Реферат Жизненный цикл нового изделия и его связь с инновационным циклом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
План:
Введение……………………………………………………………….3
Глава I. Значение инноваций в развитии предприятия
1. Роль инноваций……………………………………………….……4
2. Необходимость инноваций……………………………………..….9
3. Система инновационных рычагов…………………………….….12
4. Причины неудач новых товаров………………………………….17
Глава II. Основные составляющие жизненного цикла товаров
1. Жизненный цикл товара……………………………………………29
2. Стадии жизненного цикла товара…………………………………30
Заключение……………………………………………………………..37
Список литературы ……………………………………………………38
ВВЕДЕНИЕ
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о разработке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств— единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции весьма непросто поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных “тренировках”, их реализация требует не только фундаментальных изменений в организационной структуре, но и философии фирмы.
Целю данной курсовой работы является рассмотрение процесса разработки инноваций и последующего жизненного цикла товара. Задачи работы:
- во-первых, мы ответим на вопросы, об отношении менеджеров к инновациям и методах, позволяющих определить степень “зрелости” предпосылок к нововведениям;
- во-вторых, мы проанализируем причины того, почему ведущие компании рассматривают инновации, как приоритетную область деятельности;
- в-третьих, оценим высоту барьеров, возникающих на пути внедрения новшеств, и способы их преодоления;
- в-четвертых рассмотрим жизненный цикл нового товара от формирования идеи до снятия с производства.
ГЛАВА I. ЗНАЧЕНИЕ ИННОВАЦИЙ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
РОЛЬ ИННОВАЦИЙ
В менеджменте инновации определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые покупателями как новые или более совершенные. Благоприятные возможности для инноваций создаются теми изменениями внешней рыночной среды, которые ведут к появлению новых потребностей или новых способов удовлетворения уже существующих нужд.
Трансформации внешней среды непрерывно “удобряют” почву для инноваций. Во-первых, демографические изменения, перемены в уровне и образе жизни населения, политике, технологии, моде ведут к появлению новых потребностей. Например, требования общества по отношению к защите природной среды обусловливают разработку электромобилей, оборудования по контролю за уровнем загрязнений, новые типы упаковочных материалов, полностью перерабатываемых после первичного использования. Общая тенденция к старению населения вдохновляет новые концепции организации розничной торговли, оздоровления организма человека и ведения домашнего хозяйства. С развалом социалистического блока и распадом СССР для западных производителей открылись новые рыночные возможности. Список подобных изменений и вызванных ими новых потребностей можно продолжать сколь угодно долго. И ими прекрасно умеют пользоваться такие компании, как Mercedes Benz, Marks & Spencer, Siemens, Hondo, Coca-Colaи Philip Morris.
Во-вторых,трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности. В частности, использование достижений научно-технического прогресса и способность управлять большими объемами информации позволяют компаниям совершенствовать способы удовлетворения нужд потребителей. Появляются возможности создавать и предоставлять потребителям все более эффективные продукты и услуги. Новые знания позволяют не только совершенствовать продукты и услуги, но и снижать себестоимость изделий и улучшать их качество. Например, применение новых инструментальных средств менеджмента уменьшает общие издержки, затраты времени и сводит к минимуму разнообразные дефекты. Обогащая ценность товаров, инновации такого рода способствуют росту компаний и реализации их потенциала.
Вообще говоря, чтобы не упустить инновационные возможности, менеджерам необходимо анализировать и оценивать смысл происходящих вокруг перемен. Необходимо уметь выделять главные экономические, социальные и технологические изменения, а также определять их значение (как в положительном, так и в отрицательном плане) для потребителей, конкурентов и для самой компании.
Следует различать изобретения и инновации. Изобретение — это новый продукт, а инновация — новая выгода. Потребители нуждаются не в новом продукте, а в решениях, предлагающих новые выгоды. Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем критериям.
• Важность. Новый продукт или услуга должны предоставить такие выгоды, которые воспринимаются потребителями как значимые. Например, разработка новых наручных часов, на которые дается столетняя гарантия точности, возможно и является выдающимся техническим решением, но оценят ли потребители предложенную выгоду как важную?
• Уникальность. Выгоды нового товара должны восприниматься как уникальные. Если потребители уверены, что существующие продукты
обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит высокую оценку.
• Устойчивость. Новый продукт может предоставлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспективы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятствием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наиболее эффективными средствами обеспечения устойчивости инноваций являются “расторопность” компании на рынке и “сильные” торговые марки поставщика.
• Ликвидность. Компания должна иметь возможность реализовать созданный товар, а для этого он должен быть надежным и эффективным; должен продаваться по цене, которую могут себе позволить заплатить потребители; для доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему распределения.
Многие компании выводят на рынок новые товары, которые не отвечают одному или нескольким из перечисленных критериев. Изобретатели, которые озабочены лишь технической новизной изделия, обычно мало интересуются потребительскими выгодами их детища. Например, в Bell Labsбыла разработана революционная модель транзистора, но компании не удалось вывести ее на рынок. А вот в компании Sonyнашли пути использования транзисторов для производства дешевых и надежных радиоприемников. Компания ЕМ! разработала такой прибор, как сканер, но отсутствие эффективной маркетинговой программы не позволило ей развить успех на “полях рыночных сражений”. Фактически, большинство действительно полезных и успешных инноваций не являются радикальными с точки зрения технологии, но оказываются очень эффективными в решении проблем потребителей.
Инновации классифицируются по степени новизны. В обзоре консультационной компании Воог, Alien & Hamiltonдоказывается, что 90 % всех новых товаров — это “хорошо забытое старое” (табл. 1) . Большинство новинок — модификации уже выпускаемых компанией товаров: продукты совершенствуются, расширяется специализация компании, она выходит на новые рынки. Только десятую часть всех новинок можно с полным правом назвать новшествами и названия этих продуктов становятся предметом газетных заголовков. Но не следует рассматривать усовершенствованные продукты как “низшую” форму инноваций. Они являются главным средством сохранения “свежести” прекрасно зарекомендовавших себя торговых марок, а, следовательно, позволяют производителям поддерживать на высоком уровне объем продаж и рентабельность товара. Усовершенствование изделия, снижение производственных издержек и репозиционирование способствуют доходности торговых марок, адаптации их к современным требованиям.
И еще один интересный вывод, который позволяет сделать анализ табл. 1. Из тех, 10 % по-настоящему новых инноваций, только 2 % приходится на
долю новых продуктов. Наиболее успешные инновации — даже очень важные — прежде всего, представляют собой новые маркетинговые концепции.
Таблица 1. Типы и значение инноваций.
• Новые старые товары. Новые способы применения знакомых потребителям продуктов. Например, компания Arm & Hammerпредложила новые способы использования пекарной соды: как дезодорирующее средство для домашних бытовых приборов, в качестве зубной пасты и т. д.;
препарат компании Merck,первоначальны применявшийся в лечении язвенных болезней, впоследствии назначался больным, страдающим сердечной недостаточностью.
• Новые рынки — это новые группы потребителей товара. Например, на протяжении десятилетий препарат “Lucozade”позиционировался как лекарственная добавка для пожилых и ослабленных пациентов, но в 1990 г. он был успешно репозиционирован как укрепляющее средство для спортсменов.
• Новые способы ведения коммерческой деятельности — это новаторские подходы к поставкам давно существующих товаров и обслуживанию потребителей. В современных условиях они являются одним из важнейших источников инноваций. Огромные возможности открывает “прокладка” новых каналов распределения и предложение новых способов обслуживания потребителей. Например, предложение компании Direct Lineо прямом приеме взносов на страхование автомобилей привело к практически полному исчезновению с европейского рынка института страховых агентов-посредников, на которых приходилось до 40% всех платежей. Компания Dell применила аналогичный прием на американском рынке персональных компьютеров: когда покупатели устанавливают прямые контакты с поставщиком, исчезает необходимость в посредничестве дорогостоящей сети розничной торговли. Огромные инновационные возможности в коммерческой сфере предлагает Internetи другие информационные технологии.
НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИЙ
Значение инноваций постоянно возрастает, так как практика бизнеса буквально заставляет каждую компанию вводить разнообразные новшества и рационализировать производство. Необходимость инноваций диктует не только изменяющаяся внешняя среда, но и угроза устаревания существующих продуктов. В результате трансформаций среды возникают как новые потребности, так и новые знания, и способы удовлетворения этих потребностей. Все ускоряющиеся темпы изменения мира — появление новых технологий, смена предпочтений и вкусов потребителей, ужесточение конкуренции — детерминируют сокращение жизненного цикла товара. Компании, неспособные модернизировать производство, рано или поздно уступают место на рынке передовым организациям.
Инновации — залог успешного развития компании. Даже если фирма постоянно модернизирует свои товары, рынки, на которых она работает, могут войти в стадию спада, и стремящимся к развитию компаниям, время от времени приходится “высаживаться на новые территории”. Кроме того, инновации имеют решающее значение для поддержания или повышения уровня доходности. Под “прессом” конкурентной борьбы показатели рентабельности, достаточно быстро после выхода товаров на рынок начинают сокращаться. Модернизация продукта и расширение специализации позволяет в лучшем случае поддерживать уровень прибыли, а действительно значительный доход приносят только по-настоящему новаторские товары.
Не так давно инновации были оружием, к которому ведущие мировые производители обращались только в случаях особого ужесточения конкурентной борьбы. С точки зрения стратегии, такие компании можно назвать “конкурентами третьего поколения”. В основе конкуренции первого поколения (по окончании Второй мировой войны) было ценовое соперничество, ценовые преимущества товаров. В частности, такие японские компании, как Toyota, Casioи Hondo,имели возможность устанавливать низкие цены на продукцию, так как их затраты на оплату труда были относительно невелики, они имели высокую производительность и добивались экономии, обусловленной масштабами производства. Хотя представители первого поколения конкурентов были заняты, по преимуществу, поиском путей снижения себестоимости продукции, самые дальновидные дополнили товары еще одним преимуществом— высоким качеством. Сочетание низкой цены товара и отменного качества позволило многим западным компаниям переориентироваться с массового рынка на небольшие специализированные ниши, не представлявшие интереса для их амбициозных конкурентов.
Рискуя быть неоригинальными, напомним, что компаниям приходилось выбирать между конкуренцией по издержкам и конкуренцией по дифференцированию товара, что М. Портер характеризует как “всеобщую стратегию начала бизнеса”. Однако в последнее время “победителями скачек” все чаще выходят представители “новой породы” конкурентов, доказавших, что они умеют производить с низкими издержками высокодифференцированные товары. Значение данного явления трудно переоценить. Конкуренты третьего поколения предлагают потребителям “в нагрузку” к высококачественным товарам по низким ценам множество новых продуктов и услуг. Их лучшие представители (Sony, Swatch, Toyota, Honda) имеют такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать и в ценовой конкуренции и соперничать в инновациях, дизайне и технических характеристиках товаров с такими лидерами рыночных ниш, как Bang & Olufsen, Rolex, BMWи Porsche.Превосходство конкурентов нового типа (делающих ставку на высокую производительность и высокий уровень дифференциации) и уязвимость узкоспециализированных компаний, а также тех, кто полагается исключительно на низкие цены, иллюстрирует рис. 2. Если конкуренты первого поколения доминировали на традиционных рынках потребительских товаров, то представители третьей волны замахнулись на лидеров специализированных ниш, предлагая одновременно низкие цены.
Яркий пример последовательной инновационной деятельности — компания Honda3. В начале 1980-х гг. ее позиции на рынке мотоциклов попыталась атаковать Yamaha. В ответ раздался боевой клич “Yamaha wotsubusu” (который можно приблизительно перевести как “Мы сокрушим, раздавим и разнесем Yamaha.”).Но вместо обычного неэффективного на богатых, ориентированных на моду рынках оружия (снижения цен), Hondaвыбрала инновационную конкуренцию и за восемнадцать месяцев выпустила на рынок 113 новых моделей мотоциклов. “Волна” новых товаров накрыла Yamaha, что называется, с головой. Во-первых, компании Hondaудалось создать образ мотоцикла как модного приобретения, главными показателями которого стали новизна и свежесть. Во-вторых, Honda использовала в производстве новейшие технологии, предложив потребителям четырехклапанные двигатели, композитные материалы, прямую передачу и другие технически сложные новинки. На фоне ее мотоциклов продукция компании Yamahaвыглядела устаревшей и непривлекательной и не пользовалась спросом.
Конкуренты третьего поколения обязаны своими достижениями ставке на скорость. Они осознали необходимость резкого сокращения времени разработки, производства и распределения новых товаров. Руководители этих компаний пришли к выводу, что скорейшее внедрение новинок и немедленная реакция на новые потребности рынка обеспечивает поставщикам существенные конкурентные преимущества, которые мы рассмотрим ниже.
СИСТЕМА ИННОВАЦИОННЫХ РЫЧАГОВ
Низкие затраты.
Например, если автомобильная компания сократит время разработки новой модели с шести лет до трех, это позволит существенно снизить расходы ьа развитие и накладные расходы, ограничить продолжительность конструкторских работ. Следовательно, нормальные издержки современных инновационных компаний составляют лишь часть той суммы, которая необходима для создания новинки их менее расторопным конкурентам.
Больше инноваций.
Высвободив человеческие ресурсы и оборудование, снизив издержки, компания получает возможность осуществлять больше новых проектов, производить больше новых изделий, не выходя за рамки ранее утвержденного бюджета. Таким образом, компания постоянно обогащает и модернизирует свои предложения.
Быстрый рост.
Постоянно обновляющиеся предложения и широкий выбор продуктов открывают компании возможности для быстрого роста.
Высокие прибыли.
Инновационные компании получают более высокие прибыли, так как они экономят ресурсы при разработке товаров, которые не только более современны, чем продукция конкурентов, но воплощают в себе новейшие технологии, а потому они предлагаются по высоким ценам. Чем короче жизненный цикл товар, тем выше премия к цене инновационных продуктов.
Сильные торговые марки.
Как правило, если компания является пионером рынка, задача создания сильной торговой марки значительно облегчается. Новаторский товар изначально обладает отличительным преимуществом, поскольку его аналогов просто не существует. Конкурентам, вступившим на данный рынок позже, придется доказывать превосходство своей продукции над товаром-пионером, что обычно бывает весьма затруднительно, так как разница между конкурирующими изделиями обычно незначительна. Если потребителей устраивает продукт компании-первопроходца, они остаются приверженцами ее торговой марки. Следовательно, для того чтобы “переманить” покупателей на свою сторону, конкурентам придется предложить им существенные качественные или ценовые преимущества. Политика сильных торговых марок основывается на расширении товарных линий, когда авторитетные имена марок используются для выхода на новые рыночные сегменты.
Уменьшение потребности в прогнозах.
Если компания наполовину сократит время, отведенное на создание нового продукта, отпадает нужда в долгосрочном прогнозировании рыночных потребностей. Чем короче период реализации проекта, тем надежнее прогноз развития рынка.
Гибкость и совместные усилия.
Инновационные компании имеют возможность позиционировать свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет поставщику охватить значительное рыночное пространство, и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише; таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей — возможность, недоступная, к примеру, компании Porsche в силу ее узкой специализации.
Стратегические возможности инновационных компаний.
Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, в сущности, беззащитны перед более динамичными конкурентами, сокращением жизненного цикла товаров и ухудшением рыночной конъюнктуры. В попытках устранить подобные проблемы западные компании нередко вступают на рискованный путь приобретения торговых марок на развивающихся рынках. Однако инновационные компании имеют возможность реализации других, более эффективных, стратегий.
Создание новых рынков.
В поисках путей наиболее полной реализации технических и маркетинговых возможностей инновационные компании могут создавать совершенно новые, весьма неожиданные рынки. Компания Sony,работая над совершенствованием и миниатюризацией электронной техники, положила начало целой новой отрасли портативных приборов для развлечений (например, Walkman, Watchmanи Bookman),компания Nintendo —новому рынку электронных игр.
Расширение существующих рынков.
Инновации способны вдохнуть новую жизнь в, казалось бы, достигшие высшей точки развития рынки путем привлечения новых пользователей и предложения новых способов использования продуктов. Компания Mars“расшевелила” весь европейский рынок мороженого, выпустив под своей торговой маркой высококачественное шоколадное мороженое. Фирма Toto,лидер на японском рынке сантехники, постоянно предлагает покупателям все новые продукты. Так, ее специальным раковинам для мытья головы принадлежит уже 10 % рынка; компания предложила потребителям продукт “Washlet” — унитаз-биде со встроенной сушилкой. Одна из последних и самых успешных новинок компании Toto —“умный” унитаз, позволяющий анализировать уровни сахара и протеина в урине пользователя, измеряющий его кровяное давление, температуру и вес!
Проникновение на новые рынки
Инновационная стратегия компания Swatchпозволила ей добиться необычайного успеха на рынке наручных часов, который первоначально был разделен между японскими поставщиками дешевых, но надежных часов во главе с Seikoи Casio, и швейцарскими производителями престижных и очень дорогих хронометров. Компания Swatch не ставила целью прямое соперничество ни с одной из этих групп поставщиков, а предложила концепцию недорогих, высокоточных и элегантных часов. Компании удалось полностью изменить рынок, превратив часы в объект моды. Подобно домам модной одежды, компания Swatch каждый “сезон” представляет на суд публики новую коллекцию, на фоне которой японские часы воспринимаются многими покупателями как скучные, а швейцарские— как старомодные. Компания, которая не устает совершенствовать свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, в конечном счете, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, кто стремится к глобальному единовременному прорыву. Озабоченная отсутствием инноваций автомобильная компания General Motors попыталась бросить вызов стратегии постепенных приращений, предложив рынку новую модель “Saturn”. Компания поставила себе задачу-максимум — осуществить революцию в сфере автомобильного дизайна и производства и внести смятение в ряды японских конкурентов. К сожалению, разработка “Saturn”заняла у GMболее десяти лет. За это время Toyotaвыпустила на рынок 24 новых модели, каждая их которых представляла собой модернизированную с учетом последних технологических разработок предшественницу, a “Saturn”устарела, не успев выйти на рынок.
Репозиционирование бизнеса.
Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется или изменяется сфера интересов компании. Приведем несколько примеров:
• Компания Brother помимо швейных машин производит печатные машинки, принтеры и портативные компьютеры.
• Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.
• Компания Honda, перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.
• Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промышленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными системами.
Барьеры на инновационном пути.
Преуспевающие инновационные компании постоянно выпускают на рынок множество новых продуктов и достигают больших высот в своей отрасли. Однако данная стратегия, направленная на достижение компанией ведущих позиций, чревата определенными трудностями.
ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ НОВЫХ ТОВАРОВ
Определению соотношения успешных и неудачных попыток предложения рынку новых товаров посвящено огромное количество исследований и во всех без исключения работах делается вывод, что большинство новинок оказываются нерентабельными. Особенно высока доля неудач в сфере потребительских товаров. Обычно в исследованиях приводятся следующие цифры: примерно 80 % новых потребительских товаров, 30 % новых промышленных продуктов и 20 % новых услуг обречены на неудачу.
Большинство аналитиков полагают, что процент неудачных попыток будет неуклонно расти, чему способствует воздействие следующих факторов:
• сокращение жизненного цикла товаров;
• рост затрат на развитие новых продуктов;
• ужесточение законодательных актов об охране окружающей среды и защите прав потребителей;
• глобализация конкуренции;
• рост предложения новых товаров;
• увеличение степени сегментированности рынков;
• уменьшение рентабельности торговых марок компаний-последователей.
Руководители компаний, зная о высокой (и все возрастающей) вероятности неудач нововведений, должны помнить следующее. Во-первых, необходимо самое тщательное планирование процесса разработки нового товара. Во-вторых, поскольку многие, если не большинство, новинок выбывают из борьбы, даже не успев стать предметом коммерции, менеджерам необходимо поощрять как можно больше новых разработок, чтобы выбрать из общего их числа несколько самых достойных. И, наконец, так как риск и, следовательно. неудачи, — неотъемлемая часть инновационного процесса, менеджеры должны искать способы снижения издержек, связанных с товарами-. неудачниками. Немедленная реакция, сокращение до минимума накладных и административных расходов способствуют снижению уровня потенциального риска.
Анализ причин, ведущих к фиаско новых продуктов, позволяет избежать многих проблем или значительно снизить возможные издержки.
Медлительность в разработке инноваций.
Многие менеджеры недооценивают негативные последствия “черепашьих” темпов разработки инноваций. Сегодня, когда технологические новинки в основном общедоступны, а жизненный цикл товара неуклонно сокращается, промедление на рынке “смерти подобно”. В компаниях, которые не торопятся внедрять новые продукты, стоимость разработки новинок непомерно возрастает, а отпускная цена оказывается недостаточно высокой. “Опоздавшим” редко удается завоевать сколько-нибудь значительную долю рынка или добиться экономии в производстве и маркетинге.
С точки зрения рынка, “быстродействие” компании существенно более важно, чем расчет издержек или качество товара. В исследовании компании McKinseyделается вывод, что задержка с выпуском товара на шесть месяцев приводит к уменьшению объема прибыли на 33 %. Сравните: перерасход бюджета группы разработки проекта на 30 % означает сокращение объема прибыли всего на 2 % (табл. 2).
Таблица 2. Влияние проблем, возникающих в процессе разработки товара на его доходность
Отсутствие очевидного отличительного преимущества.
Фиаско товара неизбежно, если потребители считают, что новинка не превосходит продукт, которым они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что технические характеристики нового товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно. что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потребители “не разглядели” преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет выявить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей.
Несовершенное планирование.
Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий координации усилий большого числа участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок.
Равнодушие менеджеров.
Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие менеджеров, которые слишком часто ослеплены блеском затухающих “звезд”, и считают, что разработка новинки отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBMк производству универсальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении малоприбыльных, но динамичных рынков мини- и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, поскольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вытеснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентрированы исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.
Организация и инновации.
Инновационная организация находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Очевидно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собственном кругу, не имеют регулярных контактов с покупателями и работниками “передовой линии”. Усложняющаяся организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.
Крупные, построенные по принципу функциональной специализации организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно— свою “территорию”, развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации “умирают”, не успевая “родиться”.
Таблица 3. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта.
Табл. 3 иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной компании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной промышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации 4. Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказом заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания “решала вопрос”, 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействия между функциональными отделами или вводя принцип “одновременной разработки товара”. Например, когда корпорация Ford решилась на “революционный” шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.
Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются несущественно: обычно на собственно разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики.
Стратегическое видение и задачи компании.
Первоочередная задача высшего руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с “инновационного аудита” или, другими словами, с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и мероприятий, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.
Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занимали у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck —только 7 лет. За предшествующие эталонному сравнению 5 лет новые лекарства принесли компании Merckболее 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила “территорию” конкурента.
Второй этап аудита — анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем оказалось непонимание менеджерами важности новых проектов. Инновационный процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетворительно налажена система коммуникации. Многие служащие “тормозили” проект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.
На последнем этапе аудита предлагаются практические рекомендации. Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатываемых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично провести организационные и культурные изменения.
Квалификация сотрудников.
Основа инноваций — знания. В инновационных организациях работают сотрудники, которые лучше (в сравнении с работниками конкурентов), осведомлены о потребностях клиентов и необходимых для их удовлетворения технологических решениях. Новаторская компания находится в перманентном процессе поиска и обучения. Если компания забывает поощрять работников, которые стремятся к осознанию происходящих в отрасли и мире изменений, если она экономит на обучении персонала, такая организация не способна к эффективной инновационной деятельности.
Важно, чтобы относящаяся к компании информация была доступна всем сотрудникам. Если предполагается, что служащие должны относиться к работе с полной отдачей, недопустимо сокрытие от них информации по каким-либо функциональным или иерархическим соображениям. Техническим сотрудникам необходимо знать о потребностях покупателей, финансовом состоянии компании, ее позициях на рынке, о перспективах новых проектов. А торговому персоналу требуются сведения о технических разработках, производственных проблемах и сфере новых интересов компании.
Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно по уровню продаж и прибыли, бесполезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот почему в таких компаниях, как Hewlett-Packard, Rubbermaid заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощрений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании.
Инновации— для потребителя.
Менеджеры не должны забывать, что главная цель инноваций — удовлетворение потребителя. Заинтересованность потребителей и установление обратной связи с ними — неизменные приоритеты коммерческой организации. Особенно важно знать мнение потребителей о радикальных инновациях. Парадоксально, но по-настоящему большого успеха новинка зачастую добивается вовсе не у тех потребителей, которым она изначально предназначалась. Например, до 1960г. служащие даже не задумывались о необходимости устройства для копирования документов, а через пять лет предложенный компанией Xeroxкопировальный аппарат был обязательной принадлежностью любого офиса. Мало кто мог на этапе разработки предсказать удачную судьбу аудиоплейера “Walkman”компании Sony.Компания ЗМ разрабатывала клейкую ленту и “слабый” клей в расчете на деловых покупателей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений промышленностью востребовано не было, а вот на потребительском рынке огромную популярность завоевали и клейкая лента, и бумага для записей на клейкой основе. Фармацевтическая компания Upjohnразрабатывала свой продукт “Regain”как сердечный препарат, но в 1990г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли.
Даже в том случае, если правильно определила компания общее направление рыночной деятельности, ее прогнозы относительно нововведений могут оказаться совершенно беспомощными. В 1950г. компания Univa cпрогнозировала, что к концу столетия во всем мире будет продано в общей сложности не более одной тысячи компьютеров, а реальные показатели — более 1 млн ЭВМ в год. Когда появились первые реактивные самолеты, аналитики утверждали, что существующие пассажиропотоки не позволяют организовать рентабельные трансатлантические перевозки. Через пять лет авиалайнеры ежегодно перевозили пассажиров больше, чем число людей, которые когда-либо пересекали Атлантику за всю историю.
Новатор, который не видит дальше собственного носа,— не выходит за рамки знакомой ему области — создает все условия для рывка вперед конкурентов. Ему следует знать, что новые разработки могут завоевать популярность отнюдь не у целевой аудитории. Более точно предсказать возможное развитие событий позволяют рыночные коммуникации с представителями разных сегментов, с торговым персоналом и т. п. Необходимо уметь распознать и, если возможно, обратить себе на пользу интерес к товару, проявляемый “посторонними” потребителями.
Автономные команды и параллельные процессы разработок.
Инновации необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организации-“ветераны” медлительны, в фокусе внимания из руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. На каждом из этих этапов возможны проволочки, связанные с несогласованностью между отделами и всевозможными задержками (см. табл. 3). Производственники отсылают проект на доработку, потому что, объясняют они, в таком виде продукт обойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новинка разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности.
Единственный метод устранения подобных проблем — возложение ответственности за реализацию инновационных проектов на особую команду разработчиков. В большинстве преуспевающих компаний проектные группы являются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы — определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследований и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты.
Системы.
С целью создания и поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение систем контроля и планирования. Во-первых, недопустимо применение к новым товарам обычных критериев эффективности инвестиций. Для того чтобы “выйти” на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инновационные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок.
Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюджету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менеджеров на рассмотрение проблем, а не перспектив. Мы же предлагаем вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета, поощряя, таким образом, менеджеров к поиску путей продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном “фронте”, определение степени выполнения поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании.
Интеграция.
Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распределение ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинг.
Во-первых, организации необходимы защитники товара, которые отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется организатор-“оркестровщик” проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. “Оркестровщиком” обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор.
В конечном счете, инновация должна пройти все организационные ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и “оркестровщика” проекта.
ГЛАВА II. ОСНОВНЫЙ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА
Объемы и продолжительности производства того или иного товара изменяются во времени циклически. Это явление называется жизненным циклом товара.
Жизненный цикл товара (англ. Life cycle product) - это время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи.
Концепция жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, прибыль, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Она была впервые опубликована Теодором Левиттом в 1965г. Концепция исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Вечного товара нет!
Понятие жизненного цикла товара применяется как к классам товаров (телевизоры), так и к подклассам (цветные телевизоры) и даже к определенной модели или торговой марке (цветные телевизоры "Электроника"). (Хотя многие экономисты говорят преимущественно о жизненном цикле только товара, почти отрицая наличие жизненного цикла у классов и подклассов товаров.) Конкретная модель товара более четко следует традиционному жизненному циклу товара.
Жизненный цикл товара может быть представлен как определенная последовательность стадий существования его на рынке, имеющая определенные рамки. Динамика жизни товара показывает объем продаж в каждое определенное время существования спроса на него.
СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
Жизненные циклы товаров очень разнообразны, но почти всегда можно выделить основные фазы. В классическом жизненном цикле товара можно выделить пять стадий или фаз:
- Внедрение или выход на рынок. Это фаза появления нового товара на рынке. Иногда в виде пробных продаж. Начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. На этой стадии товар еще является новинкой. Технология еще недостаточно освоена. Производитель не определился в выборе производственного процесса. Модификации товара отсутствуют. Цены на товар обычно несколько повышены. Объем реализации очень мал и увеличивается медленно. Сбытовые сети проявляют осторожность по отношению к товару. Темп роста продаж тоже невелик, торговля часто убыточна, а конкуренция - ограничена. Конкуренцию на этой фазе могут составить только товары-заменители. Целью всех маркетинговых мероприятий является создание рынка нового товара. Фирма несет большие расходы, так как на этой фазе большие издержки производства, а расходы на стимулирование сбыта достигают обычно наивысшего уровня. Потребителями здесь являются новаторы, готовые идти на риск в апробировании нового товара. На этой фазе очень высока степень неопределенности. Причем: чем революционнее инновация, тем выше неопределенность.
- Фаза роста. Если товар требуется на рынке, то сбыт начнет существенно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Охват рынка увеличивается. Информация о новом товаре передается новым покупателям. Увеличивается число модификаций продукта. Конкурирующие фирмы обращают внимание на этот товар и предлагают свои аналогичные. Прибыли довольно высоки, так как рынок приобретает значительное число продуктов, а конкуренция очень ограничена. Посредством интенсивных мероприятий по стимулированию сбыта емкость рынка значительно увеличивается. Цены слегка снижаются, так как производитель производит большой объем продукции по опробованной технологии. Маркетинговые расходы распределяются на возросший объем продукции. Потребителями на этом этапе являются люди, признающие новизну. Растет число повторных и многократных покупок.
- Фаза зрелости. Характеризуется тем, что большинство покупателей уже приобрело товар. Темпы роста продаж падают. Товар переходит в разряд традиционных. Появляется большое количество модификаций и новых марок. Увеличивается качество товара и отлаженность производства. Совершенствуется сервис. Достигается максимум объема продаж. Снижается прибыль предприятия. Прибыль растет медленно. Появляются запасы товара на складе, обостряется конкуренция. Ценовая конкуренция. Продажи по сниженным ценам. Слабые конкуренты уходят с рынка. Мероприятия по стимулированию сбыта достигают максимума эффективности. Потребители здесь - медленно признающие люди и консерваторы. Этот этап является самым протяженным по времени.
- Фаза насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. Сбытовая сеть тоже уже не увеличивается. Технология едина. На этом этапе высока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ними нет.
- Спад. Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей. Многие фирмы уходят с рынка. Ассигнования на стимулирование сбыта уменьшаются или совсем прекращаются. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. Основная масса потребителей - консерваторы с низкой платежеспособностью. На этом этапе товар целесообразно снять с производства во избежание больших финансовых потерь.
Переход от стадии к стадии происходит без резких скачков. Продолжительность цикла и отдельных его фаз зависит от самого товара и конкретного рынка. На жизненный цикл также влияют внешние факторы, такие, как экономика в целом, уровень инфляции, стиль жизни потребителей и т.д.
Кривая Жизненного цикла товара.
Жизненный цикл товара и его стадии можно изобразить графически.
Для этого на оси X отложим время, а на оси Y - объем продажи товара в данный момент времени (рис. 1)
На рисунке показана традиционная кривая жизненного цикла товара. Она описывает отчетливые периоды внедрения, роста, зрелости, насыщения и спада. Существуют также идеальная кривая:
и наихудшая кривые жизненного цикла товара:
Данные графики не являются математически точными. На графиках кривые объемов продаж до некоторого момента опускаются ниже нуля. Конечно этого не может быть, так как это означало бы то, что фирма покупает свой товар. Так схематично обозначаются материальные затраты фирмы на разработку нового товара, т.е. покупку других товаров (рабочая сила, технологии и т.д.)
|
|
|
|
|
|
|
|
Виды кривых жизненного цикла товара.
В зависимости от специфики отдельных товаров и особенности спроса на низ существуют различные виды ЖЦТ, различающиеся как по продолжительности, так и по форме проявления отдельных фаз.
Кривая бум (рис. 5) описывает очень популярный продукт со стабильным сбытом на протяжении долгого времени. Примером такого товара может быть напиток "Пепси". В случае с такой кривой жизненного цикла товара фирма производит товар и получает прибыль длительное время.
Кривая увлечения (рис. 6). Она описывает товар с быстрым взлетом и падением сбыта. Часто такую кривую имеет модный, популярный товар. В качестве примера такого товара можно привести некогда модные очки-лисички, которые сейчас нельзя даже встретить в продаже.
Кривая продолжительного увлечения (рис. 7). Описывает также популярный товар, однако этот товар по прежнему предпочитает часть потребителей.
Кривая сезонности (рис. 8). Кривая такого товара, который хорошо продается в течение определенных периодов времени. Таким товаром может быть: зимняя или летняя одежда, новогодние сувениры и многое другое.
Кривая нового старта или ностальгии (рис. 9). Спрос на этот товар падает, но через некоторое время возобновляется. Примером может быть возвращение к женским туфлям на платформе, которые были популярны в 70-х годах.
Кривая провала (рис. 10). Характеризует товар, который почти сразу перестает пользоваться спросом у покупателей.
Кривая новых подъемов (рис. 11). Такую кривую имеют товары, сбыт которых перестает расти, но после небольшого усовершенствования и появления дополнительных полезных свойств компании удается снова увеличить сбыт. Таким товаром являются жевательные резинки ("Орбит", "Дирол"), которые сначала "становятся средством для ухода за зубами", а потом каждый раз делают это все лучше и лучше за счет использования новых компонентов (ксилит) или отказа от применения старых (сахар).
Кривая неудачного выведения (рис. 12). Такую кривую имеют товары, выведение на рынок которых было неудачно спланировано и проведено, но при повторной попытке выведения они получили большой успех.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема разработки новых товаров становится все более значимой в последнее время для товаропроизводителя. Для того, чтобы иметь преимущество перед конкурентами, недостаточно иметь только высокое качество товаров и достаточный объем сбыта. Предпринимателю необходимо думать о будущем. Ведь товары, которые производятся сегодня, не всегда будут пользоваться спросом завтра. Фирме всегда надо иметь некоторый задел на будущее в плане какого-нибудь изделия, которое в нужный момент можно запустить в производство и тем самым обойти конкурентов, удержаться на рынке.
Сам путь создания нового товара достаточно долгосрочный и трудоемкий. Необходимо пройти несколько этапов для того, чтобы идея превратилась в конкретный товар. На этом пути очень важно правильно организовать работу фирмы, взаимодействия отделов связанных с разработкой нового товара. Ошибка на этом процессе может стоить очень дорого. Ведь, если товар не будет пользоваться спросом, то это значит. Что все усилия и затраты ушли в песок.
Для того, чтобы новое изделие в наибольшей степени удовлетворяло потребности потребителей, фирма должна проанализировать мнения и пожелания потребителей. На основе этих мнений формулируется некоторый образ будущего продукта.
Будущее фирмы в значительной мере зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия перспективного развития. Из-за нестабильной экономической и политической ситуации в нашей стране оптимальной стратегией для многих фирм является стратегия пассивного внедрения нововведений. Эта стратегия при конструктивной и действенной государственной промышленной политике, способна стать надежным залогом перехода в перспективе к стратегии нового типа – активной, творческой. В настоящее время эта стратегия обезопасит фирму от риска неудач, связанных с разработкой нововведений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Георгий Леонидович Багиев (общ.ред.). – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж : Питер, 2007. – 733с.
2. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] : краткий курс : пер. с англ / Ф. Котлер. - новое изд. - М.-СПб.-К. : Вильямс, 2007. - 656 с.
3. Маркетинг для магістрів [Текст] : навчальний посібник / ред. Ілляшенко. - Суми : Університетська книга, 2007. - 928 с.
4. Маркетинг у прикладах і завданнях [Текст] : навчальний посібник / ред. Ілляшенко. - Суми : Університетська книга, 2006. - 400 с.
5. Маркетинг: Стратегии, с которыми побеждают / Алена Мальцева (сост.). – К. : Издательский Дом "Максимум", 2006. – 314с.
6. Новітній маркетинг [Текст] : навчальний посібник / ред. Є. В. Савельєв. - К. : Знання, 2008. - 420 с.
7. Іванілов О.С. Маркетинг: навч. посіб. для студ. ВНЗ. – [2-ге вид., доп. і перероб.]. – Донецьк : [Східний видавничий дім], 2009. – 311с.
8. Парсяк В.Н. Маркетинг: від теорії до практики: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. – К. : Наукова думка, 2007. – 256с.
9. Пілецький В.Т., Мананнікова О.Ю. Маркетинг: теорія, практика, самостійна робота, контроль: Навч. посіб. / Донбаський держ. технічний ун-т. – Алчевськ : ДДТУ, 2007. – 388с.
10. Шубин А.А., Бритченко И.Г. Маркетинг менеджмент: новые решения: моногр. / Донецкий национальный ун-т экономики и торговли им. Михаила Туган-Барановского / Александр Александрович Шубин (ред.). – Донецк : ДонНУЭТ, 2007. – 326c.
11. Simon Majaro, The Creative Process (London: Alien & Unwin, 1991).
12. Patrick Barwise, Paul R. Marsh, Robin Wensley, “Must finance and strategy clash?”, Harvard Business Review, September—October 1989, стр. 91—98.