Реферат Организация менеджмента на НПО Сибсельмаш
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВЫАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Бизнесс колледж»
КУРСОВАЯ РАБОТА
ТЕМА: «Организация менеджмента на НПО “Сибсельмаш”»
Пояснительная записка курсовой работы
По дисциплине «Менеджмент»
КП. ПЗ
Защищено
Руководитель Разработала
дата
2008
Содержание:
1. Пояснительная записка.
1.1.Введение……………………….………………………………………...5 с.
1.2. Определение миссии и разработка программы в виде «Дерева целей»…………………………………………………………………………7 с.
1.3. Разработать структуру. Определить функции и основные задачи. Разработать должностные инструкции. Определить степень децентрализации, уровни управления, сферы контроля………………………………………………………………………10 с.
1.4. Определить факторы внутренней и внешней среды, их роль и взаимодействие. Разработать схему………………………………………...20 с.
1.5. Разработать информационное обеспечение рабочего места руководителя……………………………………………………………….…24 с.
1.6. Разработать предложение по применению теорию мотивации (на
конкретных примерах)…………………………………………………...…26 с.
1.7. Разработать модель процесса контроля………………………………. 30 с.
1.8. Составить мероприятия по управлению конфликтами и стрессам…..33 с.
1.9. Определить стиль руководства и формы власти и дать их обоснование…………………………………………………………………...37 с.
1.10. Рассчитать режим безубыточной деятельности…………….………..40 с.
1.11. Сегментирование рынка………………………………………….……42 с.
1.12. Выводы и предложения……………………………………………..…44 с.
2.Графическая часть.
2.1. Структурная схема организации………………………………………46 с.
2.2. Программа в виде «дерева целей»…………………………………….47 с.
2.3. График безубыточной деятельности по объёму и продажам……….48 с.
2.4. Схема информационного обеспечения…………………………….….49 с.
Пояснительная записка
1.1.
Введение
Время, в которое мы живем – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Именно поэтому многие предприятия попали в условия жесткой конкуренции и им приходится всеми силами бороться за своё существование. В подобном положении оказалось и ОАО НПО «Сибсельмаш».
Рыночные отношения, внедряемые в экономику, кардинально изменяют подходы к образованию в целом и методике подготовки экономистов – менеджеров в частности. В учебный план включен целый ряд новых дисциплин, формирующий менеджере высшей квалификации, способного работать в новой социально-экономической среде. Важное место в такой подготовке, как показывает мировой опыт, занимает постижение науки и искусства менеджмента.
«Менеджмент» (manage - управлять) – слово английского происхождения. Трактовок менеджмента существует великое множество. И это оправдано, так как на любой стадии развития организации мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологический, финансовый, корпоративный, функциональный и т.п.).
В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленной цели, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей, с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент – это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.
Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек, независимо от данных ему природой психологических характеристик.
Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизических свойств. К таким профессиям относится и профессия менеджера, другими словами можно сказать, что управленческая работа принадлежит к числу видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально подготовленной, а при отсутствии таковых профессионально непригодной к работе в должности менеджера.
Менеджер – это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой профессии, а не просто экономист-бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.
Менеджер – самостоятельная профессия, с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер, а все другие специалисты выполняют конкретные задачи, но только не задачи руководителя.
Менеджер – человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива. Следовательно, менеджер – это профессия, которой нужно специально учиться.
Менеджментом стало овладевать все большее количество людей. И это не случайно, поскольку появилось множество предприятий различных форм собственности, которыми нужно управлять.
Именно поэтому целью моей курсовой работы является изучение в теоретическом и практическом плане вопроса, связанного с местом и ролью менеджмента в рыночных условиях.
Для выполнения этой цели я поставила перед собой ряд задач:
1. Изучить факторы внешней и внутренней среды предприятия, определить их роль и взаимодействие.
2. Исследовать
3. Проанализировать
Основными источниками для написания данной курсовой работы послужили труды таких отечественных и зарубежных авторов, как Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента», Мескон Майкл «Основы менеджмента», Кнышева Е.Н. «Маркетинг», а так же ряд других источников.
1.2. Определение миссии и разработка программы в виде «Дерева целей».
Эффективное управление развитием любой организации включает в себя следующие основные этапы:
ü Разработка миссии для всей организации.
ü Определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей развития организации.
ü Разработка и реализация стратегических планов организации.
ü Оценка эффективности и принятие мер, корректирующих сложившееся положение.
Миссия организации помогает определить место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. В современной науке управления миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и основную деятельность организаций. Она выражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организации, потребителями ее товаров или услуг, деловыми партнерами и обществом в целом).
Миссия организации представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества, помимо получения прибыли.
Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна отражать:
Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:
Что является основным товаром (услугой) организации?
Кто является потребителем товаров (услуг) организации?
Каковы цели и ценности организации и ее перспективы?
Ответ на первый вопрос дает четкое представление, каким бизнесом занимается организация, и характеризует ее продукцию. Ответ на второй вопрос дает общую характеристику потребителей (их возраст, пол, социальный статус и проч.). Ответ на третий вопрос характеризует цели и ценности организации и показывает, каков их характер потребностей, удовлетворяемых организацией, и ее явные конкурентные преимущества.
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Выделяется пять основных черт для определения специфики и свойств цели:
Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.
Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Она строится в виде древовидного графа. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
В вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.
Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее стратегических целей.
Рассмотрим «дерево целей» на примере НПО «Сибсельмаш», представленное в графической части в пункте 2.2
Миссией предприятия является удовлетворение населения в приобретении и эксплуатации качественных сельскохозяйственных машин, так же обеспечение добывающей промышленности горно-шахтным оборудованием и многими другими специализированными товарами.
Расшифровка «Дерева целей».
«0» - удовлетворение потребности населения в приобретении и эксплуатации качественных сельскохозяйственных машин, так же обеспечение добывающей промышленности горно-шахтным оборудованием и многими другими специализированными товарами.
«1» - обеспечение населения качественными сельскохозяйственными машинами и горно-шахтным оборудованием.
«1.1» - обеспечить доступное разнообразие техники, что позволит расширить круг работ.
«1.1.1» - модернизация и расширение производств сельскохозяйственных
машин и горно-шахтного оборудования.
«1.1.2» - создание новых производств более прогрессивных моделей, которые будут пользоваться большим спросом.
«1.1.3» - закупка оборудования за границей.
«1.1.4» - введение в производство новейших технологий для повышения качества выпускаемой продукции.
«1.2» - обеспечение условий для реализации выпускаемой техники.
«1.2.1» - наличие доходов у потребителей.
«1.2.2» - развитие торговой сети внутри страны и за рубежом.
«1.2.3» - предоставление кредитов, ссуд на приемлемых условиях.
«2» - обеспечение качества эксплуатации предлагаемого оборудования.
«2.1» - обеспечение качественного обслуживания.
«2.1.1» - расширение существующей системы сервисного обслуживания.
«2.1.2» - создание новой системы обслуживания.
«2.1.3» - обеспечение системы сервисного обслуживания профессиональными
кадрами.
«2.2» - создание условий для возможности индивидуального обслуживания спецтехники и спецоборудования.
«2.21» - обеспечение возможностью приобретения запасных частей или
расходных материалов.
«2.22» - обеспечение покупателя оборудования инструкциями с подробным техническим описанием.
«3» - обеспечение безопасности эксплуатации спецтехники.
«3.1» - обеспечение проверки работоспособного состояния оборудования.
«3.1.1» - создание станций технического контроля.
«3.1.2» - выявление допустимого износа.
«3.2» - производство и обеспечение специальной рабочей одеждой.
«3.2.1» - заключение договора с текстильной фабрикой о поставке материала.
«3.2.2» - заключение договора с ателье о пошиве рабочей одежды.
«4» - улучшение внешней экономической деятельности предприятия.
«3.1» - выдвижение продукции на мировой уровень.
«3.1.1» - заключение контрактов с иностранными фирмами.
«3.1.2» - создание собственной сети магазинов.
«3.2» - создание собственной сети оптовых, экспортно-импортных поставок и оказание складских услуг.
«3.2.1» - проведение маркетинговых исследований и услуг на внутреннем и внешнем рынках.
«3.2.2» - организация выставок, ярмарок, аукционов и торгов.
1.3. Организационная структура управления предприятия ОАО «Сибсельмаш». Определение функций и основных задач. Должностные инструкции. Степень децентрализации, уровни управления, степень контроля.
Организационная структура - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.
Линейная ОСУ.
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху – вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высоко уровня. Формируется своего рода иерархия руководителей.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена следующим образом:
|
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная ОСУ.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Схема 1.2.
Как видно из схемы 1.2. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающий за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (чрезмерная заинтересованность в реализации целей своих подразделений, трудность в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами и т.д.). Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной ОСУ.
Линейно-функциональная ОСУ.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).
На схеме 1.3. наглядно показано, что линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты, такие как: более профессиональная подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения экспертов. Так и недостатки: отсутствие тесного взаимодействия между производственными отделами, недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации и чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
|
|
|
Схема 1.3.
Матричная ОСУ.
Матричная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой (схема 1.4.). При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации данной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. При этом руководители программы несут ответственность как за её реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществом является возможность быстро адаптироваться к среде организации, рациональное использование кадров, за счёт специализации различных видов трудовой деятельности, увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации, усиление контроля за решением отдельных задач проекта, сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня. Недостатками являются: сложная структура подчинений, в результате которой возникают трудности с установлением приоритетов заданий, присутствие нездорового соперничества между руководителями разных программ, трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
| ||
Управление на предприятии ОАО НПО «Сибсельмаш» производится по линейно-функциональной структуре (см. схему структуры в графической части п.2.1)
Дивизионная ОСУ.
Определение функций и основных задач.
Предприятие было создано с целью осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли в порядке и на основании, определяемом законодательством Р.Ф. Предприятие стало реализовывать свои цели с помощью осуществления следующих видов деятельности: производство продукции и оказание различных видов услуг.
Предприятие осуществляет:
- Проектно-конструкторскую деятельность;
- Научно-технические и внедренческие работы;
- Производство и реализация продукции специального назначения;
- Производство и реализация горно-шахтного оборудования;
- Производство и реализация сельхоз машин и механизмов;
- Производство и реализация товаров народного потребления;
- Анализ спроса, предложения и реализации энергетических и коксующихся углей;
- Коммерческая, посредническая, торговая и закупочная деятельности товарами народного потребления и производственно-технического назначения, в том числе лицензионными , создание собственной сети магазинов оптовой , розничной торговли этими товарами;
- Организация промышленного производства , отпуск и реализация товаров народного потребления , производства научно-технического и бытового назначения продукции;
- Оказание любых ремонтных услуг любых товаров и машин;
- Оказание информационных и рекламных услуг;
- Оказание и обеспечение активного отдыха населения , туризма , в том числе и международного;
- Закупка, производство , сбор, переработка и реализация экологически чистых продуктов сельского хозяйства;
- Оказание услуг в области обучения граждан , лекционная деятельность;
- Комиссионная деятельность открытие пунктов проката;
- Маркетинговые исследования и услуги на внутреннем и внешнем рынке;
- Внедрение научно-технических разработок;
- Организация выставок, ярмарок , аукционов и торгов , а так же представительская деятельность;
- Выделка овчинных шкур и ценных пород меха, а так же пошив изделий из меха;
- Внешэкономическая деятельность;
- Создание собственной сети оптовых, экспортно-импортных поставок и оказание складских услуг;
- Предоставление транспортных услуг, включая ремонт и техническое обслуживание, организация проката транспортных средств, осуществление международных и внутренних перевозок.
И это ещё не полный перечень товаров, видов деятельности и услуг, которые предоставляет для населения НПО «Сибсельмаш» и которыми это население всегда пользовалось и пользуется, по сей день.
Цели предприятия ОАО «Сибсельмаш».
1. Получение максимальной прибыли при минимальных затратах.
2. Выдвижение нашей продукции на мировой рынок.
3. Заключение контрактов с иностранными фирмами.
4. Развить сельскохозяйственную отрасль.
Задачи предприятия ОАО «Сибсельмаш».
1. Добиться выпуска продукции лучшего качества.
2. Постоянно улучшать качество продукции и внедрение новых технологий.
3. Снижение себестоимости продукции до минимума.
4. Своевременно выплачивать зарплату рабочим.
5. Улучшение условий труда рабочим.
6. Модернизация оборудования.
7. Повышение производительности труда.
Должностная инструкция.
Начальник цеха (участка).
1.
Общие положения.
1.1 Осуществляется руководство всей производственно-хозяйственной деятельности цеха.
1.2 Начальник цеха имеет не нормативный рабочий день.
1.3 В случае временного отсутствия начальника цеха его заменяет заместитель по производству.
1.4 Оценка работы начальника цеха производится в соответствии с действующей с комплексной системой управления качеством работы.
1.5 Начальник цеха может досрочно освободиться от занимаемой должности генеральным директором объединения на основании решения трудового коллектива цеха.
2. Квалификационные требования.
2.1. На должность начальника цеха может быть назначен специалист, имеющий высшее образование и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее 3 лет или среднее образование и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее 5 лет.
3. Обязанности.
3.1 Руководить работами по выполнению плана производства в заданной номенклатуре.
3.2 Проводит работы по снижению себестоимости выпускаемой продукции и повышения фонда отдачи.
3.3 Осуществляет руководство внутрицеховым планированием, учётом и отчётностью, обеспечивает предоставление отчётности в установленные сроки.
3.4 Координирует работу мастеров и цеховых служб.
3.5 Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их работы.
3.6 Укрепляет трудовую дисциплину, контролирует соблюдение правил внутреннего трудового распорядка работниками цеха, а так же правил техники.
3.7 Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.
3.8 Создаёт условия для проведения творческой инициативы и активности работающих в достижении высоких результатов работы.
4.Права.
Имеет право:
Издавать приказы по цеху.
Принимать на работу рабочих и служащих, переводить их на другую временную или постоянную работу внутри цеха, в соответствии с действующим законодательством.
По доверенности генерального директора объединения заключать договоры материальной ответственности с работающими цеховых служб.
Привлекать к материальной ответственности в соответствии с действующим законодательством.
5. Ответственность.
Несёт ответственность за:
5.1 Выполнение производственного плана по всем технико-экономическим показателям.
5.2 Выполнение обязанностей и использование прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.
Степень децентрализации
Децентрализация – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в «умении добиться выполнения работы другим». Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обстоятельством подразумевается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задачи данной должности в обмен на получение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия.
Стоит заметить, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Позитивными факторами делегирования является то, что оно расширяет способности и компетентность менеджера.
Делегирование полномочий обеспечивает возможности для обучения и выявления потенциальных менеджеров, позволяет испытывать уникальный опыт и знания подчинённых какой-либо области и внедрять специализацию в работу менеджера, то есть распределять обязанности между подчинёнными.
Существуют определенные препятствия делегирования в управлении организацией.
Менеджеры хотят обладать всей властью и не отдавать ее подчинённым. Они рассматривают делегирование, как признак слабости, указывающий на их бессилие. Так же менеджеры боятся, что хорошо работающий подчинённый может «выделиться на их фоне».
Сами подчинённые могут стать препятствием для делегирования, когда они боятся провала,рассматривают дополнительную обязанность как дополнительную работу без поощрения или считают, что проще спросить менеджера, чем решить проблему самому.
Степень децентрализации на НПО «Сибсельмаш»
Уровни управления
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности.
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Существуют три уровня управления, наглядно представленные на схеме 1.5.
Форма пирамиды данного рисунка указывает нам на то, что на каждом последующем более высоком уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Схема 1.5.
Рассмотрим их более подробно.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками, т.е. руководителями, находящимися над рабочими и другими работниками.
Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководителем, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а так же за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и большей свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Высший (институционный) уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
Контроль на предприятии.
Контроль является функцией менеджера по определению промежуточных результатов, достигаемых подразделениями, отдельными сотрудниками для регулирования последовательности работ других участков в целях достижения конечных результатов. Контроль складывается из определённых видов деятельности, разрабатывающих критерии оценки работы и её результатов на всех этапах.
Корректировка достижения результатов направляется на регулирование последующих процессов, ведущих к исключению слабых мест, выявление возможных трудностей, для достижения эффективных результатов.
Контроль – это процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.
Существуют три вида контроля:
1.Предварительный контроль – этот вид контроля, осуществляемый до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Это проектный контроль, заранее просчитывающий возможные ошибки. В организациях он используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2.Текущий и оперативный контроль – осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата.Целью текущего контроля является вовремя обнаружить отклонение от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьёзных ошибок и сбоев в деятельности организации.
3.Заключительный контроль – это контроль результатов решения задачи. Положительной стадией этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу, причем поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.
НПО «Сибсельмаш» ведёт за своей деятельностью бухгалтерский и статистический учёт и представляет его налоговым органам в порядке и сроке, установленным законодательством РФ. Представляет госорганам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы и обработки экономической информации за непредставление бухгалтерской и статистической отчётности, нарушение сроков их предоставления, искажение отчётных данных, должностные лица несут установленную действующим законодательством ответственность.
Министерство промышленности РФ, налоговые, природно-охранные, антимонопольные и другие госорганы, на которые законодательство в РФ возложена проверка деятельности организации, осуществляют по мере возникновения необходимости и в пределах своей компетентности.
Объединение в праве не предоставлять информацию, содержащую коммерческую тайну, в соответствии с перечнем сведений, утверждёнными генеральным директором. Ревизия деятельности осуществляется в порядке, устанавливаемом учредителем в соответствии с требованиями законодательством РФ.
1.4. Определить факторы внутренней и внешней среды, их роль и взаимодействие. Разработать схему.
Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операции, процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.
Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации.
Под внутренней средой понимают ситуационные факторы внутри организации (схема 1.6.).
|
|
|
Схема 1.6.
1. Цели организации
Организацию следует рассматривать, как средство достижения целей. Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены коллектива. Важно, чтобы намеченные задачи были реальными и выполнимыми.
2. Структура организации
Это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
3. Задача
Предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки.
4. Технология
Это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.
Технологии и задачи тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.
5. Люди (трудовые ресурсы)
Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальные.
Что же касается внешней среды, то она является одной из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Они полностью зависимы от окружающего мира.
Другими словами, внешняя среда – это все то, что находится за пределами предприятия. Один из способов определения окружения состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: внешнюю среду прямого и внешнюю среду косвенного воздействия.
Рассмотрим их более подробно.
Внешняя среда прямого воздействия – это совокупность элементов, находящихся за пределами предприятия и оказывающими на него первостепенное воздействие (схема 1.7).
Схема 1.7.
1. Поставщики.
Организации или отдельные лица, обеспечивающие предприятие или его конкурентов материальным оборудованием, энергией, капиталом и рабочей силой.
2. Потребители.
Самовыживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Можно сказать, что потребители – это организации или отдельные лица, приобретающие тот или иной товар, услугу для личного пользования.
3. Конкуренты.
Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей, так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.
4. Законы и государственные органы.
Законы – это совокупность нормативно-правовых актов, регулирующих деятельность того или иного предприятия.
Государственные органы – государственные организации, оказывающие влияние на деятельность конкретного предприятия.
Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией или некоммерческой организацией. Именно это и определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.
5. Собственники.
Владельцы или учредители того или иного предприятия, оказывающие на него непосредственное воздействие.
Внешняя среда косвенного воздействия – это совокупность факторов, находящихся за пределами предприятия и оказывающие на него второстепенное, опосредованное воздействие (схема 1.8).
Схема 1.8.
1. Технологии.
Это оборудование, техника, программное обеспечение, имеющиеся в данном обществе. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
2. Состояние экономики.
Руководство должно так же уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.
3. Социокультурные факторы.
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
4. Политические факторы.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как субсидирование, дотации, санкции и т.п.
5. Международное окружение.
Взаимосвязь и взаимодействие с иностранными государствами или предприятиями.
Рассмотрим среду организации на НПО «Сибсельмаш»:
Внутренняя среда.
1.
Цель - обеспечение населения сельхоз машинами и оборудованием.
2.
Структура - линейно-функциональная
3.
Задачи:
-Добиться выпуска продукции лучшего качества.
-Постоянно улучшать качество продукции и внедрение новых технологий.
-Снижение себестоимости продукции до минимума.
-Своевременно выплачивать зарплату рабочим.
-Улучшение условий труда рабочих.
-Модернизация оборудования.
-Повышение производительности труда.
4. Ресурсы:
а) финансовые - заработная плата, социальные пособия, внутри фирменные льготы;
б) трудовые - персонал, рабочие, администрация, отдел кадров;
в) материальные - запасы сырья, станки;
г) информационные - интернет, газеты, журналы;
д) технологические - станки, оборудование, ЭВМ.
5. Культура - поздравления женщин и мужчин в коллективе с праздником, Новый Год, юбилей НПО «Сибсельмаш».
Внешняя среда прямого воздействия.
1. Поставщики - другие предприятия поставляемые сырье, материалы для НПО «Сибсельмаш» - Новокузнецкий завод «КМК».
2. Законы - Трудовой кодекс, Гражданский Кодекс, ФЗ «О защите прав потребителей».
Государственные Органы - Налоговая организация, Организация социальной защиты, Пенсионный фонд РФ, СЭС.
3. Потребители - сельскохозяйственное население, колхозы, совхозы.
4. Конкуренты - предприятия с аналогичной выпускаемой продукцией.
Внешняя среда косвенного воздействия.
1. Экономика- уровень цен на сельскохозяйственное сырье, уровень занятости населения в данной отрасли, платежеспособность предприятия.
2. Политика - таможенная политика, субсидирование предприятия.
3. Социокультурные факторы - сельскохозяйственные выставки, 17.11- день работника сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности, 29.09 - день машиностроителя.
4. Международное окружение - заключение договоров с иностранными организациями, импорт, экспорт.
5. Научно-технические факторы - новые достижения в этой отрасли промышленности, новое оборудование, новые технологии.
1.5. Разработать информационное обеспечение рабочего места руководителя.
Информационная система может быть определена с технической точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации. В дополнение к поддержке принятия решений, координации и управлению информационные системы могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.
Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде (схема 1.9).
Схема 1.9.
Информаця - это данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для людей. Данные, напротив, являются потоками сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или физической среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, которую люди могут понимать и использовать.
Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа проблем и создания новых изделий или услуг, - это ввод, обработка и вывод. В процессе ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри организаций или из внешнего окружения, В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.
Информационные технологии вызывают изменения в организации, которые делают фирму даже более зависимой от знания, изучения и принятия решений индивидуально служащими.
Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.
Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Такие системы необходимы для жизни организации, но анализ их качеств - вне области действия этого текста.
Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные технологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информацию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной программой, с одной стороны, и информационной системой - с другой. Электронные вычислительные машины и программы для них - техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных систем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы или программное обеспечение, являются наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой компьютеров. Но компьютеры - только часть информационной системы (см. графическую часть, пункте 2.4).
Можно в качестве аналогии привести здания. Здания построены с помощью молотков, гвоздей и дерева, но они сами по себе не делают дом. Архитектура, проект, установка и все решения на пути к созданию элементов - это тоже части дома. Компьютеры и программы - это только инструменты и материалы, но они сами по себе не могут производить нужную для организации информацию. Чтобы представить информационные системы, нужно понять проблемы, для которых они разработаны, определить их архитектуру, составляющие и организационные процессы которые приведут к этим решениям. Сегодняшние менеджеры должны объединить компьютерную грамотность с системной информационной грамотностью.
Деловой взгляд на информационные системы
С позиции делового видения информационная система представляет собой организационные и управленческие решения, основанные на информационных технологиях, в ответ на вызов, посылаемый окружающей средой. Рассмотрим это выражение, потому что оно подчеркивает организационную сторону и природу управляющих информационных систем. Понимать информационные системы - это не означает быть грамотным в использовании компьютеров, менеджер должен более широко понимать сущность организации, управления и технологий информационных систем (схема 1.10) и их возможность обеспечить решение проблем в деловой окружающей среде.
Схема 1.10.
1.6 Разработка предложений по применению теории мотивации.
Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация); создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Рассмотрим основные теории мотивации.
Теория потребностей А. Маслоу.
Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил А.Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры, выделив в ней пять групп потребностей.
1.Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п. – те, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.
2.Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенными от страха, боли, болезней и других страданий.
3.Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.
4. Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.
5.Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п.
Эта теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.
Однако в данной концепции есть ряд уязвимых моментов:
- потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);
- потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.
Потребности соучастия проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.
Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.
Например, потребность властвования может существовать при низкой потребности соучастия.
Теория двух факторов Герцберга.
Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно подразделить на 2 большие категории, которые он назвал факторами условий труда такими как: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой, и мотивирующими факторами: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.
Для того чтобы использовать теорию Гецберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса, среди них: условия труда, заработная плата, статус, режим работы, отношения с коллегами, качество контроля со стороны руководства.
Гигиенические факторы рассматриваются работником как «само собой разумеющееся», их наличие не ведет к удовлетворенности и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в неудовлетворенности.
К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы, среди них: достижения, признание, ответственность, продвижение по ступеням карьеры, работа сама по себе.
Отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
Теория Портера – Лоулера.
Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.
В модели Портера и Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В модели устанавливается соотношение между уровнем приложенных усилий, вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель по элементам.
Итак, согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважение, а также внешние вознаграждения – такие как похвала руководителя, премия и т.д. Результатом внутренних и внешних вознаграждений, с учетом их справедливости, является удовлетворение. Это мерило того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Данная оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
На НПО «Сибсельмаш» существуют следующие формы мотивации:
1. Зарплата, характеризующая оценку вклада работника в результат деятельности предприятия, должна быть сопоставимой с оплатой труда в аналогичной фирме или предприятии.
2. Система внутрифирменных льгот работников предприятия:
• Льготы на питание.
• Продажа продукции со скидкой 10%.
• Полная и частичная оплата расходов на проезд.
• Предоставление своим работникам без процентных ссуд.
• Право пользования транспортом фирмы.
• Эффективное премирование работников. 3.Нематериальные льготы и привилегии:
• Предоставление права на скользящий график.
• Предоставление отпусков.
• Оплачивание отпуска.
• Более ранний уход на пенсию.
3. Мероприятия, повышающие содержательность труда, ответственность работника стимулирующие его квалификацию.
4. Создание благоприятной социальной атмосферы:
• Устранение административных и психологических барьеров между отдельными группами работников.
• Между работниками и рабочими аппарата управления.
5. Общие мероприятия:
• Продвижения работников по служебной лестнице.
• Планирование их карьеры
• Оплата и обучение квалификации.
Данные мероприятия позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал и повысить конкурентоспособность на рынке труда.
1.7.
Разработка модели процесса контроля.
В процедуре контроля есть три чётко регулируемых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Рассмотрим их более подробно.
1.Установление стандартов.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна бить выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Показатель результативности точно определяет что должно быть получено для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «что осталось не сделанным?
2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Она заключается в определении масштаба отклонений, измерение результатов, передачи информации, и её оценке.
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут привести к неприятностям. Но, если масштаб взят слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Изменение результатов.
Изменение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать этому виду деятельности, который подвергается контролю.
Передача и распространение информации
Распространение информации играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.
Оценка информации в результатах.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация, что нужно получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватна описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3.Корректирующие действия.
После оценки – процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать.
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
Устранить отклонения
Смысл корректировки заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотр стандартов.
Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Схема, приведенная ниже, представляет собой модель контроля в графическом выражении.
1.8. Управление конфликтами в организации.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.
Структурные метода разрешения конфликта.
1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Т.е. уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
2. Координационные интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
Рассмотрим понятие стресса.
Стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.
Организационные факторы. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка-задание, которое следует завершить за конкретный период времени.
Вторым фактором является конфликт ролей. Он возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Он также может произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Также может появиться в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.
Третий фактор- это неопределенность ролей, когда работник не уверен в том, что от него ожидают.
Четвертый фактор - неинтересная работа. Имеющие интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.
В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума.
Личностные факторы. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но каждый человек участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к понижению результатов работы.
На заводе «Сибсельмаш» действует конфликтная комиссия по трудовым спорам. Комиссия состоит из 9 человек. Ежегодно комиссия рассматривает до 500 человек. Решает такие вопросы как по невыплате заработной платы, несогласие по сокращению и увольнению.
Рассматривает:
1. Индивидуальные вопросы.
2. Коллективные вопросы.
1.Индивидуальные вопросы решает совет профкома. Существует журнал, где регистрируются поданные в комиссию заявления. Он рассматривает вопросы, на которые ссылаются люди со своим несогласием. Рассмотрев эти вопросы в соответствии с сопоставлением различных документов, выносится решение. Решение комиссии должно быть принято в течение 13 дней.
Если решение комиссии не было готово, то у работника появляются два права:
a) Самому идти в суд;
b) Комиссия сама представляет физическое лицо в суде.
2.
Коллективные вопросы.
Выражение требований работников:
· Правом выдвижения требований обладают работники и их представители.
· Требования работников организации, филиала, правительства выдвигаются на собрании работников большинством голосов. Вместе с выдвижением требований работники избирают своих полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора.
· Представители работников выдвигают требования в порядке, установленном уставом или решением собрания работников, образовавшего представительный орган.
· Работодатель обязан предоставить работникам помещение для проведения собраний по выдвижению требований и не в праве препятствовать его проведению.
· При выдвижении одинаковых требований различными представителями работников они в праве сформулировать единый орган для участия в разрешении данного коллективного трудового спора.
· Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю.
Работодатель обязан принять к рассмотрению направленные к нему требования работников и сообщить о своём решении представителю работников в письменной форме в течение трёх рабочих дней со дня получения требований.
Положения вышедшего закона о трудовых спорах предусматривают нормы и правила необходимые для эффективного разрешения коллективных трудовых споров. Прежде всего, это государственные социальные гарантии и компенсации, как для представителей сторон, так и для работников. Вводятся примирительные процедуры, а так же органы, их осуществляющие: примирительные комиссии, посредники, трудовой арбитраж.
Примирительные процедуры.
· Прядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов: рассмотрение спора с участием посредника или в трудовом арбитраже.
· Рассмотрение коллективного спора примирительной комиссией является обязательным этапом.
· В поддержку своих требований в ходе разрешения спора работники имеют право проводить митинги, демонстрации, пикетирования в соответствии с законодательством.
· Ни одна из сторон, участвующих в спорах не в праве уклоняться от участия в примирительных процедурах.
Рассмотрение трудового спора примирительной комиссией.
· Примирительная комиссия создаётся в срок до трёх рабочих дней с момента начала коллективного спора и оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников.
· Примирительная комиссия формируется из представителей сторон на равноправной основе.
· Работодатель создаёт необходимые условия для работы примирительной комиссии.
· Спор должен быть рассмотрен примирительной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа об её создании.
· При не достижении согласия в примирительных процедурах после рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией, стороны должны приступить к созданию трудового арбитража.
Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон, получает необходимые документы и сведения, информирует в случае необходимости органы власти и органы местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллективного трудового спора, разрабатывает рекомендации по существу спора.
Рекомендации трудового арбитража по урегулированию коллективного трудового спора передаются сторонам в письменной форме и приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключили соглашения в письменной форме об их выполнении.
1.9 Определение стилей руководства и формы власти.
Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять, направлять, поддерживать или делегировать полномочия.
При управлении руководитель дает точное указание подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий.
Если основная задача – это направление, то менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу.
При поддержке менеджер оказывает сотрудникам помощь во время исполнения ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений.
При делегировании полномочий - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагая на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели развития организации.
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил 3 основных управленческих стиля:
· Авторитарный;
· Демократический;
· Анархический.
Для авторитарного стиля характерны централизация власти в руках одного руководителя, жесткое управление, единое принятие руководителем всевозможных решений в коллективе, слабый интерес к работнику как личности, неприятие неформальных отношений с подчиненными. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных; она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «невыгодных» иногда является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, т.к. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократический менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он очень пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуются от него поблажек, которые он и делает, боясь, испортить с ними взаимоотношениями.
Власть играет очень важную роль в управлении предприятием. Умение оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей, позволяет добиться высоких результатов. Власть может принимать разнообразные формы, была разработана удобная классификация основ власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать человека, мешающего удовлетворению какой-либо насущной потребности, поэтому старается действовать согласно данным указаниям.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет воэможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности.
4. Эталонная власть (власть примеров). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.
На НПО «Сибсельмаш» используется смешанный стиль руководства – авторитарнодемократический, с применением законной власти и власти, основанной на вознаграждении.
1.10 Расчет режима безубыточности.
Деление затрат на постоянные и переменные в краткосрочном периоде и характер их поведения при изменении объема производства лежат в основе построения графика, часто именуемого «моделью безубыточности». Указанная модель устанавливает взаимосвязь и взаимозависимость между объемом производства, затратами (себестоимостью) и прибылью.
Информация, получаемая с помощью этой модели, справедлива, если в рассматриваемом периоде:
иены на приобретаемые материальные ресурсы и на реализуемую продукцию неизменны;
при изменении объема производства постоянные затраты остаются постоянными, а переменные — пропорционально изменяются;
объем производства равен объему реализации;
ассортимент выпускаемой продукции постоянный.
В коротком периоде, о котором идет речь, указанные условия в значительной мере соблюдаются и, как следствие, описываемые моделью зависимости; с достаточным приближением, справедливы.
Исходной для построения графика служит информация, используемая при расчете производственного результата (прибыли), осуществляемого на схеме, показанной в таблице
| Показатели | ДЕ (Денежные единицы) | % |
| Выручка от реализации | 3000000 | 100 |
| Переменные затраты | 1800000 | 60 |
| Сумма покрытия | 1200000 | 40 |
| Постоянные затраты | 900000 | 30 |
| Прибыль | 300000 | 10 |
Процедура построения графиха заключается, в следующем.
По оси X откладываются величины объемов продаж в натуральных (НЕ) или денежных единицах (ДЕ), уррвенъ загрузки производственных мощностей (%).
По оси Y откладывается объем выручки от реализации продукции (работ, услуг) и затраты "в ДЕ.
Горизонтальная линия на уровне 0,9 млн. ДЕ обозначает постоянные
затраты.
Линия полных (сумма постоянных и переменных затрат) затрат проводится из точки пересечения.постоянных затрат с осью Y вправо и выше линии постоянных затрат. Эта линия доходит до точки 2,7 млн. ДЕ.
Линия выручки от реализации начинается в начале координат и проходит до точки 3 млн. ДЕ.
Линия общих затрат пересекает линию выручки в точке, называемой точкой безубыточности, в которой количество проданных единиц равно 750000 НЕ, загрузка мощности равна 75%, а выручка составляет 2,250 млн. ДЕ.
Треугольная зона, ограниченная линией общих затрат, линией выручки и осью Y и лежащая ниже точки безубыточности, представляет собой зону убытков, д лежащая выше точки безубыточности- зону возникновения прибыли.
График безубыточности, построенный по приведенной методике, показан в графической части в пункте 2.3
Математически точка безубыточности (критического объема производства) находится исходя из следующих соображений:
Где:
В - выручка от реализации продукции, ДЕ
FC — постоянные издержки в себестоимости продукции, ДЕ;
VC — переменные издержки на весь объем продаж, ДЕ;
vc — переменные издержки в расчете на единицу продукции, ДЕ;
ц ~ продажная цена единицы изделия, ДЕ;
Q - объем производства (продаж), НЕ;
mr - маржинальный доход (сумма покрытия) на единицу продукции, ДЕ.
Для нашего случая точка безубыточности определяется объемом продаж 750000 НЕ
