Принятие управленческих решений.
 Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.
В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента- это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Отсюда-планирование па перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели- лучше попять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы па потребителя, па его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственность. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип "управляющий должен знать каждого работника в лицо", а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижение кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффективность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесообразны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных вариантов инвестирования, выбирая из них высший показатель.

Формулы для расчета таких показателей очень громоздкие. В них предусматривается расчет всех возможных денежных поступлений и затрат на всем протяжении существования объекта капиталовложений. В результате эти денежные поступления или прибыль выражается в ценах текущего времени за вычетом будущих поступлений так, будто бы они могли быть получены как прирост на вложенный капитал в какой-либо другой равнорисковой области.

На практике существуют и другие способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе планирования и утверждение капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы) которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях.

На основе финансового плана принимаются решения с распределении ресурсов с учетом их сбалансированности.
Значительно более гибкая система принятия решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых проектов.
Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

Многие крупные американские фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения (производственного отделения).

Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство.

Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию. технологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой-монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.
2. Правила принятия решений.
3. Планы в принятии решений.
4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ-это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.
Управление межличностными конфликтами в организации

Межличностный конфликт – это ситуация противостояния двух сторон, которая направлена на преодоление противоречия и нахождения решения, удовлетворяющего одну или обе стороны. Особенностью межличностного конфликта является то, что каждая сторона стремится отстоять свое мнение, независимо от того, правильное оно или нет. Нередко конфликты такого рода сопровождаются взаимными оскорблениями и последующей негативной реакцией друг на друга. 

Управление межличностными конфликтами включает в себя:

• действия по устранению первопричин конфликта;
• действия, направленные на коррекцию поведения конфликтующих сторон;
• поддержание допустимого уровня конфликтности.

Управление межличностными конфликтами делится на:

• внутриличностное;
• структурное;
• межличностное.

Рассмотрим каждый метод управления конфликтами подробнее.

Внутриличностное управление межличностными конфликтами направлено на самоконтроль и на умение организовать аргументированный отпор. Характеры и взгляды на жизнь у людей различны и то, что представляется нормальным другим, может очень сильно раздражать Вас самих. В таких случаях важно четко определить свои позиции и постараться объяснить другой стороне, что именно и почему Вас не устраивает.

Структурное управление межличностными конфликтами предполагает разрешение конфликтов на уровне организации. Здесь имеется в виду четкое определение поведенческих норм сотрудников и, возможно, поощрение или же наказание за соответствующее поведение.

Межличностное
управление конфликтами может быть разбито на несколько стилей:

• конкурентный стиль – решение конфликта в Вашу пользу для Вас очень важно и Вы, обладая достаточными полномочиями, в состоянии отстаивать свою точку зрения, не заботясь о последствиях конфликта;
• стиль сотрудничества – решение, удовлетворяющее обе стороны, очень важно, поэтому они стремятся выслушать обе точки зрения и прийти к компромиссу;
• стиль уклонения рекомендуют использовать тогда, когда суть противостояния Вас не особенно интересует и оппонент имеет некую власть над вами. В таких случаях Вам проще всего уклониться от самого начала конфликта;
• приспособленческий стиль – используется в случае, когда спокойствие и мирное сосуществование с оппонентом для Вас более важно, чем победа в споре. Кроме того, такой стиль используется, если Вы недостаточно уверены в своей правоте.

Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

● целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

● изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

● затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

● поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

●нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

● вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

● не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1.Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.
Санаторий «Криница» - один из старейших санаториев Республики Беларусь с богатейшим опытом и сохранением всех вековых традиций курортного лечения. Расположен в 6 км. от г. Минска, в д. Ждановичи в экологически чистой зоне среди хвойно - березового леса, на берегу водохранилища «Криница». Воздух, насыщенный кислородом, красота окружающего леса, атмосфера уюта и доброжелательности очаруют Вас. Санаторий идеален для восстановления здоровья, индивидуального и семейного отдыха. Лечебный профиль санатория обусловлен уникальными свойствами минеральной воды, успешно и с высокой эффективностью применяемого в лечебных программах.

Показания к лечению в санатории «Криница»:
* ишемическая болезнь сердца
* гипертоническая болезнь
* ревматические и врожденные пороки сердца
* нейроциркуляторная дистония
* гипотоническая болезнь
* хронический гастрит
* язвенная болезнь желудка и двенадцатиперстной кишки
* дискинезия желчевыводящих путей
* сахарный диабет компенсированный
* остеохондроз позвоночника
* хронические бронхолегочные заболевания
* болезни верхних дыхательных путей

Противопоказания к курортному лечению в санатории «Криница»:
* общие противопоказания для санаторно-курортного лечения
* выраженные нарушения сердечного ритма
* активный ревматический процесс
* аневризма сердца или сосудов
* ревмаваскулит сосудов головного мозга с приступами эпилепсии и диэнцефальным синдромом
* гипертоническая болезнь III степени
* декомпенсированный сахарный диабет
* гормонозависимая бронхиальная астма
* желче- и мочекаменная болезнь (противопоказан внутренний прием нарзана)
* онкологические заболевания
Опыт первых лет работы санатория "Криница" показал высокую эффективность лечения больных с заболеваниями ЖЕЛУДОЧНО-КИШЕЧНОГО ТРАКТА, СЕРДЕЧНО-СОСУДИСТОЙ СИСТЕМЫ, САХАРНОГО ДИАБЕТА, ОПОРНО-ДВИГАТЕЛЬНОГО АППАРАТА, ПСИХОЭМОЦИОНАЛЬНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ и в связи с высокой потребностью в санаторно-курортной помощи больным данного профиля дом отдыха "Ждановичи" в 1970 году был преобразован в санаторий, с 1 июня 1972 года объединен с санаторием "Криница" и, таким образом, санаторий "Криница" стал правопреемником дома отдыха и санатория "Ждановичи".

Основными лечебными факторами санатория являются Ждановичские минеральные воды для внутреннего и наружного применения, лечебная сапропелевая грязь озера Судобль.

Гидроминеральная база санатория "Криница" представлена пятью скважинами глубиной от 370 до 500 м. По физическим свойствам вода прозрачная, бесцветная, без запаха. Температура подземных вод составляет 8-10 градусов с.

Санаторий "Криница" в 2000 году прошел государственную аттестацию санаторно-курортных и оздоровительных учреждений с присвоением 1-й категории; получена лицензия на занятие медицинской практикой по 22 видам медицинской деятельности.

Эзофагогастродуоденоскопия (ЭГДС) - эндоскопическая диагностика заболеваний пищевода, желудка, двенадцатиперстной кишки. Ректоромоноскопия (РРС) - диагностика заболеваний толстого кишечника.

Функциональная диагностика: 1. Электрокардиограмма (ЭКГ) в 12-ти стандартных отведениях и в дополнительных отведениях. Аппарат Bioset 9000.
2. Проба с физической нагрузкой (велоэргометрия) с целью выявления скрытой коронарной недостаточности, переходящих нарушений ритма сердца и для установления индивидуальной толерантности к физической нагрузке.
Велоэргонометрическая проба проводится при постоянном контроле ЭКГ на экране монитора, контроле артериального давления и состояния пациента с последующей возможностью проведения велотренировок на велоэргометрах.
Велокомплекс « Megacart» фирмы Siemens.
3.Реовазография - исследование кровотока в различных органах (''плечо - предплечье''; ''предплечье - кисть''; '' бедро - голень''; ''голень - стопа'' ) для оценки:проходимости крупных ( магистральных) артерий; объемного пульсового кровенаполнения исследуемого органа; тонуса и эластичности артерий различного калибра; состояние венозного оттока. При наличии окклюзий (закупорки) артерий - ее уровень и рапространенность.
4. Реоэнцефалография - для диагностики состояния мозговой гемодинамики в артериальном и венозном русле в каждом из трех сосудистых бассейнов головы в отдельности справа и слева (в бассейне внутренних сонных артерий, в вертебрально-базиллярном бассейне, в наружных сонных артериях, используя ее височную ветвь.
5. Реокардиография (тетраполярная реография) по Кубичеку для оценки сердечного выброса пред - и пост нагрузки, скорости объемного кровотока, уровня артериального давления, частоты сердечных сокращений, типа центральной гемодинамики.
Исследования проводятся на компьютерном реографе «Рео - Спектр», производства России.
6. Суточное мониторирование электрокардиограммы (холтеровское мониторирование) для выявления нарушений ритма и проводимости сердца, для оценки эффективности лечения аритмий.
Возможность проведения нагрузочных лестничных проб пациентам с подключенным монитором дает возможность выявить скрытую коронарную недостаточность при наличии противопоказаний для проведения велоэргонометрии.
Исследование проводятся на системе «Кардиотехника» (ИНКАРТ, Санкт-Петербург).
7.Ультразвуковое исследование органов брюшной полости, почек, мочевого пузыря, предстательной железы, щитовидной железы на ультрозвуковом аппарате фирмы «Aloka».

Ждановическая минеральная вода используется для лечения с 1965г. и по своим свойствам является аналогом трускавецкой, новоижевской, миргородской минеральным водам. Это сульфатно-хлоридно-натриевая минеральная вода, содержащая ионы натрия, кальция, магния, калия, железа, йода, фтора. Относится к группе холодных источников +20С, слабощелочная (pH от 8 до 8.3). Ощая минерализация воды - это сумма всех растворимых в воде веществ, выраженная в граммах на литр (источник №1 - 11.2 г/л; источник №2 - 3.3 г/л). Добывается с глубины 427 м. Используется для: питья, ванн, игаляций, полосканий, промываний кишечника, тюбажей. Рекомендуется при заболеваниях: желудка и 12-перстной кишки (хронический гастрит, язвенная болезнь, юолезнь оперированного желудка); печени желчевыводящих путей и поджелудочной железы (хронический гепатит, холицестит, желчекаменная болезнь, дисканизия желчных путей и желудочного пузыря, панкреатит); кишечника (хронические колиты и энтероколиты, функциональные нарушения); обмена веществ и эндокринных желез (ожирение, сахарный диабет легкой и средней степени, подагра)

Противопоказания: при острых желудочно-кишечных заболеваниях в период обострения; при воспалительном процессе в желудке и кишечнике, сопровождающемся рвотой, кровотечением болью; при выраженном нарушении моторноэвакуаторной функции желудка и кишечника (рубцовое сужение пищевода или привратника, резкое опущение или растяжение желудка).

Методика питьевого лечения минеральной водой: медленный прием, малыми глотками, оказывает раздражающее действие и рекомендуется при пониженной секреторной и двигательной активности желудка; бастрое питье - при гиперсекреции.

Ванны: Издавна известны и использовались целебные свойства воды. Воздействуя на рецепторы кожи, а через них на все системы организма , она улучшает микроциркуляцию в тканях.

Жемчужные ванны нормализуют возбудимость нервной системы, тонус мышц, оказывают тренирующее действие на механизмы регуляции гемодинамики. Они применяются при неврастении , астенических синдромах различного происхожления, нейроциркуляторной дистонии, общем утомлении и др.

В санатории жемчужные ванны делаются на минеральной воде, что усиливает эффект данной процедуры.

Лечебные грязи (пелоиды) - это природные органоминеральные коллоидные образования, обладающие свойствами теплоносителей и содержащие, как правило, тарапевтически активные вещества (соли, газы, биостимуляторы и так далее) и живые микроорганизмы.
Сапропелевые грязи - илы пресных водоёмов с высоким содержанием (28-70%) органических веществ и воды, образовавшиеся в результате многократной макро - и микробиологической переработки водных растений и животных.

В основе действия применяемых наружно лечебных грязей лежит сложное и взаимосвязанное влияние на организм температурного, механического и химического факторов. Высокая теплоёмкость, низкая теплопроводность, незначительная конвекционная способность, присущие грязям, обеспечивают значительное сохранение тепла, постепенную отдачу его организму, глубокое проникновение в ткани. В свою очередь это приводит к ускорению обменных и окислительно-восстановительных процессов. Грязь вызывает активную гиперемию не только кожи, но и глубоко расположенных органов, улучшение кровообращения, изменение проницаемости мембран.

Механический фактор проявляется главным образом при назначении общих грязевых процедур. Вызываемое грязевой массой сдавление венозных сосудов оказывае влияние на микроциркуляцию и гемодинамику ,перераспределение крови в организме, работу сердца и лимфообращение. Химический фактор в действии грязей обусловлен наличием в них биологически активных веществ, которые могут действовать на организм различными путями: а) непосредственно на кожу и ее структуры; б) рефлекторно вследствие химического раждражения экстерорецепторов кожи или некоторых дистантных рецепторов; в) гуморальным путем при проникновении через кожу и циркуляции их в крови.

Как лечебный фактор пелоиды оказывают благоприятное влияние на функциональное состояние нервной системы, нейрогуморальные процессы, стимулируют иммунные и адаптационные реакции, уменьшают степень сенсибилизации организма. Лечебным грязям присущи выраженные противовоспалительный, рассасывающий, трофико-регенераторный эффекты. Они обладают анальгезирующим действием, а токже благодаря сорбционным свойствам инактивируют патогенные микроорганизмы на поверхности кожи.
Показания: Заболевания позвоночника: остеохондроз, посттравматические нарушения...; Заболевания суставов: артрит, артроз, коксартроз, контрактура, миозит, фасциит, бурсит, тендовагинит, переартрит, плече-лопаточный переартрит...; Заболевания переферической нервной системы: последствия травм, радикулит, неврит, полиневрит, вибрационная болезнь, болезнь Рейно, невралгия, прогрессирующая мышечная дистрофия...; Последствия травм центральной нервной системы; Болезни женской половой сферы; Болезни мужской половой сферы: хронический простатит, эпидидимит...; Урологические: цистит, уретрит...; Болезни мочевыводящей системы: хронический пиелонефрит...; Болезни органов пищеварения: хронические заболевания желудочно-кишечного тракта вне обострения...; Заболевания сосудов: эндартереит, васкулит...; Болезни органов дыхания: хроническая пневмония, хр. бронхит, трахеит, пневмосклероз...; Болезни ЛОР-органов: отит, синусит, ларингит, фарингит, ринит...
Противопоказания: острые воспалительные процессы и хронические в стадии выраженного обострения; злокачественные новообразования; миома, фиброма, киста яичника; туберкулёз; тяжелые заболевания сердечно-сосудистой системы с сердечной недостаточностью выше 1 степени, артериальная гипертензия выше 2 степени,аневризмы; склонность к кровотечениям; болезни крови; нефрит, нефроз; тиреотоксикоз; инфекционные заболевания.

Электролечение: Дарсонвализация - метод электролечения , основанный на использовании переменного импульсного тока высокой частоты, высокого напряжения и малой силы тока, модулированного короткими импульсами.
Лечебное применение дарсонвализации: заболевания переферических сосудов(начальные стадии облитерирующих поражений сосудов, варикозное расширение вен конечностей и малого таза, болезнь Рейно, трофические язвы и др.),нейроциркуляторная дистония по гипертоническому типу, гипертоническая болезнь 1-2А стадий, последствия перенесенных ишемических инсультови черепно-мозговых травм, прогрессирующие мышечные дистрофии, энурез, простатит, заболевания переферического отдела нервной системы (невралгии, моно-и полинейропатии различного генеза, неврологические проявления остеохондроза позвоночника), кожные болезни( зудящие дерматозы, нейродермит, псориаз, выпадение волос и др.) стоматологические заболевания (пародонтоз, гингивит, стоматит,), патология лор-органов( неврит слуховых нервов, функциональные заболевания голосового аппарата, вазамоторный ринит) и др.

Гальванизация (Лекарственный электрофорез) Лекарственный электрофорез - лечебный метод, сочетающий действие на организм постоянного тока и вводимых с его помощью лекарственных веществ.
Показаниями для гальванизации являются: последствия травм и заболеваний центральной и переферической нервной системы, вегетативная дистония, невростения и другие невротические состояния, заболевания органов пищеварения ( хронические гастриты, колиты, холециститы, дискенезии желчевыводящих путей, язвенная болезнь); гипер- и гипотоническая болезнь, ишемическая болезнь сердца, атеросклероз в начальных стадиях, хронические воспалительные процессы в различных органах и тканях, некоторые стоматологические заболевания (пародонтоз, глоссалгия и др.); заболевания глаз (кератиты, увеиты, глаукома и др.) хронические артриты и периартриты различного происхождения, переломы костей, хронический остеомиелит и др.
Покозания для лекарственного электрофореза определяются фармакологическими свойствами вводимого препарата с учетом показаний к использованию постоянного тока.

Светолечение: Биоптрон Почти 20-ти летний международный опыт клинического применения полихроматического видимого и инфрокрасного поляризованного свето - прибора «Биоптрон» свидетельствует о его эффективности при заболеваниях самого различного этиопатогенеза.В значительной степени это связано с тем, что этот свет индуцирует в организме широкий спектр положительных функциональных сдвигов , которые проявляются в его противовоспалительном, иммуномодулирующем, разнозаживляющем, обезболивающем и нормализующем обмен веществ действии.
Показания к применению: Заболевания позвоночника: остеохондроз, люмбаго, ишиалгия, двигательные нарушения...; Заболевания суставов: артрит, артроз, коксартроз,контрактура, миозит, фасциит, бурсит, тендовагинит...; Заболевания мочеполовой системы: цистит, простатит, пиелонефрит...; Заболевания нервной системы: сезонные депрессии, неврит, невралгия...; Заболевания желудочно-кишечного тракта: гастрит, язвенная болезнь, панкреатит, гепатит, холецистит...; Заболевания ЛОР-органов: синусит, тонзиллит, отит...

Дерматология: грибковые заболевания, дерматит, дерматоз, нейродермит, псориаз, себорея, экзема, гнойничковые заболевания кожи(подростковые прыщи)
Косметология: разглаживание морщин лица, лечение аллопеции...
Гинекология: воспаление Бартолиниевой железы, Герпес гениталий, эпизиотомия, мастит...
Стоматология: парадонтоз, периодонтит, гингивит, эрозии и язвы слизистой оболочки...
Офтальмология: склерит, увеит, конъюктивит...

Инфракрасные сауны (ИК-сауны) или инфракрасные кабины (ИК-кабины) не имеют ни чего общего с обычными саунами и банями. Инфракрасные сауны от традиционных саун и бань отличает метод непосредственного нагрева тела человека керамическими инфракрасными нагревателями. В обычных саунах печь, дровяная или электрическая, сначала разогревает камни, затем камни разогревают воздух, а уже после этого происходит поверхностный нагрев тела горячим воздухом. Инфракрасная энергия в инфракрасной сауне передается волновым способом, глубоко проникает в ткани организма и эффективно их прогревает. Инфракрасное или тепловое излучение - это вид распространения тепла. Оно не имеет ни чего общего, ни с микроволновым, ни с ультрафиолетовым, ни с рентгеновским излучением. Инфракрасные волны - это один из способов передачи тепловой энергии от объекта к другому. Инфракрасное тепло видимое на термограмме как оптическое явление, проникает в тело человека на глубину нескольких сантиметров. Воздействие инфракрасных волн на прозрачные объекты минимально, поэтому тело активно потеет в щадящих атмосферных условиях при температуре воздуха 40-55 С. Конструкция инфракрасной сауны не допускает обезвоживания, и иссушения кожи. Невысокие температуры и деликатное тепло с легкостью переносится даже пожилыми людьми при ежедневном приёме сеансов в инфракрасной сауне.Наибольшее распространение инфракрасные сауны получили в косметологии, спорте, медицине, психотерапии. Дополнительные средства воздействия инфракрасного прогрева на организм, в виде системы светотерапии зарекомендовали себя как профилактическое и лечебное средство. Инфракрасная сауна отделывается отборной древесиной лучших пород и экологически чистыми материалами. Инфракрасная сауна с тщательной отделкой и сертифицированное оборудование для инфракрасных саун обеспечивают максимальный эффект для здоровья.Инфракрасная сауна позволяет за короткое время эффективно позаботиться о здоровье и красоте. Наряду с диетой и правильным образом жизни, инфракрасная сауна может рассматриваться как средство глубокого очищения и оздоровления всего организма.

Ароматерапия - лечение ароматическими веществами растительного происхождения.
Действующим фактором аэрофитотерапии является специальная лечебная дыхательная среда, моделирующая природный воздушный фон над растениями. Дыхательная среда создаётся специальным техническим средством - аппаратом аэрофитотерапии - путём подачи в лечебное помещение летучих компонентов эфирных масел. Механизм действия ароматерапи складывается из действия самого эфирного масла и процедуры, с помощью которой оно доставляется в организм пациента. Эфирное масло действует в оргашизме по двум путям: нейрорефлекторному и гуморальному. Нейрорефлекторный путь определяется тем,что при вдыхании ароматического вещества через обанятельные рецепторы происходит воздействие на лимбическую систему мозга. Гуморальный путь воздействия эфирных масел осуществляется благодаря легкому проникновению ароматических веществ в кровь через кожу и слизистые оболочки. Действие антисептическое, бактерицидное, тонизирующее, успокаивающее.

Показания к ароматерапии: Заболевания органов дыхания: острые и хронические ОРЗ, ОРВИ, грипп, Ренит, бронхит, бронхиальная астма; Депрессии, плохой сон, переутомление. (заболевания нервной системы); Заболевания сердечнососудистой системы; Косметология.

Противопоказания: Повышенная индивидуальная чувствительность к запахам; Выраженная дыхательная и сердечная недостаточность. Для лечения заболеваний органов дыхания наиболее часто применяются мятное, лавандовое, шалфейное, фенхелевое, анисовое и другие масла, а также их различные композиции.

Ингаляции(Аэрозольтерапия) Аэрозольтерапия показана при острых, подострых и хронических воспалительных заболеваниях верхних дыхательных путей, бронхов и легких, професcиональных заболеваниях органов дыхания (для лечения и профилактики); бронхиальной астме, острых и хронических заболеваниях среднего уха и околоносовых пазух, гриппе и других острых респираторных вирусных инфекциях, острых и хронических заболеваниях полости рта и др.
В нашем санатории Вы можете получить различные виды ингаляций ( лекарственные, с календулой, эвкалиптом и др.).


Инфраструктура:

Бассейн арендуется в Спортивном комплексе «Ракета»,  находится в 500 метрах от санатория. Время работы с 9.00 до 21.00 При себе необходимо иметь шапочку, мед. справку. Справку выдает лечащий врач санатория. Стоимость - ориентировочно 2$; Кафе "Берлога" Время работы-ежедневно с 10.00 до 00.00; Переговорный пункт - Время работы-круглосуточно. Телефонную карту можно приобрести в санатории; Расчетно-кассовый центр Время работы - ежедневно с 10.00 до 16.00. Здесь имеется возможность обмена валюты, оплаты путевок, мед. услуг, мобильного телефона, коммунальных платежей; Киоск "Союзпечать" Время работы с 8-00 до 16-00, выходной - понедельник; Сауна, бассейн с минеральной водой Находится на берегу водохранилища; Лисья гора, Оборудованное место для шашлыков с мангалом и беседками, Время работы - ежедневно; Пункт проката, В прокате лыжи, лодки, катамараны, бадминтон, велосипеды, санки, бильярд, тенниса а также прокат квадроциклов и гидроциклов; Мини-магазин.


Размещение:
В настоящее время санаторий "Криница" является современной комфортабельной здравницей на 450 коек, располагает современно оборудованными лечебно-диагностическими кабинетами, благоустроенными спальными корпусами и пищеблоком, залами лечебной гимнастики, комплексом физкультурно-оздоровительных площадок и пляжем.


Питание:

Столовая санатория расположена в 3-ем корпусе на двух этажах на 380 посадочных мест. Питание пятиразовое в одну смену. Заказное трехнедельное меню. Постоянно действующие диеты: Диета № 5, Диета № 9, Диета №10, Диета №15. Возможно организация диеты №7.   В санатории организовано питание  в первом корпусе  по принципу шведский стол. Дополнительную информацию о возможности перехода на новый тип питания Вы можете получить в службе размещения.

 Вы сможете получить квалифицированную консультацию у данного специалиста по вопросам лечения заболеваний органов ЖКТ, предварительно здесь же пройти следующие эндоскопические исследования: эзофагогастродуаденоскопию, ректороманоскопию диагностика заболеваний пищевода, желудка, двенадцатиперстной кишки, дистального отдела толстого кишечника. Получить рекомендации по вопросам диет-питания при том или ином заболевании.

Только здесь вам помогут подобрать индивидуальную программу лечебных или оздоровительных промываний толстого кишечника из достаточного перечня существующих методов очищения кишечника в нашем санатории, потому-то главным условием положительного лечебного эффекта данных процедур является не шаблонный -конвеерный , а индивидуальный подход для каждого пациента в частности, согласно главной заповеди "Не навреди"
Выводы:

Санаторий расположен по адресу: г.Пятигорск, ул.Лермонтова 14.Главным врачем санатория уже более 15 лет работает заслуженный врач РФ Левченко А.И.

         Вместимость санатория – 150койко-мест, но фактически находятся в эксплуатации 130 мест. Санаторий представлен двумя спальными корпусами, лечебным корпусом, клубом со зрительным  и танцзалами, которые соединены теплыми переходами. Имеются все необходимые услуги для полноценного отдыха : сауна , бассейн, бар, бильярдный зал. Ведется строительство отдельно стоящего корпуса с номерами «Люкс» и «Аппартаменты»

Все палаты оснащены цветными телевизорами, «одноместные» и «Люксы» имеют холодильники. Длительность лечения по путевке – 20 дней, возможны варианты: 12, 15, 18, 21, 24 дня.

         Санаторий разрабатывает мероприятия по оказанию дополнительных услуг, которые могут повысить комфортность проживания и лечения.

 

Получение прибыли является главной задачей любого хозяйствующего субъекта для своего существования и функционирования. Для этого необходимо проводить анализ и оценку текущего  финансового состояния тогда, когда  главной целью  является увеличение уровня рентабельности, получение максимальной прибыли, распределение ее в резервный и другие фонды накопления средств, также разрабатывать планы на перспективу.