СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………….6

1.1.Определение конфликта, его предмет и объект…………………………….6

1.2.Стадии протекания конфликта, функции…..………………………………11

1.3.Социально-производственные конфликты в организации………………..19

1.4.Способы управления социально-производственными конфликтами в организации……………………….……………………………………………...27
ГЛАВА II. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. СОСТОЯНИЕ КОНФЛИКТНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ЛЮДИНОВОКАБЕЛЬ»………………………………………………….32

2.1 Характеристика производственной деятельности

ЗАО «Людиновокабель»………………………………………………………...32

2.2. Причины возникновения конфликтов на ЗАО «Людиновокабель»……..49

2.3. Описание конфликта, произошедшего в конкретной организации……...55

2.4. Правовое обеспечение проекта…………………………………………….60

Глава III. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И СТРАТЕГИЯ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ………………………………………………………………65

3.1. Конкретизация результатов проводимых исследований…………………65

3.2. Предложения по созданию на предприятии консультативной службы по разрешению конфликтных ситуаций…………………………………………...73

3.3.   Пути разрешения конфликтных ситуаций на перспективу……………..78

3. 4. Социально-экономическая эффективность внедрения проекта…………81

3.5. Компьютерное обеспечение проекта……………………………………….83

Заключение………………………………………………………………………..86

Список литературы……………………………………………………………….90

Приложение……………………………………………………………………….94

ВВЕДЕНИЕ

Работать и руководить без конфликтов невозможно. Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления персоналом без конфликтов будет просто утопией.

Конфликты, которых следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы -это, конечно сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода - это наше время.

Руководитель - это человек, в большей, чем другие степени, ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

      В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».                  Перечислить все возможные причины возникновения социально-производственных конфликтов в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, недостаточная мотивация и т. д.

     Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

      Итак, конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие, кажущиеся «деловыми» конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях.

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Цель дипломного проекта: исследовать социально-производственные конфликты и найти пути их разрешения.

В качестве объекта исследования выступает организация ЗАО «Завод «Людиновокабель», а предметом – социально-производственные  конфликты в данной организации.

Основной целью исследования является выбор рациональных путей разрешения социально-производственных конфликтов в ЗАО «Людиновокабель» и управление ими.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие основные задачи:

-изучить социально-производственные конфликты, их причины, виды и проявления;

-исследовать   и   провести   анализ   стратегий   в   конфликтной ситуации работников ЗАО «Людиновокабель»;

-разработать предложения упреждения конфликтов и способы их предотвращения  на ЗАО «Людиновокабель».

Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе дается определение конфликта, его предмет и объект, стадии конфликтов, способы разрешения социально-производственных конфликтов в организации.

Во второй главе представлена краткая характеристика производственной деятельности и причины возникновения социально-производственных конфликтов на предприятии.

В третьей главе разработано предложения по созданию на предприятии консультативной службы по разрешению конфликтных ситуаций.

В заключении сформированы основные выводы по результатам проведенных исследований.

Гипотеза исследования: критерий успешности работы специалиста и руководителя. Работа специалиста и руководителя будет успешной в том случае, если конфликты в их деятельности сведены к минимуму или они владеют стратегиями выхода из конфликта с наименьшими потерями.

Методологической основой исследования явились работы известных специалистов, таких, как М.Н.Князев, Е.В.Шорохова, А.А.Сергиенко, Коротков Э.М. и др.

В качестве методов исследования применялись теоретический анализ психологической литературы и литературы по управлению, анкетирование, беседа, анализ результатов опытно-экспериментальной работы.


ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ В     ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Определение конфликта, его предмет и объект

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Схема конфликта

источники конфликта

конфликты
управление конфликтом
последствия конфликта

Рис.1. Процесс развития конфликта
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение,   что   конфликт   -   явление   всегда   нежелательное,   что   его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Это подходы к эффективности организаций в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, устранят условия, способствующие появлению конфликта и могут быть использованы для решения возникающих проблем [23, с. 357.]

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности и принадлежности и уважении   и,   возможно,   уменьшит   способность   группы   принимать

эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и, тем самым, удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Деловая среда, в которой существуют организации, характеризуется подвижностью, непостоянством и непредсказуемостью. Поэтому основное условие существования и развития организации - способность адаптироваться к окружающей среде, способность к изменениям.

Чем сложнее организация и подвижнее внешняя среда, тем сложнее их взаимодействие и взаимозависимость, тем более подвижным и гибким должно быть управление. В этих условиях для обеспечения антикризисного управления особое значение приобретает умение менеджера обеспечить необходимый уровень стабильности организационных процессов.

В то же время чрезвычайно важными направлениями работы менеджера являются планирование и регулирование организационного

поведения, которое охватывает вопросы личностных контактов, лидерства, управления конфликтами и др. Сегодня особо ценится компетентность менеджеров в реализации именно этих направлений их деятельности.

Существование и развитие любой организации обусловлены постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне нее. Иногда противоречия приобретают настолько острый характер, что переходят в конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух людей или более. В таком понимании конфликт является противоборством, противоречием, борьбой, противодействием. Следовательно, его следует избегать и гасить, так как он губителен для стабильности организации. Однако существует и другая точка зрения на существо конфликта, согласно которой конфликт является процессом развития взаимодействия. Выразители этой точки зрения считают, что сдерживание конфликта хуже, чем его развитие, а сам конфликт обладает рядом преимуществ для развития организации.

Таким образом, специалисты признают, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, поскольку помогают выявить разнообразные точки зрения, большее число проблем, вариантов их решения и т.д. Речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение и выработать всесторонне обоснованное решение. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

 Функции деструктивного и позитивного конфликтов

Конфликт не всегда можно с уверенностью определить, как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные и положительные последствия конфликта - в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело ими управляют [1, с. 118]

В таблице  приведены отрицательные последствия конфликтов, которые в дальнейшем могут серьезно осложнить ситуацию в организации, и положительные последствия конфликта, которые могут способствовать ее успешной работе. Более того, можно утверждать, что существует необходимый уровень конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности.
                                                                                                          Таблица 1

Негативные функции конфликта

Позитивные функции конфликта

Появление дополнительных    материальных затрат и потерь  вследствие: -отвлечения сотрудников от основной работы; -снижения производительности труда; -увольнения обиженных. Формирование противоборствующих группировок. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Снижение степени сотрудничества между работниками. Большие эмоциональные затраты и стрессы, ведущие к уменьшению работоспособности.

Стимулирование и изменению и развитию организации и отдельных сотрудников. Активизация личностных и интеллектуальных сил оппонентов. Разрядка накопившейся напряженности между конфликтующими сторонами, в том числе: -удовлетворенность работников оттого, что их мнение принято во внимание; -предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству; -улучшение морального состояния работников и усиление их трудовой мотивации. Разнообразие мнений при принятии решений. Усиление сплоченности между членами группы. Появление и закрепление новых правил взаимоотношений в группах. Создание и поддержание нового баланса, более соответствующего ситуации.

 Конфликт способен также оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому, что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Положительная функция конфликта заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасными негативными последствиями конфликта являются его затягивание и создание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и пр.) могут привести к возникновению кризисной ситуации [23, с.350]

Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, нарушая динамическое равновесие в организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить это равновесие, приходят в движение и начинают сталкиваться, обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты.

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны, а при умелых действиях руководителя даже могут приносить пользу. Конфликт не есть

 исключительное, это не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения посредством состязания. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, значит, в организации имеются серьезные проблемы, которые следует диагностировать и решить. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того, чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.


1.2. Стадии протекания конфликта, функции.

Руководитель, стремящийся реализовать принципы антикризисного управления организацией, должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве; у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий:

1-я стадия
Напряжение отношений
Конфликтная ситуация
2-я стадия
Возникновение повода для столкновения
Инцидент
3-я стадия
Кризис в отношениях
Конфликт

Создание предпосылок для новых конфликтных ситуаций

4-я стадия

Завершение процесса развития конфликта

Разрешение конфликта

Затягивание конфликта

Рис.2. Процесс развития конфликта
Первая стадия. Напряжение отношений, конфликтная ситуация. + Вторая стадия. Возникновение повода для столкновения. Инцидент. = Третья стадия. Кризис в отношениях. Конфликт. Это переходит в четвертую стадию, стадию завершения процесса развития конфликта и заканчивается либо разрешением конфликта, либо затягиванием конфликта. В случае затягивания конфликта создаются предпосылки для новых конфликтных ситуаций [15, с. 288]

Стадии возникновения конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация возникает в том случае, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная особенность этой

ситуации - возникновение предмета конфликта, основного противоречия, из-за которого и ради решения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации являются напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т.д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

Стадия возникновения инцидента. Происходит какое-либо событие, которое является поводом (инцидентом) для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Инцидент может возникнуть целенаправленно или случайно, быть как объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

Стадия кризиса в отношениях. Конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях, который может проявляться в открытой или скрытой формах.

Открытый конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.).

Стадия завершения конфликта. Завершение конфликта не всегда однозначно - он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным, исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций.

Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены [3, с. 19]

Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:

-   причин конфликта;

-   субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;

-   прогнозируемых последствий конфликта;

умения и желания руководителя налаживать социальные взаимодействия и др.

Однако установлено, что если менеджер вмешивается в конфликт на начальной стадии его развития, то вероятность его разрешения достигает 90%; если же конфликт пытаются разрешить на стадии кризиса в отношениях - только 5%.

Разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми [15, с. 298]

         Типы конфликтов и их классификация

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Внутриличностный конфликт

В жизни и деятельности часто сталкиваются стремления достигнуть определенных результатов и невозможность их осуществить. Это приводит к возникновению внутриличностного конфликта, где сталкиваются разнонаправленные мотивы.

Это состояние сопровождается нарастанием тревоги и страха, которые действуют разрушительно на личность, например, страх получить отказ в просьбе может привести к испытанию враждебности к человеку, от которого зависит выполнение просьбы.

Страх перед неудачей может быть причиной фрустрированного поведения. Одним из видов страха может быть боязнь быть высмеянным, оказаться несостоятельным в чем-то⁶.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией

или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с

низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта, каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой

Производственные    группы    устанавливают    нормы    поведения    и выработки.    Каждый    должен    их    соблюдать,    чтобы    быть    принятым

неформальной и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще

одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта [20, с. 10]

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличиать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую     продукцию     внешним     потребителям     вместо    того,     чтобы удовлетворить   потребности   других   подразделений   компании   в   своей продукции по более низкой цене.
1.3. Социально-производственные конфликты в организации
          Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Организация - это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация - это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

       В обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, институты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), ассоциативные организации (например, семья). Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

      Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является качественной специфической характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

3) Социальная напряженность - это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

      При анализе конфликта важно понять, какое действие лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа (вытекающего из состояния аффекта, гнева, паники и т.д.) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь. Пример такого типа - стихийные забастовки. Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершенно им противоположны.

Участники конфликта рационального типа учитывают соотношение возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха.

Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица (представители учреждений и организаций), как отдельные сотрудники, так и целые группы.

Степень участия сторон в конфликте может быть различна: от непосредственного противодействия до опосредованного воздействия на ход конфликта. Исходя из этого, выделяют:

1) основных участников,

2) группы поддержки,

3) других участников.

Основные участники - это противодействующие стороны. Их интересы несовместимы и действия направлены друг против друга [15, с. 307]

 Группы поддержки - участники конфликта, но играющие, скажем, второстепенную роль. Они могут:

- влиять на ход конфликта и иметь свои интересы;

- не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей;

- содействовать развитию конфликта советами, помощью или другими средствами;

- являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные участники конфликтов (например, стачкомы).

К другим участникам относятся посредники. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт.

В организациях различают:

1) внутренние конфликты;

2) конфликты с внешней средой.

1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт - расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить конфликт между авторитарным

стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

2) внутригрупповой конфликт - между соперничающими сотрудниками внутри подразделения или между руководителями подразделений по вопросу "Кто важнее в иерархии отдела или предприятия?". Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

3) межгрупповой конфликт - например, конфликт между совладельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если собственность поделена между органами власти (федеральная, муниципальная собственность) и частными лицами.

2. Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

- унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;

- уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей;

- негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;

- замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:

1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порождать тенденцию к его зкскалации.

Условиями, влияющими на возникновение социально-производственных конфликтов в организациях, могут быть:

- сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;

- недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);

- предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;

- снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;

- наличие в организациях неформальных микрогрупп, характе-ризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях:

- организационные;

- производственные;

- трудовые;

- инновационные.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки "лучших", "худших"; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.[34, с. 317]

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

- конфликт между рядовыми работниками;

- конфликт между руководителями и подчиненными;

- конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях;

3) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций).

Внутригрупповые конфликты

1. Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

2. Конфликт между руководителями и подчиненными - в его основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти других. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

3. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы [15, с. 324]

 

1.4. Способы управления производственными конфликтами

Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтных ситуаций.

Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно конфликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфликтах, возникают по

психологическим причинам. Ими могут быть различия в интересах, желаниях, целях поведения, личностных особенностей и др.

Управление конфликтами - важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:

-    осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин
возникновения конфликтных ситуаций;

- понимание механизма развития конфликта как процесса;

-   умение применять в практике управления методы разрешения
конфликтов.

        Томас и Килменн выделили основные стили поведения в конфликте, позволяющие осуществлять диагностику поведения людей в ситуации конфликта.

       -Конфронтация (соревнование) - стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны (на основе собственной активности и индивидуальных действий);

     -приспособление - принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны (на основе собственной пассивности и низкой меры удовлетворения своих интересов);

     -уклонение (избегание) - отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

     -конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентированное на обязательный ущерб для другой стороны;

     -компромисс - метод взаимных уступок;

     -сотрудничество - принятие решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон [51, с. 206]

Варианты управления конфликтом.

Основные структурные методы разрешения конфликта :

-разъяснение требований к работе (каждому конкретному сотруднику);

-координационные и интеграционные механизмы: например, "цепь команд"; смысл - установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие работников;

-общеорганизационные комплексные цели, требующие объединения усилий нескольких работников (цель - направить усилия персонала на достижение общей цели и, таким образом, повысить степень сплоченности);

-структура системных вознаграждений - через влияние на поведение людей с целью предотвращения дисфункциональных последствий: например, если вознаграждать соответствующие отделы организации только за увеличение количества продукции, то это вступает в противоречие с ролью других отделов, отвечающих за качество, и общая прибыль фирмы уменьшается; таким образом, важны - комплексный подход, ориентация на общий результат и вознаграждение - в зависимости от вклада каждого подразделения [33, с. 117]

Основные стратегии управления конфликтом

      Стратегия предотвращения конфликтов, предполагающая следующие основные действия: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра независимое незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

      Стратегия подавления конфликта (применяется в отношении конфликтов в необратимо деструктивной форме и к беспредметным конфликтам), предполагающая: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют возникновению конфликтных взаимоотношений (например, развести конфликтующих по разным участкам работы или по разным сменам).

      Стратегии отсрочки (как временные меры, помогающие ослабить конфликт до момента, когда созреют условия для разрешения конфликта). Главное в данной стратегии - изменить отношение одного из конфликтующих к другому (по принципу: "Раз силы стали неравными, то конфликтовать бесполезно…"). Стратегия отсрочки часто предполагает также следующие действия: изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; уменьшить или увеличить роль и место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о самой конфликтной ситуации (об условиях конфликта, взаимоотношениях людей и т.п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующих и тем самым сделать его менее опасным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым) [15, с. 289]

Основные принципы и тактики разрешения конфликта.

      Принципы разрешения конфликта:

принцип понимания - осознание реальной проблемы, соотношения сил в конфликте, предмета конфликта, знание потенциально конфликтных личностей, хорошая ориентация в потенциальных условиях возникновения конфликтов и фазах развития конфликта;

принцип предвидения - прогнозирование потенциальных конфликтов между сотрудниками, группировками и своевременная подготовка к ним.

      Основные тактики разрешения конфликта:

      Общие рекомендации - при возникновении напряжения между партнерами следует проявлять: внимание к собеседнику; доброжелательность, дружелюбие, расположенность, уважительное отношение; естественность; терпимость к его слабостям; сочувствие к нему, участие; выдержку, самоконтроль; спокойный тон; лаконичность, немногословность (строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или позитивную реакцию собеседника); постоянно поддерживать обратную связь с собеседником (с помощью вербальных и невербальных средств); чуть затягивать ритм, темп беседы, если собеседник излишне взволнован и слишком быстро говорит; следить за собеседником внимательно, при первой возможности установить с ним контакт и стремиться не терять его; стараться смотреть собеседнику в глаза (но не фиксировать взгляд более 10 секунд), следить за изменениями его лица, рук, позы; пытаться мысленно встать на место партнера и понять, какие события привели его в это состояние; попытаться почувствовать: "А каково было бы мне в этом состоянии?".

      Поведение на первой (дословесной) фазе беседы: дать выговориться, не пытаться перекричать, перебивать собеседника; внимательно слушать; сделать паузу, если собеседник излишне активен; показать мимически, двигательными средствами (без слов), что Вы заметили состояние собеседника; уменьшить социальную дистанцию с собеседником (улыбнуться, резко приблизиться, оказаться лицом к лицу, коснуться, наклониться).

      Оперативные приемы поведения на второй (словесной) фазе беседы: доброжелательно поприветствовать собеседника (если беседа проходит без дословесной фазы); отвлечь или переключить внимание собеседника с конфликтной темы (например, предложить закурить, высказать комплимент, спросить о чем-либо); предложить сесть (причем садиться по возможности под острым углом к собеседнику на расстоянии не более 0,5 метра); сказать о своем самочувствии, состоянии, которые вызвали у Вас слова собеседника, если его статус выше и позиция сильнее, чем у Вас; спросить о состоянии, самочувствии собеседника, если его статус ниже и позиция слабее, чем у Вас; обратиться к фактам; признать свою вину, если она есть; признать правоту собеседника в тех пунктах, где он несомненно прав; дать понять собеседнику, что Вы понимаете, насколько важен вопрос, о котором он говорит; показать собеседнику свою заинтересованность в решении его проблемы; подчеркнуть общность интересов, целей, задач с собеседником; разделить с ним ответственность за решение проблемы; подчеркнуть свое доверие к собеседнику; подчеркнуть лучшие качества партнера, которые помогут ему самому справиться со своим состоянием; подчеркнуть значимость партнера, его место, роль в группе, его сильные стороны, хорошее отношение к нему со стороны значимых людей; попросить у собеседника совет, как Вам поступать с ним, как Вам помочь решить его проблему; спросить у собеседника, как он сам собирается решать свою проблему; обещать поддержку, если это не противоречит Вашим принципам и интересам общего дела; если есть возможность, решать вопрос сразу или пообещать это сделать в кратчайший срок [1, с. 230]

      Специальные оперативные приемы. Здесь важно знать об "уязвимых местах" собеседника и всегда давать ему возможность сохранить "свое лицо": повторить самые неразумные слова собеседника "как бы с недоумением" (типа того, что он наверное "просто ошибся" или Вы сами его "не поняли"); тактично показать, что собеседник излишне резок (через сухое, холодное, формальное обращение, увеличение психологической дистанции, через подчеркнутую "вежливость"); сделать комплимент агрессору (по принципу "доброта с красотой вместе спасут мир"); свести проблему к юмористической или даже гротескно-сатирической стороне (и по возможности, вместе посмеяться над "недоразумением"); проявить по отношению к партнеру более сильную агрессию, чем продемонстрировал он Вам (естественно, если у Вас есть для этого "таланты"); сказать собеседнику о негативных сторонах и последствиях конфликтной ситуации лично для него (как бы "отрезвить" его); показать, что удовлетворение его требований может привести к негативным последствиям для людей, мнением которых он дорожит (или которых опасается), и эти люди могут порвать с ним отношения.

     Важную роль в конструктивном разрешении конфликтных ситуаций играют специально организованные переговоры.

Выводы по главе 1.

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт не всегда можно с уверенностью определить, как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную и негативную функции, иметь и отрицательные и положительные последствия, в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело ими управляют.

Руководитель,стремящийся реализовать принципы антикризисного

управления организацией должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве, у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения.

Виды конфликтов

Функциональные и эмоциональные

Межличностные конфликты

Межгрупповой конфликт

Конфликт между личностью и группой

Внутриличностный конфликт

Случайный, стихийно возникающий,сознательно провоцируемый

ГЛАВА II. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ     ОРГАНИЗАЦИИ. СОСТОЯНИЕ КОНФЛИКТНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ЛЮДИНОВОКАБЕЛЬ»

2.1 Характеристика производственной деятельности

         Закрытое акционерное общество «Завод «Людиновокабель» — это современное, инновационное, динамично развивающееся, клиентоориентированное предприятие по производству энергетических проводов и кабелей. Завод является производственным подразделением группы компаний «Людиновокабель». Предприятие расположено в живописном месте центральной полосы России — в городе Людиново Калужской области в 330 км в юго-западном направлении от Москвы. В настоящее время численность работников составляет более 700 чел., а номенклатура производства превышает 3000 наименований. Продукция, выпускаемая предприятием, находит применение практически во всех отраслях промышленности России.

          Постоянными потребителями продукции ЗАО «Завод «Людиновокабель» являются представители нефтегазовой отрасли — ОАО «Роснефть», ОАО «АК Транснефть», ОАО «Татнефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром»; предприятия энергетики — ФСК, МРСК, МОЭСК; машиностроения, металлургии — ОАО «ММК», ОАО «НЛМК», ОАО «КМЗ», ОАО «Тулачермет», ЗАО «ГОК5»; химической промышленности — ОАО «Щекиноазот»; электромонтажные организации, торговые компании — ЗАО «ЭТМ», ООО «Элком-Электро», ООО «Русский свет», ЗАО «Форум-Электро», обеспечивающие комплексные поставки электромонтажного оборудования на объекты строительства и реконструкции.

         Продукция эксплуатируется на следующих значимых для страны объектах: Ленинградская АЭС, Балаковская АЭС, Саяно-Шушенская ГЭС, Каширская ГЭС, Московский метрополитен, Московский Кремль, Кремлевский Дворец съездов, Московский академический Музыкальный театр им. Станиславского и Немировича- Данченко, Большой театр, Манеж, Храм Христа Спасителя, Аэропорт Шереметьево, Аэропорт Внуково, Москва-Сити, Гостиница «Ленинградская».

         Стратегическими целями компании являются:

         - Обеспечение конкурентоспособности продукции за счет 100 % контроля качества, поддержания конкурентных цен, своевременного выполнения заказов, получения клиентами информации о ходе исполнения заказов, гарантии возврата некачественного товара.

         - Модернизация производства до состояния «завода-автомата», оснащенного современным высокотехнологичным оборудованием и передовой технологией.

         - Создание развитой филиальной сети в России и СНГ.

         - Увеличение в 2 раза рыночной доли предприятия на рынке КПП в течение 2-х лет.

         - Реализация широкого спектра социальных программ, повышение уровня жизни сотрудников, возрождение промышленного потенциала региона.

         - Создание благоприятных условий для работы и жизни в регионе, оказание помощи школам и детским спортивным заведениям, организация активного досуга сотрудников предприятия и жителей города.

         Для достижения цели ЗАО «Завод «Людиновокабель» успешно решает следующие задачи:

         - Создает конкурентные преимущества предприятия в технологии, производстве и управлении.

         - Расширяет предлагаемый ассортимент.

         - Увеличивает объемы производства.

         - Повышает качество выпускаемой продукции.

         - Сокращает сроки исполнения заказов.

         -Совершенствует систему обслуживания и взаимодействия с партнерами и потребителями.
         - Совершенствует систему корпоративного управления.

Таблица 1

 Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Людиновокабель» в 2008-2010 г.

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Изменения 2010 к 2008г.
				Тыс.руб.	%
1.Выручка, (тыс. руб.)	656712	550881	232488	-424224	-64,6
2.Себестоимость (тыс. руб.)	562888	452172	219277	-343611	-61
3.Прибыль от продаж (тыс. руб.)	93824	98709	13211	-80613	-85,9
4.Чистая прибыль (тыс. руб.)	39200	36321	41859	2659	6,8
5.Основные средства (тыс. руб.)	119495	108786	116693	-2802	-2,3
6.Оборотные активы (тыс. руб.)	366797	491759	449846	83049	22,6
7. Готовая продукция и товары для перепродажи	103605	168989	166869	63264	61,1

По результатам проведенного анализа основных экономических показателей деятельности ЗАО «Людиновокабель» за 2008-2010 г.г. было отмечено следующее:

За рассматриваемый период выручка на предприятии снизилась в 2010 г. по сравнению с 2008 на 424224 тыс. руб., что составило 64,6%. Это плохой показатель, учитывая, что  чистая прибыль увеличилась на 2659 тыс.руб.. Отрицательными моментами также являются снижение стоимости основных средств на 2802 тыс.руб.

Главенствующим звеном управления ЗАО «Людиновокабель» является генеральный директор, которому непосредственно подчиняются:

- исполнительный директор;

- технический директор;

- директор по качеству и метрологии;

- директор по вспомогательному производству;

- директор по МТО;

- главный бухгалтер;

- финансовый директор;

- директор по персоналу и социальным вопросам;

- заместитель директора по общим вопросам;

- главный менеджер проекта.

Полная схема организационной структуры ЗАО «Людиновокабель» представлена в приложении.

         Организационная структура управления ЗАО «Людиновокабель» линейно-функциональная. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специа­листы), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и раз­работка такой организационной структуры обусловлены желанием ис­пользовать преимущество каждой из входящих в нее структур. Данная структура имеет как положительные, так и отрицательные качества.

         К числу основных преимуществ данной структуры относятся:

         •   повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);

         •   принцип единоначалия;

         •   полная ответственность руководителя за принимаемые решения.   Недостатками структуры являются:

         •   возможное увеличение сроков разработки и принятия управ­ленческих решений вследствие обращения к советникам;

         •   возможное затруднение процессов разработки и принятия управ­ленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

         Таким образом, что ЗАО «Людиновокабель» - предприятие, динамично развивающееся, успешно функционирующее, прочно занимающее свою нишу на рынке.

Основные   стратегические   цели,   стоящие   перед   ЗАО «Людиновокабель» отражены в политике предприятия в области качества. Это:

1.    сохранение позиций и увеличение числа заказчиков в освоенном секторе рынка по производству энергетических проводов и кабелей;

2.                                  освоение нового рынка сбыта энергетических проводов и кабелей. Рост числа заказчиков в этом секторе рынка.

Политика ЗАО «Людиновокабель»  для достижения целей заключается в снижении риска для заказчика при выполнении заказов, изготовлении продукции высокого и стабильного качества, в снижении затрат на его производство; повышение результативности системы менеджмента качества и предупреждение отклонений от заданных требований.

Цели отдела маркетинга: коллектив отдела считает главной целью в своей работе повышение качества выпускаемой продукции и качество работы с потребителем с целью наиболее полного удовлетворения     их запросов и потребностей, а также укрепления имиджа предприятия и выпускаемой продукции. Для реализации политики предприятия в области качества руководство отдела определяет цели, которые отражаются в документах отдела и утверждаются зам. генерального директора по маркетингу.

Стратегия управления направлена на повышение квалификации ведущих специалистов, улучшения и обновления материально-технической базы, поиску новых решений сложных технических задач, использование передовых технологий в настройке радиоаппаратуры, проведение испытаний опытных образцов, участие в деловых форумах и выставках аналогичной продукции. Это позволяет поддерживать качество выпускаемой продукции на должностном уровне, оставаться в «связке» авторитетным партнером и иметь стабильную позицию на судостроительном рынке. Само внутрифирменное управление корректируется приказами по заводу, планами графиками работ на год поквартально, а также ежемесячным планом работы. В структурах и подразделениях проходят ежедневные планерки, а в конце недели, в пятницу, у генерального директора по общим вопросам. При выполнении работ руководствуются стандартами предприятия. Темп и направленность работ задает утвержденный советом директоров портфель заказов, перечень номенклатуры, изделий, комплексов (производственная часть бизнес плана), запланированный на год, который рассылается по всем структурным подразделениям в виде дальнейшего ориентира. Кадровая политика организации ЗАО «Людиновокабель» относится больше к закрытому типу политики, с элементами открытого (возможно пополнение кадровых ресурсов извне). Характеризуется тем, что ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня (за исключением некоторых случаев), а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа политика ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Цель: удовлетворение запросов и ожиданий потребителей на рынке
энергетических проводов и кабелей          посредством  выпуска качественной    и конкурентноспособной продукции с учетом интересов акционеров, работников, поставщиков и общества.

Стратегические цели:

увеличить  объемы реализации продукции.

укрепить позиции на рынке, расширить группу потребителей (5% рынка энергетических проводов и кабелей).

обеспечить качество продукции и услуг (уровень качества не менее 99%).

оптимизировать расход ресурсов для снижения себестоимости продукции и обеспечения ее конкурентноспособности.

Процесс принятия и реализации управленческих решений.

В отделе маркетинга ЗАО «Людиновокабель» технология принятия и реализации управленческих решений выглядит следующим образом: на первом этапе идет подготовка решения, т.е. проводится анализ сложившейся ситуации, собирается и обрабатывается необходимая информация.

На втором этапе осуществляется разработка, а также оценка альтернативных решений и в ходе анализа выбирается и принимается наилучший вариант.

На третьем этапе происходит непосредственно реализация решения, доведение его до исполнителей, также осуществляется контроль выполнения решения, по ходу вносятся коррективы, и дается оценка полученным результатам.

Принятие решений на уровне предприятия происходит на еженедельных планерках (в среду) у Генерального директора, где составляется протокол совещания. Анализируется работа за неделю: что выполнено, а что нет. На совещаниях принимают участия: генеральный директор, исполнительный директор, начальники цехов и отделов. Оперативное совещание проводится по разработанному протоколу, в котором отмечаются различные вопросы для обсуждения.

В ходе подобных совещаний принимаются ежемесячные планы реализации продукции, а также финансовый план. План производства принимается на год, ежемесячно вносятся коррективы. На уровне подразделений, в частности в отделе маркетинга, принятие краткосрочных решений происходит в ходе ежедневных планерок два раза в день (утром и вечером). Ставятся задачи на день, принимаются решения по проблемным вопросам, а вечером проверяется их выполнение, вносятся коррективы.

Так как стиль руководства на предприятии демократический, то зачастую решения принимаются коллективно. Но генеральный директор оставляет за собой право решающего голоса.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

-        априорное определение лица, принимающего решение к
исполнению;

-  определение круга лиц, участвующих в решении;

-  определение методики и калькуляции решения;

-  задание целей и их относительной важности;

-  ограничение числа альтернатив;

-  привлечение лиц определенной компетентности;

-  контроль хода решения;

-  предоставление или ограничение информации;

-  ссылки на аналогичные решения;

-  моральное и материальное воздействие;

-  расширение свободы в движениях;

-  возложение ответственности за решения.

Сущность управления предприятия отражена в действующем ЗАО «Людиновокабель»  Уставе. Предприятие возглавляет генеральный директор (Руководитель). Руководитель действует от имени Предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляя его интересы на территории РФ и за ее пределами. Руководитель действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, Уставом и заключенным с ним контрактом.

Компетенция          заместителей          Руководителя Предприятия устанавливается Руководителем Предприятия. Они действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях РФ и иных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, а также на основе действующих должностных инструкций.

Взаимоотношения работников и Руководителя Предприятия, возникающие на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством РФ и коллективным договором.

На предприятии действует система бухгалтерского учета (в соответствии с Федеральным и региональным законодательством) и система управленческого учета (достаточно гибкая система, которая позволяет получать информацию по большинству процессов на предприятии с нужной скоростью и в нужных разрезах). Обе системы автоматизированы: 1С: Бухгалтерия и Система учета.

На предприятии действует и постоянно совершенствуется система планирования основных технико-экономических и финансово-хозяйственных показателей, обеспечивающая успешную деятельность завода в условиях развивающегося рынка. Основными элементами постоянных затрат на предприятии являются: оплата труда ИТР, коммунальные платежи, проценты за кредит, налог на недвижимость. Основными элементами переменных затрат на предприятии являются: затраты на сырье и материалы, оплата труда рабочих,  расходы,   связанные  с  логистической  инфраструктурой  (оплата труда складских работников, затраты на транспортировку, междугородние телефонные переговоры и т.д.)

В качестве основных макроэкономических процессов, влияющих на деятельность предприятия можно выделить следующие:

благоприятная экономическая ситуация в стране;

неудовлетворенный спрос потребителей;

отсутствие серьезных покупателей продукции.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется Генеральным директором. Директор завода назначается на должность и освобождается от должности Советом директоров.

Управление трудовыми ресурсами предприятия. Предприятие     в     основном    укомплектовано     кадрами     рабочих, специалистов необходимых профессий, специальностей и квалификации.

По состоянию на 1 декабря 2010 года общая численность составила 2660 человек, в том числе 1838 рабочих.

Средний возраст работающих - 42 года, руководителей - 50 лет, специалистов - 45 лет, рабочих - 40 лет.

Средний разряд рабочих в большинстве цехов соответствует разряду работ. По уровню образования:

•              23,7% работников завода имеют высшее образование,

•              20,4% - среднее специальное.

Среди специалистов:

•              58,5% имеют высшее образование,

•              37,5% - среднее специальное.

•     33,5% рабочих имеют высшее и среднее специальное образование.

Прироста и сокращения численности в 2011 г. не планируется.

Восполнение плановой и неплановой убыли будет осуществляться за счет набора готовых специалистов, подготовки и переподготовки в учебных заведениях и непосредственно на предприятии.

Пополнение инженерно-технических кадров ведется в основном за счет выпускников Брянского государственного технического университета, Людиновского индустриального техникума. Ежегодно на заводе организуется производственная практика студентов и учащихся (от 30 до 50 учащихся из техникума). Более 50 работников завода ежегодно обучаются в различных высших и средних специальных учебных заведениях.

В связи с тем, что средний возраст руководителей 50 лет, большое внимание уделяется работе с резервом. Планируется направлять на курсы повышения квалификации в различные институты до 15-ти чел. в год.

Таким образом, цель кадровой стратегии предприятия - увязать стратегические планы предприятия с системой управления и развития персонала. Планирование кадрового обеспечения предприятия в рамках стратегического менеджмента основывается на требованиях к человеческим ресурсам по ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р В 15.002.

Кадровый потенциал должен соответствовать реализации стратегических целей предприятия, поэтому работа по обеспечению кадрами носит системный характер и предусматривает:

-         выявление потребностей в кадрах, их подготовке и переподготовке

-         планирование работ по обеспечению кадрами необходимой квалификации;

-         подбор и расстановку кадров в зависимости от необходимой квалификации;

-    повышение квалификации руководящих работников и специалистов;

-  оценку эффективности подготовки, соответствия кадров занимаемой
должности;

-    персональный учет кадров предприятия, их квалификации,
мастерства и опыта.

По постоянно работающему на предприятии персоналу проводится непрерывный мониторинг, осуществляемый непосредственными руководителями подразделений, направленный на отслеживание соответствия работников занимаемой должности. В случаях возникновения несоответствий (введение новых повышенных требований, использование новых технологических процессов и оборудования, утрата квалификации) проводят корректирующие действия: обучение с целью повышения квалификации и получения новых навыков работы, перемещение на другое рабочее место (должность), увольнение.

Обучение персонала осуществляется непосредственно на предприятии и на различных курсах и семинарах в специализированных по обучению организациях. При этом решаются задачи подготовки, переподготовки и повышения квалификации следующих категорий работников

-          руководящего персонала предприятия;

-          ИТР (специалистов) и служащих (технических исполнителей)

-          производственных рабочих и контролеров ОТК

Для проведения группового обучения персонала издают приказ по предприятию, в котором:

-          указывают категорию обучающихся, срок обучения, место обучения;

-          назначают внештатных преподаватели при групповой форме обучения и консультантов при индивидуальной форме обучения из числа специалистов предприятия, инструктора производственного обучения из числа высококвалифицированных рабочих.

Подбор и расстановка кадров, способных обеспечить качественный труд и соответствие продукции на каждом конкретном рабочем месте, является основной деятельностью ОК.

На предприятии, к каждой конкретной категории исполнителей должны быть определены требования по квалификации. Подбор и расстановка кадров осуществляется в два этапа.

На первом этапе ОК, используя конкурсные принципы (запрос на биржу труда, объявление и т.п.), обеспечивает приток соискателей и рассматривает поступившие предложения. Критериями подбора кадров на этом этапе являются соответствующее образование (подготовка) и официально зафиксированный опыт работы по специальности.

На втором этапе руководители подразделений, для которых производится набор новых сотрудников, проводят собеседование с кандидатами. При собеседовании выявляют уровень квалификации по конкретной профессии.

При необходимости вновь принятым на работу работникам назначают испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свои профессиональные навыки и соответствие требованиям к качеству труда на конкретном рабочем месте. Прием и увольнение кадров осуществляют на основании трудового договора в соответствии с требованиями.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода. В качестве базы используется указанная ниже  система оплаты труда.

Заработная плата на предприятии включает в себя:

         Повременную оплату (оклад);

         Сдельную оплату;

         Повременную оплату (оклад) совместителя;

         Сдельную оплату труда совместителя;

         Бригадную оплату по КТУ;

         Доплату за выполнение работ различной квалификации;

         Доплату за руководство;

          Доплату за совмещение профессий (должностей) и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

         Доплату за расширение зон обслуживания и увеличение объема работы зоны;

         Оплату работы в  выходные и нерабочие  праздничные дни (в  одинарном размере);

         Оплату сверхурочной работы (в одинарном размере);

         Оплата за время служебной командировки;

         Постоянные надбавки, установленные администрацией предприятия;

         Доплата за работу с тяжелыми и вредными условиями труда.

         Все вопросы материального  стимулирования сотрудников решаются администрацией на основании действующего Положения о премировании работников  ЗАО «Завод «Людиновокабель», разработанного в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ и устанавливающего порядок и условия материального поощрения работников ЗАО «Завод «Людиновокабель».

         Данное Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, работающих как по основному месту работы, так и на совместителей. Под премированием здесь понимается выплата работникам денежных сумм сверх размера заработной платы. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников ЗАО «Завод «Людиновокабель» в улучшении результатов работы предприятия.

         Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией предприятия труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств, достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния предприятия и прочих факторов, могущих оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

         На ЗАО «Людиновокабель предусматриватся текущее и единовременное премирование.       Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц и квартал в случае достижения работником высоких производственных показателей, достижения показателей бизнес-плана, исполнения индивидуального плана, при одновременном безупречном   выполнении  работником  трудовых  обязанностей,  возложенных  на  него трудовым договором, должностной инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При данном виде премирования учитывается также выполнение работником трудовых обязанностей за заболевшего сотрудника или по вакантной должности (внутреннее совместительство).

            Работники коммерческих отделов предприятия получают право на текущее премирование при выполнении плана продаж и получении прибыли от продаж. Работники обслуживающих подразделений предприятия получают право на текущее премирование в случае получения прибыли предприятием в целом. Рабочие производственных подразделений получают право на текущее премирование в случае выполнения плана производства.

         Текущее премирование по решению администрации может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых предприятием в целом по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.).

         Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников предприятия:

         - По итогам успешной работы предприятия за год (в размере заработной платы).

         -   За выполнение дополнительного объема работ (в размере оклада).

         -   За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства (в размере оклада).

         -   За разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, энергии, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности, рационализаторские предложения и изобретения (в размере оклада).

         -   За победу в производственном соревновании (10-20% от оклада).

         -   В связи с юбилейными датами (в размере оклада).

         -   За многолетний труд на предприятии (выслуга лет) (в размере оклада либо заработной платы).

         -   Занесение в книгу почета (в размере оклада)

         -   Награды (в размере оклада)

         При     единовременном     премировании     размер     премиального     фонда определяется решением генерального директора.

         При текущем премировании премиальный фонд предприятия определяется следующим образом:

          - Премиальный фонд предприятия в целом складывается из премиальных фондов: коммерческих подразделений, производственных подразделений, обслуживающих подразделений, управления. Базовый премиальный фонд подразделения равен утвержденному фонду оплаты труда подразделения, для сдельщиков фонд оплаты труда принимается равным произведению часовой тарифной ставки и среднемесячному количеству рабочих часов.

         Премирование работников предприятия производится на основании приказа (приказов) Генерального директора предприятия, устанавливающих размер премии каждому работнику по представлению руководителя соответствующего подразделения. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника. Установление размеров текущих премий производится ежемесячно исходя из размеров премиальных фондов и условий премирования. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).  Работникам, вновь поступившим на работу, текущая премия начисляется по усмотрению Генерального директора предприятия по представлению руководителя подразделения.

         В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и ненадлежащего исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершения иных нарушений, руководитель структурного подразделения учитывает данные факты при определении размера премии распределении премиального фонда. Величина снижения размера премии определяется руководителем подразделения самостоятельно.

           Основанием издания приказа о единовременном премировании работников ЗАО «Людиновокабель» является мотивированная служебная записка руководителя подразделения.

         До 5 числа, следующего за премируемым, бухгалтерия предприятия предоставляет в финансово-экономический отдел данные, необходимые для определения фондов премирования в соответствии с принятыми  в ЗАО «Людиновокабель».

Социальное развитие завода напрямую связано и зависит от экономического положения и является неотъемлемой составляющей общего показателя его стабильности и благополучия. А основой этого является труд наемных работников, которые создают доход предприятия, в том числе направляемый на социальные нужды. Знание экономического состояния и положения дел позволяют работникам оценивать действия администрации и быть заинтересованными в стабильной работе завода и в его развитии. Поэтому приоритетным направлением в деятельности администрации является работа с кадрами, а именно: сохранение, воспитание и привлечение высококвалифицированных работников и молодежи.

1.  В сфере жилищной политики. На заводе постоянно заключается и
действует коллективный договор, в котором оговорено улучшение жилищных
условий работникам предприятия.

2.    В сфере медицинского обслуживания и санаторно-курортного
лечения работников.  На базе  медико-санитарной  части  создать дневной

 стационар на 10 мест в две смены и отделение реабилитации, что позволит замкнуть цикл оказания медицинских услуг работникам предприятия.

Сохранить существующую систему учета работников, нуждающихся в санаторно-курортном лечении, и обеспечивать их путевками в санатории, приобретаемыми за счет средств завода. Для этих целей предусматривать расходы не менее 0,005% от ежемесячного фонда оплаты труда, что позволит полностью удовлетворять имеющиеся потребности. Также обеспечивать организацию летнего отдыха детей работников завода.

3. В сфере организации культурно-массовой и спортивно-
оздоровительной          работы. Несмотря на отсутствие заводских
спортсооружений, спортивно-массовая работа ведется очень активно. На
заводе существует хоккейная и футбольная команды, принимавшие участие и
становившиеся призерами в соревнованиях областного и федерального
масштаба, кроме того, на заводе работают спортивные секции еще по 5 видам
спорта, в которых занимаются около 300 человек.

Для развития культурно-массовой работы на базе клуба воссоздаются секции народного творчества. Планируется возобновление смотров, конкурсов художественной самодеятельности в коллективах цехов и отделов.
2.2. Причины возникновения конфликтов на ЗАО «Людиновокабель»

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Итак, рассмотрим пример конфликта, имевшего место в данной организации. Этот пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

На должность руководителя одного из отделов пришел молодой сотрудник из сторонней организации. Занимая один из руководящих постов на предыдущем месте работы, он привык  к полному подчинению и со своими новоявленными подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все и сразу и при этом срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер, нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику, но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в коллективе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства. Здесь надо также отметить, что и сам этот руководитель является хорошим специалистом и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так то просто найти, в этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить   конфликтную   ситуацию   не   удалось.   Поэтому   для   полной нормализации   обстановки   в  отделе  сейчас   проводятся   индивидуальные доверительные беседы с руководителем и каждым работником отдела.

Из этого примера видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ею, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам и возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят сбои в ее работе). Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель-подчиненный или подчиненный - подчиненный, бывают также и другие конфликты, но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультета университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью контролеров кабельных изделий качественно выполнять свои обязанности, своевременно выявлять бракованные изделия. Руководитель ОТК и М, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых высококвалифицированных работников, знающих «свое дело». Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому, что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они бы ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому, что это повышает их конкурентноспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны,   финансовый  отдел   может  захотеть  воспользоваться  деньгами, взятыми   под  товарно-материальные  запасы  и  инвестировать  их,  чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время, как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи .

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие «ершистые» личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках, уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликты, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Итак, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Различают несколько типов конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

2.3. Описание конфликта, произошедшего в конкретной организации

Данный конфликт начался совсем недавно (меньше двух месяцев назад) в отделе кадров. В связи с выходом предприятия на новый рынок и расширением своей деятельности, руководством ЗАО «Людиновокабель» было принято решение увеличить штат своих сотрудников и, что, соответственно вело к увеличению обязанностей сотрудников отдела кадров.  Когда стало очевидно, что имеющиеся сотрудники физически не могли своевременно справляться со своими должностными обязанностями, было решено нанять еще одного работника, причем руководству хотелось взять молодую девушку, т.к. как уже говорилось ранее, средний возраст работников организации составляет 42 года. Девушка, занявшая это место, вполне подходила для этой работы, т.к. имела соответствующую квалификацию и действительно могла бы выполнять свои обязанности, если бы не начала конфликтовать с начальницей отдела кадров.

До описания конфликта хотелось бы уделить внимание участникам конфликта.

Во-первых, это начальница отдела кадров – Мария Ивановна (в карте конфликта назовём ее «Дама»). Зрелая женщина, всю свою жизнь работающая в кадровой службе, и много лет посвятившая ЗАО «Людиновокабель». По роду своей деятельности ей приходилось работать с различными категориями людей, и она, как хороший психолог, всегда могла с каждым найти общий язык. При этом, среди сотрудниц своего отдела, она слыла как женщина властная, но справедливая и понимающая. Руководство завода ценит профессиональные качества «Дамы» и прислушивается к ее мнению. Её слабой стороной является то, что упорность, свойственная ей при решении деловых вопросов, пропадает в те моменты, когда затрагиваются её личные интересы, а не рабочие интересы.

Второй участник — молодая сотрудница – Ольга Сергеевна (назовём её в карте конфликта «Стервочка»). Эта девушка является вторым участником рассматриваемого конфликта. Молодой, подающий большие надежды, недавно закончивший институт специалист. На предыдущем месте работы характеризовалась, как ответственный работник, соответствующий своими деловыми качествами занимаемой должности. Именно потому, что «Стервочка»  обладала большими знаниями в области компьютерных технологий и владела соответствующей информацией, ее должностными обязанностями стало проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материальной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных систем и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. В целом, эта очень приятная в общении, приветливая и работоспособная девушка, понравилась сотрудницам отдела кадров, но вот с Марией Ивановной отношения изначально не сложились. И, хотя «Стервочка» была принята на работу с одобрения «Дамы», последняя скептически относилась к молодой сотруднице. Слабой стороной Ольги в этом конфликте является то, что она новый сотрудник, и не является незаменимым сотрудником, хотя и очень старается.

Теперь перейдем к описанию конфликта. С самого начала «Дама» заметила, что большую часть времени Ольга тратит на телефонные разговоры и так называемые «Отлучки по работе», объясняя это тем, что для качественного выполнения своих обязанностей (создания банка данных на каждого сотрудника) она должна быть лично знакома со всем кадровым составом.

Сначала она думала, что «Стервочка» действительно хочет «изнутри» познакомиться с деятельностью завода и его работниками, что, безусловно, сказалось бы положительно на ее работе. Но после того,  как «Дама» несколько раз увидела свою подопечную,  весело болтающую с сотрудниками и сотрудницами других отделов, несмотря на скопившиеся задания, поняла, что та и не собирается посвящать все свое рабочее время выполнению своих должностных обязанностей. «Дама» вспылила и стала в достаточно эмоциональной форме излагать свои претензии «Стервочке». Выяснить у девушки  причины такого отношения к работе не удавалось, поскольку в ответ та только обиженно смотрела и говорила, что она весь день работала и вот только на минуточку решила переброситься парой слов с сослуживцами. И еле слышно буркнула под нос: «Что бы ты понимала, старуха...» Мария Ивановна сделала вид, что ничего не слышала, хотя женское самолюбие было уязвлено. С этого дня обе женщины уже не скрывали своей неприязни друг к другу. Мария Ивановна бесконечно цеплялась к молодой женщине, а та, под предлогом, что в такой атмосфере невозможно работать, постоянно отсутствовала на своем рабочем месте.

Конфликт разрастался очень быстро. Остальные сотрудницы отдела кадров не знали, как в этой ситуации себя правильно вести. С одной стороны, симпатизирующая всем молодая девушка, которая только пришла и нуждалась в поддержке и опоре, с другой – начальница, которая на глазах из деловой и понимающей женщины превращалась в «фурию».

Налицо конфликт возрастов, где уязвленное «в старости» женское самолюбие Марии Ивановны восстало против молодости и привлекательности Ольги Сергеевны. Когда информация о данной ситуации уже перестала быть своего рода тайной  и вышла на вышестоящий уровень, в дело пришлось вмешаться Директору по персоналу и социальным вопросам. Он прекрасно понимал, как начальницу отдела кадров в ее желании видеть занятыми работой всех своих подопечных, так и новоявленную сотрудницу в обыкновенной потребности в общении. Разрешение конфликта он нашел в смене должностных обязанностей «Стервочки» на обеспечение (совместно с руководителями подразделений предприятия) приема, размещения и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью; организация проведения их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности, что позволяло сотруднице больше времени проводить не в отделе кадров, а в общении с работниками предприятия, что благоприятно сказывалось на повышении ее работоспособности и приносило гораздо больше пользы для ЗАО «Людиновокабель», нежели ее предыдущая работа.

Обе стороны были довольны таким поворотом событий и между женщинами быстро стали налаживаться отношения, ведь одна получила добросовестную сотрудницу, а вторая нравившуюся ей работу, позволяющую не сидеть в течение рабочего дня на одном месте, а перемещаться и общаться в рамках обязанностей по территории завода.

Единственным нюансом в этой ситуации стало возложение так и не выполненных предыдущих обязанностей Ольги Сергеевны на другую сотрудницу.

Последствия данного конфликта.

Негативным последствием конфликта являются дополнительные затраты организации из-за возложения дополнительных обязанностей  на одну из сотрудниц. Но у данного способа разрешения конфликта есть и положительные стороны: эмоциональная обстановка стабилизировалась, несмотря на холодность отношений между «Стервочкой» и «Дамой», у них появилась возможность реже встречаться и не конфликтовать в дальнейшем. Также к положительным последствиям можно отнести тот факт, что интересы всех участников конфликта были соблюдены.

Определим цену конфликта и цену выхода из конфликта.

Цена конфликта.

1)                                                                    затраты энергии, времени и сил (Э) - затраты этих факторов были для «Дамы» очень высоки Э=3

2)                                                                    ущерб, наносимый недружелюбными действиями другой стороны (Д) - этот показатель тоже не низкий. В результате действий «Стервочки» у «Дамы» не было возможности нормально работать, ей приходилось тратить много времени на разговоры с сотрудницей, от чего могло пострадать качество выполнения должностных функций. Д=2

3)                                                                    потери, связанные с ухудшением общей ситуации (С), натянутая обстановка внутри отдела кадров С=1.

Цк=Э+Д+С=3+2+1=6

Конфликт имел негативные последствия в виде ухудшения социально-психологической     атмосферы     в     коллективе,     и     внутриличностных конфликтов    Дамы.

Цена выхода из конфликта.

Это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход.

Разумеется, самой крупной утратой стали расходы на доплату к заработной плате другой сотрудницы. Также среди утрат можно назвать ухудшение психологического климата в коллективе, что было совершенно необычно для данной организации. Ценность этой утраты достаточно высока, так как она послужила основой для недоверчивого отношения начальницы отдела кадров к своей компании. К приобретениям, которые даёт выход из этого конфликта стоит прежде всего отнести создание нормальных условий для деятельности Дамы, ценного работника ЗАО «Людиновокабель», а также укреплению её хороших отношений с Директором по персоналу и социальным вопросам благодаря совместному нахождению решения проблемы.

В данном случае приобретения меньше, чем утраты, поэтому выгода от прекращения конфликта не очевидна. Однако завершить конфликт немедленно было необходимо. Это объясняется следующим.

Цена конфликта оказывается больше цены выхода из конфликта, поэтому можно сказать, что не стоит расходовать силы на его продолжение, так как больше никаких положительных эффектов он не даст, а последует только ухудшение ситуации.

2.4. Правовое обеспечение проекта

Одной из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (о Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения в системе «работник — работодатель», является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельных организаций - коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов.

Для урегулирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними.

Наряду с этим правовой базой может служить Трудовой кодекс Российской Федерации.

Экономико - правовыми основами, которыми руководствуются руководители всех уровней на ЗАО «Людиновокабель» являются, план развития предприятия на текущий год, бизнес план, портфель заказов, СМК (система менеджмента качества включающей в себя стандарт качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ РВ 15.002-2003) и СПТ (стандарт предприятия определяющий направленность деятельности с определенными должностными обязанностями), также должностные инструкции и матрица распределения ответственности при выполнении некоторых работ (является приложением к СТП). За исполнением данных положений осуществляет контроль юридический отдел и структура зам.директора по качеству, так называемый карточный контроль над исполнением (ТБ ОТК, ТБ СМК).

Выводы по главе 2.

1) ЗАО «Людиновокабель»  - это современное, инновационное, динамично развивающееся, клиентоориентированное предприятие по производству энергетических проводов и кабелей. Завод является производственным подразделением группы компаний «Людиновокабель». Предприятие расположено в живописном месте центральной полосы России — в городе Людиново Калужской области в 330 км в юго-западном направлении от Москвы. В настоящее время численность работников составляет более 700 чел., а номенклатура производства превышает 3000 наименований. Продукция, выпускаемая предприятием, находит применение практически во всех отраслях промышленности России.

2) Итак, у всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и
ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также
плохие коммуникации.


ГЛАВА III. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И СТРАТЕГИЯ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

3.1. Конкретизация результатов проводимых исследований

Анализ факторов, определивших возникновение вышеописанного конфликта и выбор оптимального стиля поведения в конкретном конфликте.

Главной причиной данного конфликта является недопонимание и «война возрастов». Очевидно, что во многом это вызвано его личностными чертами, что могло бы компенсироваться высоким уровнем управления, но в нашем случае этого не было.

Так, Директор по персоналу и социальным вопросам изначально не видел конфликт и принялся решать его только тогда, когда ситуация уже выходила из-под контроля.

Еще одним отрицательным фактором, явившимся причиной возникновения конфликта является детское отношение молодой сотруднице  к работе вообще. Принцип «не хочу и не буду», «старой молодую не понять» на рабочем месте предстаёт, по меньшей мере, глупо, а по большей - вовсе неуместным для сотрудника любой организации.

Всё это тянет за собой ещё один фактор, вызвавший данный конфликт - такая социально-психологическая обстановка в коллективе, где люди друг другу приятели, а не коллеги.

На первый взгляд начальница отдела кадров  очень разумно поступала в данной ситуации. Но это в целом, если, же рассматривать конфликт поэтапно, то, пожалуй, с этим можно не согласиться.

Так, в самом начале конфликта, когда «Стервочка» только принялась за работу, «Дама» сама позволила ей «временно отсутствовать на рабочем месте», ошибочно полагая, что это может пойти на пользу «общему делу».

Хорошо видно, что был использован стиль уклонения (когда человек просто игнорирует то, что его не устраивает). Мария Ивановна решила просто подождать, пока Ольга Сергеевна сможет освоить новую для неё работу. Выбор такого поведения является, на мой взгляд, главной ошибкой. «Даме» было необходимо сразу четко определить работу «Стервочки» и объяснить, что при приёме на работу никто ей большого круга общения не обещал. Вероятно, сразу поставив эту девушку «на место», можно было бы избежать продолжения конфликта. Однако этого не случилось, и конфликт вошёл в новую стадию.

Стадия открытого взаимодействия. С этого момента все действия «Дамы» оправданны и целесообразны. Увидев, что у «Стервочки» всё-таки остаётся время на болтовню, она хотела сперва поговорить с самой девушкой, а не идти с жалобами к вышестоящему начальству. «Дама» была ориентирована на сотрудничество. Ей действительно был нужен помощник. Официально у неё уже даже появился помощник. Но почему-то как таковой помощи не было. Вредить интересам нового сотрудника у «Дамы» не было никакого желания, но и выполнять чужую работу не входило в её планы. Ей было необходимо выяснить отношения. Однако мирно урегулировать конфликт не удалось, потому что «Стервочка» со своей стороны сотрудничать совершенно не собиралась. Она уже выбрала свой стиль поведения. Это однозначно был стиль конкуренции.

Не сумев разрешить проблему тихо, «Дама» тоже переходит к такому стилю. Её перестали интересовать желания, заботы и возможности девушки, теперь ей нужен только обещанный помощник, который действительно уже давно стал необходим. Мария Ивановна не хотела, чтобы конфликтная ситуация вышла за рамки отдела кадров, но в этой стадии затормозить слухи и разговоры уже было невозможно.

Надо сказать, что когда почвы для конфликта не осталось, эмоциональное напряжение заметно ослабилось. Женщины перестали ругаться. И теперь, в редких случаях, когда «Даме» становилось что-то срочно нужно, а у самой на выполнение работы не было времени, она шла к «Стервочке» и та почти сразу всё делала, хотя теперь-то это перестало быть её обязанностью. Думается, что это произошло из-за того что, во-первых, она перестала предвзято относиться к «Даме», и во-вторых, сама «Зануда» (в связи с отпавшей необходимостью) перестала использовать стиль конкуренции, а значит напряжение в отношениях перестало сначала быть очевидным, а потом и вовсе пропало.

Выход из конфликта

Итак, выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов:

а) определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, чем состоят сходства и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к конфликту.

Для определения сходства во взглядах на проблему требуется ответить на вопросы:

-   как вы понимаете проблему, а также, какие действия партнера привели к конфликту с вами;

-   как ваш партнер понимает проблему, а также как он понимает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

-   способствует ли ваше поведение развитию конфликта;

-   какова ваша общая проблема, которую необходимо решить;

-   в чем состоит ваше расхождение с партнером;

-   в чем вы сходитесь со своим партнером.

Определение причины конфликта.

Чтобы конфликт вновь не возник, важно понять причины, приведшие к нему. Знание их может предотвратить подобную ситуацию в будущем. Следует понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и действиях партнера, а также осознать, какие ваши действия не принимает партнер. И, наконец, необходимо уяснить, что явилось причиной конфликта.

Например, всем нам хорошо известна роль ОТК на предприятии. Обязанностью работника ОТК является оценка качества изготавливаемой продукции. И главное здесь - не пропустить ни одного бракованного изделия. У сотрудников ОТК часто возникают внутрипроизводственные конфликты с коллективами работников, которые волей или неволей выдают бракованную продукцию. На работников ОТК начинают «давить» и сверху и снизу. Можно ли что-нибудь предпринять, чтобы соединить функции производства и контроля?

Поскольку задачи, порождающие противоречия, объединить не представляется возможным, то и не следует их объединять. Они относятся к различным подразделениям предприятия.

В жизни предприятия немало таких ситуаций. Например, менеджер низшего звена управлений отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер стремится к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах.

В такой ситуации складываются две противоположные тенденции. Чем больше будут запасы на производстве, тем спокойнее будет тому, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья.

И, наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет себя чувствовать менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, перед нами два работника одного и того же предприятия, представляющие противоположные интересы.

Общие рекомендации по управлению конфликтами. В  общих рекомендациях  по управлению конфликтами  можно выделить шесть основных элементов:

1.) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого.

2.) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них. Подготавливают списки возможных действий по урегулированию конфликта.

4.) Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия, и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений, вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном развитии предприятия или организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

5.) Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

6.) Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Необходимо постоянно наблюдать за развитием ситуации и исследовать ее снова и снова.

Проведенные исследования показали, что для женщин, в среднем, преобладающим типом поведения в ситуации конфликта является компромисс. На втором месте стоит сотрудничество. Это такой тип реагирования, который выражается в стремлении разрешить конфликт путем обращения внимания на то, с чем согласны сотрудники. Улаживая спорную ситуацию, женщины пытаются найти поддержку у коллег. Женщины стараются убедить коллег в том, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Это может выражаться в заинтересованности взглядами оппонента, попытки совместно добиться успеха. Такой тип поведения в большинстве случаев объясняется повышенной тревожностью, неопределенностью и т.д.

Руководители занимают последнее место по способности к сотрудничеству, что может выражаться в излишней авторитарности.

Авторитарный (директивный или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоначалие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (подхалимы, интриг, «козлы отпущения») обуславливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Поэтому для руководителя необходимо стремиться к большей степени сотрудничества с подчиненными и вполне возможно, к демократическому стилю управления.

У мужчин велико приспособление. Это такой тип реагирования, когда мужчина старается не задеть чувств коллег, иногда даже жертвуя своими собственными интересами. Приспособление выражается в стремлении сохранить с коллегами хорошие отношения, в предоставлении им возможности настоять на своем, в проявлении к ним внимания и желания идти навстречу.

У руководителей слабо выражено приспособление, что говорит зачастую о непримиримости позиций, о стремлении отстаивать ее любой ценой, что не всегда может носить позитивный характер и вести к конфликтам. Но в, то, же время приспособление, в общем, для руководителей не допустимо, поскольку это лишает возможность принимать решения в сложных ситуациях.

Женщины чаще идут на компромисс и реже избегают конфликтов, что выражается в предоставлении возможности коллеге взять на себя ответственность за решение спорного вопроса; стремлении сделать все, чтобы сгладить конфликт. Часто это отражается в стремлении отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его самостоятельно и окончательно. Зачастую происходит просто избегание занять позицию, которая могла бы вызвать споры. Руководители также часто занимают позицию избегания, но то, что хорошо для сотрудников может быть недостаточно для руководителей, поскольку избегать постоянно что-то для них невозможно и, в конце концов, такая позиция может сказаться на качестве руководства.

Соперничество как тип поведения наблюдается у руководителей в большей степени. Это выражается в стремлении всеми силами добиться своего, убедить коллег в преимуществе своей позиции, в старании показать им логику своих взглядов. Для руководителей такое поведение вполне допустимо, поскольку им приходится очень часто отстаивать свою точку зрения, принимать решения и т.д. У женщин также  выражено соперничество, что на работе вполне допустимо, поскольку позволяет выполнять различные функции на работе.

Итак, руководителям можно посоветовать демократический стиль управления. Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем и самими

сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он
обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений,
высокие производственные результаты труда, инициативу, активность
сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в
коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность
коллектива. Однако, реализация демократического стиля возможна при
высоких         интеллектуальных,         организаторских,        психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Итак, можно утверждать, что особенности управления конфликтами определяются их спецификой как сложного социального явления. Важными принципами управления конфликтами являются: принцип компетентности, принцип сотрудничества и компромисса. Управление конфликтом - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Предупредить конфликты легче, чем их разрешить.

В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими.

3.2. Предложения по созданию на предприятии консультативной службы по разрешению конфликтных ситуаций

Цель данного предложения выражается в том, чтобы структура рабочих отношений в организации непосредственно обусловливала возможности организации управлять информационными потоками или как минимум их упорядочивать, особенно в изменчивом социально – экономическом пространстве. Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность работой) является критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда.
Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций сотрудников ЗАО «Людиновокабель» предлагается рассмотреть создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога. Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п.

Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание
такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.

Ниже рассматривается вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые протекают в организации. Это вызвано рядом причин.

Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа;

Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода;

В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;

В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.

Для создания консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками.

Если бы с первых дней работы в ЗАО «Людиновокабель» был психолог, то была бы проделана квалифицированная работа по диагностике состояния сотрудников, снято рабочее напряжение, разработаны предложения по упорядочению работы отделов во избежание противостояния в будущем. На данном этапе возникшего конфликта, в первую очередь нужно вызвать доверие между психологом и сотрудником.

Разработаем возможные типы взаимоотношений между психологом и работником ЗАО «Людиновокабель» (далее «консультант – клиент»), а также примеры стратегий работы, используемые ими при наличии этих отношений.

1. Поскольку психологи призваны решать проблемы, возникающие в организации, это придает взаимоотношениям «консультант – клиент» исключительно развитый деловой характер. Клиент, который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и опытом, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт.

Другой важный фактор для оценки консультанта – его практическая деятельность во взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой характер. Задает ли он понятные для клиента вопросы? Показывают ли эти вопросы понимание консультантом проблемы и позиции в ней клиента? Имеют ли практический смысл его предложения и рекомендации относительно решения проблемы и в целом возможности оказания помощи? Не нарушают ли они режима безопасности или статуса человека?

Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, готовность к открытому обсуждению проблем клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета, влияние и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости. Поэтому для соответствия профессиональному уровню консультанту нужно иметь опыт работы с психологическими защитами человека.

2. Социально – эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант - клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения с клиентом, важно обладать способностью, слушать собеседника, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В первую очередь это отражается в умении говорить на «языке» клиента и поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения проблемы.

3. Взаимоотношения «консультант - клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультант, занимающий среднюю позицию, может подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена.

Для эффективной работы психолога необходимо выяснить потребности каждого из сотрудников, разобраться какое именно действие привело к конфликту, выявить главных инициаторов конфликта и их значимость в коллективе.

Методика, по которой возможно определить морально – психологическую атмосферу в коллективе (Приложение 1).

 Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом.

На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально – демографическая характеристика обследованной группы, указываются: численность группы, половой и возрастной состав, доля членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.
Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или –1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце методики). Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»; отрицательная оценка – при сочетаниях «---», «--+», «--0»; при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка.  Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от –1 до –0,33 - отрицательные оценки; от –0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 – положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов – эмоционального, когнитивного, поведенческого – позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.  При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или –1. Например, для вопроса 14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.
Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно – гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно – количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.
Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя (Приложение 2).
3.3.   Пути разрешения конфликтных ситуаций на перспективу

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила, причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого, например,   компания,   где   назрел   конфликт   между   взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные         комплексные         цели.         

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности, аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей, компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеогранизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных   комплексных   целей,   помогают   другим   группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система вознаграждений  не  поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов, это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела, в такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.


3. 4. Социально-экономическая эффективность внедрения проекта

Проект может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание консультационной службы (привлечение специалиста-психолога или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями), на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий.

Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год невелика - 44 000 руб. Это объясняется тем, что избраны наиболее экономичные способы внедрения системы консультационной службы в ЗАО «Людиновокабель». Так, вместо специально созданного отдела трудовых отношений или внедрения в штат психолога, предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров,  получающего второе высшее образование по соответствующей специальности, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем.

Расходы на формирование консультационной службы и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5 000 руб в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10 000 руб дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой - за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого специалист возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице:

№	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Введение в штат организации специалиста-психолога	12000	27,3
2	Формирование консультационной службы	5000	11,3
3	Назначение наставников	12000	27,3
4	Совершенствование системы материального стимулирования	10000	22,7
5	Проведение учебы	5000	11,4
6	Всего	44000	100

Экономический результат уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60 000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.  



           Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, величина этого показателя вычисляется по формуле:

P	Экономические результаты внедрения за расчетный период, руб
K	Затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.
Tn	Начальный шаг (начальный год расчетного периода)
Tk	Конечный шаг (конечный год расчетного периода)
Pt	Экономические результаты, достигаемые на i-ом шаге, руб.
Kt	Затраты, осуществляемые на i-ом шаге, руб
at	Коэффициент дисконтирования (примем его значение исходя из нормы дисконтирования-20%)

Тогда   за   расчетный   период   пять   лет   будет   достигнут   интегральный экономический эффект 47 849,792 руб.

(60 000 - 44 000) х 0,833333+(60 000 - 44 000) х 0,694444 + (60 000 - 44 000) х 0,578704 + (60 000 - 44 000 ) х 0,482253 + (60 000 - 44 000 ) х 0,401878 Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчета показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

Должностная инструкция специалиста-психолога представлена в Приложении 3.
3.5. Компьютерное обеспечение проекта

На подготовительном этапе были выполнены следующие работы:

1) определение технической базы;

2)       выбор операционной системы;

3)       выбор необходимого и достаточного состава программного обеспечения;

4)       определение оптимального носителя информации.

Компьютерное обеспечение состоит из технического и программного. Техническое обеспечение - набор вычислительных средств или ресурсов и периферийных устройств. Для комфортной работы с большинством современных программных продуктов достаточно: процессор Реntium20Hz, оперативная память - 256 Мб, винчестер - 20 Гб, видеокарта - 32 Мб, звуковая карта, монитор 17. Основное необходимое периферийное устройство - принтер. При выполнении данной работы использовался лазерный принтер.

В качестве операционной системы в данной работе использовалась программа Windows. Эта операционная система является самой популярной и распространенной в России на данный момент. При выполнении этой работы использовался Windows ХР, хотя в общем и целом принципиального значения не имеет выбор той или иной версии Microsoft Windows.

Следующим этапом был выбран необходимый и достаточный состав прикладных   программ,   в   том   числе:   текстовый   редактор,   табличный процессор, графический редактор и дополнительные: архиваторы, базы данных. Распространенным пакетом программ для работы с текстом, таблицами является Microsoft Office. Данная работа выполнялась с помощью пакета программ Office 2003. Необходимо обеспечить возможность переноса материала пояснительной записки (файлов) с компьютера на компьютер с помощью внешних носителей информации, а также резервное копирование. Наиболее распространенное решение - дискеты.

В последние годы сложилась ситуация, когда все большее распространение получают устройства для записи информации на компакт-диски. Для использования таких устройств следует применять компакт-диск, допускающий многократную запись - CD-RW (700-800 Мб).

На втором этапе были выполнены следующие работы:

1)               сбор материалов, подготовка собственных текстовых и табличных материалов с применением текстового редактора Word

2)               подготовка собственных табличных материалов, отчетов, графиков с применением табличного редактора Excel.

Выводы по главе 3.

Итак, проведенные исследования показали, что для женщин, в среднем, преобладающим типом поведения в ситуации конфликта является компромисс. На втором месте стоит сотрудничество. У мужчин велико приспособление. Приспособление выражается в стремлении сохранить с коллегами хорошие отношения, в представлении им возможности настоять на своем, в проявлении к ним внимания и желания идти навстречу. Женщины чаще идут на компромисс и реже избегают конфликтов, что выражается в представлении возможности коллег взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Руководителям можно посоветовать демократический стиль управления, демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив   сотрудников   (максимум   демократии),   выполнение   принятых решений контролируется руководителем и самими сотрудниками (максимум контроля), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Заключение

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет - значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и между группами.

Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Руководитель, стремящийся реализовать принципы антикризисного управления организацией, должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве, у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять.

Процесс конфликта состоит из четырех стадий: напряжение отношений, возникновение повода для столкновения, кризис в отношениях (конфликт), стадия завершения процесса развития конфликта, которая заканчивается либо разрешением конфликта, либо затягиванием конфликта.

Конфликт - это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решений затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Конфликты можно разделить на следующие группы: внутриличностный конфликт, который может принимать различные формы, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Управленческая деятельность часто протекает на фоне действия конфликтных ситуаций. Конфликтные ситуации, переходящие часто в конфликты, являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Обычно конфликты, если говорить не о деловых, а о межличностных конфликтах, возникают по психологическим причинам. Ими могут быть различия в интересах, желаниях, целях поведения, личностных особенностей и др.

Управление конфликтами - важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:

-    осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин
возникновения конфликтных ситуаций;

- понимание механизма развития конфликта как процесса;

-   умение   применять   в   практике   управления   методы   разрешения конфликтов.

В общих рекомендациях по управлению конфликтами специалисты выделили 6 основных элементов:

1.) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого.

2.) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них. Подготавливают списки возможных действий по урегулированию конфликта.

4.) Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия, и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений, вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном развитии предприятия или организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

5.) Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия

должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно

помнить,   что   своевременное   действие   может   принести   большую

пользу.

6.) Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное

действие может разрешить личностные конфликты, оно может только

спрятать проблему.   Необходимо постоянно наблюдать за развитием

ситуации и исследовать ее снова и снова.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта, сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

То, как эти стили применяются на практике, мы проследили в экспериментальной части работы. Была применена методика Томаса и получены результаты, выраженные в анализе.

В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Баклановкий СВ. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2006.- 288 с.

2. Блейк P.P.  Методы управления. - Киев: Наукова думка, 2009.- 346 с.

3. Богданов Е.Н. Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте: Учебник  2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. -224 с.

4. Буртовая Е.В. - Конфликтология. Учебное пособие. 2006.- 302 с.

5.  Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М:   

Экономика, 2005.- 564 с.

 6. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология:  

Учебник. - М.:ИНФРА-М,2009. – 620 с.

 7. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Государственное предприятие. - М.: Экономика, 2003.- 197 с.

8.  Горянина В. А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е  изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2008. – 416 с.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: НОРМА, 2010. – 678 с.

10. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. – СПб.: Сова, 2007. – 290 с.

11. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2008. – 566с.

12.Жарковская Е.П.Антикризисное управление.Учебник. 2008. – 420 с.

13.Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М., ИУНХ, 2008. -. 204 с.

14. Зайцева Т.В., Зуб А. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»:              ИНФРА – М, 2008. - 336 с.

15. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Университетская книга; Логос, 2009.- 376 с.

16. Зеркин Д.П. Конфликтология. Курс лекций. – Ростов – на Дону.: Феникс, 2008. – 490 с.

17. Зигерт В. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2007. – 307 с.

18. Зуб А. Т. Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. – М.: ИД « ФОРУМ »: ИНФРА – М , 2007. – 256 с.

19. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: Учебник/ 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА – М, 2006 – 638 с.

20. Кильмашкина Т. Н. Конфликтология. Социальные конфликты: учебник для студентов вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА: Закон и право, 2009. – 287 с.

21. Ковалевски С. Руководитель и подчиненный / пер. с польск. - М.: Прогресс, 2007. – 406 с.

22. Козлов В.В. Управление конфликтом  – М.: Издательсьво  « Эксмо», 2005. – 224 с.

23. Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М , 2009. -  620 с.

24. Кошелев А. Н., Иванникова Н.И. Конфликт в организации: виды, назначение, способы управления. – М.: Изд. «Альфа – Пресс», 2007. -216 с.

25. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Управление пероналом. - М.: Ника, 2006. – 217 с.

26. Леонов Н.И. Конфликтология: учебное пособие. - Ижевск, 2006. – 217 с.

27. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2004. - 217 с.

28. Мастенбрук У.П. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА – М, 2005 – 617 с.

29. Паттерсон К. Управление конфликтом / пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. -320 с.

30. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений / пер. с англ. - М.: Экономика, 2007. – 178 с.

31. Пол Дизель М. Поведение человека в организации / пер. с англ. - М.: Фонд «За экономическую грамотность, 2006. – 403 с.

32. Полозова Т.А. Методические проблемы изучения межличностного конфликта в группе // Вопросы психологии. 2004. №4.

33. Попов Р. А. Антикризисное управление. Учебник. – М: Высшая школа, 2005. -429 с.

34. Психологические тесты для деловых людей. — М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

35. Радукина.В. П. Основы управления. - М.: Высшая школа, 2006.- 386 с.

36. Раппопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации, - М.: Экономика, 2004. – 298 с.

37. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. – СПб.: Питер, 2006. – 289 с.

38. Санталайнен Т. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 2006. - 316 с.

39. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ Пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во "Верзилин и. К ЛТД", 2004. – 326 с.

40. Соколов С.В. Социальная конфликтология: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2004. – 327 с.

41.Социальные конфликты в меняющемся российском обществе // Политические исследования, 2002 , №2.

42. Социологические теории конфликтов и путей их разрешения // Социально-политический журнал, 2002, № 1.

43. Спасенников В.В. Анализ и проектирование групповой деятельности в прикладных психологических исследованиях. - М., 2002. – 209 с.

44. Степанов Е.И. Современная конфликтология. – М.: ЛКИ, 2008. – 176 с.

45. Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Ростов-нА Дону, 2006. – 643 с.

46. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2004. – 361 с.

47.Томас К. Стратегии поведения в конфликте / Промышленная и организационная психология. Чикаго, 2004. – 236 с.

48. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. - М.: Издательство « Альфа-Пресс», 2007. -216 с.

49. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Учебник для вузов. Издательсьво Академический проект Трикста, 2007. – 799 с.

50. Хасан Б.И. Психология конфликта и переговоры: Учебное пособие для студентов – М.: Издательский центр « Академия», 2004. – 192 с.

51. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. М.: ИД «ФОРУМ» : ИНФРА – М, 2007. 456 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ

                                                                                                  Приложение 1
1. Нравится ли вам работа?

Очень нравится	Пожалуй, нравится	Работа мне безразлична	Пожалуй, не нравится	Очень не нравится

2.Хотели бы вы перейти на другую работу?

Да	Нет	Не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя:
5 – качество развито очень сильно; 1 – качество развито.

Качество	Оценка	Качество	Оценка
Трудолюбие Общественная активность Профессиональные знания Забота о людях Требовательность		Отзывчивость Общительность Способность разбираться в людях Справедливость Доброжелательность

4. Кто из членов коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:


5. Предложим, что по каким – либо причинам вы временно не работаете: вернулись ли бы вы на свое место?

Да	Нет	Не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть разные люди
Большинство членов нашего коллектива – вам не приятны

7. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно

Скорее нет, чем да

Не знаю, не задумывался над этим

Скорее да, чем нет

Да, конечно

8. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравиться. В какую клетку вы поместили бы свой коллектив?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

9. Как вам кажется – могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

Качества	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумывался над этим	Пожалуй, нет	Нет
А.Деловые качества большинства членов Коллектива
Б.Личные качества большинства членов коллектива

10. Если бы возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня устроило	Не знаю, не задумывался	Это бы меня не устроило

11. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не знаю, не задумывался над этим

Да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает обычно в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1- соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9- наоборот. Атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток вы поместите свой ответ?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

13. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию, или долго не работали по какой – либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно	Скорее нет, чем да	Не знаю, не Задумывался над этим	Скорее да, чем нет	Нет, конечно

14. Насколько хорошо, по вашему мнению, организована ваша работа?

По – моему, наша работа организована очень хорошо
В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения
Трудно сказать
Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую
По-моему, работа организована очень плохо

15. Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями работы?

Условие	Полностью удовлетворен	Пожалуй, удовлетворен	Трудно сказать	Пожалуй, не удовлетворен	Полностью не удовлетворен
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер заработной платы
Санитарно – гигиенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Возможность повышения квалификации
Разнообразие работы

16. Как вы считаете, пользуется ли ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать,	Пожалуй, нет	Безусловно, нет

17. Ваш пол:

М	Ж

18.Возраст:___________лет.
19. Образование:

Незаконченное среднее	Среднее	Среднее  специальное	Незаконченное высшее	Высшее

20. Стаж работы в данном коллективе:__________лет.
21. Ваша профессия____________________________
22. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат:______________рублей.
23. Ваше семейное положение:

Холост (не замужем)	Женат (замужем)	Разведен (а)	Вдовец(вдова)

                                                                                                             Приложение 2

Протокол:

Диагностика социально – психологического климата в коллективе


Приложение 3

Должностная инструкция психолога

1.Общие положения

1.1.          Настоящая инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Психолога.

1.2.          Психолог назначается на должность и освобождается от нее в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3.          Психолог подчиняется непосредственно генеральному директору

1.4.          На должность Психолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности в области психологии.

1.5.          Психолог должен знать:

 -  психологию и социологию организации труда;
 - основы трудового законодательства;

 - законодательные и нормативные правовые акты;

 - структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы его развития;

 - кадровую политику и стратегию предприятия;

 - основы экономики, организации производства и управления.

      1.6.    В период временного отсутствия Психолога, его обязанности возлагаются на Директора по персоналу и социальным вопросам.

2. Функциональные обязанности

2.1.      Осуществляет разработку психологических программ на основе анализа сложившихся ситуаций в коллективе.

2.2.     Обеспечивает эффективное функционирование системы психоанализа, всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия.

2.3.      На основе анализа общей потребности работников в психологической поддержке осуществляет планирование проведения совместных и индивидуальных тренингов.

2.4.     Обеспечивает функционирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве.

2.5.      Организовывает выездные конференции, корпоративный отдых персонала.

2.6.       Обеспечивает составление установленной отчетности.

                                            3. Права

Психолог имеет право:

3.1 Контролировать соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, состояние производственной и трудовой дисциплины.

         3.2. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности Психолога.

         3.3. Проводить незапланированные мероприятия в случаях назревания конфликтных ситуаций.

4.Ответственность

Психолог несет ответственность за:

4.1. Выполнение своих функциональных обязанностей.

         4.2. Психологический, моральный и культурный настрой работников.

         4.3. Разглашение доверительных бесед с персоналом.

5.Условия работы

5.1. Режим работы Психолога определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью  Психолог, может выезжать в служебные командировки.

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Психологу может выделяться служебный транспорт.
6.Сфера деятельности. Право подписи

6.1. Исключительной сферой деятельности Психолога является обеспечение планирование и организация психологических тренингов персонала,

6.2. Психологу, для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно – распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.