1 Комплексная диагностика предприятия

1.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом изучения является производственная фирма «УралМебель-Т»,  работающая на рынке Челябинской области в городе Троицке с 2006 года, была зарегистрирована в качестве организации, занимающейся предпринимательской деятельностью.

Юридический адрес: Челябинская область город Троицк ул. Ленина 17

Направлением деятельности является производство и реализация корпусной мебели на заказ в широком ассортименте.

Ассортимент  продукции, выпускаемой компанией, включает в себя производство практически всех видов корпусной мебели: стенки, кухни, прихожие, комоды, компьютерные столы. В компании представлен широкий модельный ряд, выполненный в соответствии с общепринятыми стандартами.

Изготовление корпусной мебели на заказ - это, прежде всего, учёт индивидуальных запросов заказчика и наиболее рациональное использование имеющейся площади. Неповторимые интерьеры с изысканным дизайном, высокой функциональностью и эстетичностью создаются благодаря именно такому подходу. 

Компания гарантирует каждому клиенту  индивидуальные подход, к работе изготавливая заказ по индивидуальным чертежам и размерам, что выделяет фирму «УралМебель-Т» в городе Троицке среди других производителей корпусной мебели. Предусмотрена такая услуга, как выезд дизайнера на дом с целью снятия всех необходимых замеров в помещении, для которого будет изготавливаться мебель. Затем разрабатывается проект, который после согласовывается с заказчиком и запускается в производство. Заказ выполняется от двух до четырёх недель в зависимости от материала изготавливаемого изделия. Также организует доставку товара по городу Троицку. Помимо доставки клиенту предоставляются дополнительные услуги: сборка, установка изделия.

На протяжении всей своей деятельности фирма «УралМебель-Т» зарекомендовала себя на рынке корпусной мебели города Троицка и прочно на нём закрепилась.

Ценовая политика компании адекватно отражает ситуацию на рынке и всегда направлена в сторону клиента. Высокое качество шкафов-купе, стенок, прихожих и кухни от производителя требует установление разумной цены. На фабрике корпусной мебели  «УралМебель-Т» работают специалисты, которые имеют четкое представление о том, какой должна быть высококачественная и, в то же время, недорогая мебель.

Производство качественной корпусной мебели подразумевает использование безопасных и долговечных материалов. Стенки,  прихожие и кухни от производителя требуют особого внимания при выборе комплектующих, фурнитуры и материала. Производственная фирма «УралМебель-Т» гарантирует покупателям самые экологичные, прочные и надежные материалы, позволяющие существенно продлить срок службы мебели.

При производстве корпусной мебели в Троицке основополагающими принципами компании являются качество, долговечность, красота и удобство. Именная такая мебель востребована сегодня на рынке. Важно отметить, что изготовление кухни и прихожей, а так же стенок и шкафов-купе осуществляется на высококачественном импортном оборудовании.

Численность персонала, работающего на ПФ «УралМебель-Т» составляет 13 человек. Организационная структура представлена на рисунке 1.

	Продавец		Продавец		Бригада 1: распиловщик сборщик грузчик		Бригада 2: распиловщик сборщик грузчик водитель

Рисунок 1. Организационная структура ПФ «УралМебель-Т»

Директор:

· руководит в соответствии с законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений;

· организовывает работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличения прибыли;

· организовывает производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления;

· принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний;

· решает вопросы, касающиеся производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах законодательства;

· представляет интересы предприятия в отношениях с юридическими и физическими лицами, органами государственной власти и управления всех уровней;

· устанавливает перечень сведений, составляющих коммерческую тайну.

 Бухгалтер:

· осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно- финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· формирует в соответствии с законодательством учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия;

· организовывает учет имущества, обязательств и хозяйственных операций;

· обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов;

· осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, осуществляет взаимодействие с банками;

· ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины;

· обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, предоставляет их в установленном порядке в соответствующие органы.

 

Снабженец:

· обеспечивает предприятие всеми необходимыми материальными ресурсами;

· обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласуя условия и сроки поставок;

· обеспечивает контроль за состоянием материалов и комплектующих, оперативным регулированием производственных запасов;

· организовывает учет движения материальных ресурсов на складах предприятия, принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

· руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно- материальных ценностей, по их размещению с учетом рационального использования складских площадей;

· обеспечивает сохранность складируемых товарно- материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления, сдачи приходно- расходных документов;

· следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря;

· организовывает проведение погрузочно- разгрузчных работ с соблюдением норм, правил и инструкций;

· участвует в проведении инвентаризации товарно- материальных ценностей;

· контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности.

Руководитель отдела продаж:

· осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;

· организовывает подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок;

· принимает меры по выполнению плана реализации продукции;

· организовывает оптовую торговлю продукции;

· принимает участие в организации выставок, ярмарок и других мероприятий по рекламе продукции;

· участвует в рассмотрении претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски;

· обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление отчетности по поставкам о выполнении плана реализации.


1.2 Стратегический анализ.

1.2.1 Анализ внешней среды.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

§     покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§     конкурентов;

§     посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§     финансовые учреждения;

§     рекламные агентства;

§     таможенные и другие правительственные органы;

§     готовящиеся законы;

§     экономическую ситуацию в стране;

§     политический климат;

§     развитие и достижения НТР;

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

§               факторы макросреды;

§               факторы непосредственного окружения фирмы.


1.2.1.1 Анализ макро среды.

К факторам макросреды обычно относят:

§               экономическое состояние страны;

§               политико-правовой аспект;

§               социальное и культурное окружение;

§               научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для  ПФ «УралМебель-Т»  особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

PEST/STEP анализ.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1 . Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероят­­ность Воз­действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 2 . Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероят­ность Воз­действие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 3 . Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешен­ная оценка
Макроэкономические	4		3,47
Экономические	1		-2,16
Рост темпов инфляции	0,25	-8	-2
Скачки курсов валют	0,17	-7	-1,19
Рост налогов и пошлин	0,12	-7	-0,84
Снижение налогов и пошлин	0,17	7	1,19
Рост безработицы	0,06	-4	-0,24
Снижение безработицы	0,23	4	0,92
Политико-правовые	1		-4,12
Изменение правил ввоза продукции	0,33	-10	-3,3
Ужесточение законодательства	0,20	-6	-1,2
Ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства	0,17	4	0,68
Национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные	1		2,69
Снижение уровня жизни населения	0,33	-7	-2,31
Улучшение уровня жизни населения	0,33	10	3,3
Изменения моды	0,34	5	1,7
Научно-технические	1		7,06
Совершенствование технологии производства	0,18	3	0,54
Изменение рекламных технологий	0,32	9	2,88
Развитие информационной отрасли	0,32	8	2,56
Совершенствование менеджмента	0,18	6	1,08
Ближайшее окружение	4		-14,28
Отрасль	1		-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,25	6	1,5
Усиление конкуренции	0,25	-3	-0,75
Изменение уровня цен	0,30	-4	-1,2
Появление новых концернов	0,20	-5	-1
Товары	1		-7,2
Появление товаров-субститутов	0,6	-8	-4,8
Появление принципиально нового товара	0,4	-6	-2,4
Поставщики	1		-0,88
Сбои в поставках продукции	0,35	-9	-3,15
Появление новых поставщиков	0,24	9	2,16
Появление новых фирм на рынке	0,06	-2	-0,12
Разорение и уход фирм-продавцов	0,12	7	0,84
Неудачное поведение конкурентов	0,07	5	0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,16	-6	-0,96
Покупатели	1		-4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	0,25	2	0,5
Изменение покупательских предпочтений	0,75	-7	-5,25
Итого:	8		-10,81

По итогам данной таблицы видно, что ПФ «УралМебель-Т» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.

Таблица 4 . Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.


1.2.1.2 Анализ микро окружения.

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фунда­ментальными условиями отрасли, факторами объективного харак­тера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объектив­ных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, поло­жительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества диффе­ренциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратеги­ей самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам  можно от­нести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения ми­нимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Нали­чие прочных деловых связей и неформальных отношений с по­ставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборо­та и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ве­дения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	1.На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных.  2. Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	1.Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков.  2.Нестабильность цен поставщиков. 3.Нестабильность поставок.  4.Большинство поставщиков расположены в другом городе, что затрудняет поставки.
Конкуренты	1. Короткие сроки выполнения заказов.	1. Увеличение числа конкурентов.  2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции.  3. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Потребители	1. Рост потребности в комплексных поставках комплектующих.  2. «Оживление» промышленных предприятий.  3. Рост спроса на комплектующие.	1. Потребность в высококачественной продукции.  2. Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии.  3. Заинтересованность потребителя в низких ценах.  4. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Факторы	Важность для отрасли  X	Влияние на организацию  Y	Направленность влияния  Z	Степень важности  S=X*Y*Z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Рисунок 4 - Динамика пассивов



Рисунок 5 - Структура пассивов на начало года




Рисунок 6 - Структура пассивов на конец года


АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ БАЛАНСА

Формируем активы и пассивы по группам. Активы группируем по степени ликвидности и в порядке ее убывания. А пассивы группируем по степени срочности и в порядке увеличения сроков востребования.

Таблица 5 – Анализ ликвидности баланса на начало периода.

АКТИВЫ		Сумма, тыс.руб.		ПАССИВЫ		Сумма, тыс.руб.
А1	Наиболее ликвидные активы	103	>	П1	Наиболее срочные обязательства	55
А2	Быстрореализуемые активы	112	>	П2	Краткосрочные пассивы	80
А3	Медленнореализуемые активы	150	=	П3	Долгосрочные пассивы	150
А4	Труднореализуемые активы	483	<	П4	Постоянные пассивы	563
Итого		848		Итого		848

Таблица 6 – Анализ ликвидности баланса на конец периода.

АКТИВЫ		Сумма, тыс.руб.		ПАССИВЫ		Сумма, тыс.руб.
А1	Наиболее ликвидные активы	68	>	П1	Наиболее срочные обязательства	40
А2	Быстрореализуемые активы	120	>	П2	Краткосрочные пассивы	110
	Медленнореализуемые активы	180	>	П3	Долгосрочные пассивы	120
А3
А4	Труднореализуемые активы	500	<	П4	Постоянные пассивы	598
Итого		868		Итого		868

Из анализа ликвидности можно сделать вывод, что выполняются условия абсолютной ликвидности, это подтверждают три основных неравенства. Выполнение 4 неравенства свидетельствует о наличие у предприятия собственных оборотных средств.