Реферат Исследование системы управления 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Проблема подбора персонала на предприятии и пути их решения…………5
2. Характеристика и анализ работы ОАО «Росэлектромонтаж»……………..11
2.1. Общая характеристика предприятия………………………………............11
2.2. Структура управления предприятием……………………………………..13
2.3. Анализ персонала предприятия……………………………………………17
3. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала………21
3.1. Внедрение анкетирования и тестирования………………………………..21
3.2. Совершенствование процедуры проведения собеседования…………….34
3.3. Внедрение процедуры испытания………………………………………….39
Заключение……………………………………………………………………….44
Список использованной литературы…………………………………………...47
Приложения
Введение
Тема курсовой работы является актуальной в наше время, поскольку для стабильного и эффективного функционирования предприятия необходим сплоченный, высококвалифицированный и целеустремленный коллектив. А для того, чтобы создать такой коллектив необходимо постоянно совершенствовать систему и методы подбора персонала, которые максимально соответствовали бы уровню предприятия.
В качестве объекта исследования было выбрано Открытое Акционерное Общество «Росэлектромонтаж» - одну из старейших организаций Вологодской области, успешно функционирующую более 60 лет на строительных рынках России. За годы существования ОАО «Росэлектромонтаж» здесь сложился стабильный, опытный коллектив рабочих и инженерно-технических работников, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ. Организация постоянно нуждается в молодых, квалифицированных специалистах, способных внедрить новые, усовершенствованные методы работы. Именно поэтому представляет интерес проанализировать систему подбора персонала на данном предприятии.
Предметом исследования является система подбора специалистов и служащих предприятия. Исследование данной системы необходимо для достижения максимально возможных финансовых результатов и закрепления своих позиций на внутренних и внешних рынках.
Целью курсовой работы является изучение современных проблем, возникающих в процессе подбора, отбора и найма персонала на предприятие, а также разработка методов для подбора персонала.
Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
- изучение рынка труда;
- анализ существующих методов подбора персонала на предприятии;
- выявление потенциальных проблем, связанных с подбором персонала;
- увеличение в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении;
- изучение новых методов подбора для последующего внедрения их на предприятии.
Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались следующие методы:
- внедрение анкетирования и тестирования:
- совершенствование процедуры проведения собеседования;
- внедрение испытания.
1. Проблема подбора персонала на предприятии и пути их решения
Подбор кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. [5] От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. [1]
Одной из проблем при найме на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Для решения данной проблемы должен вестись контроль за количеством работников, ежеквартально контролировать показатели количественного состава рабочих, служащих и руководителей, анализировать их соотношение. Качественный состав можно контролировать за счет хорошо организованной политики в области подбора персонала.
Серьезной проблемой при подборе персонала является то, где предприятие может найти потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.
Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала.
Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения.
В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Преимущество внутреннего привлечения состоит в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально психологический климат в коллективе. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстро заполняются освободившиеся должности, нет необходимости проводить адаптацию персонала.
Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Перевод претендента на новую должность, которой он добивался долгое время, может положительно отразиться на рост производительности труда.
Недостатками внутренних источников привлечения персонала является ограничение возможности при выборе кандидата, появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.
Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Появляется новый импульс в развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; большое количество работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника не знают в организации.
Наибольшей проблемой представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки руководителей высших эшелонов в рамках организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего звена является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом [5].
Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линии вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Однако это не всегда так,
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и пожилые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
2. Характеристика и анализ работы ОАО «Росэлектромонтаж»
2.1 Общая характеристика предприятия
Название «Росэлектромонтаж» организация приобрел с 1964 года. Длительное время это была единственная организация, выполнявшая электромонтажные работы на северо-западе России.
В 1991 году трест был преобразован в арендное предприятие. В январе 1997 года предприятие прошло перерегистрацию, а в 2003 году арендное предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество.
Уставный фонд разделен на 3 087 016 простых (голосующих) именных акций номинальной стоимостью 1200 рублей каждая.
Основной сферой деятельности ОАО «Росэлектромонтаж» является строительство. Сегодня ОАО «Росэлектромонтаж» - современное мощное предприятие, оснащенное необходимым оборудованием, инструментом и механизмами для проведения электромонтажных и пусконаладочных работ. Производственная база треста насчитывает сотни единиц инструмента, оборудования для сварки черных и цветных металлов, соединения и оконцевания кабелей, транспортировки и укладки кабеля механизированным способом, инструмента для крепежных работ и пробивки отверстий в конструкциях зданий, установки МНБ-50 для устройства бестраншейных переходов дорог и других коммуникаций, передвижные испытательные лаборатории.
Основные направления деятельности:
- Электромонтажные и пусконаладочные работы по устройству наружных сетей электроснабжения, в т.ч. монтаж и ремонт воздушных и кабельных линий электропередачи, трансформаторных подстанций, устройство внутренних сетей электроснабжения и освещения, инженерное обустройство сетей электрифицированного транспорта.
- Электромонтажные и пусконаладочные работы приборов и систем коммерческого учета и регулирования тепловой и электрической энергии, измерительных трансформаторов.
- Монтажные, ремонтные и пусконаладочные работы электроустановок для химических производств и процессов, где возможно образование взрывоопасной среды.
- Строительство абонентских распределительных сетей местной телефонной связи, включая телефонную канализацию, ведомственных сетей и систем.
- передачи данных, учрежденческих АТС, линейных и стационарных сооружений проводного радиовещания, сетей и систем диспетчерской, громкоговорящей, домофонной связи и телеконтроля.
- Проектирование электрической части объектов при строительстве, расширении, реконструкции и ремонте силового оборудования, сетей электроснабжения и освещения, автоматизации и контрольно-измерительных приборов на объектах промышленного и жилищно-гражданского назначения, при строительстве систем и сетей ведомственной электросвязи, взаимодействующих с сетями общего пользования.
Трест востребован на объектах РАО «Газпром», реконструкции Ленинградской АЭС, реконструкции оборудования на заводах ОАО «Северсталь», объектах социально-культурного и производственного назначения.
Все финансовые коэффициенты соответствуют нормативным значениям. Коэффициент обеспеченности собственных оборотными средствами в среднем составляет 0,4 при нормативе не менее 0,15, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,37 при нормативе не более 0,85, коэффициент текущей ликвидности 1,7 при нормативе не менее 1,2. Как результат стабильной работы, создана благоприятная социальная обстановка. В тресте занято свыше 2 тысяч работающих, (1956 человек в строительстве и 176 человек в промышленном производстве. По состоянию на 1.01.2010г. среднесписочная численность работников составляла 1900 человек. На предприятии сложился трудовой коллектив опытных квалифицированных рабочих и специалистов, способных обеспечить устойчивое положение на рынке специализированных подрядных работ.
Главной задачей ОАО «Росэлектромонтаж» является организация производственно - хозяйственной деятельности, направленной на своевременное и качественное выполнение работ и услуг для заказчика, обеспечение рентабельной деятельности и удовлетворение потребностей членов трудового коллектива в работе и соответствующей оплате их труда.
Быстрота, качество, надежность - девиз работы коллектива ОАО "Росэлектромонтаж».
2.2.Структура управления предприятием
Органом управления ОАО «Росэлектромонтаж» является дирекция с исполнительным аппаратом, расположенная в г. Череповец. ОАО «Белэлектромонтаж» состоит из 12 электромонтажных управлений (далее ЭМУ. Каждое подразделение, входящее в состав ОАО «РЭМ» имеет свою производственно – ремонтную базу, право на владение землей, подъездные автодороги. Предприятие для производства работ располагает развитой производственной базой.
Предприятие участвовало в строительстве следующих объектов:
- завод компании «Данон» в г. Чехов Московская область;
- реконструкция ЗиЛ, г. Москва, под производство Renault;
- нефтеперерабатывающий завода в г. Кириши Ленинградской области;
- Константиновский дворец (резиденция Президента Российской Федерации) в г. Санкт-Петербурге;
- Ленинградская АЭС в г. Сосновый Бор и т.д.
Аппарат управления включает в себя 54 человека. Каждый отдел главного управления ОАО «Росэлектромонтаж» выполняет свои функциональные обязанности, поэтому необходимо внимательно подбирать кадры, учитывая специфику каждого отдела. Рабочие места в целом на хорошем уровне обеспечены оргтехникой.
Предприятие возглавляет Генеральный директор. Основные направления деятельности курируют: генеральный директор, главный инженер, заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по промышленности, заместитель генерального директора по строительству и информационной работе. Совмещение должности генерального директора, члена дирекции с должностями в органах управления иных юридических лиц не допускается. Генеральный директор имеет высшее инженерно-экономическое образование и стаж его на данной должности составляет более 20 лет. Он владеет всеми финансовыми, инженерно-экономическими и строительными вопросами.
Отдел производства и маркетинга (ОПиМ) возглавляет заместитель главного инженера - начальник ОПиМ, который подчиняется непосредственно главному инженеру. На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.
Отдел производства и маркетинга состоит из:
- заместитель главного инженера - начальник ОПиМ;
- ведущий инженер - 2 чел.
На должность ведущего инженера назначается лицо, имеющее высшее инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера не менее одного года.
Центр менеджмента и качества (ЦМК) возглавляет заместитель главного инженера по качеству, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. На должность заместителя главного инженера по качеству назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в строительной отрасли не менее 5 лет.
ЦМК состоит из:
- инженер 2 категории;
- инженер.
Сотрудники данного отдела должны иметь высшее образование и стаж работы не менее двух лет.
Возглавляет технический отдел начальник технического отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру.
Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. На должность начальника технического отдела назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
Технический отдел состоит из:
- начальник;
- заместитель начальника;
- инженер I категории;
- инженер.
Все сотрудники должны иметь высшее образование и стаж работы по специальности от одного года (для инженера и инженера I категории) до трех лет (для заместителя начальника).
Отдел механизации, энергетики и автоматизации (ОМЭиА) возглавляет подразделение механизации, энергетики и автотранспорта главный механик, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества.
На должность главного механика ПМЭиА назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
Подразделение механизации, энергетики и автотранспорта состоит из:
- главного механика;
-ведущего энергетика;
-инженера-энергетика 1 категории.
Ведущий энергетик и инженер энергетик 1 категории должны иметь высшее образование или среднее специальное и стаж работы не менее трех лет.
Отдел правовой работы и кадров (ОПРиК) возглавляет отдел правовой работы и кадров начальник отдела правовой работы и кадров, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Отдел правовой работы и кадров состоит из:
- начальника отдела правовой работы и кадров;
- специалиста по кадрам.
Возглавляет производственно-экономический отдел заместитель генерального директора по экономическим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Производственно-экономический отдел состоит из:
- главного экономиста;
- экономиста.
Отдел ценообразования возглавляет начальник отдела, который подчиняется непосредственно главному инженеру Общества. Отдел ценообразования состоит из 5-ти человек: ведущий инженер - 2 единицы, инженер 1-й категории - 1 единица, инженер - 1 единица.
Административно-хозяйственный отдел возглавляет заместитель генерального директора по строительству и информационной работе, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Административно-хозяйственный отдел сосотоит из 2 человек.
Процессом планирования на предприятии непосредственно занимается планово-экономический отдел. Основным для предприятия является текущее годовое с разбивкой по кварталам планирование. При планировании обоснования штатной численности определенную трудность представляет необходимость соблюдения заданий по росту выработки и объемов в каждом квартале. Это обусловлено сезонными изменениями в структуре электромонтажных работ.
Работникам бухгалтерии необходимо иметь стаж работы в должности бухгалтера не менее трех лет и профессионально-техническое образование.
Рабочим и водителям достаточно иметь стаж по специальности не менее одного года и профессионально-техническое образование, но не для всех должностей.
Поскольку на данном этапе система управления близка к оптимальной, в среднесрочной перспективе существенные изменения нецелесообразны. Регулируемым параметром является только численность, в основном производственных рабочих, и в меньшей степени, ИТР, что обусловлено перераспределением их функций.
2.3. Анализ персонала предприятия
Основным фактором, обеспечивающим эффективную работу треста, является трудовой коллектив. В 2010 году планируется сохранить численность работников в строительстве на уровне 1 900 человек, в том числе около 1450 рабочих. По предварительным данным, средняя заработная плата за 2010 год вырастет до 27 тыс. рублей, что традиционно выше среднеотраслевых показателей.
Рассмотрим изменение численности работников (таблица 1).
Таблица 1. - Изменение численности работников ОАО «Росэлектромонтаж»
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Среднесписочная численность работников, чел. в том числе: | 1 880 | 1 900 | 1 900 |
| Рабочих | 1 284 | 1 321 | 1 290 |
| Служащих в том числе: | 596 | 579 | 610 |
| руководители | 305 | 317 | 331 |
| специалисты | 291 | 262 | 279 |
Из представленных данных в таблице 1 видно, что численность персонала за 2007-2009 гг. изменилась на 1% или увеличилась на 20 человек. Незначительные изменения также происходили в составе рабочих и служащих.
Структура персонала предприятия практически не меняется, наибольший удельный вес занимают водители и рабочие – 67,9% и только 17,4% руководители. Далее рассмотрим текучесть кадров на предприятии ОАО «Росэлектромонтаж» (таблица 2).
Из представленного расчета в таблице 2 видно, что происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать на предприятии. Число выбывших работников примерно равно числу принятых. Коэффициент приема кадров соответствует коэффициенту выбытия, что говорит о постоянном заполнении рабочих мест. Низкий коэффициент текучести кадров указывает на то, что персонал ОАО «Росэлектромонтаж» заинтересован работать на предприятии.
Таблица 2 - Показатели текучести кадров в ОАО «Росэлектромонтаж»
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год | |
| Среднесписочное число работников, чел | 1 880 | 1 900 | 1 900 | |
| Число принятых работников, чел | 169 | 209 | 159 | |
| Число выбывших работников, чел, | 135 | 171 | 159 | |
| в том числе | | | | |
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел | 15 | 13 | 10 | |
| Коэффициент выбытия кадров | 0,07 | 0,09 | 0,08 | |
| Коэффициент приема кадров | 0,09 | 0,11 | 0,08 | |
| Коэффициент стабильности кадров | 0,80 | 0,76 | 1 | |
| Коэффициент текучести кадров | 0,03 | 0,02 | 0,02 |
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная структура предприятия является линейно-функциональной.
Необходимо внедрение и проработка новых методов управления персоналом на предприятии.
Для каждого работника предприятия составляется должностная инструкция, в которой определены требования для данной должности и те функции, которые должен выполнять данный работник.
На предприятии используются следующие методы анализа управления персоналом:
- Метод последовательной подстановки позволяет предприятию изучать влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные;
- Метод сравнений позволяет предприятию сравнивать существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.
В таблице 3 рассмотрим показатели производительности труда, по которым можно оценить эффективность работы предприятия.
Таблица 3 - Показатели производительности труда за 2007-2009 гг.
| | 2006 | 2007 | 2008 |
| Численность, человек | 1 880 | 1 900 | 1 900 |
| Выработка на одного рабочего, млн. рублей | 46,3 | 59,9 | 70,0 |
| Трудоемкость | 0,022 | 0,016 | 0,014 |
| Рост производительности труда, % | 106,7 | 115,1 | 116,9 |
Производительность труда - это количество продукции, изготовляемой в единицу рабочего времени, или затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В ОАО «Росэлектромонтаж» производительность труда составляет более 100% и с каждым годом этот показатель увеличивается, что указывает на хорошую работу людей, которые участвуют в производственном процессе. На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются показатели выработки и трудоемкости.
Заработная плата является весьма сложным по содержанию экономическим понятием. Во-первых, это денежная сумма, полученная работником за труд под руководством нанимателя по заранее обусловленным нормам оплаты. Во-вторых, это издержки нанимателя. В-третьих, - это трудовой доход, отличающийся от прибыли и других видов трудовых ресурсов. Заработная плата тесно связана с различиями в сложности выполняемой работы, с индивидуальными результатами труда каждого работника, а также с конечными результатами деятельности предприятия. ОАО «Росэлектромонтаж» постоянно увеличивает заработную плату, что позволяет предприятию избежать высокой текучести кадров.
Выработка с каждым годом увеличивается, что указывает на высококвалифицированный персонал, который с каждым годом совершенствует свои навыки, благодаря чему достигает таких высоких результатов.
В 2010 году в организационном плане работа будет направлена на дальнейшее повышение эффективности системы мотивации работников, основанное на увязке результатов работы и оплаты труда, системе социальных гарантий и достойном уровне оплаты труда.
3. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала
3.1 Внедрение анкетирования и тестирования
Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса отбора относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно.
Процедура отбора обычно состоит из нескольких этапов, которые следуют пройти кандидатам [4]. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Методы, которые принимаются при отборе:
а) Предварительная отборочная беседа.
б) Анкетирование.
в) Собеседование.
г) Тестирование.
д) Проверки рекомендаций и послужного списка.
е) Испытание.
ж) Оценка кандидатов.
Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
В ОАО «Росэлектромонтаж» при подборе работников проводится предварительная отборочная беседа, собеседование, проверка рекомендаций и послужного списка. Чтобы усовершенствовать подбор специалистов и служащих на предприятии предлагается внедрить проведение анкетирования и тестировании.
Для внедрения анкетирования отделу правовой работы и кадров необходимо заняться составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.
Утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка организации, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.).
Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе —формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Поскольку мы заинтересованы в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.
Для этого необходимо выяснить, какие же дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?
а) Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника. В этом случае она служит неким справочным материалом, предоставляя возможность не «закопаться в бумагах» лишний раз. Поскольку «Росэлектромонтаж» большая организация, то полнота собранной информации в одном источнике очень важна.
б) Для руководителя анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций, проводится большое количество собеседований. Взгляд как бы «замыливается» и, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Вот тут-то и придет на помощь анкета. ОАО «Росэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, поэтому руководитель при чтении анкеты сможет выяснить, насколько грамотный и образованный соискатель заполнял анкету. И на основе выводов отдел правовой работы и кадров сможет принять решение, брать или нет данного кандидата.
в) Для соискателя предложенная к заполнению анкета - это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы организации. Поскольку предприятие ОАО «Росэлектромонтаж» занимает ведущее место на рынке электромонтажных работ, то и хорошо составленная анкета, должна представить кандидату предприятие с хорошей стороны.
В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае не стоит предлагать человеку заполнить анкету.
Таким образом, на руках у специалиста по кадрам остается следующий комплект документов:
а) Резюме.
б) Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или профессии).
в) Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму предлагаем заполнять тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.
В идеальном варианте для ОАО «Росэлектромонтаж» анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации, а также с точки зрения профессиональной, т.е. необходимо обязательно наличие у соискателя технического образования, для рабочих необходим опыт работы с электромонтажным инструментом. Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В ОАО «Росэлектромонтаж» предлагается создать три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и служащих; для руководителей.
Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию - вопросам.
Общую информацию можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, адрес, е-mail и т.д.).
Правильно подобранные вопросы позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата. Сопоставляя всю информацию можно прогнозировать перспективы работы сотрудника на предприятии, определить адекватность оценки соискателем самого себя, своих желаний и амбиций. Здесь предлагаем задать вопросы следующего плана:
- На какую должность Вы претендуете?
- Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности на нашем предприятии.
- В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности на нашем предприятии?
- Работаете ли Вы в настоящее время?
- Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?
- Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?
- Ваше отношение к возможным командировкам?
- Можете ли Вы работать в сложных условиях?
- Почему нам стоит принять Вас на работу?
- Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?)
- Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год?
- На какой среднемесячный доход Вы претендуете?
- Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.
- Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?
- Сколько времени Вы добирались до работы?
- Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?
- Какие цели вы ставите перед собой: в профессиональной деятельности; в других областях.
- Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.
Сбор информации об образовании. «Образование» — это один из стандартных разделов анкеты. Полезно анализировать данные о соотношении фактически отработанного времени и времени, потраченного на обучение. Нередко встречаются соискатели, основную часть своей жизни проведшие на семинарах - курсах, тренингах или ином «долгосрочном» обучении. Чаще всего, изначально заложенная «база знаний» так и остается теоретическим балластом, а его «носители» далеко не всегда оказываются в состоянии плодотворно работать на благо фирмы.
Узнать об уровне образованности кандидата и как он его достиг можно, задав вопросы:
- Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов?
- Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому.
- Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)?
- Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания.
- Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему.
- Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)?
В ОАО «Росэлектромонтаж» приветствуется высшее инженерно-экономическое образование. Однако существуют рабочие специальности, для которых нет необходимости в наличии высшего образования. Но для руководителей высшего звена, служащих и исполнительного аппарата наличие высшего образования обязательно.
Для этого предлагаем попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:
- Период работы.
- Название организации.
- Сфера деятельности организации.
- Должность или профессия.
- График работы.
- Выполняемые обязанности.
- Основные достижения за период работы в организации.
- Уровень (размер) заработной платы.
- Причина увольнения.
- Место расположения организации.
- Ф.И.О. руководителя.
- Контактный телефон.
- Количество работников в организации.
Вопросы о профессиональных навыках — еще одна очень показательная группа. То, насколько обширно расписывает человек свои профессиональные умения, подскажет насколько он «разбрасывается» в своих стремлениях.
Анализ ответов на вопросы этого раздела также должен обеспечить руководителя информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Для этого предлагаем спросить о:
- Степени владения компьютером. Данный вопрос необходимо задавать при отборе программистов в инженерно-вычислительный центр.
- Навыках работы с оргтехникой. В ОАО «Росэлектромонтаж» необходимо владеть данными навыками работникам бухгалтерии, инженерно-вычислительного центра, бюро внешнеэкономических связей, а также инженерам по разработке различных рабочих проектов.
- Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. Для ОАО «Росэлектромонтаж» этот факт необходимо учитывать при отборе работников в отдел механизации, энергетики и автоматизации.
Кроме этого о профессиональных навыках соискателя расскажут ответы на вопросы:
- Чем Вы больше всего гордитесь в жизни?
- Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни?
- Какие Ваши умения, навыки и знания в области энергетики и электромонтажа, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?
- Опишите, что Вы умеете делать лучше других.
- Опишите Ваш опыт управленческой деятельности.
- В чем конкретно проявлялись организаторские способности?
- Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала.
В анкету предлагаем включить раздел о здоровье - один из самых «неоднозначных». Безусловно, работодателю хотелось бы знать, насколько непроблемный в плане здоровья человек начнет у него работать. При правдивых ответах на все эти вопросы, достаточно велик шанс никогда не устроиться на работу. Но, получение искаженной информации чревато последствиями уже для работодателя. Бездумный прием на работу сотрудника без выяснения степени его нетрудоспособности, нередко оборачивается неприятностями. При возникновении спорной ситуации, государственный инспектор может и не ограничиться только предупреждением. Поэтому, формулировать вопросы в анкете нужно достаточно корректно, чтобы и законодательство не нарушить, и иметь четкое подтверждение того, что спрашивали соискателя о том, нужно ли ему создавать особые условия труда.
«Безопасно» о состоянии здоровья можно узнать, задав анкетируемому следующие вопросы:
- Дайте собственную оценку состояния здоровья.
- Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности?
- Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении?
- В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить?
- Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему?
- Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.).
В анкете для получения информации об увлечениях и хобби предлагаем выделить одну-две строчки. «Ваше хобби» — примерно так звучит этот вопрос. Современный бизнес требует не только умения работать - способность хорошо отдыхать ценится также высоко. Потратив немного времени на выяснение увлечений соискателя, ему будет легче принять корпоративную культуру предприятия или не принимать ее вообще.
Для этого в анкету предлагается включить следующие вопросы:
- Как Вы отдыхаете чаще всего?
- Отметьте то, что Вам интереснее всего (книги, театр, кино, выставки, музеи, спорт, путешествия, другое).
- Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного Вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги, пр.
Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы:
- Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы?», какие первые слова приходят в голову (напишите 3 - 4 определения того, какой/ая вы)?
- Укажите 3 своих положительных качеств.
- Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.
- От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?
Для результатов психологического тестирования можно предусмотреть место прямо в этом разделе, а можно и в конце анкеты.
При разработке анкет необходимо четко представлять себе цели и задачи анкетирования, а также последствия, которые возможны при использовании этого метода как основного способа получения информации о соискателе [3]. Ни для кого не секрет, что правильно сформулированная проблема уже содержит в себе ее решение, также как и грамотно поставленный вопрос - ответ.
Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:
а) Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных законом.
б) Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.
в) Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется на обмен персональными данными работников в порядке, установленном законами.
г) В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.
д) Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных функций.
ж) Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.
Наиболее удобной для восприятия является анкета, выполненная на бланке формата А4 с продольным расположением заголовочных реквизитов (то есть расположением вдоль верхней части листа бумаги с центровкой). При оформлении бланка этого документа целесообразно использовать рубленные шрифты (например, Arial, Futuris, Pragmatica, др.): для читающего и заполняющего они являются удобочитаемыми (т.е. комфортными для чтения), а ведь нужно, чтобы человек не просто прочитал текст, но и воспринял его [6].
Ширина строки также является фактором, влияющим на удобочитаемость - идеальной считается ширина 50-55 знаков.
Размер шрифта определяется исходя из полей бланка документа. Они должны быть не менее
Предшествовать непосредственным вопросам должен заголовок. Его набирают либо прописными (АНКЕТА), либо строчными (Анкета). В левом верхнем углу первой страницы по сложившейся практике обозначают место вклейки фотографии (как правило, размером 4 х
Для ответов на вопросы нужно предусмотреть линии, иные графические указатели места простановки отметок (например, квадратики для обозначения выбранного ответа).
После вопросов анкеты должно быть обозначено место для проставления:
– даты заполнения анкеты;
– подписи заполняющего анкету.
Анкета становится документом личного дела только в том случае, если в отношении соискателя принимается решение о приеме на работу, а следовательно оформляются и иные необходимые кадровые документы. Что же касается анкет кандидатов так и не ставших работниками, целесообразно завести отдельное «дело», в которое поместить анкеты всех соискателей - возможно через какое-то время вам понадобится пересмотреть их и подобрать из уже «знакомых» подходящую кандидатуру для повторной встречи и решения вопроса о приеме на работу.
Из вышеизложенного предлагается составление следующих форм анкет: приложение 4 - для руководителей; приложение 5 - для специалистов и служащих; приложение 6 - для рабочих и младшего обслуживающего персонала.
В ОАО «Росэлектромонтаж» тестирование не проводится, но для такого большого предприятия эту процедуру необходимо внедрять для того, чтобы была возможность выбирать людей, профессиональные и личные качества которых будут подходить для работы на предприятии. Для рабочих специальностей предлагаем проводить тесты, выявляющие исполнительность, аккуратность, скорость и точность выполнения работы. Для руководителей предлагаем тесты, определяющие их умение работать с людьми, профессионализм, скорость мышления, память. Для служащих - тесты, выявляющие их профессиональные навыки, коммуникабельность, стремление к достижению высших результатов.
Предлагаем проводить тесты в виде письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом. Предлагаем следующие виды тестов.
- Тесты на физические способности предлагаем использовать для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда, т.е. для рабочих специальностей. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.
- Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и прочее. Данный вид тестов предлагаем проводить при подборе специалистов и служащих.
- Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Эти тесты предлагаем для кандидатов на все специальности, в особенности при работе с новым видом оборудования и техники.
- Для подбора руководителей предлагаем использовать комплексные тесты, в состав которых входят сотни вопросов, а также различные специальные виды испытаний.
Предлагаем проведение тестов на определение интеллектуального уровня, который необходим для руководителей. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам. Поэтому для ОАО «Росэлектромонтаж» предлагаем внедрить должность такого специалиста. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.
Эффективность внедрения анкетирования и тестирования на предприятии можно оценить с помощью, проведенного на предприятии эксперимента. На должность мастера участка 1-го и 2-го ЭМУ брали двух человек. Одного взяли, только проведя собеседование. Другого выбрали с помощью проведения процедур анкетирования и тестирования. В конечном итоге первый проработал в данной должности один месяц и был уволен, второй проработал в данной должности два месяца и был переведен на должность главного инженера 2-го управления. В ходе проведения тестирования были выявлены у второго кандидата черты лидера, умение общаться с людьми, целеустремленность, профессионализм, высокий уровень интеллекта, в то время как у первого этого не было выявлено. Во время работы у первого начали возникать разногласия с подчиненными, которые не прислушивались к его мнению, поскольку тот не умел общаться с людьми, у него не было качеств лидера, которые во время собеседования выявить не удалось. Во время собеседования узнать личные качества довольно сложно, поэтому данный человек не смог стать руководителем и ему пришлось уйти с места работы. Из данного примера, очевидно, что анкетирование и тестирование необходимо внедрять в процесс подбора персонала на предприятии.
Не стоит забывать, что анкета должна выступать лишь как подспорье, как та база, на которой строятся взаимоотношения с соискателем, и она никак не может заменить реального общения и «живого диалога» с человеком. В большинстве случаев задача кандидата - рассказать про свою профессиональную деятельность, отвечать на вопросы и делать все, чтобы понравиться менеджеру по персоналу, то есть установить хорошие отношения и заинтересовать в себе специалиста, уставшего от подбора сотрудников.
Таким образом, эффективность анкеты заканчивается на паспортных и общих данных, а эффективность тестов заканчивается выявлением личностных и внутренних качеств, которые в дальнейшей работе на предприятии могут сыграть решающую роль.
3.2 Совершенствование процедуры проведения собеседования
Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.
В ОАО «Росэлектромонтаж» при проведении процедуры собеседования не составляется список конкретных вопросов. Специалист по кадрам задает те вопросы, которые считает наиболее значимыми. А поскольку процедура собеседования является наиболее значимой при подборе персонала, то на предприятии необходимо усовершенствовать эту систему подбора.
Предлагаем следующую процедуру проведения собеседования в ОАО «Росэлектромонтаж».
Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Прежде чем проводить собеседование, предлагаем составить четкий план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность результативно провести интервью и покажет, что нужно выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут готовую структуру, а она в свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые необходимо выявить в кандидате. Для «Росэлектромонтаж» план проведения собеседования для каждой должности, на которую необходим новый сотрудник, должен отличаться. Для мастера, бригадира, начальника участка должен быть составлен такой план, который бы смог выявить у данного кандидата такие качества, как профессионализм, умение работать с людьми, целеустремленность, лидерство. А для рабочего – такие качества, как стремление к работе, отзывчивость, отсутствие вредных привычек.
В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?
- Будет ли он выполнять ее?
- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка?
Для того чтобы узнать будет ли кандидат выполнять порученную ему работу, и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда необходимо собирать сведения о том, что представляет собой претендент.
Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, предлагается создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным. Для такого большого предприятия как «Росэлектромонтаж» необходимо благоустроить комнату для проведения собеседования так, чтобы у претендента сложилось хорошее впечатление о предприятии.
Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Использовать нужно простые и понятные слова.
Специалист по персоналу должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.
Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров, рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.
Предлагаем придерживаться следующих правил проведения интервью:
- не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
- не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;
- проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;
- обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;
- не показывать своего отношения к его личным документам;
- не спешить давать авансов на будущее;
- изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;
- научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;
- соблюдать требования трудового законодательства.
Цель собеседования - получить от кандидата информацию и разговорить его. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - кадровик.
При подборе персонала в ОАО «Росэлектромонтаж» существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.
Предложим краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования:
а) Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
б) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.
в) Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.
г) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.
д) Собеседование необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу.
Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника.
Предлагаем учитывать внешний вид кандидата. Работодатель имеет полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.
Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, можно быть уверенным, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, не совсем ординарно, еще не должно наводить на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.
Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. В ОАО «Росэлектромонтаж» специалист по кадрам занимается наведением справок с помощью телефона. Он звонит на предыдущее место работы и общается с руководителем о кандидате, о его отношении к работе, о взаимоотношении в коллективе.
Если соискатель претендует на управленческую должность, предлагается кадровым службам интересоваться стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.
Необходимо подготовиться к разговору, определив, что именно необходимо уточнить и проверить. Составить список вопросов. Если все-таки решили послать письменный запрос, нужно вложить в конверт список вопросов, ответы на которые необходимо получить (лучше в виде бланка-опросника), и конверт с маркой и адресом.
После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.
Правильное проведение процедуры собеседования – очень важная деталь в проведении подбора персонала. Недостатком проведения собеседования в ОАО «Росэлектромонтаж» является то, что нет четко отработанного плана проведения данной процедуры. Специалист по персоналу задает практически одни и те же вопросы каждому кандидату. Хотя для каждой специальности необходим свой перечень вопросов. Поэтому данный недостаток можно решить с помощью составления плана проведения собеседования для каждой специальности в отдельности. С помощью этого можно достигнуть наибольшего эффекта при подборе наиболее высококвалифицированных специалистов.
3.3 Внедрение процедуры испытания
Поскольку в ОАО «Росэлектромонтаж» работают высококвалифицированные специалисты, то внедрение процедуры испытания целесообразно при подборе рабочих и служащих. Ведь во время испытания кандидат на должность сможет показать свои знания и умения на практике, тем самым подтвердив результаты собеседования. Или же наоборот, организация не будет нуждаться в данном сотруднике из-за его плохой работы.
Прежде чем остановить свой выбор на конкретном работнике и заключить с ним трудовой договор с условием об испытании, кадровая служба проводит устные собеседования, анкетирование, тестирование и иные мероприятия. Все они являются инструментами менеджмента и мало соотносятся с законодательством. Пожалуй, единственной процедурой, предшествующей приему на работу, которая урегулирована Трудовым кодексом [3], является испытание и изучение ряда необходимых документов и, в первую очередь, - документов об образовании и трудовых книжек.
Чаще всего возражения соискателей по поводу установления испытательного срока заключаются в том, что они представили документ об образовании и трудовую книжку о трудовом стаже - на их основании работодатель уже может сделать выводы о соответствии поручаемой работе.
С целью проверки соответствия подготовки и особенностей работника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. Условие об испытании должно быть указано в приказе о приеме на работу. Если такое условие не указано, считается, что работник принят без испытательного срока.
Положение лиц, принятых на работу с испытательным сроком ничем не отличается от положения других работников.
Для «Росэлектромонтаж» к различным специальностям нужно применять различный испытательный срок: чем более сложная и ответственная работа, тем больший испытательный срок нужно установить для кандидата. Так для рабочих и служащих испытательный срок можно установить продолжительностью 3 месяца. А для руководителей продолжительность испытательного срока можно увеличить до 5-6 месяцев.
Если подбор персонала организован и упорядочен, еще при объявлении об открытии вакансии, то готовится «профиль должности» или «спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат. При проверке соответствия работника новой работе могут быть использованы отдельные модели и схемы аттестации.
Если эти процедуры в организации не проводить, то за основу можно принять должностные и производственные (по профессии) инструкции, положения о структурных подразделениях и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовой функции работника.
Объективность результатов испытания может быть подвергнута сомнению, если работодатель в период прохождения работником испытания не обеспечит нормальные условия для выполнения норм выработки, к которым, в частности, относятся:
а) исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования (если работника на период испытания поставить за неисправный станок или посадить за неисправный компьютер, то требовать от него выполнения норм нельзя);
б) своевременное обеспечение технической и иной необходимой для работы документацией. Для того чтобы продукция, выпускаемая рабочим, соответствовала техническим регламентам и стандартам, работник должен быть обеспечен этими нормативно-техническими документами, а также иной технической документацией (чертежами, схемами сборки, технологическими картами и т.д.);
в) надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику. Если по итогам испытания работодатель примет решение о расторжении трудового договора в связи с выпуском брака, а при рассмотрении спора окажется, что работник и не мог выпустить ничего кроме брака, поскольку предоставленные ему сырье и материалы были некачественными, то действия работодателя будут признаны незаконными. Так же будет развиваться ситуация, если работодатель не обеспечит работника средствами, материалами и сырьем в необходимом количестве;
г) условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства.
Независимо от того, включены ли в систему испытания такие процедуры, как «вхождение в должность» и адаптация», одним сотрудником кадровой службы не обойтись, поскольку выводы о соответствии работника порученной работе должны делать профессионалы, имеющие исчерпывающее представление о порученной испытуемому работе.
Если ставится задача получить объективные результаты испытания, возможно, стоит задуматься о нескольких «оценщиках». Для этого в процедуру испытания одновременно предлагаем вводить всех или некоторых из названных участников, и каждый из них должен сообщать собственные выводы о соответствии работника порученной работе.
В плане испытания для ОАО «Росэлектромонтаж» предлагаем отразить основные мероприятия испытания, поставленные перед работником задачи и сроки их выполнения, указать ответственных за проведение этих мероприятий (наставник, куратор, наблюдатель и т.д.). Кроме того, в плане предлагаем указать порядок прохождения испытания и время выполнения практических заданий в соответствии с должностью, проведение собеседования по знанию регламентирующих документов и другие мероприятия.
На период испытательного срока крайне важно в разумной степени ограничить правомочия работника по принятию ответственных решений и совершению административно-властных действий.
При разработке программы прохождения испытания по категории «специалист» необходимо учитывать, что специалисты, в основном, выполняют аналитико-конструктивные функции.
За неделю до окончания испытательного срока план испытания с проставленными в нем отметками о ходе испытания и его результатах передается в кадровую службу и на его основании делается вывод о том, как прошло испытание, и выдержал ли его работник.
Для того, чтобы сотрудники кадровой службы могли дать свою оценку работнику по итогам испытания, они также должны принимать участие в отдельных мероприятиях испытания.
Окончательное заключение об итогах испытания дается руководителем организации или иным уполномоченным лицом. В случае положительного заключения принимается решение об оставлении работника на работе; в случае отрицательного - о расторжении трудового договора в связи с неудовлетворительным результатом испытания.
В ОАО «Росэлектромонтаж» план испытания предлагается передавать не работнику, а лицу, ответственному за прохождение испытания (наблюдателю, куратору, наставнику, пр.).
Если срок испытания прошел, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, расторжение трудового договора производится на общих основаниях. При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласия с профсоюзным органом и без выплаты выходного пособия. Если работник успешно прошел испытание, то издания специального приказа об окончательном принятии на работу не требуется.
Очевидно, что внедрение испытания при приеме на работу эффективно сказывается на деятельность предприятия в дальнейшем. Поскольку ОАО «Росэлектромонтаж» нуждается в высококвалифицированных специалистах, то с помощью испытания можно рассмотреть именно тех специалистов, которые будут выполнять необходимый объем работ, и в последующем оставить их работать на предприятии. Особенно важно проводить испытание для руководителей, ведь именно хорошие руководители смогут организовать процесс производства и привлечь хороших работников на предприятие.
Заключение
Тема курсовой работы является актуальной в наши дни, поскольку большому, процветающему предприятию нужны надежные высококвалифицированные и высокообразованные работники, которых можно найти с помощью хорошо организованной процедуры подбора персонала.
Цель курсовой работы состояла в поиске таких процедур совершенствования подбора персонала, которые максимально могли бы обеспечить предприятие хорошими работниками, с помощью которых предприятие смогло бы достичь максимальной эффективности.
Для этого в научно-исследовательском разделе были рассмотрены следующие сложности при подборе персонала:
а) Удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
б) Важной проблемой при подборе персонала является то, где предприятие может найти потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.
в) Проблемы найма временных работников.
г) Наибольшей проблемой является собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации.
д) Проблема обеспечения слаженной деятельности коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ.
ж) Проблема оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.
В аналитическом разделе проведен анализ работы предприятия, его структура управления.
Анализ численности, профессионального и образовательного состава работников показал, что на предприятии происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать на предприятии. Структура персонала предприятия практически не меняется. Численность персонала за 2007-2009 гг. изменилась на 20 человек. Для каждого работника предприятия составляется должностная инструкция.
Анализ производительности труда и заработной платы показал, что в ОАО «Росэлектромонтаж» производительность труда составляет более 100% и с каждым годом этот показатель увеличивается, что указывает на высококвалифицированную работу людей, которые участвуют в производственном процессе. На предприятии есть тенденция роста фонда заработной платы.
На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны следующие предложения, позволяющие решить проблему подбора персонала:
а) Предлагаем внедрение анкетирования и тестирования. Эффективность анкеты заканчивается на паспортных и общих данных, а эффективность тестов заканчивается выявлением личностных и внутренних качеств, которые в дальнейшей работе на предприятии могут сыграть решающую роль. С помощью анкетирования и тестирования у предприятия появляется возможность более тщательно и качественно отбирать персонал.
б) Необходимо совершенствование процедуры собеседования. Хотя на предприятии проводится процедура собеседования, но она не отвечает тем требованиям, которые должно обеспечивать собеседование. Так, в ходе дипломного проекта предлагается составлять конкретный план проведения собеседования, задавать грамотно подобранные вопросы, а также оборудовать комнату для проведения собеседования.
в) Внедрение процедуры испытания. С помощью испытания можно рассмотреть именно тех специалистов, которые будут выполнять необходимый объем работ, и в последующем оставить их работать на предприятии. Особенно важно проводить испытание для руководителей, ведь именно хорошие руководители смогут организовать процесс производства и привлечь хороших работников на предприятие. Несмотря на то, что способ документирования хода испытания утомителен и трудозатратен для сотрудников кадровой службы, специалиста по персоналу и иных работников, участвующих в процедуре испытания нового работника, его можно назвать наиболее эффективным, поскольку он позволяет оценить испытуемого соответствующим образом и получить доказательство объективной оценки соответствия испытуемого порученной работе.
Предложенные мероприятия позволяют предприятию увеличить количество высококвалифицированных специалистов, создать резерв управленческого персонала, а также выявить потенциальных руководителей из числа работающих на предприятии. Хотя данные мероприятия требуют много усилий и денежных средств, их внедрение целесообразно. Поскольку от правильно подобранного персонала зависит увеличение производительности труда, увеличение прибыли и финансовая устойчивость предприятия.
Список использованной литературы
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2004. – 160 с.
2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2005. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2002. - 702 с.
4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2006.- 416 с.
5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 512 с.
6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
АНКЕТА для руководителей
1. Ф.И.О._____________________________________________________
2. Дата рождения______________________________________________
3. Место рождения_____________________________________________
4. Адрес проживания___________________________________________
5. Контактная информация: тел. дом.______, тел. моб.______e-mail______
6. Гражданство________________________________________________
7. Семейное положение_________________________________________
8. Дети (количество, возраст)____________________________________
9. Информация об образовании:
9.1. Когда и какие учебные заведения заканчивали?______________________
_____________________________________________________________
9.2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому_______________________________________________________
_____________________________________________________________
9.3. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему___________________________________________________________
_____________________________________________________________
9.4. Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)____________________________
_____________________________________________________________
10. Информация о предыдущем месте работы:
10.1. Где и кем Вы работали?____________________________________
10.2. Трудовой стаж____________________________________________
10.3. Заработная плата__________________________________________
10.4. Взаимоотношения с сослуживцами___________________________
10.5. График работы___________________________________________
11. Информация о здоровье:
11.1. Дайте собственную оценку состояния здоровья________________
11.2. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности_______________________
11.3. Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему________________________
11.4. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.)___________
12. Дополнительная информация:
12.1. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию____________
12.2. Степени владения компьютером__________________________________
12.3. Наличии водительского удостоверения, стаж вождения_______________
12.4. Хобби___________________________________________________
13. Общая информация:
13.1. На какую должность Вы претендуете?_____________________________
13.2. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте________________________________________________________
13.3. Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?_____________________________________
13.4. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?____________________
13.5. Почему нам стоит принять Вас на работу?_________________________
13.6. Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год?_____________________________________________________________
13.7. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?___________________
13.8. Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?____________________________________
13.9. Опишите Ваш опыт управленческой деятельности___________________
_____________________________________________________________
13.10. В чем конкретно проявлялись организаторские способности?________
_____________________________________________________________
13.11. Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала_______
__________________________________________________________
13.12. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков
__________________________________________________________
13.13. Укажите 5 своих положительных качеств
_____________________________________________________________
13.14. Укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи
_____________________________________________________________
13.15.От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?
_____________________________________________________________
13.16. Почему Вы хотели бы работать именно на нашем предприятии?
_____________________________________________________________
Подпись Дата
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
АНКЕТА для специалистов и служащих
1. Ф.И.О._____________________________________________________
2. Дата рождения_____________________________________________
3. Место рождения_____________________________________________
4. Адрес проживания___________________________________________
5. Контактная информация: тел. дом._______, тел. моб._____e-mail_________
6. Гражданство________________________________________________
7. Семейное положение_________________________________________
8. Дети (количество, возраст)____________________________________
9. Информация об образовании:
9.1. Когда и какие учебные заведения заканчивали?______________________
_____________________________________________________________
9.2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому________________________________________________________
_____________________________________________________________
9.3. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему_________________
_____________________________________________________________
9.4. Какими иностранными языками владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр.)____________________________
_____________________________________________________________
10. Информация о предыдущем месте работы:
10.1. Где и кем Вы работали?____________________________________
10.2. Трудовой стаж____________________________________________
10.3. Заработная плата__________________________________________
10.4. Взаимоотношения с сослуживцами___________________________
10.5. График работы___________________________________________
11. Информация о здоровье:
11.1. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности________________________
11.2. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.)___________
12. Дополнительная информация:
12.1. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию_________
12.2. Степени владения компьютером_____________________________
12.3. Наличии водительского удостоверения, стаж вождения_______________
12.4. Хобби__________________________________________________
13. Общая информация:
13.1. На какую должность Вы претендуете?_____________________________
13.2. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте________________________________________________________
13.2. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?____________________
13.3. Почему нам стоит принять Вас на работу?_________________________
13.4. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?___________________
13.5. Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашему предприятию?_______________________________________
13.6. Опишите Ваш опыт работы______________________________________
_____________________________________________________________
13.7. Быстро ли Вы находите выход из сложных ситуаций?_______________
13.8. Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала________
_____________________________________________________________
13.9. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков__________________________________________________________
13.10. Укажите 5 своих положительных качеств_________________________
_____________________________________________________________
13.11. Укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи_____________
_____________________________________________________________
13.12.От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?_________
_____________________________________________________________
13.13. Почему Вы хотели бы работать именно на нашем предприятии?______
_____________________________________________________________
Подпись Дата
ПРИЛОЖЕНИЕ В
АНКЕТА для рабочих и младшего обслуживающего персонала
1. Ф.И.О._____________________________________________________
2. Дата рождения_____________________________________________
3. Место рождения_____________________________________________
4. Адрес проживания___________________________________________
5. Контактная информация: тел. дом._______, тел. моб._____e-mail_________
6. Гражданство________________________________________________
7. Семейное положение_________________________________________
8. Дети (количество, возраст)____________________________________
9. Информация об образовании:
9.1. Когда и какие учебные заведения заканчивали?_______________________________________________________
9.2. Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому_______________________________________________________
_____________________________________________________________
9.3. Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему_________________
_____________________________________________________________
10. Информация о предыдущем месте работы:
10.1. Где и кем Вы работали?________________________________________
10.2. Трудовой стаж___________________________________________
10.3. Заработная плата__________________________________________
10.4. Взаимоотношения с сослуживцами___________________________
10.5. График работы___________________________________________
11. Информация о здоровье:
11.1. Дайте собственную оценку состояния здоровья_____________________
11.2. Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности________________________
11.3. Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему________________________
11.4. Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр.)___________
12. Дополнительная информация:
12.1. Воинская обязанность. Положение с призывом в армию______________
12.2. Хобби__________________________________________________
13. Общая информация:
13.1. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте_____________________________________________________________
13.2. Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?_________
13.3. Можете ли Вы работать в напряженном режиме?____________________
13.4. Почему нам стоит принять Вас на работу?_________________________
13.5. Планируете ли Вы повышать свой профессиональный уровень?_______
13.6. На какой среднемесячный доход Вы претендуете?___________________
13.7. Укажите Ваши наиболее сильные стороны ________________________
13.8. Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков__________________________________________________________
13.9. Укажите 5 своих положительных качеств_________________________
_____________________________________________________________
13.10. Укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи_____________
_____________________________________________________________
13.11.От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?_________
_____________________________________________________________
13.12. Почему Вы хотели бы работать именно на нашем предприятии?______
_____________________________________________________________
Подпись Дата
