Введение

         Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

     Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

      Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Стоит отметить, что процесс разработки и принятие управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.

     Актуальность выбранной темы предопределяет на сегодняшний день особый интерес многих экономистов и иных исследователей к отрасли торговли. Этот интерес объясняется тем, что сегодня торговля - наиболее развитая отрасль хозяйственной деятельности в России, наиболее динамично развивающаяся. Успешное развитие предприятий торговли во многом зависит от эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений на них.Т.е. целью данной работы является изучение особенностей разработки и принятия управленческого решения на предприятиях.

Объектом исследования выступают управленческие решения.

Предметом исследования являются особенности разработки, принятия управленческих решений и факторов оказавших влияние на процесс принятия решений.


Природа процесса принятия решений

      Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.

      Принятие решений, так же как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

      Что же такое решение? Дадим сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой -либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение -это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

      К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

      Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на  всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги»[1]. Минцберг  установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

      Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.


Основные факторы оказывающие влияние на процесс разработки решений

     До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

·       часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

·       не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

·       ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

·       во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

·       выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

      Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни  сохраняются.

     Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

     Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, не определенности, конфликта.

     Анализ и принятие управленческих решений в условиях не определенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

·       максимин (максимизация минимальной прибыли)

·       минимакс (минимизация максимальных потерь)

·       максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

     Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

      Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Личностные

     Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

      Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

       Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. Наиболее важную роль среди них в процессе принятия решений играют познавательные, или когнитивные, процессы, к которым относят ощущение, восприятие, память, мышление, представление, воображение и внимание.

      Кроме того, в отдельную группу можно выделить мотивационные процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы — познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

      Психические состояния. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Они полностью характеризуют содержание психики людей, но в различные моменты и периоды времени. Из данного определения следует вывод, что психические состояния зависят как от конкретной ситуации, в которой находится человек, так и от его индивидуальных психологических особенностей.

Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.

      Психические свойства. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как показали эксперименты, человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации (так называемых чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.

     Так же к индивидуальным свойствам относятся предпочтений и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

       Другой важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет, прежде всего, на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.

      Уровень притязаний не является врожденной характеристикой, а формируется постепенно под влиянием предпочтений, способностей, опыта человека и, прежде всего, его личных переживаний своих достижений как успешных или неуспешных. В результате воздействия этих факторов уровень притязаний может повышаться или снижаться, оставаясь в целом адекватным возможностям человека. Однако дальнейшие изменения могут привести к формированию неадекватного, т.е. завышенного или заниженного, уровня притязаний. В частности, завышенный уровень притязаний часто служит причиной так называемого аффекта неадекватности. Он проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности. При этом человек либо игнорирует сам факт неуспеха, либо отказывается признать себя его виновником. Это происходит потому, что таким образом он стремится сохранить сложившуюся у себя завышенную самооценку и завышенный уровень притязаний, отвергая при этом сомнения относительно своих способностей и состоятельности. По этой причине аффект неадекватности, можно рассматривать как своеобразную защитную реакцию человека, позволяющую ему снять внутренний конфликт (диссонанс) ценой отказа от адекватного отношения к действительности. Разумеется, что устойчивое пребывание человека в подобном состоянии, поддерживающем завышенный уровень притязаний, приводит к постановке нереальных целей и принятию ошибочных решений.

       Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

     Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

      Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия

       При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.[2]

      Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

        Риск. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

        Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма "сони" после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

        Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "тайм".

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма "Коламбиа Пикчерз" решила не участвовать в производстве фильма "Е. Т. ". Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

      Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

         Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

      Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность .Вторая возможность действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

         Время и изменяющиеся среда. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

        Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфэкчуринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г. , а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального аппарата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

       Классификация неопределенных факторов.

       Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности. В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.

        Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Риск возникает только в условиях неопределенности. Скажем, если выпадает решка, вы проигрываете один доллар, если — орел, то выигрываете. Поэтому более точным является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. Поэтому шанс можно определить как возможность благоприятного исхода в условиях неопределенности.

       По источнику неопределенности различают:

• Неопределенность среды возникает, когда не определены какие-либо ситуационные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Следовательно, в этом случае можно говорить также о неопределенности ситуации принятия решения. Неопределенность среды объясняется двумя основными причинами. Она возникает при наличии целенаправленного противодействия других лиц или организаций, способы действий которых неизвестны. В этом случае говорят о «целенаправленной» среде, а связанную с ней неопределенность, обусловленную поведением других лиц, которые преследуют собственные цели, называют поведенческой неопределенностью. Поскольку принятие решений в подобных ситуациях основано на использовании принципов теории игр, то неопределенность такого рода иначе называют игровой. Наиболее яркий пример игровой неопределенности — это поведение конкурентов. К этой группе факторов также относится поведение людей и групп, принадлежащих одной и той же организации, но находящихся в ней на разных уровнях иерархии. Неопределенность среды возникает в силу недостаточной изученности некоторых явлений, имеющих объективный характер и сопровождающих процесс принятия управленческих решений. В этом случае имеет место так называемая объективная среда, а связанная с ней неопределенность называется природной. Примерами такой неопределенности служат экономические условия, политическая обстановка, поведение потребителей, социокультурные, природно-географические и другие факторы, которые считаются неопределенными, однако не носят характера сознательного противодействия.

• Личная неопределённость. Неопределенность, сопровождающая процесс принятия решений, может быть обусловлена не только ситуацией, но и личностью ЛПР. Дело в том, что объективно ситуация принятия решения может быть вполне определена и предсказуема, но субъективно она может выглядеть как неопределенная. Это объясняется тем, что разные люди неоднозначно воспринимают одну и ту же ситуацию, не обладают достаточными знаниями и опытом, мыслят непоследовательно и противоречиво, нечетко оценивают последствия альтернатив и т.д. В связи с этим говорят о личностной неопределенности, которая понимается как неопределенность психических процессов, состояний и свойств личности. В частности, можно говорить о таких проявлениях личностной неопределенности, как неопределенность восприятия представления, мышления, памяти, воображения, эмоциональных состояний. Кроме того, существенное влияние на принятие решений оказывает неопределенность психических свойств, которая обычно проявляется как неопределенность предпочтений и неопределенность притязаний ЛПР. В силу этого часто возникает целевая неопределенность, которая выражается в нечеткой, расплывчатой формулировке ЛПР цели принятия решения или наличии у него нескольких противоречивых целей. Так, примером целевой неопределенности является стремление руководителя фирмы обеспечить в результате проведения деловой операции получение максимальной прибыли при минимальном уровне риска, что, как известно, редко встречается в реальной жизни и представляет собой крайне противоречивые требования к качеству управленческого решения.

По природе неопределенности выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу (неслучайные факторами):

• К случайным относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности. Напомним, что вероятность понимается как степень возможности свершения случайного события и изменяется в интервале от 0 до 1. Если известно, что некоторое событие произойдет наверняка, то оно называется достоверным и вероятность такого события полагается равной 1. Если же известно, что некоторое событие не произойдет никогда, то оно называется невозможным и его вероятность равна 0. В общем случае сумма вероятностей всех возможных событий должна быть равна единице.

           Наиболее желательный способ определения вероятности случайных событий  это использование объективной информации. Если это возможно, то вероятности называются объективными, и их значения определяются с помощью математических методов на основе некоторого закона распределения вероятности либо путем обработки статистической информации.

        В первом случае (когда известен закон распределения) говорят о принятии решений в условиях стохастической неопределенности. Такой вид неопределенности является самым простым и «желательным», поскольку, зная закон распределения, можно относительно легко вычислить вероятность любого события, которое этому закону подчиняется.

        Во втором случае (когда закон распределения неизвестен) говорят о том, что решение принимается в условиях статистической неопределенности, которая, в свою очередь, делится на два вида — с известными и неизвестными параметрами распределения (числовыми характеристиками). К параметрам распределения, как известно, относятся математическое ожидание, дисперсия и другие характеристики случайной величины. Статистическая неопределенность менее «желательна», поскольку в таких ситуациях для определения закона распределения и вычисления вероятностей требуются накопление и обработка достаточно большого объема статистической информации, что не всегда возможно осуществить на практике.

        Во многих случаях, когда отсутствует объективная информация, люди часто оценивают вероятности событий субъективно с помощью интуиции, знаний, опыта и косвенных данных о ситуации. Такие вероятности называются субъективными. Если они известны, то для принятия решений можно использовать аналогичные критерии, или правила, основанные на вычислении математического ожидания случайных исходов альтернатив. Однако в этом случае надо соблюдать известную осторожность, поскольку при использовании субъективных вероятностей может перестать действовать закон больших чисел. Тем не менее они играют важную роль в процессе принятия решений, так как субъективные оценки вероятностей  это лучше, чем ничего, т.е. отсутствие каких-либо оценок вообще.

Таким образом, случайные факторы представляют собой наиболее «удобный» вид неопределенности, поскольку при массовом появлении они подчиняются определенным закономерностям и становятся предсказуемыми в среднем, хотя и остаются непредсказуемыми в каждом конкретном проявлении. К случайным факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, можно отнести изменения потребительского спроса, колебания курсов валют и ценных бумаг, отказы технических систем, климатические условия и другие.

• К неслучайным относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности. Поэтому вероятность тех или иных событий, связанных с воздействием этих факторов, определить невозможно. В этом случае говорят о принятии решений в условиях нестохастической неопределенности. Подобного рода неопределенность возникает, когда требующие учета факторы по своей природе не описываются никаким законом распределения либо эти факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно достоверной информации. В итоге вероятность того, что неопределенные факторы примут некоторое значение, невозможно получить с требуемой точностью. Другими словами, нестохастическая неопределенность — это неизвестность, которая обусловлена нехваткой или отсутствием информации о личностных или ситуационных факторах, не подчиняющихся законам теории вероятностей. Например, к таким факторам относятся изменчивость психических состояний ЛПР, его индивидуальные психические свойства, нечеткие или противоречивые цели деятельности, поведение конкурентов и поставщиков, изменение экономических и политических условий, появление новых технологий, законов и решений правительства.

Информационные ограничения.

        Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Итак, сначала дадим определение информации.

      Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

         Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя это отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

       Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.
Поведенческие ограничения

        Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

        Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

         Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров, возможно, снизится производительность.

        Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений

        В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

        Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но так же решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

        Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Анализ факторов, влияющих на уровень управляемости организаций

Многие российские предприятия сегодня столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые коммерческие компании зачастую вообще не имеют традиций организованного управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований, обобщенно называемых децентрализацией. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.

В качестве основных факторов, которые оказывают свое прямое воздействие на степень управляемости организации, можно выделить следующие:

·       деятельность управленческого персонала: менеджер, его индивидуальные качества и уровень профессионализма;

·       организация коммуникационного процесса: схема функционирующего в организации коммуникативного процесса;

·       форма построения организации: организационная структура организации, регламенты и инструкции.

Эффективность управления этими факторами напрямую связана с повышением уровня управляемости организации.

С целью подтверждения данной гипотезы было проведено исследование на 15 строительных предприятиях: ООО «Матис», ООО «ТрестЖилСтрой», ООО «РСУ Спецработа», ООО ФПГ «Добродом», ООО «Стройзаказчик», ООО «Лизинком», ООО «Пензенская Строительная Компания», ООО «Новотех», ООО «УютСервис», ООО «Пензастройконтракт», ООО «Пензастроймонтаж», ООО «Компания Триплан», ЗАО «Профиль», ОАО «Пензастрой», ЖСК «Содействие».[3] Строительная сфера относится к числу ключевых отраслей и во многом определяет решение социальных, экономических и технических проблем развития всей экономики России. От состояния предприятий строительной сферы зависят темпы и эффективность структурной перестройки всех отраслей экономики.

       Выборка предприятий для проведения анкетного опроса и статистического наблюдения осуществлялась случайным образом из списка предприятий, входящих в генеральную совокупность, с соблюдения критерия пропорциональности по видам деятельности. Согласно методике статистической обработки первичной социологической информации для получения результата с величиной допустимой ошибки не более 5% со значением вероятности не ниже 0,9 (10%).

Изначально оговоримся, что управляемость организации – это степень реагирования организации на воздействия (управленческие решения), принимаемые руководством. Поэтому анализ управляемости проводился по критерию осуществляемости управленческих решений. В ходе исследования изучались причины и факторы неисполнения решений, а также трудности, возникающие в процессе разработки, принятия и осуществления управленческих решений.

В анкетировании приняли участие руководители различных уровней управления, специалисты высокой квалификации и рабочие. Было опрошено 321 человек. В выборочную совокупность попали руководители разных звеньев управления и рабочие: 33% респондентов работают инженерами, 11% - бухгалтерами, 5% - главными директорами, 15% - начальниками различных отделов, 36% - мастерами, прорабами и рабочими.

Среди опрошенных 57% мужчин и 43% женщин. 75% опрошенных имеют высшее образование, а 25% – средне-специальное образование. До 1 года стаж работы в организации у 29% респондентов, 1-2 года – у 16%, 3-5 лет – у 27%, 6-10 лет – у 18%, 11-15 лет и более – у 10%.

Проведенный опрос показал, что:

15 чел. (4,7%) опрошенных оценивают управляемость своей организации на 100%;

60 чел. (18,7%) – на 90%;

94 чел. (29,3%) – на 80%;

57 чел. (17,8%) – на 70%;

42 чел. (13,1%) – на 60%;

25 чел. (7,8%) – на 50%;

7 чел. (2,1%) – на 40%;

21 чел. (6,5%) – на 30%.

Следует отметить, что опрошенные достаточно высоко оценивают управляемость своих организаций. По данным Пригожина А.И.[4] средняя управляемость российских организаций составляет 65%.

В свою очередь результаты нашего опроса показывают, что: около 70% опрошенных оценивают уровень управляемости своих организаций более 65%; средний уровень управляемости обследованных организаций составляет 0,72%.

Но при этом большинство опрошенных (77,6%) считает, что в организации необходимо вести работу над повышением уровня управляемости (см. рис. 1).



16,8% респондентов не совсем уверенны, но считают, что скорее в этом нет необходимости. Всего 5,6% опрошенных считает, что нет никакой необходимости вести работу над повышением уровня управляемости. Среди основных мер, способствующих повышению уровня управляемости в организации, первое место занимает необходимость более четко и точно ставить цели перед работниками.

На второе место у опрошенных выходят меры по выработке у исполнителей более высокого чувства ответственности за осуществление принятых решений. Следующим действием респонденты считают необходимость использования руководством более жесткого стиля руководства. Очень часто руководители допускают ошибку, думая, что само решение в виде приказа или распоряжения является основанием для его исполнения. При исполнении решения могут возникнуть самые разные трудности и непредвиденные обстоятельства, решить и устранить которые подчас только руководству. Поэтому контроль за исполнением является важным моментом в доведении принятого решения до его логического завершения.

78,5% опрошеных считают, что ситуация, когда руководители уделяют больше внимания созданию дружелюбной атмосферы, чем результатам работы, нехарактерна для их организации. Они отметили, что для руководства хорошие условия труда, дружелюбная атмосфера необходимы, но результаты труда все же превыше всего. То есть, создание благоприятного морально-психологического климата нужно создавать с целью повышения результатов работы. 14% опрошенных из числа рабочих сошлись во мнении, что такое иногда случается, а 7,5% абсолютно уверены, что выстраиванию отношений между сотрудниками и удовлетворению потребностей персонала уделяется больше внимания, чем результатам работы.

При ответе на вопрос о влиянии родственных и дружеских связей на принятие решений руководителями любого уровня 42% респондентов абсолютно уверенны в отсутствии этого влияния. Еще 26,2% не совсем уверенны, но считают, что, скорее всего, эти связи не учитываются при принятии решений. Эти результаты свидетельствуют о том, что для большинства руководителей более всего важна квалификация и опыт работы сотрудников. Однако 31,8% с разной степенью вероятности утверждают, что характер взаимоотношений имеет значение при принятии руководством решений. Естественно, что такое руководство наносит определенный вред деятельности организации. Возможно, и создание дружелюбной атмосферы происходит отчасти для этого контингента работников.

       Другой мерой, по мнению самих опрошенных, можно считать упорядочение действий сотрудников за счет введения регламентов и инструкций. Это подтверждается и ответами на вопрос о значении для организации существующих регламентирующих документов: 26,2% ответили, что они бездействуют, а 8,4% - даже мешают. Это огромный недостаток в управлении, т.к. регламенты и инструкции являются одним из эффективных способов управления персоналом и им необходимо уделять скрупулезное внимание не только при разработке, но и при введении их в действие. Это подтверждают и 63,5% опрошенных, считающих, что регламентирующие документы, действующие у них в организации, способствуют эффективной деятельности, в частности, осуществлению принимаемых решений.

Хотелось бы отметить, что эти действия направлены на устранение первой причины неосуществления управленческих решений – исполнительской дисциплины. Если работники сами осознают эту проблему, то в организации существуют большие резервы для повышения уровня управляемости.

На 4,5 и 6 местах стоят действия, направленные на устранение недостатков в самих решениях. Например, применение других методов разработки управленческих решений. Как показало анкетирование, в организации преобладает индивидуальный стиль принятия решений. Вовлечение же непосредственных исполнителей в разработку решения может сильно повысить результат, качество и сроки исполнения этого решения.

Результаты ответов на вопрос о применении «совместных решений» представлены ниже на рис. 2.


Решение, принимаемое единолично или коллегиально, - основная форма управленческих отношений. В принципе, управление любой организацией можно рассматривать как непрерывный процесс подготовки, принятия и реализации различных управленческих решений. Решения и поручения по их выполнению могут быть как документированными (например, в приказах, распоряжениях, протоколах, планах, резолюциях на документах и др.), так и недокументированными (устные поручения руководителей разного уровня). Исполнение некоторых решений (поручений) в силу их важности берется на контроль.

Почти половина опрошенных – 46,7% – уверены, что «совместно» принимаются многие решения. Это такие решения, в процесс выработки которых руководитель вовлекает тех, кому их предстоит выполнять. Скорее всего, это решения, касающиеся непосредственно исполнителей и без знаний которых невозможно принять эти решения. В свою очередь 28,1% респондентов считает, что «совместные решения» принимаются только на уровне высшего руководства. Т.е. такие решения принимаются только руководителями различных подразделений без привлечения исполнителей к обсуждению решений, которые им предстоит выполнять. 69 чел. (21,5%) считает, что «совместно» решения принимаются только при решении определенных проблем. Это решения, касающиеся утверждения планов СМР на год, квартал, вопросов поставок, выбора сырья; сложные решения, исполнение которых надо обязательно контролировать; решения, затрагивающие общественную жизнь сотрудников (распределение новогодних подарков, покупка подарков к дням рождения, организация различных корпоративных мероприятий, социальная помощь сотрудникам и т.п.). Среди опрошенных оказались и те сотрудники, которые уверены, что такие решения никогда в организации не применяются (3,7%). Вероятно, что этих сотрудников слишком авторитетные руководители, либо это простые исполнители, которые никогда по роду своей деятельности не могут быть допущены к разработке решений. Это и те работники, которые сами не заинтересованы в том, какие решения им предстоит выполнять.

Как бы там ни было, хотелось бы отметить, что замеры выполнения решений в зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии они готовились, довольно ясно показали зависимость: чем больше среди тех, кто готовил решения, средних и низовых работников, тем выше их результативность. Иначе говоря, участие прямых исполнителей в подготовке приказов, распоряжений, планов организационно-технических мероприятий и календарных планов работ повышает шансы последних на осуществление. Это подтверждает общую закономерность социально-экономических систем: организация тем эффективнее, чем ниже в ней уровень формирования решений.

Для устранения проблемы «порока решений» необходимо повысить качество обработки информации и совершенствовать механизм ее движения на предприятиях строительной отрасли. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть своевременной, достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации для решения является подготовка аналитического материала, отражающего особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки и трудности. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, установленных сроков, запланированных и побочных результатов. Обязательное поведение итогов управленческого решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, какова социально-экономическая оценка их труда.

Другим средством преодоления причины неуправляемости предприятия «пороки самих решений» может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая на предприятиях строительной отрасли система контроля за выполнением приказов неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хорошо продуманы и должны выполняться. Второе место «порока самих решений» среди причин неосуществляемости решений показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля – за подготовкой и за выполнением решений – позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с «исполнительской дисциплиной», необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности, систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что повышает их заинтересованность в эффективном исполнении. В том же направлении обычно действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Для снижения влияния факторов, связанных с «непредвиденными обстоятельствами», необходимо следить за изменениями во внешней среде, уделять внимание организационной структуре предприятия и разработке регламентов и инструкций для персонала.

Таким образом, основными причинами, влияющими на неосуществляемость управленческих решений, являются вина исполнителя, непредвиденные обстоятельства, пороки самих решений (рис. 3).


Рис. 3. Причины неуправляемости

Так, на причину «непредвиденные обстоятельства» в порядке убывания их значимости влияют следующие факторы:

·       Невыполнение обязательств или поставок внешними организациями;

·       Несогласованность действий различных подразделений внутри организаций;

·       Изменение условий, сделавшее выполнение решения нецелесообразным. Причем изменившиеся условия могут быть как внутри организации, так и вне ее;

·       Форс-мажор;

·       Аварии и поломки;

·       Другие факторы.

Что же касается такой причины, влияющей на неосуществляемость управленческих решений, как «пороки самих решений», то здесь имеют значения нижеследующие факторы (в порядке убывания значимости):

В решении не учтены случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых условий для выполнения задания;

·       Нереальные сроки, выделенные для выполнения задания;

·       Перегруженность исполнителя;

·       Решения условного и неконкретного характера работ, т.е. задания, которые сложно проверить (например, «обратить внимание», «усилить» и т.п.);

·       Непродуманные решения, содержащие нецелесообразные задания и впоследствии отмененные или замененные новыми решениями);

·       Задания «не по адресу», т.е. решения поручаются исполнителям без учета рода их деятельности и возможностей;

·       Другие факторы.

В качестве выводов из проведенного исследования, хотелось бы отметить, что руководители разного ранга рассмотренных организаций любят свою работу, серьезно подходят к делу, знают средства эффективного профессионального управления. Тем не менее, во всех организациях есть над чем поработать. Это касается эффективности системы принятия решений. Основные недостатки этой системы:

·       не у всех сотрудников в наличии достаточно знаний о природе, качестве и важности управленческих решений;

·       качеству и времени поступающей информации уделяется недостаточное внимание;

·       не всем этапам принятия управленческих решений уделяется должное внимание;

·       при рассмотрении особенностей принятия решений менеджерами выделяются некоторые устойчивые характеристики этого поведения. Их можно рассматривать в качестве стереотипов, влияющих на процесс и качество решений.

·       Основываясь на результатах анкетирования, можно отметить, что все предпосылки для повышения управляемости у всех исследованных строительных организаций есть:

·       руководство приветствует участие в основной деятельности молодых специалистов;

·       большинство менеджеров не упускают из виду ни одно требование к управленческому решению;

·       сотрудники ощущают себя значимой частью организации и понимают всю ответственность за свои решения и действия. Поэтому, полагаясь на свою компетенцию, стараются всегда принимать рациональные решения;многие сотрудники верят в успех своей фирмы и отождествляют свои цели с целями организации.

Повышение осуществляемости решений, а, следовательно, и управляемости предприятия, по выше описанному направлению – процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Поэтому необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

Разумеется, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т.к. невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социально-экономической природы организаций. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые нами меры направлены на максимальное их совмещение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего реше­ния, особенности внешней среды, в том числе условия определен­ности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимо­зависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъек­тивное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопро­сами социальной ответственности и этики) построены на фунда­менте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняю­щие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информа­цией руководителя с подчиненными в значительной степени за­висит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтер­нативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отноше­нию к кому-либо и т. д.

При принятии управленческих ре­шений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню оп­ределенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неоп­ределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих ре­шений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних послед­ствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса при­нятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плю­сами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные пос­ледствия следует трактовать и использовать как ограничения.

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для орга­низации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида дея­тельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодей­ствуют решения в системе управления, становится все более важ­ной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.
Список  использованной  литературы

1.      «Основы Менеджмента» Х.М.Мескон ;М.Альберт; Ф.Хедоури Copyright © 1988 by Harper & Row Publishers, Inc. Перевод на русский язык Изд. «Дело», 1992-704с.

2.     Ю.И.Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003- 89с.

3.     Архангельский Г.А. «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы», С-Пб ,2006 -448с.

4.     Е.Л.Драчёва; Л.И.Юликов «Менеджмент» Изд. «Мастерство»,2002 -281с.

5.     Пригожин А.И. Современная социология организаций / Учебник. - М.: 1995 -296с.

6.     Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М.: ЭКМОС, 1998. - 248 с.

7.     М.Эддоус, Р.Стэнфилд. Методы принятия решений / Пер с англ. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997.-590 с.

8.     Лукичева Л.И. «Управленческие решения» Изд. « Омега» ,2009-384с.

9.     Электронный научный журнал " Региональная экономика и управление" http://region.mcnip.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=133

10.  http://e-educ.ru/aisur8.html#

11.  Библиотека деловой литературы http://www.mafia-management.com/decision-making.shtml

---