Введение

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически  во всем мире. Ещё не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным влиянием правительств и картелей.

Когда мы ассоциируем конкуренцию с развивающейся экономикой, мы часто забываем, как много перемен произошло в государствах, занимающих ведущие позиции в экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усиление конкуренции -  с другой, связаны с известным экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны. Наиболее конкурентные на сегодняшний день отрасли экономики Японии, такие как машиностроение и электроника, развились именно за счет внутренней конкуренции. Следует отметить тот факт, что недавние события в Японии не сильно усугубили положение в плане объема производства, так уже давно наибольшая часть производственных мощностей Японии находится за пределами самой страны.

Даже в США, где в течении двадцатого века отмечался высокий рост конкуренции, огромные сектора экономики находились под четким государственным контролем. В то же время телекоммуникация, транспорт, энергетика и другие отрасли, служат ярким примером мощной конкуренции. Что касается нашей страны, то отечественная экономика до сих пор переживает переходный период, и ввиду этого уровень конкуренции в РФ желает оставлять лучшего.

Вопросы конкуренции исследовались многими специалистами и учеными, ввиду того  что здоровая конкуренция – залог успешной экономики. Это очень важный и неотъемлемый  элемент любой экономической системы. Исследованием данного понятия занимался и Майкл Портер. Именно это и доказывает актуальность выбранной мной темы, также ввиду того, что  Майкл Портер являлся одним из самых авторитетных специалистов прошлого столетия в этой области.

Целью данной работы является исследование модели стратегического анализа Майкла Портера. Объектом данной курсовой является сама модель пяти сил  Портера.

Поставленную выше цель планируется достигнуть через выполнение определенного ряда задач:

1)изучение сущности  основных моделей построения стратегии компании;

2) исследование концепции модели пяти сил Портера;

3) анализ практического применения модели Майкла Портера.

В данной работе широко использована  экономическая литература таких авторов, как: Портер М.Е., Томпсон А.А., Паркинсон С.С и так далее, а также различные статьи по данной тематики из таких журналов как «Экономист», «Финансист».






1.Сущность основных моделей построения стратегий компаний.

Построение стратегии компании – это одна из важнейших задач, стоящая перед руководством организации и обеспечивающая будущий успех фирмы, либо способствующая полному её краху. Именно поэтому, очень важно уделять этому большое внимание, можно с уверенностью заявить, что это основополагающая задача для компании. [3, с. 120].

Однако прежде чем рассмотреть модели используемые для построения стратегии, будет целесообразно определить что же такое стратегия? Существует множество трактовок данного понятия, рассмотрим некоторые из них.

Страте́гия (στρατηγία, «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент [4, с. 89].

Стратегия - поведенческий шаблон проектирования, предназначенный для определения семейства алгоритмов, инкапсуляции каждого из них и обеспечения их взаимозаменяемости. Это позволяет выбирать алгоритм путем определения соответствующего класса[10, с. 183].

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координация усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей[16, с. 191].

В настоящее время существует множество различных методов, моделей и путей построения стратегии, однако мы бы хотели рассмотреть не широко используемые теории, такие как  SWOT-анализа, матрицы БКГ, а альтернативные модели построения стратегии, пик развития которых а наш взгляд ещё впереди.

В компаниях широко используются также альтернативные подходы к разработке стратегии. Мы бы хотели представить характеристику на наш взгляд пяти наиболее эффективных моделей.

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

Основная задача маркетинговой стратегии - выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга.  Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). [5, с. 64].

Главная цель - максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

- где вести конкуренцию (формулировка рынка);

- как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);

- когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции.

2. Три ценностных критерия

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

- отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);

- доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);

- превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов -  увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен). Второй источник роста -  управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.  Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным - во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.  Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии - выбору рынка обслуживания. Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group. [5, с. 67].

3. Сеть ценностей (Value Net)

Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

а) Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.

б) У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.

в) У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.

г) У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам.

д) Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании [8, с. 45].

4. Матрица рисков

Риск -  это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2x2.  Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть -  необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.  Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические. Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера [8, с. 50].

5. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Матрица SPACE - ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шести бальной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.



Рисунок 1.1. Полигон матрицы SPACE

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил. Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив)  [8, с. 51].

Таким образом, мы рассмотрели пять различных моделей построения стратегии компании, сразу же хотелось бы отметить, что количество моделей, используемых для построения стратегии значительно превышает число шесть, однако рамки данной работы не позволяют исследовать их все. На наш взгляд, мы представили характеристику наиболее интересных и часто употребляемых моделей. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, каждая отличается своим характерным и индивидуальным подходом к построению стратегии компании.


1.                

2.Понятие модели стратегического анализа пяти сил портера

Основой разработки стратегии является адаптация к конкурентной  среде. Однако до сих пор встречается слишком узкий и негативный взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения[18, с. 120]. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Более того, в борьбе за долю рынка участвуют не только игроки этого рынка. Скорее, конкуренция лежит в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше простого противоборства сил в отдельно взятой отрасли. Потребители, поставщики, потенциальные игроки и товары-заменители - это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль. В качестве объекта исследования мы выбрали модель Портера, по которой уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рис. 2.1.



Рис. 2.1 Модель пяти сил Портера

 В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Влияние этих сил колеблется от интенсивного - в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и производство стали, где ни одна компания нев состоянии заработать впечатляющих доходов на капиталовложения до незначительного - в таких отраслях, как нефтедобыча, производство оборудования, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей,  где существует возможность для получения вполне высоких прибылей. [19, с. 35].

В отраслях с "совершенной конкуренцией" (по терминологии экономистов), где попытки игроков всеми средствами добиться выгодного положения не пресекаются, проникнуть в отрасль несложно. При таком типе отраслевой структуры возможности для извлечения прибыли в долгосрочной перспективе наихудшие. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для сверхприбыльной деятельности.

По модели Майкла Портера  цель разработчика корпоративной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может остро ощущаться всеми соперничающими сторонами, но для того чтобы справиться с ним, разработчик стратегии должен погрузиться в анализ каждой из сил. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок новых игроков? Или что определяет рыночную власть поставщиков?

Портер писал, что понимание базовых факторов конкурентного давления обеспечит прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут максимальный положительный эффект, и обозначить области, где отраслевые тенденции оказывают наибольшее  влияние на потенциальные возможности для компании или на угрозы. Понимание этих базовых факторов позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации. Рассмотрим каждую из сил подробнее.

Противоборствующие силы

Наиболее влиятельные конкурентные силы (или сила) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение для формулирования стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не защищенной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей, как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации борьба с товарами-заменителями становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

В каждой отрасли конкуренцию формируют различные силы. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров — вероятно, покупатели (крупнейшие нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек— это крупнейшие автопроизводители, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные игроки и материалы-заменители. [19, с. 47].

Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником влияния сил, формирующих конкуренцию. Разработчик  стратегии при определении наилучшего позиционирования, позволяющего компании адаптироваться к отраслевому окружению, должен составить представление о факторах, формирующих это отраслевое окружение.

Указанный подход к конкуренции одинаково применим как для отраслей, связанных с продажей товаров, так и для отраслей сферы услуг. Поэтому далее в этой статье под определениями «товары» и «продукты» следует иметь в виду и услуги. Основные принципы применимы к любому виду бизнеса. Несколько характеристик являются критичными по отношению к устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел.

Угроза вторжения новых игроков

Новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Компании диверсифицируют свой портфель, переходя из других отраслей, используя имеющиеся ресурсы, вызывая, таким образом, потрясения рынка, как сделала компания Philip Morris с пивом Miller. Насколько серьезна угроза со стороны возможного появления на рынке новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли игроков, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Портер выделил шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа.

а) Экономия на масштабе. Отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают вторжение новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследованиях, маркетинге и сервисном обслуживании, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль производства мэйнфреймов, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox и General Electric (GE). Экономия на масштабе может служить барьером для проникновения и в таких отраслях, как дистрибуция, трудоустройство торгового персонала, финансы, и во многих других видах деятельности.

б) Дифференциация продукта. Узнаваемость торговой марки также вы-ступает серьезной преградой для вторжения, поскольку новым игрокам  необходимы значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже сложившихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах являются факторами, обусловливающими силу бренда. Это, возможно, самый важный барьер входа в отрасли производства безалкогольных напитков, патентованных медицинских препаратов, косметики, инвестиционных банков и аудита. Для создания высоких барьеров в своем бизнесе производители пива дополнили сильные бренды экономией на масштабе, дистрибуцией и маркетингом.

в) Потребность в капитале. Чем больше нужно денег для успешного входа на рынок, тем меньше желающих сделать это, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как рек- лама или научно-исследовательские разработки. Капитал необходим не только на средства производства, но и на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов и компенсацию потерь, связанных с организацией нового предприятия. Крупнейшие корпорации располагают финансовыми ресурсами для вторжения  практически в любую отрасль. При этом необходимость значительных капиталовложений в определенных отраслях, таких как производство компьютеров и добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов на вход [19, с. 50].

г) Высокие постоянные издержки. Компании, занимающие прочные пози ции, могут иметь преимущества по издержкам, недоступное для потен циальных конкурентов независимо от их размеров и достижимой экономии на масштабе. Эти преимущества могут быть основаны на «кривой обучения», использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или  выгодном местоположении. В некоторых случая ценовые преимущества защищены законодательно, поскольку связаны с патентами. [20, с. 120].

д) Доступ к каналам распределения. Новые игроки, безусловно, должны позаботиться о защите каналов распределения своих товаров. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок супермаркетов существующие продукты за счет скидок, продуманной политики продвижения, активизации сбыта и других ходов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие игроки, тем труд- нее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые игроки вынуждены создавать собственные каналы распределения, как это сделала компания Timex в производстве наручных часов в 1950-е годы.

е). Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже закрыть возможность входа в отрасль такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и грузоперевозки автомобильным и водным транспортом; более тонкие ограничения действуют в таких отраслях, как угольная промышленность или создание горнолыжных курортов. Правительство может осуществлять и серьезное косвенное регулирование, влияя на барьеры входа с помощью таких механизмов, как стандарты загрязнения воды и воздуха и нормы безопасности. Ожидания потенциальных игроков в отношении реакции существующих игроков будут влиять на их решение о выходе на рынок. Они несколько раз подумают, если уже имели печальный опыт по вхождению в эту отрасль. Либо в следующих случаях.

-  Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая наличие свободных средств, незадействованные источники финансирования, производственные мощности, связи с каналами распределения и потребителями.

- Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.

- В отрасли происходит замедление темпов роста, что негативно сказывается на возможности входа новых игроков.

Изменяющиеся условия

Со стратегической точки зрения, необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы входа новых игроков.

Во-первых, эта угроза меняется, поскольку изменяются условия. Истечение срока действия основных патентов Polaroid в области моментальной фотографии, например, полностью ликвидировало абсолютный барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому выход на этот рынок компании Kodak ни для кого не стал большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии экономия на масштабе в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после Второй мировой войны, возросла настолько, что сделала практически невозможным успешное проникновение в отрасль новых игроков. [19, с. 55].

Во-вторых, стратегические решения, затрагивающие большой сегмент отрасли, имеют весьма заметное влияние на условия, определяющие угрозу входа новых игроков. Так, в 1960-е годы действия многих американских производителей вина по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, усилили барьеры входа за счет увеличения экономии на масштабе и ограничения доступа к каналам сбыта.

Аналогичным образом решение игроков в сфере производства прогулочных транспортных средств вертикально интегрироваться для снижения издержек серьезно увеличило экономию на масштабах производства и значительно повысило барьер входа в виде требуемых первоначальных капиталовложений.

Влиятельные поставщики и покупатели

Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики, таким образом, в состоянии снизить размер прибыли отрасли, не способной справиться с ростом издержек при сохранении собственных цен на прежнем уровне. Повышение цен производителями концентратов безалкогольных напитков привело к резкому снижению прибылей компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку у «бутылочников», столкнувшихся с интенсивной конкуренцией со стороны производителей порошковых концентратов, фруктовых и других напитков, возможности увеличения собственных цен оказались ограниченными. Потребители, в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя высшего качества товаров и большего сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом - в конечном счете за счет прибыли всей отрасли. Влияние каждого значимого поставщика или группы покупателей зависит от ряда характеристик их рыночной ситуации и относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в сравнении с бизнесом в целом.

Группа поставщиков будет влиятельной в следующих случаях.

-  В отрасли поставщиков доминирует небольшое количество компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой они продают.

- Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована, либо существуют издержки переключения. Издержки переключения представляют собой фиксированные затраты, которые несет покупатель при смене поставщика. Объясняется это тем, что, помимо прочего, особенности продукта покупателя привязывают его к конкретным поставщикам, и покупатель уже инвестировал средства в специализированное вспомогательное оборудование или обучение работе с оборудованием поставщика (например, компьютерное программное обеспечение), либо его производственные линии связаны с производственными мощностями поставщиков (как в некоторых производствах упаковки для напитков).        Группа поставщиков представляет определенную угрозу интеграции вперед в бизнес покупателя. Это создает препятствие для отрасли бороться за улучшение условий закупок.

- Отрасль потребителя не является значимой для группы поставщиков. Если бы отрасль была важным клиентом, тогда благополучие поставщиков было бы тесно связано с отраслью, потребляющей их продукцию, и поставщики были бы заинтересованы поддерживать отрасль путем предоставления приемлемых цен и участия в научно- исследовательских разработках и промышленном лобби. 

Группа покупателей будет влиятельной в следующих случаях.

- Покупатели сконцентрированы или осуществляют закупки в больших масштабах. Крупные покупатели являются особой потенциальной силой, если отрасль характеризуется значительными постоянными издержками, как это имеет место в производстве металлических контейнеров, химикатов и переработке зерна, где поставщики идут на уступки покупателям, чтобы иметь необходимый объем заказов, обеспечивающий загрузку производственных мощностей.

- Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой, что и происходит в алюминиевой промышленности.

- Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене. [14, с. 100].

- Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не составляют большую часть совокупных издержек их собственной продукции).

- Покупатели могут представлять непосредственную угрозу интеграции назад в производство продукта отрасли поставщика. "Большая тройка" автопроизводителей и крупные покупатели автомобилей часто использовали угрозу создания собственного производства в качестве средства воздействия при заключении сделок. Но иногда и отрасль может представлять угрозу интеграции вперед в рынок продукции своих потребителей.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста вопроса). Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно.

Власть розничных продавцов как покупателей определяется теми же принципами, с одним существенным дополнением. Розничные торговцы могут диктовать условия производителям, если те, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными и другими товарами.

Стратегические действия. Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из определяющих стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут обладать наименьшей властью и оказывать наименьшее неблагоприятное воздействие. [19, с. 58].

Более типична ситуация поиска покупателя – то есть выбор покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одной отрасли, внутри нее обычно существуют сегменты, которые обладают меньшей властью, чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов менее чувствителен к цене, чем общий рынок. Как правило, компания может продавать товар влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней в случае, если у не очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция обладает какими-нибудь необычными, если не уникальными, потребительскими свойствами.

Правильный выбор покупателя явился фактором успеха для компаний National Can и Crown Cork & Seal. Они сфокусировали свою деятельность в таких сегментах отрасли консервной промышленности, где они могли дифференцировать свой товар, свести к минимуму угрозу интеграции назад и другими способами противостоять влиянию потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора "хороших" покупателей. Поскольку факторы, влияющие на власть поставщиков или покупателей, меняются со временем или в результате стратегических решений компании, естественно, власть этих групп также может либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и увеличение убытков в отрасли производства готовой одежды объясняется повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов и магазинов готовой одежды) и переходом контроля к крупным розничным сетям. Отрасль оказалась не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения для своих покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.

Товары-заменители

По модели Портера товары или услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Пока отрасль не сможет повысить качествопродукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль будет иметь невысокие прибыли и, возможно, ограниченный рост.

Теоретически, чем привлекательнее соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими производствами сиропа из злаковс высоким содержанием фруктозы (заменителя сахара) убедительно свидетельствует об этом.

В своей теории, Майкл Портер говорил, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в традиционных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 году производители изоляционного стекловолокна столкнулись с беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали высокая стоимость электроэнергии и суровая зима. Но возможность отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей стекловолокна, включая целлюлозу, шлаковату (минеральная шерсть) и пенопласт. Эти заменители стали еще более серьезной проблемой, когда производители изоляционного стекловолокна ввели дополнительные мощности, чтобы в полной мере удовлетворить текущий спрос на свою продукцию. Товарами-заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые  способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и  производятся отраслью, получающей высокую прибыль. [19, с. 59].

Такие заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

Разработка стратегии

Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли и обусловливающие ее, разработчик корпоративной стратегии может выявить сильные и слабые стороны компании. Решающими недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения будут те, которые связаны с первопричинами каждой силы конкуренции. Что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?

Затем разработчик стратегии может составить план действий, включающий следующее: A) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту от влияния конкуренции; и/или B) влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; и/или C) прогноз изменения факторов, определяющих силы конкуренции, и своевременное реагирование на них с целью из- влечения преимуществ за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов.






3.Применение модели портера на примере ОАО « Сеть салонов красоты Клеопатра»

На что способен ваш  салон красоты? Как он ведёт себя в отрасли, на рынке, среди конкурентов? Как отвечает на внешние факторы? Что можно, а что нужно изменить, чтобы не потерять то самое место под солнцем, к которому  стремится ОАО? На эти вопросы может дать ответы отраслевой анализ, целью которого является определение природы конкуренции в индустрии красоты и здоровья, а также конкурентных возможностей салонного бизнеса.

Это звучит печально, но в отечественной практике нам не удалось обнаружить и следа того, чтобы кто-то в индустрии красоты пытался применить универсальный маркетинговый инструмент исследования конкуренции  пяти сил Портера. Так что, наверное, это если не первая, то по крайней мере, одна из первых попыток. Для исследования нами было выбрано ОАО «Сеть салонов красоты Клеопатра». Данное  ОАО возникло в 1992 году в Москве, на сегодняшний день насчитывает около 55 салонов красоты по всей России.  Однако для нашего исследования мы  считаем более целесообразным проанализировать, один из  элементов всей сети, то есть например Московский салон «Клеопатра», это один из первых салонов

Конкуренция движет миром. И салонным рынком тоже.

Обратимся к международному опыту маркетингового анализа конкуренции. В свое время Майкл Портер выдвинул пятифакторную модель отраслевого анализа, которая определяет основные конкурентные силы, сосредоточившись на которых любая коммерческая компания может иметь успех в своей отрасли. И салон красоты – не исключение.

Рассмотрим  салон красоты с достаточно широким спектром предлагаемых услуг, не новичок на рынке, находится в центре города, Москвы,  имеет цель – повысить свою конкурентоспособность. Но, нужно знать свои возможности. Для этого проанализируем его по пятифакторной модели Портера.

1. Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль красоты в г. Москве. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

а)Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если  новые салоны красоты будут осуществлять вход в отрасль индустрии красоты, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока. Почему мы считаем, что войти на рынок можно относительно «задешево»? Ведь для того, чтобы открыть современный, хорошо экипированный салон требуется несколько сотен тысяч долларов. Но все познается в сравнении – да, бутик бижутерии или торговый киоск можно открыть, имея гораздо меньше стартового капитала. А попробуйте открыть автозаправку, или боулинг, или ресторан – во многих случаях инвестиции выйдут намного больше, чем при создании салонного бизнеса. А поскольку новые салоны открывают предприниматели, заработавшие свои капиталы где угодно и как угодно, то и выбирают они чаще всего широко – рассматривают ресторанный, развлекательный, спортивный и другие варианты нового для себя бизнеса. Как выбирают машину. Как выбирают квартиру. Выбор есть. И средства, как правило, позволяют. А значит, преодолеть финансовый входной барьер из нескольких тысяч долларов для них не представляет большую трудность.

б) Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

У нашего салона красоты за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но, наш салон охватывает лишь некоторые области косметологии в отличие от конкурентов, которые специализируются на большом ассортименте косметологических услуг. Наши конкуренты дают возможность клиентам получить в одном салоне красоты целый спектр услуг. Наш   в этом плане уступает, хоть и следит за новинками в сфере косметологии и медицины и наши специалисты всегда готовы проконсультировать клиентов. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

в) Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.

Для осуществления медицинской деятельности необходима лицензия, которая выдаётся на 5 лет, и разрешает применение инвазивных процедур. Если специалисты прошли необходимое обучение,  имеют дипломы, салон отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении нового салона – конкурента в индустрию красоты и здоровья города, где расположен наш салон.

г) Недоступность каналов сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих на рынке красоты г. Челябинска салонов, тем труднее выйти на рынок новичкам. Крупные, известные салоны имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам – салонам будет трудно проникнуть в отрасль.

д) Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

 Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые салоны красоты перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями косметологического оборудования. Как правило, это ускоряет процедуры, уменьшает риски ошибок человеческого фактора, а самое главное – зачастую дает больший эффект, чем ручные техники проведения процедур. Такие салоны расходуют меньше времени на каждого клиента, меньше материалов (за счет того, что при аппаратном воздействии по законам физики ускоряется проникновение косметических средств, а значит их тратится меньше). Кроме того, многие аппаратные технологии ограничиваются физиотерапевтическим воздействием – электрический ток, радиоволны разной частоты и т.п. В таком косметологическом оборудовании практически вообще нет расходных материалов, либо они минимальны. Определенного эффекта от масштаба производства достигают также сетевые салоны красоты – они «выбивают» скидки из поставщиков профессиональной косметики, самостоятельно и централизованно занимаются обучением персонала (зачастую курсы проходят на базе одного из салонов сети). Так что. Определенное количество салонов красоты обладают преимуществом в виде экономии от масштаба, и это создаст трудности появляющимся конкурентам, т.к. им будет сложно  удерживать цены на уровне таких предприятий салонного рынка.

е) Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Салоны красоты, существующие в  настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для салонов - новичков.

Таким образом,  анализируя обстановку в г. Челябинске по приведенным выше факторам. можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем. Так как этот фактор для салона значим, на рисунке  внизу он отмечен жирным шрифтом.

2. Угроза появления услуг-заменителей

Угроза появления услуг-заменителей существует, т.к. в настоящее время набирает популярность пластическая хирургия. По цене эта косвенная услуга – заменитель значительно дороже, но эффект и качество на более высоком уровне, нежели услуги косметолога, массажиста или парикмахера. Исходя из желания потребителя, получить быстрый, эффективный и качественный результат, его готовность перейти на данную услугу – заменитель достаточно высока. Но существуют и ограничения, которые заключаются в высокой цене, так же в риске для здоровья. Пластическая хирургия хоть и гарантирует результат, но последствия, как показывает практика, могут быть как положительные, так и отрицательные.

Ещё одной услугой – заменителем  является использование данных услуг на дому. Например, наличие различных кремов (для тела-укрепляющие, утягивающие антицеллюлитные, против морщин, различные автозагары, скрабы), которых с каждым днем в магазинах становится все больше и больше, использование парикмахерских услуг на дому. Подобные услуги и товары стоят значительно дешевле, но не гарантируют ожидаемого результата.

При этом клиенты пошли грамотные, и большинство пришли к пониманию, что домашний уход по эффективности не идёт ни в какое сравнение с салонными процедурами, к тому же в салоне экономится время, силы и добавляются положительные эмоции от общения с мастерами красоты.

Услуги – заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами.

Поэтому при выборе услуг потенциальный потребитель должен решить, что же ему важнее: цена или конечный результат. Но всё же, пока на рынке лечебно – косметологических услуг г. Челябинска потребители отдают большее предпочтение салонам красоты.

Примером может служить недавняя история с кремом – автозагаром Dove. Эта новинка на рынке красоты, к которой прекрасная половина отнеслась с большим интересом и вниманием. Спрос на новую услугу - заменитель был достаточно большой, но, убедившись в недостаточной эффективности результата, так как эффект от крема был недолгим, а некоторые участки кожи были неравномерного оттенка, потребители вернулись к соляриям в салонах красоты.

Так же различные  разрекламированные непрофессиональные крема против морщин, усталости кожи лица, для упругости, молодости, увлажнения, не всегда оказывают должного эффекта, тогда как в салоне красоты с помощью салонного косметологического оборудования и руками профессионалов, с использованием высококачественных препаратов и средств, с экономией времени можно получить по настоящему результативный уход за лицом и телом.

Таким образом, вывод, угроза появления услуг – заменителей не оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии красоты в целом, и на наш салон  красоты и на его конкурентные позиции в частности.

3. Рычаги воздействия покупателей (клиентов салона красоты)

 Количество покупателей услуг у каждого салона красоты велико – сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Напротив, во многих других отраслях обратная ситуация – сильные компании – потребители могут оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д. Примером тому – сетевые супермаркеты, способные серьезно «прогнуть» поставщиков продуктов питания, заставить их не только «подвинуться» в ценах, но заплатить маркетинговый вступительный взнос – только для того, чтобы их товары оказались на полках магазинов.

Слава Богу, в индустрии красоты и здоровья давление со стороны потребителей услуг не значительное.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на салон красоты в определённых обстоятельствах:

Если услуги салона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - салоны красоты, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для салона, так как мы прекрасно понимаем превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон  пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о нашем салоне и наших конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Салон не имеет эффективной рекламной политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно нашего салона, в отличии от известных, крупных салонов красоты, которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор падёт именно на них, в ущерб нашему салонному бизнесу.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособность нашего салона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

Так как этот фактор для салона значим, на рисунке  внизу он отмечен жирным шрифтом.

4.  Рычаги воздействия поставщиков

Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики салонов-конкурентов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам салонного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, профессиональной косметики, расходных материалов или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу салона. Даже такая, казалось бы, безделица, как одноразовые фартуки для мастеров стилистов – у кого-то из поставщиков они одним «пучком» висят на крючке, и чтобы взять себе одну, мастер дергает за очередную. Все это рвется, падает, раздражает. А у другого поставщика все это аккуратно сложено в коробочку – доставай и одевай. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в индустрии красоты с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками в индустрии красоты являются не крупные фирмы – их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше, чем среди салонов красоты. А значит, цены на заказываемые салонами товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Но любые сбои в поставке средств или оборудования могут подорвать деятельность салонного бизнеса. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности – обязательно следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия поставщиков в какой то мере оказывают давление на салон красоты, но влияние это не сильное.

5. Уровень конкуренции в отрасли

Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой.  Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для нашего салона особенно значим, что выделено на рисунке жирным шрифтом.

Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свой позиции салону красоты приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

Таким образом, после проведенного анализа, можно сделать вывод, что  ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

Можно по разному относиться к традиционным маркетинговым методикам, активно изучаемых на различных MBA можно называть их излишне теоретизированными, можно считать, что такого сложного уровня исследований индустрии красоты не требует. Но отрасль постепенно переходит от состояния детства к зрелости, растет число салонов, они появляются даже в мелких городках, усиливается конкуренция, а значит от действия «на авось», от шапкозакидательских настроений при формировании стратегии развития салонного бизнеса смогут уберечь новые (для нашей практики, на Западе и в других российских отраслях сферы услуг они давно применяются) методы маркетингового анализа.






Заключение

Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция в большей степени ориентирована на активные действия, чем на преодоление сил как таковых; данная стратегия подразумевает влияние на их источники.

Нововведения в маркетинге могут способствовать узнаваемости торговой марки или каким либо другим образом дифференцировать продукт. Капиталовложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействия на барьеры входа. Баланс сил отчасти является внешним фактором и отчасти контролируется компанией.

В данной курсовой работе мы проанализировали процесс построения стратегии компании на примере модели пяти сил Портера, в том числе и других моделей.

В первой главе данной работы нами были исследованы шесть отобранных моделей, в число которых вошли:

а) Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

б) Три ценностных критерия

в) Сеть ценностей (Value Net)

г) Матрица рисков

д) Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Была представлена краткая характеристика каждой модели, изучены их характерные особенности.

Вторая глава полностью посвящена исследованию модели пяти сил Майкла Портера, модели, которая стала поистине шедевром анализа конкурентной среды. Переоценить вклад данной модели в науку и в практику управления очень сложно, многие страны базируясь на концепции Майкла Портера перешли на так называемую кластерную политику, главная идея которой – переход к реализации новой фазы процесса повышения конкурентоспособности, созданию сильного микроэкономического фундамента национальной экономики. Таким образом при исследовании было выявлено, что Майкл Портер выделял следующие пять конкурентных сил:

- уровень конкуренции Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру;

- угроза появления продуктов заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить;

-угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры;

-рыночная власть потребителей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы;

-рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

В третьей главе, ввиду того, что в отечественной практике крайне тяжело найти пример использования модели Портера, и других моделей тоже, мы постарались сами проанализировать пять конкурентных сил для бизнеса салонов красоты, исследовав тем самым привлекательность структуры данного рынка.

В целом, поставленная ранее цель была достигнута, путем последовательного выполнения всех задач.




Список использованных источников:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2008

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2009

4. Герчикова И.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009

5 Даннели Д.Х. Альтернативные модели построения стратегии//Экономист № 4, 2009.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского СПб: Издательство Питер, 2009

7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2009.

8. Коласс Б. 17 основных моделей построения стратегии// Менеджмент № 8, 2008

9. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент, - СПб: Издательство Питер, 2004.

10. Маломатина М.Р. Анализ конкурентной среды// Экономист № 10, 2008.

11. Менеджмент организаций. Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой -М.: Инфра-М, 2008 г.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2009

13. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент, М., 2008

14. Молл Е.Г., Менеджмент: стратегия развития, М., 2010

15. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. М.: Издательство Высшей школы экономики, 2009

16. Одегов Ю.Г. Построение стратегии компании//  Финансист № 9, 2009

17. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин, М. Центр, 2009

18. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 2009

19 Портер М.Е. Конкуренция, исправленное издание. Издательство: Москва, «Вильямс» 2005.

20. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО Издательство экономика, НОРМА 2008

21. Современное управление. Энциклопедический справочник Том первый. - М.: Издатцентр, 2009

22. Стратегическое планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2008

23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009

24. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебник/ред. Боянова Д.С. М.: Перспектива, 2009

25 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2005