания характеризуется показателями качества.

Показатель качества обслуживания - это количественная характеристика одного или нескольких свойств обслуживания, составляющая его качество. Показатель качества обслуживания на предприятиях определяется:

·       оперативностью работы по подбору и организации туров по запросам клиентов;

·       вежливостью обслуживания, которое выражается в радушии сотрудников туристской фирмы, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обсуждении маршрута;

·       соответствием предлагаемого тура реальному содержанию;

·       наличием согласования всех составных частей комплексного обслуживания.

Показатели качества обслуживания используются:

·       При формировании номенклатур показателей качества в стандартах и технических регламентах для конкретных групп однородных услуг, процессов оказания услуг, сервисных предприятий, персонала и системы управления качеством;

·       При разработке правил и рекомендаций по оценке соответствия услуг (процесса оказания услуги, сервисного предприятия и персонала), стандартов, инструкций (методики) по измерению (контролю, оценке) параметров и их метрологическому обеспечению;

·       При разработке правил маркировки, упаковки, транспортирования и хранения результатов услуги;

·       При  разработке правил эксплуатации, ремонта, предъявления рекламаций на результаты услуги и (в части рекламаций) на процесс оказания услуги.

Кроме того, показатели качества используются при составлении номенклатуры показателей качества в контрактах (договорах).

К показателям качества обслуживания относятся:

·       Материально-техническая база:

̶    наличие рационального набора технологического оборудования, инвентаря определенных типов и моделей, размеров, форм и назначения, с учетом используемых методов продажи и обслуживания, ассортимента оказываемых услуг;

̶    наличием помещением, необходимых для организации процесса обслуживания и рационального движения потребителей, обеспечения рационального размещения, максимальной видимости образцов изделий, описаний услуг;

̶    наличием технических средств для обработки информации.

·       Эргономические условия обслуживания:

̶    Соответствие антропометрическим, физиологическим и психологическим особенностям потребителей;

̶    Комфортность и удобство потребителей при исполнении услуги, включая удобное размещение товаров в торговом зале, потребителей в салоне, входов, выходов, секций, пункта приема заказов, мебели и др.;

̶    Санитарно-гигиенические показатели (показатели микроклимата, запыленности, чистоты зала обслуживания и оборудования, опрятность и чистота униформы персонала, уровень шума и др.).
 
1.2     
Культура обслуживания и эффективность деятельности организации
 

Позиция туристического продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ перед характеристиками аналогичных продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают наиболее важные для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут выступать его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному, состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д. Например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с отелями-конкурентами, если он расположен в центре города или вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями отелей - конкурентов.

Современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента - открывают отдельные этажи, где за относительно небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Exclusive), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэре») и др.

Некоторые отели («Балчуг Кемпински», «Ренессанс» и др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы - службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги и решать свои проблемы, обращаясь к дворецкому на своем этаже, а не к разным службам гостиницы или с помощью сотрудников службы регистрации, как в других отелях. Дворецкие знают постоянных гостей по именам и умеют предупредить любые их желания. Это сокращает время обслуживания, способствует более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов. Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий, чем у конкурентов, спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя, будет им наверняка по достоинству оценена.

Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля.

В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно несколько направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно, но самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

·                   важность - выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;

·                   неповторимость - конкуренты не предлагают данное отличие или ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;

·                   доступность - рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;

·                   неподражаемость - отелям-конкурентам невозможно или трудно перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;

·                   доступность по цене - потребители могут позволить себе заплатить за данное отличие;

·                   прибыльность - отель получает прибыль, используя данное отличие.

Гостиничному менеджменту следует избегать ошибок при организации позиционирования продукта или всего отеля:

·                   недопозиционирование продукта - предоставление рынку недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или услуги;

·                   перепозиционирование - предоставление слишком обширной информации о продукте или обо всем отеле;

·                   неоднозначное позиционирование - формирование у потенциальных потребителей неоднозначного представления о продукте отеля.

Последний этап на пути к правильному позиционированию всего отеля или отдельного его продукта включает:

·                   подготовку и проведение необходимых изменений внутри предприятия;

·                   информирование персонала о наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их реализации в обслуживании;

·                   продвижение его позиции на рынке;

·                   своевременное и правильное информирование потребителей целевого рынка о конкурентных преимуществах отеля и его продуктов, в том числе с использованием информационных технологий.

Специальные маркетинговые программы гостиниц и введение новых технологий сегодня стали неотъемлемой частью их корпоративной политики и залогом успешного ведения бизнеса. Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг.

Постоянные изменения в номенклатуре услуг - один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленной на формирование конкурентных преимуществ. Разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия, о чем свидетельствуют следующие факторы:

·                   жизненный цикл продукта - все существующие продукты имеют свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому менеджменту отеля важно искать способы совершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;

·                   конкуренция - успешная новинка, предложенная отелем на рынке, позволяет ему приобрести конкурентные преимущества, и наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабляет позиции вашего отеля на рынке;

·                   потребительские вкусы - с течением времени меняются вкусы и предпочтения гостей, которые с интересом воспринимают появление нового предложения;

·                   структура рынка - под воздействием политических, экономических, технологических, социально-культурных и других изменений в обществе меняются и сам рынок, и его структура.

Успех возможен лишь за счет своевременной адаптации отелем своей продуктовой политики к потребностям меняющегося рынка.

Новые гостиничные продукты можно разделить на три типа:

·                   имитация - продукты, новые для данного отеля, но не дл я рынка;

·                   видоизмененные - обновленные уже существующие продукты;

·                   подлинные новинки - уникальные продукты, в которых рынок испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует опыт гостиничных корпораций, достигших успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг и продуктов. Только по-настоящему новые продукты и услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести гостиничному предприятию высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы. Ориентация гостиничного предприятия на разработку и вывод на рынок новых продуктов требует использования передовых технологий обслуживания.

Все многообразие технологий можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

1. Базовые технологии обслуживания. Они являются основой ведения гостиничного бизнеса, но это не источник конкурентных преимуществ. Как правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным большинством отелей. Базовыми технологиями являются все перечисленные выше. Постоянное их совершенствование, например процесса уборки номеров или процедуры регистрации с целью минимизации вероятности сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже некоторый рост конкурентного потенциала отеля.

Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.

2. Ключевые технологии обслуживания - это технологии, обеспечивающие достижение предприятием конкурентного преимущества и обычно менее доступные для использования всеми участниками рынка. Такие технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке.

3. Ведущие технологии. Они могут изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее внедрения является, как правило, собственностью, ноу-хау одного игрока на рынке. Удачная ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в лидеры ее владельца, даже если тот не был таковым ранее. Поэтому отелям – лидерам важно не пропустить появления на рынке новых ведущих технологий.

Для того чтобы сохранить «старых» постоянных клиентов, практически в каждой гостиничной сети или отдельном отеле существуют программы поощрения постоянных клиентов. Наиболее часто используется система скидок на номера и так называемая накопительная система, когда клиент, набрав определенное количество очков или баллов за проведенные в гостинице ночи, затем получает значительные льготы на пользование гостиничными услугами.

Особое место в ряду маркетинговых акций для прямых клиентов занимают специальные развлекательные мероприятия и тематические вечеринки, проводимые гостиницами вместе с ресторанными службами. Большой популярностью пользуются кулинарные фестивали, дни национальных кухонь. Гостиницами также разрабатываются специальные акции, поощряющие партнеров и корпоративных клиентов. Основная их цель — укрепление и расширение деловых контактов. Правильное ведение конкурентной борьбы подразумевает, что менеджмент отеля должен знать свои сильные и слабые стороны в каждом классе рассмотренных выше технологий, а также аналогичные показатели основных конкурентов.

Основываясь на этих данных, следует расставить приоритеты в развитии и внедрении новых продуктов, оценив их экономическую эффективность. На этой информации должна строиться продуктовая политика предприятия.

Тур в Санкт-Петербург может включать в себя:

• Трансфер от места прибытия (аэропорт, ж/вокзал, порт) в отель и трансфер от отеля до места отбытия (аэропорт, ж/вокзал, порт)
• Персонального гида
• Трансфер до туристического объекта и обратно в отель
• Персональную экскурсию
• Поддержку телефонного оператора во время пребывания в Санкт-Петербурге

Мероприятие 3: закупка нового офисного оборудования.

Новое оборудование поможет:

·         Сэкономить на электроэнергии

·         Сократить расход канцтоваров

·         Увеличить производительность труда
                             Таблица 5

Затраты по мероприятию «Курсы повышения продаж «Сверх продажи»».

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Оплата курсов (за 3-х сотрудников)	58
2. Текущие затраты
2	Заработная плата	128
Итого затрат		186

                                                                                                        Таблица 6

Затраты по мероприятию «открытие туров по Санкт-Петербургу».

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Заключение договора	15
2	Реклама новой услуги	34
2. Текущие затраты
3	Оплата услуг гида	79
Итого затрат		128

                                                                                                                    Таблица 7

Затраты по мероприятию « закупка нового оборудования»

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Оплата оборудования	68
2	Установка и настройка нового оборудования	25
2. Текущие затраты
3	Амортизация	34
Итого затрат		127

Таблица 8


Сводная таблица затрат по мероприятиям

№п/п	Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Мероприятие «Курсы продаж»	58
2	Мероприятие «тур по Санкт-Петербургу»	49
3	Мероприятие «закупка оборудования»	94
	Итого единовременных затрат	201
2. Текущие затраты
1	Мероприятие «Курсы продаж»	128
2	Мероприятие «тур по Санкт-Петербургу»	79
3	Мероприятие «закупка оборудования»	34
	Итого текущих затрат	241
Всего  затрат по проекту		441

Заключение

Задачи курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ теоретического материала по заданной теме и сделаны следующие выводы:

·                  Турфирмы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников - профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурента.

·                  Преимуществом фирмы является ее принадлежность известной международной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне.

·                  Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе.

·                  Хорошей фирмой традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей - угодить потребителю.
Список литературы

1.     Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. - М., 2006. - 170 с.

2.     Медлик С. Гостиничный бизнес. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 250 с.

3.     Мусакин А. Малый отель. - М., 2007. - 185 с.

4.     Петров М.И. Безопасность и персонал - М., 2006. - 238 с.

5.     Романович В. Сервисная деятельность. - М., 2006. - 250 с.

6.     Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. - М., 2007. - 351 с.

7.     Вайншейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. – М., 2006. – 152 с.

8.     Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. – М.: ФЕНИКС, 2005. – 210 с.

9.     Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. – М.: ЭКМОС,2000.

10.  Устинов Ю. И. Сервисная деятельность. М., 2003.

11.  Хмелев В. В. Сервисная деятельность. М., 2005.

12.  Смирнова Е. Т. Сервисная деятельность (введение в сервисологию). М., 2004.

13.  Порва О. В. Сервисная деятельность. Методические указания. Хабаровск, 2005.

14.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000 - 180 с

15.  Семенов В.С., Калининский И.М., Попова Н.А. Гостиничное хозяйство. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 270 с.

16.  Макарова Т. А. Сервисная деятельность. Астрахань, 2005.