Реферат Методи управління персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Зміст
Вступ…………………………………………………………………………...……..3
1. Методи управління персоналом…………………………………………...……..4
2. Заохочення працівників як метод управління……………………………..……9
3. Стилі управління персоналом………………………………………………..…11
Висновки……………………………………………………………………………15
Список використаної літератури…………………………………………..………16
Вступ
Управління персоналом здійснюється в межах організаційних структур, через які реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу організації та відносини між ними. Ці структури мають сприяти цілеспрямованому й ефективному управлінню персоналом і всією організацією через механізм взаємодії принципів і засобів управління. Вибір управлінського стилю і методів менеджменту зумовлює певні організаційні структури та форми, а організаційна форма, у свою чергу, впливає на формування організаційної поведінки членів колективу.
Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління.
Суть управління людськими ресурсами в забезпеченні досягнень цілей організації за рахунок комплектування її персоналом відповідної компетенції, вибору стратегії управління людськими ресурсами, визначення шляхів розвитку необхідної компетенції всього персоналу і кожного її співробітника зокрема. Іншими словами, управління персоналом — це плани, що використовують можливості зовнішнього середовища для зміцнення і збереження конкурентоспроможності організації за допомогою своїх працівників. Управління людьми є основою управління організації.
Невдало вибрана модель управління персоналом наводить до різного роду конфліктам, які часто руйнують колектив і створюють напружену атмосферу на підприємстві, заважають роботі. Але повна відсутність конфліктів теж погано, інколи вони є стимул-реакцією до дозволу багатьох проблем. Тому дуже важливо керівникові правильно оцінити існуючі умови роботи на підприємстві, особливості підібраного персоналу, специфіку поставленого завдання і, грунтуючись на цьому, побудувати свою модель управління.
1. Методи управління персоналом.
Методи управління персоналом - способи дії на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Розрізняють адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи.
Адміністративні методи зорієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття відповідальності, прагнення людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, які діють на певному рівні управління, а також актам та розпорядженням вищих органів управління.
Адміністративні методи управління становляться на відносинах єдинопочатку, дисципліни та відповідності, здійснюються в формі організаційного та розпорядчого впливу.
Організаційний вплив направлено на організацію процесу управління та включає організаційне регламентування, організаційне нормування та організаційно-методичне інструктування.
Організаційне регламентування визначає те, чим повинен займатись працівник управління, і визначено положеннями про структурні підрозділи, які встановлюють задачі, функції, права, обов’язки та відповідальність підрозділів і служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний розклад даного підрозділу, організовується його повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінити результати діяльності підрозділу, приймати рішення щодо морального та матеріального стимулювання його працівників.
Організаційне нормування в організаціях передбачає велику кількість нормативів, яке включає: якісно-технічні нормативи (технічні умови, стандарти організації та ін.); технологічні (маршрутні і технологічні карти і т.д.); експлуатаційно-ремонтні (нормативи планово-попереджувального ремонту); трудові нормативи (розряди, ставки, шкала преміювання); фінансово-кредитні (розмір власних оборотних засобів, погашення позик банку); нормативи рентабельності та взаємовідносин з бюджетом (відрахування в бюджет); матеріально-постачальні та транспортні нормативи (норма витрат матеріалів); організаційно-управлінські нормативи (правила внутрішнього розпорядку, порядок оформлення найму, звільнення, переводу, відряджень). Ці нормативи зачіпають всі сторони діяльності організації. Особливе значення має нормування інформації, так як її потік і обсяг постійно зростають.
Організаційно-методичне інструктування здійснюється в формі різноманітних інструкцій та вказівок діючих в організації. В актах організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для застосування тих чи інших сучасних засобів управління, враховується цінний досвід, яким володіють працівники апарату управляння.
До актів організаційно-методичного інструктування відносять :
- посадові інструкції, які встановлюють права та функціональні обов’язки управлінського персоналу;
- методологічні вказівки (рекомендації), що описують виконання комплексів робіт, пов’язаних між собою і, які мають загальні цільові призначення;
- методичні інструкції, які визначають порядок, методи і форми роботи для вирішення окремої техніко-економічної задачі;
- робочі інструкції, які визначають послідовність дій, з яких складається управлінський процес. В них вказується порядок дій для виконання процесів оперативного управління.
Розпорядчий вплив виражається в формі наказу, розпорядження або вказівки, і які є правовими актами ненормативного характеру. Вони видаються, щоб забезпечити додержання, виконання та застосування діючого законодавства та інших нормативних актів, а також для надання юридичної сили управлінським рішенням.
Економічні методи управління – це елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації.
Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке поєднує та синтезує в собі всі економічні методи управління. За допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва роботою за їх виконанням. Кожний підрозділ отримує перспективні і поточні плани за визначеним рядком показників.
В умовах вільного ринку і складної взаємодії системи цін, прибутків та збитків, попиту та пропозиції посилюється роль економічних методів управління. Вони стають найважливішою умовою створення цілісної, ефективної та гнучкої системи управління економікою організації.
Для досягнення поставленої мети необхідно чітко визначити критерії ефективності і кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених в плані економічного розвитку. Таким чином, роль економічних методів полягає в мобілізації трудового колективу на досягнення кінцевих результатів.
Соціально-економічні методи управління базуються на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин в колективі, соціальні потреби і т.д.). специфіка цих методів заключається в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особи, групи колективу, в процесі управлення персоналом.
Соціально-психологічні методи – це способи здійснення управлінського впливу на персонал, який базується на використанні закономірностей соціології та психології. Об’єктом впливу цих методів є групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, які націлені на групи людей і їх взаємодію в процесі трудової діяльності; психологічні методи, які націлено впливають на особу конкретної людини.
Соціологічні методи відіграють важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, визначити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов’язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і розв’язання конфліктів в колективі.
Соціальне планування забезпечує постановку соціальної мети і критеріїв, розробку соціальних нормативів (рівень життя, оплата праці, потреба в житлі, умови праці та ін.) і планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів. Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в роботі з персоналом, вони подають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановки і навчання персоналу і дозволяють обґрунтовано приймати кадрові рішення.
Психологічні методи відіграють важливу роль в роботі з персоналом, так як націлені на конкретну особу працівника або службовця і, як правило, строго персоніфіковані та індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, образів і поведінки з тим, щоб націлити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач організації. Психологічне планування складає новий напрямок в роботі з персоналом по формуванню ефективного психологічного стану колективу організації. Воно витікає із необхідності концепції всебічного розвитку особистості людини, усунення негативних тенденцій організації відсталої частини трудового колективу. Психологічне планування передбачає підстановку мети розвитку і критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату і досягнення кінцевих результатів.
Методи управління персоналом можна також класифікувати за такою ознакою належності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу і обліку. Більш детальна класифікація даних методів за ознакою належності до конкретної функції управління персоналом дозволяє поставити їх в технологічний ланцюжок всього циклу роботи з персоналом. За цією ознакою виділяють методи: найму, відбору та прийому персоналу, ділової оцінки персоналу, соціалізації профорієнтації і трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації роботи персоналу, управління діловою кар’єрою і службово-професійним просуванням персоналу та його визволення.
Отже, ефективність методів управління залежить від їх мотиваційної спрямованості, системності та наявності механізму їх реалізації і передбачає постійний процес з вивчення правового середовища, в якому працює організація, що в кінцевому підсумку дасть змогу забезпечити правову та економічну безпеку підприємства.
2. Заохочення працівників як метод управління.
Одним з найпотужніших та найефективніших засобів стимулювання персоналу до творчої та активної праці є заохочення. Заохочення є закономірним результатом позитивної оцінки дій працівника та результатів його праці. Воно реалізується шляхом публічного визнання заслуг працівника. Правовими нормами встановлюється ціла система стимулювання праці, яка включає в себе види заохочень, підстави для заохочень та порядок їх застосування.
Законодавство України надає роботодавцям можливість застосовувати достатньо широку систему заохочень працівників за успіхи у роботі, які поєднують у собі матеріальні та моральні стимули.
Моральними є заохочення, які не пов’язані із наданням працівникові будь-яких матеріальних цінностей: виплатою грошових сум, врученням подарунків, продукції, наданням будь-яких послуг, пільг та ін. Сутність морального заохочення полягає в офіційному та прилюдному визнанні досягнень працівників та їх особливої ролі у загальних успіхах підприємства.
Як засвідчує практика, основними видами морального заохочення є оголошення подяки, нагородження почесною відзнакою, грамотою, присвоєння почесних звань, підвищення у кваліфікаційному класі або розряді.
Моральне заохочення реалізується у формі визнання та схвалення заслуг працівника, пошани до нього з боку трудового колективу. Воно ґрунтується на моральній зацікавленості працівників у результатах своєї праці. Вже сам факт заохочення сприймається працівником як висока оцінка його праці та заслуг у даному колективі.
Для того, щоб людина цінувала свою роботу та намагалась виконувати її якомога краще, необхідно, щоб вона ставилась до неї свідомо. Кожного працівника необхідно переконати, що він є членом команди, що від його праці залежить кінцевий результат роботи всього колективу. Іншими словами, працівник має бути матеріально зацікавленим у результатах роботи всього підприємства, адже розмір матеріальної винагороди колективу і працівника знаходиться у прямій залежності від результатів роботи всього підприємства.
Поєднання матеріальних і моральних стимулів та правильне співвідношення форм матеріального і морального заохочення є необхідною умовою їх ефективності для формування у працівників правильного ставлення до праці.
Важливе значення в управлінні персоналом має забезпечення певної збалансованості факторів зовнішнього і внутрішнього стимулювання. У зв’язку з цим власник або безпосередній керівник має розробляти і використовувати ті механізми, які будуть найкращим чином регулювати поведінку працюючих. До групи зовнішніх факторів, які, у першу чергу, спрямовані на задоволення матеріальних потреб працівника, належать матеріальні стимули: заробітна плата, премії, дивіденди та ін. Вони мають застосовуватись з урахуванням фінансового стану підприємства, професійного, освітнього, вікового стану працюючих та інших факторів.
Система матеріального стимулювання має бути гнучкою та постійно пристосовуватись до реальних потреб працюючих, які можуть полягати у необхідності надання додаткових оплачуваних відпусток, оплаті медичних послуг, дотаціях на транспортні витрати, допомозі при виході на пенсію, підвищенні освітнього рівня та перепідготовці за рахунок підприємства, наданні безпроцентних позичок, продажу товарів за пільговими цінами та ін.
Заходи заохочення нематеріального характеру мають забезпечувати моральне задоволення з урахуванням особистих нахилів працівників, їхніх спрямувань, здібностей, освіти, кваліфікації, культури, статусу.
Вдале поєднання заходів матеріального та морального стимулювання працівників буде сприяти у формуванні мотивів сталої і тривалої дії, які відзначаються глибоким проникненням у внутрішній світ людини і здатністю викликати втіху від самої роботи, від усвідомлення її важливості, захопленості нею. Це має надзвичайно важливе значення для ефективного управління персоналом, оскільки забезпечує найповніші прояви трудової активності працівників.
3. Стилі управління персоналом.
Одним із суттєвих показників культури управління являється стиль керівництва. Стиль керівництва – це система методів керівництва, що постійно використовуються, і які відображають неформальну сторону процесу управління у вигляді прийомів, які використовуються в повсякденній практиці.
Можна говорити про загальний стиль роботи, який притаманний апарату управління даної організації в цілому, і про індивідуальний стиль, який являється характерним для окремих керівників. Загальний стиль управління складається під впливом переважаючих особливостей стилю окремих керівників. І, навпаки, індивідуальний стиль формується на основі загального стилю управління із урахуванням певних умов роботи та особистих психічних, інтелектуальних та професійних особливостей даного керівника.
В психології управлінської діяльності розрізняють три основних стилів управління персоналом: демократичний, автократичний і ліберальний (номінальний) та один комбінований стиль керівництва.
Демократичний стиль заключається в тому, що керівник спирається на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою лише особисте рішення основних питань, але не виключає виявлення творчої ініціативи та активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по вертикалі.
Керівник демократичного типу особисто займається тільки найскладнішими й важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати всі інші. Він намагається радитися з ними, прислухатися до їх думок, не підкреслює своїх переваг, тактовно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому властиві побоювання за власний добробут, але, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на обгрунтований ризик. Максимально раціоналізуючи рішення, наполегливо втілює їх у життя.
Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він впливає на них, не вдаючись до наказів, а використовуючи пропозиції, поради і навіть прохання, зважаючи при цьому на реакцію співробітників. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників. Намагання прислухатися до підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажанням поділити відповідальність, а впевненістю у тому, що за вміло організованого процесу обговорення можуть бути знайдені оптимальні рішення. Такий керівник варіює свою поведінку відповідно до ситуації, структури колективу та ін. Він знає позитивні якості та недоліки підлеглих, спокійно вислуховує заперечення щодо своєї позиції, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, йде на компроміс, не поступаючись принциповими інтересами. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається використати їх з метою оптимізації ситуації. Там, де автократ діяв би наказом, керівник демократичного типу досягає результатів переконування виконавців у доцільності й значущості покладених на них обов’язків.
Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, їхнє прагнення до самовираження інтелектуального й професійного потенціалу. Завдяки цьому стимулює сприйняття ними цілей організації як власних, а також їх ініціативу, самоуправління й самоконтроль. За такого підходу функціональна діяльність керівника вдало поєднується з виховними впливами, що сприяє утвердженню в організації атмосфери взаємодовіри і взаємоповаги.
Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконання своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати будь-яких змін в них. Вся інформація пропускається через керівника. Але при цьому і вся відповідальність за результати діяльності підлеглих повністю повинна лягати особисто на керівника. Такий стиль керівництва звичайно реалізується в лише бюрократичних формах.
У їх діяльності домінують догматизм, прагнення підпорядкувати колектив своїй волі. Вони не терплять заперечень, неохоче прислухаються до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих, прискіпливо контролюють їх дії, вимагають пунктуального виконання своїх вказівок. Наради, які вони провадять, є формальними, оскільки рішення такі керівники готують і приймають одноосібно. Люблячи покритикувати, вони нетерплячі до критики з боку і навіть вищого керівництва, не визнають своїх помилок. Вважають, що адміністративні стягнення – найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Багато працюючи, примушують працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Здатні на обгрунтований ризик, оперативне вирішення складних питань.
Автократія не є синонімом єдиноначальності. Це категорії різного порядку. Прагнення керівника до єдиноначальності не можна заперечувати, оскільки це одна із основоположних засад управління. Але бути єдиноначальником зовсім не означає всі питання керівництва вирішувати одноосібно, а тим сковувати, притлумлювати ініціативу підлеглих.
Автократичний керівник не обов’язково користується вольовим примусом як прийомом впливу на підлеглих, але схильного до цього. Щоб діяти інакше, йому потрібен певний рівень моральної зрілості, за якого і в складних ситуаціях він пам’ятатиме про необхідність вольового самообмеження та гідної поведінки. Цим нехтують керівники з егоїстичними нахилами. Нерідко авторитарність маскує некомпетентність, відсутність організаційних здібностей.
Найприкметнішими характеристиками керівника-ліберала є відсутність розмаху в діяльності, безініціативність, постійне очікування вказівок зверху, небажання брати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Він мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, в основному діє як посередник у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо через свою невпевненість у власній компетентності, а отже і в становищі, яке він посідає у службовій ієрархії. Дії такого керівника несподівані, він легко піддається впливу інших, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними без серйозних підстав скасувати прийняте рішення.
У стосунках з підлеглими ввічливий і добродушний, ставиться до них з підкресленою повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислухати критику, але, як правило, нездатний реалізувати висловлені йому пропозиції. Намагаючись не псувати відносин із підлеглими, часто уникає рішучих заходів, нехтує принципами, якщо їх дотримання загрожує його популярності в очах керівництва чи підлеглих.
Ліберал не здатен відстоювати свою позицію у складних і екстремальних ситуаціях, часто посилається на те, що обмежений у правах і тому не може прийняти певне рішення. Робить ставку на безумовне дотримання нормативних положень, посадових інструкцій, адміністративних приписів, намагаючись компенсувати цим нездатність до самостійних дій. Підлеглі користуються свободою дій на свій розсуд, самі ставлять завдання і обирають способи вирішення їх.
Керівник ліберального типу надає перевагу такій організації діяльності, за якої все детально передбачено, порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні у справи підлеглих.
Він не демонструє виражених організаторських здібностей, майже не контролює дії підлеглих, що знижує результативність вирішення проблем. Не виявляючи особливих кар’єрних стремлінь, нерідко усвідомлюючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий поступитися ним.
Змішаний стиль передбачає співвідношення розглянутих вище стилів. Ліберальний, авторитарний та демократичний стилі можуть переважати в того або іншого керівника, але ніколи не досягають абсолюту, так же як і в природі не існує чистих холериків, флегматиків, сангвініків та меланхоліків і розглянуті вище темпераменти завжди виявляються у людині в певній пропорції з перевагою одного з них.
Отже, завданням кожного керівника є вміло поєднати переваги всіх стилів управління персоналом для забезпечення ефективної роботи всієї організації чи підприємства.
Висновки
Успіх будь-якого підприємства залежить від багатьох чинників, таких як вирішення фінансових питань, організація виробничого процесу, підбір персоналу, але не менш важливе значення має стиль управління, вибраний керівником.
Від того, чи зможе керівник організувати людей на те, аби добитися необхідних результатів і одночасно, аби підлеглі були задоволені своєю роботою, своїм положенням на фірмі залежить кінцевий результат роботи.
Важливим є результат, наскільки підлеглі поважають керівникао, готові виконувати з максимальною віддачею його вимоги і реалізувати кінцеву мету діяльності підприємства.
Тому дуже важливо керівникові правильно оцінити існуючі умови роботи на підприємстві, особливості підібраного персоналу, специфіку поставленого завдання і, грунтуючись на цьому, побудувати свою модель управління.
Неправильна поведінка керівника може дестабілізувати обстановку на підприємстві, перешкодити виконанню поставленого завдання, зробити неможливим створення професійного згуртованого колективу, може привести до стану конфлікту або ж, навпаки, до повної його відсутності, що теж не завжди добре.
Важливою щодо ефективності здійснення управління є оптимальна комбінація його окремих частин. Цілі управління й обраний стиль визначають застосування певних засобів управління та методів менеджменту.
Ефективному керівництву притаманний високий рівень особистої культури керівника, знання норм міжособистого спілкування і дотримання правил службової етики. Такий керівник шанобливий до людей, особливо до жінок і досвідчених працівників, терпеливо відноситься до їх потреб, прагнень і запитів, вміє радитися з людьми і довіряє їм, критично оцінює власні досягнення.
Список використаної літератури
1. Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006. с. 241.
2. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006.
3. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005. с. 122.
4. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005. с.40.
5. Пушкарьов М.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004. - с.195.
6. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. – К.: МАУП. – 2001. – 212 с.
