Реферат Кадровая политика и стратегия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ
Кадровая политика — это общий курс и основные направления работы по подготовке кадров (персонала) с учетом состояния и перспектив развития предприятия, рынка и общества, на основе данных о количественных и качественных потребностях в сфере кадров в условиях изменений в науке, технике, технологии и экономике. Она распространяется на управление персоналом в организации и опирается на подходы, используемые при подборе, расстановке, воспитании, приеме, увольнении, перемещении и обучении кадров, стимулировании, улучшении условий и охраны труда, регулировании групповых и личностных взаимоотношений, развитии социальной инфраструктуры, стратегическом планировании и разработке стратегии управления персоналом, решении правовых вопросов трудовых отношений и др.
Основная задача кадровой политики — обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование. Формирование и реализация кадровой политики — это специфическая деятельность по управлению персоналом, направленная на эффективное использование кадров в рыночных условиях в настоящее время и на длительную перспективу[1].
Для того чтобы сформировать кадровую политику организации, необходимо иметь информацию о стратегии организации и ее производственной политике, а также ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; знать основные направления развития теории и методологии управления персоналом, организации производства и труда; разработать и регулярно использовать систему научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного роста и продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами, а также вкладом в достижение целей организации; внедрить целевую подготовку кадров; обеспечить деятельность кадровых служб по стабилизации трудового коллектива, повышению его трудовой и социальной активности, росту кадрового потенциала и развитию работников; использовать прогрессивные, научно обоснованные и соответствующие ситуации стили руководства и методы управления персоналом, экономические, социальные и нравственно-психологические стимулы управления трудом и повышения активности персонала; способствовать развитию систем участия работников в управлении организацией и связи с общественностью; знать и выполнять Трудовой и Гражданский кодексы, методические, нормативные и руководящие материалы, касающиеся работы с персоналом и кадрового делопроизводства; использовать передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; обеспечить связь между стратегией предприятия, долгосрочным, среднесрочным, текущим и оперативным планированием персонала и его работы, своевременно изменяя численность и структуру кадров; иметь источники финансирования.
Содержание кадровой политики представляется в форме документа, утвержденного руководством организации и содержащего: цель кадровой политики (обеспечение организации персоналом, соответствующим ее стратегическим планам, и целенаправленное, эффективное его использование); миссию кадровых служб1 и концепцию кадровой политики2; принципы кадровой политики3; подходы (сформулирован-
Миссия — кратко сформулированное отношение и требования к персоналу как результат работы кадровых служб, обеспечивающих организацию наемными работниками. Например, такая миссия может быть сформулирована так: производительность, квалифицированность, активность, изобретательность, предприимчивость, усердие и работоспособность, мобильность, лояльность по отношению к организации, ее целям и задачам, но конструктивная критика в отношении руководства и способа производства как основа совершенствования организации, ее выживания и развития.
2 Концепция представляет краткое описание и научное обоснование: взглядов на развитие персонала; целей, задач и факторов развития; взаимной ответственности организации (руководства) и персонала, а также перед потребителями, партнерами и обществом; способов удовлетворения ожиданий работников в отношении вознаграждения за труд, социального обеспечения и культуры организации; основных методов управления и позиций по ведению кадровой работы и политики. Концепция согласуется с принципами и направлениями кадровой политики организации.
3 Принципы кадровой политики — постоянное и всестороннее развитие кадров, соответствующее потребностям организации; эффективное использова- ные правила работы с персоналом, применяющиеся в отношении отдельных функций, видов деятельности, кадровых технологий и направлений кадровой работы); направления кадровой политики; направления совершенствования кадровой политики, т. е. те направлениям, которые не отличаются высокой эффективностью, поэтому работу по этим направления следует изменить, улучшить, используя современные методы, методики и технологии.
Для предприятия особенно важны направления: развитие персонала; подготовка руководящих кадров (менеджеров); сотрудничество с работниками и профсоюзами.
Кадровая политика реализуется через стратегию управления персоналом и стратегическое планирование. Вместе с тем она является частью стратегии организации, поэтому выступает как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватного реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Кадровая политика формирует общие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к персоналу, которые облегчают достижение целей. Это наиболее обобщенная форма
управление персонала; развитие и эффективное использование управленческих и руководящих кадров; научно обоснованное совершенствование системы оплаты и стимулирования труда; развитие системы социального обеспечения, делающей организацию и отдельные должности и профессии привлекательными для наемных работников; составление и следование коллективным договорам и тарифным соглашениям; развитие вместе с профсоюзами системы социального партнерства и ответственности; развитие гласности и открытости информации о персонале и его развитии. Принципы могут быть сформулированы как краткие тезисы: обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование; поддержка предпринимательства; вербовка людей, подходящих по личным и деловым качествам; использование работников по их согласию и инициативе, но в соответствии со знаниями, умениями и способностями; вознаграждение за труд по конечному результату; соответствующее современным требованиям социальное обеспечение работников; управление персоналом на основе взаимногодоверия, уважения и сотрудничества, придерживаясь норм трудовой морали; в процессе достижения целей организации учет целей и интересов работников и групп в управлении персоналом; обеспечение систематического обучения, повышение квалификации и аттестация кадров; поддержка рациональной и стабильной профессионально-квалификационной, половой и возрастной структур персонала; способствование карьерному и профессиональному росту собственных кадров; сотрудничество с профсоюзами. В практике передовых предприятий используются принципы: демократизм управления и готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т. е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.
Кадровая политика может рассматриваться как совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Поэтому при формировании кадровой политики учитывают: соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам; модель человека, представляющую его в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития и как цели и средства этого развития; временной горизонт планирования; ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики — сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.
Кадровая политика организации включает блоки (разделы): политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника; политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы; политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Каждая из составляющих требует эффективного механизма выполнения и охватывает направления деятельности в соответствующих сферах: занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.; обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие; оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т. д.; благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах; трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.
Средством реализации кадровой политики выступает стратегическое и тактическое управление персоналом.
Стратегическое планирование персонала осуществляется на основании стратегических целей организации, т. е. долгосрочных целей, к которым стремится организация. Такие цели имеют конкретное выражение в виде критериев достижения целей. Опираясь на численные значения критериев, осуществляется долгосрочное, планирование кадрового обеспечения стратегических планов организации. При этом следует создавать условия для решения будущих (прогнозируемых) проблем организации, ее стабильности и внутреннего единства, гармонизировать стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы кадровой, производственно-сбытовой, инновационной и других видов деятельности организации (создать стройную, взаимодополняющую систему планов).
Стратегия управления — это система крупномасштабных, долгосрочных решений и намеченных главных направлений деятельности, последовательная реализация которых призвана достичь основных целей кадрового обеспечения стратегических целей организации. Стратегия строится на концепции соотношения в пространстве и во времени сил, средств, ключевых этапов достижения стратегических целей.
Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т. д.
Стратегические планы создаются на сроки 5 и более лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работников. Иногда стратегические планы составляют в формате 5 + 1, т. е. ежегодно их корректируют и добавляют планы на последующий год.
Существование долгосрочных планов и возможности продвигаться по служебной лестнице стимулируют молодых работников к повышению производительности, способствуют сохранению и добросовестному выполнению долгосрочных трудовых соглашений.
Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению персоналом на предприятии, нор мирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т. д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений (общего стратегического решения и сопутствующих частных решений). Например, введение новой системы оплаты труда и вознаграждений может быть связано с реализацией стратегии минимизации издержек и дополняться задачами повышения качества и производительности труда.
На стратегию и кадровую политику фирмы оказывают давление рынок труда, особенно его динамика в планируемый период, а также политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.
Стратегическое управление организацией зависит от человеческого потенциала как основы организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных нововведений, адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.
Стратегическоеуправление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и непрерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основных момента: развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работника); развитие возможностей, которые организация предоставляет работнику для максимально эффективного использования его потенциала; используя развитие работника И его возможностей, организация расширяет собственные возможности и усиливает преимущества на рынке, эффективно использует их во внешнем окружении, и прежде всего на рынке.
Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую цель и концепцию развития персонала и предприятия в целом. При этом цельдолжна быть выражена конкретно. Например, на пятилетнюю перспективу может быть поставлена цель — увеличение доли рынка по товарам группы А на 5%, товарам группы Б — на 10 и товарам группы В — на 15%. Зная объем текущего производства и тенденции роста сегментов рынка, можно рассчитать требуемые объемы производства по всей номенклатуре и ассортименту производства продукции, а затем определить потребность в персонале (численность и структуру). Таким образом, общие стратегические установки будут трансформированы в цели стратегического управления персоналом, могут быть подвергнуты дальнейшей детализации и использованы при построении стратегического плана.
Анализ внешней среды состоит из двух частей: анализ макроокружения — состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции; анализ непосредственного окружения — анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.
Анализ внутренней среды отражает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организаций производства и коммуникаций; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационную культуру и потребности ее изменения.
Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ миссии и целей организации[2].
Анализ завершается выявлением слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации; возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда; выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелирования внешних угроз.
Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.
Особую роль в развития персонала играет одна из базовых стратегий — стратегия интеллектуального лидерства организации[3] (СИЛ).
Эта стратегия во многих аспектах непосредственно определяет содержание стратегии управления персоналом и призвана решать следующие основные внутренние задачи: 1) повышение качества и производительности труда персонала за счет творческой активности персонала и повышение качества самого персонала; 2) использование интеллектуального потенциала персонала для совершенствования организации, улучшения товара, повышения конкурентоспособности организации и товара; 3) выявление предпринимательских способностей работников, использование их во благо предприятия и создание условий для управления коллективным предпринимательством; 4) перераспределение предпринимательского риска, предусматривающее отход от традиционной схемы распределения ответственности, когда работники предприятия несут ответственность только за промежуточный результат и имеют право на социальную защиту, а предприниматели принимают на себя предпринимательский риск и ответственность за общий, конечный результат хозяйственной деятельности предприятия. Персонал, участвующий в решении проблем предприятия и управлении им, автоматически принимает на себя часть ответственности и риска. Кроме того, коллективная предприимчивость и ответственность за конечный, а не промежуточный результат усиливает синергический эффект коллективной производственной деятельности и повышает вероятность и степень достижения успеха.
Внешняя цель СИЛ — лидерство предприятия на рынке, внутренняя — создание условий для достижения внешнего лидерства, поэто-мулидерство внешнее создается внутри организации. Следовательно, интеллектуальное лидерство внутри организации может стать базой я внешнего лидерства самой организации, а естественными состав-ющими СИЛ являются: 1) лидерство внутри организации, которое предполагает участие каждого работника в СИЛ и его стремление к достижению более высоких результатов трудовой деятельности на своем рабочем месте и активное участие в решении проблем ПС; 2) ин-;Ллектуальное лидерство организации — лидерство в выбранном биз-ece и нововведениях, адекватных изменениям внешней среды.
В изменчивом окружении организация должна быть не просто из-енчивой, не просто приспосабливающейся к меняющимся условиям, направленной в своем совершенствовании в будущее, хотя бы бли-йшее. Она должна представлять свое будущее: продукт, услугу, тех-ологию, технику, финансы. Состояния опережения времени (по равнению с конкурентами) могутдостигатьлюди в организации, об-адающей соответствующей организационной культурой, в которой "ализуются СИЛ как базовая стратегия эффективного использования ерсонала, его интеллект, знания, опыт, способности и наклонности. В рыночной среде важнейшими свойствами организации становят-не только традиционное свойство эффективно выполнять страте-го, но прежде всего быстрота и точность в оценке ситуации и состо яния организации и скорость адаптивных преобразований. Два последних свойства и отражают понятие совершенствования организации. При этом, во-первых, важно правильно и своевременно создавать и использовать новые возможности организации, которые рождаются внутри системы (для этого и нужна СИЛ), а во-вторых, активный и ищущий лучшее будущее персонал может уберечь руководителей от ложных представлений о будущем, следовательно, и от ложных преобразований организации, которые грозят отставанием от реальной динамики рынка и общества. В-третьих, неверная оценка ситуации и возможностей повышает риск неверных действий и в настоящем, т. е. на всех этапах создания, производства и сбыта товара, а заинтересованные действия персонала снизят вероятность ошибок и могут автоматически снять целый ряд проблем на рабочих местах. Таким образом, с помощью СИЛ можно создать надежный тыл для развития конкурентоспособности организации.
СИЛ проявляется в: 1) стабильности и росте организации; 2) производственной стратегии, политике и тактике, которые предполагают глубокое понимание процессов, протекающих в обществе и конкретном сегменте рынка; правильное прогнозирование перемен; своевременное изменение организации, в том числе производимых товаров и услуг; изучение потребностей потребителей продуктов, в том числе свойств, которые потребители ожидают встретить в продуктах; 3) прогрессивной организационной культуре, благоприятном психологическом климате, сплоченности коллектива; 4) изобретательстве, непрерывном совершенствовании технико-технологической подсистемы, организации производства, в том числе создании новых технологий и продуктов, использовании достижений НТП и опыта других организаций; 5) приобщении работников к умственному труду, процессу выявления и решению проблем, стоящих перед предприятием, и управлению им; 6) позитивном имидже предприятия и его руководителей.
СИЛ — это совокупность методов управления персоналом, применяемых во всех сферах производственной деятельности. Она ставит перед каждым членом коллектива цель добиться лидерства в определенных областях трудовой деятельности и бизнесе. Поэтому в коллективе через систему социальных, эмоциональных и деятельных мотивов поддерживается стремление работников к лидерству и признанию, этим удовлетворяются их потребности: 1) самореализации, 2) общественного признания и приобретения высокого социального статуса, 3) общения и 4) безопасности.
СИЛ может служить базовой стратегией для многих организаций, но прежде всего она необходима организациям, занимающимся новыми разработками, проектными работами, высокими технологиями, наукоемкими производствами и т. п.
Как базовая стратегия СИЛ должна помогать организации дости-ать поставленных целей, способствовать успеху других стратегий и редприятия в целом, повышая эффективность и производительность спользуемых ресурсов, следовательно, повышать конкурентоспособности организации. Реализация стратегии увеличивает шансы предприятия на лидерство во внешней среде, но завоевание лидерства заставляет конкурентов предпринимать ответные шаги, обостряет соперничество, конкуренцию.
Лидерство обеспечивается путем повышения интеллектуального уровня персонала через: 1) повышение образовательного уровня в разных областях знаний, но прежде всего в тех, которые повышают квалификацию, мастерство работника, его умение общаться и управлять людьми; 2) расширение кругозора, т. е. знаний о мире (среде), который окружает работника на предприятии и за его пределами; 3) участие в творческом процессе решения технических, экономических, социальных и других проблем, которые волнуют трудовой коллектив (в первую очередь) и общество в целом; 4) участие в разработке и внедрении проектов совершенствования ПС; 5) создание или участие в создании новых технологий и товаров; 6) накопление и перенимание знаний и опыта, рождаемого ПС и внешней средой. СИЛ предусматривает развитие и всемерное поощрение здорово-соперничества между работниками. При этом каждый понимает, го должен быть не хуже другого и стремиться доказать свое первен-гво в определенной (выбранной) производственной или социальной :фере. Доказательством успеха является, по нашему мнению, не элько мнение окружающих (его важность не отвергается), сколько сонкретные достижения и результаты интеллектуального процесса, езультаты трудовой деятельности. Например, стремление аппаратчи-не только хорошо знать регламент «своей» технологической уста->вки, но и процессы, происходящие на всей производственной ли-1И, может быть примером конкретной реализации СИЛ. По сути это амостоятельное повышение квалификации и мастерства, которое улучшает качество труда, возможно, побуждает к предприимчивости [ увеличивает шансы работника на продвижение по служебной лест-«ще. Достижения работника в этом случае можно определенным образом оценить (оценочные подходы могут быть разными, они зависят ' целей предприятия, его кадровой политики), но важно отметить yc-iex. Следовательно, создавая стратегию для каждого конкретного пред-эиятия, необходимо ответить на вопросы: 1) каким образом оценивать «астерство, успех и усилия работника, направленные на достижение спеха? 2) как организовать соревнование? 3) как повышать мастерство аботников? 4) кого считать лидером? 5) как и в какой мере сделать 1роцессы в рамках СИЛ доступными и гласными?
СИЛ рождает дух соревнования, предусматривает организацию шогообразных форм формального и неформального соревнования, но не прежнего соцсоревнования за один результат для всех, когда победитель один, а проигравшие — все, когда создается ситуация общего среднего результата (который в свою очередь может быть низким), когда высокого результата достигает небольшая группа работников и только в одном направлении (свойстве, параметре, показателе производственной системы), а остальные участники соревнования отстают и имеют средние и низкие результаты, следовательно, общее достижение организации (в целом) среднее или низкое (рис. 1.19, а).
Суть СИЛ в том, чтобы разбудить и поддерживать в работнике дух соперничества и стремление быть не хуже коллег во многом и лидировать по одному или ряду параметров (показателей). Таким образом, когда* речь идет о коллективе, лидерство реализуется по всем направлениям, параметрам и свойствам производственной системы (рис. 1.19, б). По каждому направлению можно не выделять (однозначно и формально) одного лидера (иначе остальные работники вынуждены будут привыкать к роли проигравших). В этом кроется некоторое противоречие. Но речь идет о попытке смягчить разницу между лидером и ведомыми, дабы не отбить охоту у последователей улучшать свои результаты. Кроме того, каждый человек стремится реализовать свои способности и добиться успеха одновременно в нескольких направлениях и редко достигает одинаково высоких рубежей по каждому из них. Поэтому целью руководства предприятия в рамках СИЛ остается стимулирование стремления работника стать лучше по всем или многим направлениям. В таких условиях реализуется переход количества в качество, от лидерства многих к лидерству коллектива, организации.
Реализация СИЛ — это труд руководителей разных уровней по управлению персоналом, организуемый как непрерывный процесс достижения интеллектуального лидерства подчиненными. При этом работникам оказывается помощь в обучении, проектировании, изготовлении опытных образцов, испытаниях, анализе, обсуждении идей и т. п. Поэтому руководством предприятия должна быть предусмотрена система моральных и материальных стимулов, позволяющая реализовать ожидания работника, который надеется получить вознаграждение за дополнительные расходы физической и умственной энергии.
СИЛ направлена одновременно на коллектив и отдельного человека, но мы считаем необходимым подчеркнуть важность участия и успехов каждого работника в общем деле. Однако преимущественная индивидуальная направленность стратегии не отвергает работу группой, командой, а поощряет ее. Командная работа строится на взаимопомощи и охватывает не только активных членов коллектива (группы), но и временно пассивных сотрудников. Организация работ должна предусматривать вовлечение в процессы СИЛ работников, находящихся в стороне, через их участие в соревновании, учебе, проектировании, рационализации и других мероприятиях.
Поскольку стратегия предполагает достижение и сохранение лидерства, то высокие результаты необходимо непрерывно поддерживать и улучшать. Поэтому СИЛ предполагает существование подсистем диагностики и непрерывного совершенствования производственной системы и персонала, включая подсистему его роста и развития.
СИЛ — это совокупность формальных и неформальных процессов, которые питаются активностью, инициативой работников. Ее нельзя строго формализовать.
Организация (предприятие, фирма) многообразна, многофункциональна, поэтому может предоставить возможности интеллектуального лидерства в чем-либо каждому работнику. Однако прежде всего руководитель должен быть интеллектуальным лидером, не обязательно абсолютным. Он может в чем-то уступать, но не может быть хуже подчиненных. Руководитель как организатор и предприниматель обязан быть впереди, доказать на деле право быть руководителем, т. е. добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидерства, обеспечить перспективы, устойчивость, развитие.
В задачи руководителя входят организация процесса обновления рганизации, поиск целей, идей, ниши на рынке, частных решений и т. д. В этом случае участие коллектива в решении проблем, за которые формально отвечает руководитель, проявление коллективной предприимчивости повышает вероятность успеха и перераспределяет предпринимательский риск и ответственность сотрудников за конечный результат. По сути поиск путей выживания и роста предприятия превращается в систему взаимосвязанных параллельных работ по совершенствованию ПС и разработке конкурентоспособного товара. Общий процесс обновления товара представляет собой последовательность этапов (рис. 1.20).
Каждый из этих этапов активизируется в рамках СИЛ.
СИЛ не отвергает работу командой и командное лидерство. Наоборот, должно приветствоваться создание творческих групп-команд, в том числе из отдельных лидеров — команд-лидеров.
Организация работ с персоналом предусматривает: 1) отбор; 2) формальное обучение, организуемое фирмой; 3) неформальное обучение как планируемый, организуемый и непрерывный процесс самообразования; 4) создание условий для повышения культуры внутри и вне производственной системы; 5) изучение, накопление, анализ опыта предприятия, конкурентов и других организаций; 6) распространение опыта как важный элемент обучения; 7) повышение профессионального мастерства; 8) стимулирование инициативы работников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; 9) поддержку активности персонала, желания не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; 10) творчество как непрерывный процесс поиска решений новых проблем; 11) оценку и аттестацию; 12) планирование развития и роста; 13) лидерство как процесс лидер ства (первенства) и удержания превосходства через совокупность предпринятыхдействий, внутреннихдостижений и внешних (конечных) результатов.
Изучение и использование опыта других организаций — важный элемент стратегии. Лидерство во внешней среде — это не обязательно создание собственного нового продукта, технологии и т. д., но обязательное восприятие и эффективное использование нового, следование курсу нововведений, изменений, совершенствования, модернизации, рационализации и т. п. В этом нет противоречия, так как во внешней среде успехи предприятия оценивают общество и покупатель, которые видят конечный результат — товар и его свойства. Поэтому СИЛ приветствует покупку лицензий и использование чужих достижений и опыта для достижения собственного лидерства (хорошо известен пример Японии, которая с конца 40-х годов XX в. сначала перенимала опыт развитых стран и успешно его применяла, а затем, накопив достаточно высокий интеллектуальный потенциал, стала лидером во многих областях техники и технологии).
Как уже отмечалось, желателен стопроцентный охват персонала, но это не означает, что от каждого следует требовать по рацпредложению и т. п. На наш взгляд, руководителю нужно: 1) научиться зарождать у подчиненных желание стать лидером, быть не хуже других, занять в чем-то лидирующую позицию; 2) выбирать и доводить до внедрения качественные, эффективные идеи, рожденные подчиненными; 3) привлекать работников к участию в генерировании, обсуждении и улучшении идей и их профессиональной доработке (возможно на уровне соавторства), следовательно, признать возможность и необходимость рождения плодотворной идеи в голове подчиненного; 4) создать позитивный климатдля анализа и развития идей, превращения их сначала в проекты, а потом во внедренные новшества, а значит, осуществить адекватные организационные изменения организации.
Следовательно, задача руководителя, с одной стороны, доверять людям в решении проблем, возникающих на рабочем месте, с другой — добиться их доверия.
Создание условий для лидерства и творчества других не только важный, но и сложный процесс, так как в организациях часто существуют психологические и административные барьеры, которые не позволяют талантливым людям включиться в СИЛ. Задача руководства — устранить подобные барьеры, помочь подчиненным, включить в процесс достижения лидерства всех работников независимо от уровня их интеллекта, образования и опыта. Нет сомнения, что работники с ограниченными способностями, недостаточно образованные и развитые, могут и должны в рамках СИЛ стремиться стать лучше. Их успехи на рабочих местах целесообразно рассматривать как победы, подтверждающие участие в СИЛ и достойные похвалы и награды.
Руководитель, действуя в рамках СИЛ, должен стараться пробудить в работниках энтузиазм, вселить мечту о достижении определенного высокого результата (любой человек стремится к исполнению своей мечты, но важно, чтобы мечта-цель не противоречила, а была созвучна цели предприятия) и желание предпринять действия для достижения своей цели. Только после этого возникает необходимость создания для сотрудника условий для достижения мечты-цели. При организации работ с персоналом философию СИЛ можно представить следующим образом (рис. 1.21).
Продлить | —у | Определить | -------- k | Организовать | ||
желание | | цели | | | действия | |
| | | | | | |
| | | Узнать, | | | |
| | | научиться, | | ||
| | | использовать, внедрить |
Рис. 1.21. Философия стратегии интеллектуального лидерства организации
Внутри организации должны существовать организационные структуры, призванные проводить стратегию в жизнь. Такими структурами являются кадровая служба и штабное образование, если СИЛ реализуется с использованием программно-целевого метода, дополненного неформальной структурой как неотъемлемой частью организационной культуры предприятия, которая нацеливается надостиже-ние интеллектуального лидерства. Формальная и неформальная структуры должны предусматривать мотивацию и компенсацию активного труда и предприимчивости работника. Организуя мотивационные процессы, руководство предприятия неизбежно должно заложить в их основу современную теорию мотивации, выбрать конкретную концепцию. Несложно показать, что существует достаточно мотивов участия работника в СИЛ. Например, используя теорию мотивов поведения, предложенную датским психологом К.Б. Мадсеном, можно опираться на мотивы: 1) эмоциональные, в том числе бойцовские качества; 2) социальные, включая стремление к контактам, жажду власти (отстаивание своих притязаний), жаждудеятельности; 3) деятельные: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытство интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность).
Одна из задач формальной структуры — оценка результатов. Внут-и организации она может осуществляться руководством и коллекти-i по формальным или неформальным критериям. Во внешней среде успехи организации оценивают общество и покупатель (потребитель). Основа оценки — отношение покупателя к товару и степень удовлетворения его потребностей и ожиданий, которые раскрываются через иерархию, представленную на рис. 1.22.
Внутренние оценки включают оценки работника, группы, подразделения, коллектива, а также диагностические обобщающие оценки.
могут быть различны и «привязываются» к конкретной ПС, но особенно важно выделить: 1) относительное количество работников, участвующих в реализации СИЛ; 2) достигаемые ими результаты (например, на «Тойоте» важнейшим индикатором хозяйственной жизни стал показатель рационализаторской активности: на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% внедряются); ) объем финансовых и трудовых ресурсов (времени преподавателей обучаемых), которые тратятся на обучения и другие мероприятия в амках СИЛ (например, в США считают, что 5—10% фонда заработ-ой платы предприятия должно направляться на обучение1). Инструментарий СИЛ достаточно обширен. К нему можно отнес-: 1) творческие планы (они описаны ранее), которые включают, в астности, призыв к поиску проблем предприятия и анализу собствен-ых недостатков; 2) тематические планы; 3) процедуры оформления редложенных идей, изобретений и рацпредложений; 4) формальный еханизм их представления, рассмотрения, анализа, принятия или тонения; 5) процедуры оценки и поощрения; 6) механизм внедре-предложений и проектов с участием автора; 7) расчетные методы пределения выгоды или увеличения потенциальных возможностей ри использовании предложений; 8) методы повышения качества тру- да, активизации творчества и проявления предпринимательских способностей, в том числе развития навыков анализа проблемы и формулирования идей, техническое, организационное и экономическое содействие в разработке и внедрении; 9) планирование роста работника; 10) методы обучения, выявления и развития способностей работника; 11) воспитание трудовой морали и духа корпоративности; 12)учетдостижений работника; 13) создание социально-психологического климата, вовлекающего работника в процесс достижения лидерства и совершенствования организации.
Карьерное планирование также рассматривается как элемент методологии СИЛ и распространяется не только на руководителей производства, но и на рабочих и служащих. Тогда работник, выполняя задания на одном рабочем месте, готовит себя к более сложной и ответственной работе. Такие перспективные, плановые перемещения должны отражать перспективные и текущие кадровые потребности организации, ее культуры. По сути распространение карьерного планирования на рабочих является необходимым шагом при переходе к новым формам бригадной организации труда и новым структурам управления с меньшим числом иерархических уровней.
СИЛ в своей опоре на персонал позволяет реализовать профилактический подход в организации диагностики (донозологическая диагностика).
Стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее преодолении. Недостаток такого подхода в том, что проблема уже проявилась в некоторых достаточно заметных отрицательных явлениях и процессах, ухудшающих состояние организации. Момент обнаружения проблемы — это осознание ее руководством как проблемы. Обычно потеряно некоторое время с момента появления первых признаков проблемы и ее отрицательные проявления незначительны, а ущерб несущественный. Именно несущественность ущерба делает назревающую проблему незаметной для руководства, до нее «не доходят руки». Но именно в этот период многие проблемы уже ощущаются персоналом и могут быть найдены пути их устранения.
Другой подход — профилактический. Это предотвращение проблемы в тот период, когда она проявляется на рабочем месте и выявляется работником. СИЛ в своей направленности на творческую, активную мыслительную деятельность и позицию работника призвана включить его в процесс поиска и решения проблем. Поиск недостатков, в том числе своих собственных, становится обязанностью работника, а поддержка руководителя отметает необходимость скрывать от руководства ошибки, недостатки и возникающие противоречия. Возникает необходимость активно участвовать в совершенствовании организации на своем рабочем месте и в его окружении. Особенно успешно профилактика проблем и недостатков осуществляется по целям предприятия, которые желательно дополнительно оформить в виде программы приоритетных направлений совершенствования организации (тематических планов). В такой программе не обязательно детализировать все возможные направления. Во многих случаях эффективнее представлять их в более общих формулировках, чтобы не сдерживать инициативу персонала. Однако если руководство заявляет о приоритетности направления, то следует подробно объяснять, почему установлен приоритет и что сулит это направление предприятию. Например, если намечен переход к организации производства «точно в срок», то предполагаемые выгоды и изменяющиеся требования к персоналу должны быть разъяснены работникам. Следует убедиться, что работники понимают важность и перспективность нововведения, и пригласить их к участию в поиске эффективной организации и путей ее совершенствования.
Переход к профилактическому подходу сложен. Для этого необходимо научить персонал вместе, сообща работать ради получения прибыли и целей организации. Если только часть коллектива делает это, то другая часть легко может свести на нет все усилия первой части. Поэтому работа в коллективе — это работа слаженной команды. Это касается всех участков, операций, процессов, работников. В хозяйственной практике мы часто наблюдали картину, когда производственный коллектив напрягается в едином ритме для выпуска продукции и выполнения договорных обязательств, а когда дело доходит до отгрузки, то наблюдаются непропорционально большие потери времени на оформление документов, поиск подвыпивших грузчиков, погрузку товара и т. п. Это ведет не только к потере времени, но и значительному простою транспортных средств и персонала, сопровождающего грузы. Нарушаются принципы ритмичности и пропорциональности процессов. Но именно такие обыденные проблемы и недостатки не требуют вмешательства руководителей высшего и среднего уровня и легко устраняются по инициативе персонала и его силами.
Поиск источников потерь должен базироваться на знаниях и опыте работников и по возможности расширяться. Например, громадным источником повышения эффективности остается как сокращение оборотного цикла и запасов исходных материалов и сырья, так и незавершенного производства и готовых изделий.
Организационная система перераспределения предпринимательских рисков может предусматривать создание: 1) центров затрат и прибыли и 2) хозрасчетных звеньев, бригад, участков и цехов, которые несут ответственность за результаты своей деятельности, в том числе за объемы и сроки выполнения работ, безопасность труда, коммерческую тайну, брак, сверхнормативные расходы ресурсов и т. д., одновременно получая часть дополнительного дохода, возникающего при повышении эффективности использования ресурсов и производительности труда. Важность использования таких внутренних структур особенно возрастает в двух случаях: 1) на конечных стадиях производ- ственного процесса, так как стоимость незавершенного производства возрастает от начала к концу производственного цикла; 2) на операциях и технологических установках, где труд работника в большой мере определяет качество и количество продукции, а любое нарушение технологии существенно снижает доход и прибыль предприятия. Ответственность может быть экономической и административной, но не обязательно использовать штрафы. Если предприятие теряет прибыль, то это сказывается на доходах многих работников, поэтому действенным становится социально-психологическое воздействие на виновных (просто люди должны знать, кто фактически лишил их части дохода, например, премии). Кроме того, положительные и отрицательные результаты хозрасчетных структурных элементов желательно персонифицировать, отождествлять с конкретными работниками и использовать в карьерном планировании. Целесообразны и диагностика ошибок, недостатков и их исправление. Мы обычно используем классификацию ошибок и недостатков на: 1) исправимые и неисправимые, 2) зависящие от работника и администрации, 3) организации, управления, технико-технологического и ресурсного обеспечения.
Идея использования хозрасчетных структурных элементов не нова, но в новых условиях она наталкивается на противодействие со стороны руководителей. Возвращаясь к проблеме совершенствования социально-трудовых отношений, следует повторить, что если администрация готова допустить работников к управлению, то следует снижать разрыв между заработками руководителя (первых лиц) и наемными сотрудниками или объяснять, доказывать, обосновывать оправданность существующей разницы в доходах конкретных лиц.
Многие наемные работники отвергают мысль о своей полной управляемости. Они считают себя важными субъектами и объектами управления. Им необходимо верить, что предприятие может получить доход и прибыль только, если работник действует определенным образом, например, строго соблюдает технологию, и может не получить их, если действия будут изменены. Хотя такое мышление можно считать агрессивным, но работники правы. От труда каждого в определенной мере зависит общий успех. Поэтому, создавая новые социально-трудовые отношения, используя СИЛ и перераспределяя права и ответственность, менеджеры потенциально экономят на разнообразных видах контроля (тотальный контроль дорог, к примеру, практически, неосуществим).
Сказывается влияние общественной культуры на СИЛ. Если в обществе поддерживается стремление граждан к повышению образовательного и профессионального уровня, то на предприятии легче реализовать СЙЛ. В этом велика роль государства. Напомним, что культура правящей КПСС была тесно связана с идеей глобального лидерства: лучшие балет, оружие, наука; первый в мире спутник, космонавт и т. д. К сожалению, сегодня эта культура и идея утрачены и спон танно заменены идеей плохого прошлого, плохой экономики, плохих товаров, плохой науки, плохого правительства. Это создаетзначитель-ные психологические барьеры на пути к лидерству, ухудшает ситуацию в сфере образования и профессиональной подготовки, способствует утрате мастерства и интеллектуального потенциала любого предприятия. Предприятие и страна не могут жить и развиваться без идеи лидерства и чувства собственного достоинства. В противном случае следует ожидать постепенной утраты конкурентных позиций и уровня жизни. Любая передовая страна (США, Франция, Англия, Германия, Япония и др.) проповедуют идеи лидерства и национального превосходства. С одной стороны, это помогает достигать высоких экономических рубежей, но, с другой стороны, необоснованная уверенность в собственном превосходстве способствует самоуспокоению и потере лидерства.
СИЛ не противоречит культурным традициям русского народа, для которого характерны стремление к знаниям и поддержка соперничества и лидерства, однако ее отличают некоторые своеобразные черты: 1) привычка приуменьшать значение собственных достижений («нет пророка в своем отечестве»), лояльное отношение к зарубежным достижениям и использованию чужого опыта, подчас в ущерб собственным (российским) достижениям; 2) исторически сложившееся стремление к общине, к какой-либо общности помогает организовать работу командой и способствует командному лидерству, но индивидуализм недостаточно развит, что является основной отличительной чертой культуры США. Россия на шкале индивидуализма — коллективизма поведения, видимо, находится между США и Японией.
Логическим продолжением стратегических ориентиров организации является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.
Культура организации — это сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами. Предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, разграничивают его поведение на допустимое и недопустимое, помогают в выборе действий в конкретной ситуации. Символика, истории, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволяют передавать ценностные ориентации членам организации, подчеркивая исключительность фирмы.
В целом организационную культуру можно определить как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающихлюдям ориентиры их поведения и действий, передаваемых через «символические» средства духовного и материального внутри-организационного окружения.
*Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: 1) символический уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры; 2) подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, отраженные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей; 3) глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.
Различают субъективную и объективную организационную культуру.
[1] Субыктивная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективная организационная культура — физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.
Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик1: 1) осознание себя и своегоместа в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуальность); 2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур); 4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковыхмест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.); 5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени); 6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); 7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали; 9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); 10) трудовая этика и мо тивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и формирует определенные образцы поведения.
В одной организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и дру-гихгрупп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой). Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп, стресса или кризиса.
Формирование организационной культуры включает: решение проблемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с тем создание у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; установление общих и специфических целей, достижение согласия по целям; выбор средств, методов достижения целей и достижение согласия по используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности; установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы; выработка методов коррекции действий работников и малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных, межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе; определение желательного инежелательного поведения, форм поощрения или наказания; выработка идеологических установок и отношения к религии.
Важнейшим позитивным элементом организационной культуры должны стать целостность системы трудовых отношений, их ориентация на инновации и потребителя.
Задание
Опишите организационную культурупредприятия, на котором вы трудитесь, или любого другого коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регулярно и о котором можете почерпнуть необходимую информацию. Воспользуйтесь прежде всего классификацией Ф. Харриса и Р. Морана
[1] Основные направления кадровой политики включают: количественное и качественное планирование персонала; занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов; профориентационную работу и работу по обучению кадров с университетами, колледжами и другими учебными заведениями, осуществляющими профессиональную подготовку, повышение квалификации и переподготовку кадров; производственное управление персоналом, кадровый контроль, введение, адаптацию, подготовку к новой должности и специальности, социализацию новичков в коллективе; политику стимулирования и мотивации труда и развития персонала; социальную политику; информационную (коммуникативную) политику; структурирование и планирование расходов на персонал; аудит и контроллинг персонала.
[2] Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа — определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии. Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации для обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом.
[3] См.: Сербиновский Б.Ю. Диагностика и совершенствование производственных систем. — Ростов н/Д: Пегас, 1996. — С. 113—120; Экономика и социология труда / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и B.A. Чуланова.— Ростов н/Д: Феникс, 1999.