Реферат Создание модели роста потенциала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ………………………………………………3
1.1.
Категория «потенциал предприятия» в современных условиях хозяйствования…………………………….…………………………3
1.2.
Сущность оптимизации потенциала……………………………12
1.3.
Краткая характеристика ООО «АРТ»………………………….12
1.4.
Тенденция развития потенциала предприятия……………….13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ РОСТА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………..16
2.1.
Выявление слабых и сильных сторон предприятия ООО «АРТ»
SWOT
-анализ………………………………………………………16
2.2.
Существующая модель ООО «АРТ»……………………………19
ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ РОСТА ПОТЕНЦИАЛА ООО «АРТ»……………………………………………………………………...27
3.1.
Постановка задачи………………………………………………..27
3.2.
Мотивация труда как источник развития потенциала………27
3.3.
Средства повышения потенциала предприятия………………29
3.4.
Синергетическая модель предприятия…………………………36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..44
Список используемой литературы……………………………………..50
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В
РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
1.1.
Категория «потенциал предприятия» в современных условиях
хозяйствования.
С филологической точки зрения слово «потенциал» происходит от
латинского potential — возможность, мощность.
Исходя из целей и миссии деятельности, под потенциалом предприятия в
широком смысле слова понимают совокупность ресурсов (трудовых,
материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в
распоряжении, и способность его сотрудников и менеджеров к
использованию ресурсов с целью создания товаров и услуг и получения
дохода, достаточного для продолжения деятельности.
Потенциал предприятия чаще всего раскрывается через совокупность характеристик: реальные возможности, объем ресурсов и резервов.
Способность к использованию потенциала, уровень и результаты его
реализации. Очевидно, что первую и третью характеристики трудно оценить
в абсолютных значениях, а остальные могут быть сведены к оценке
результативности и эффективности.
Рыночный потенциал предприятия (PI11I) — это возможность управления его
ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного
взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным
потенциалам, но не все используют его на 100%.
Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) — это мера
управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с
рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения
от 0 до 100%.
Основные составляющие рыночного потенциала как элемента
стратегического планирования — блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.
В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных).
Маркетинговый элемент, дополняющий структуру Р1111, отражает
деятельность персонала: аналитическую, производственную,
коммуникационную. Таким образом, понятием РГШ объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.
В настоящее время слово «потенциал» применяется для обозначения средств, запасов и источников, имеющихся в наличии и могущих быть использованными для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи, а также возможностей отдельного лица, общества, государства в какой-либо области.
В отечественной научной литературе одним из первых понятие «производственный потенциал» использовал А.И. Анчишкин, включая в него «набор ресурсов, которые в процессе производства принимают форму факторов производства».
Этот подход к концепции производственного потенциала получил широкое распространение среди исследователей. Выделяют две «ресурсные» позиции. Первая – производственный потенциал представляет собой совокупность ресурсов без учета их взаимосвязи и участия в процессе производства. Особенность второй позиции заключается в трактовке производственного потенциала как совокупности ресурсов, способных производить определенное количество материальных благ.
Наряду с ресурсным подходом к определению сущности производственного потенциала встречаются и другие дефениции. Так, Ю.Ю.Донец считает производственный потенциал синонимом производственной мощности предприятия, объединения и потому полагает возможным определять его как «максимально возможный годовой, суточный, часовой или отнесенный к другой временной единице объем выпуска продукции, понятие носит территориальный характер и распространяется на совокупность производств, распространенных на определенной территории».
Исходя из этих концепций, в производственный потенциал включаются различные ресурсы: иногда к ним относят только производственные фонды и мощности, иногда в производственный потенциал включают производственные фонды и квалифицированные кадры трудящихся, иногда в производственный потенциал вводят производственные фонды, ресурсы управления и организации производства, кадры, научно-техническую информацию.
Анализ вышеизложенных точек зрения приводит к выводу, что потенциал хозяйствующей системы есть совокупность ресурсов, предоставленных в ее распоряжение для созидательной деятельности. Количественные и качественные параметры этих ресурсов, а также их интеграция определяют производственную способность хозяйственного звена. Однако, потенциал, определяя возможность выпуска материальных благ и услуг, не может служить мерой полезного эффекта.
Основное значение производственного потенциала предприятия заключается в создании новых стоимостей, а его элементы должны целенаправленно адаптироваться к требованиям изготовляемой продукции. Это свое назначение он сможет выполнить, если принятая им вещественно натуральная форма и количественное соотношение его составляющих делают его способным функционировать как стоимость, создающую стоимость и прибавочную стоимость. То есть когда состав и характеристики элементов
производственного потенциала соответствуют и определяются параметрами изготовляемой продукции.
В таком случае все элементы производственного потенциала служат одной общей цели, стоящей перед предприятием. Но именно то, что и место и функции каждого элемента определяются требованиями, предъявляемыми к совокупности элементов в целом, и характеризуют его упорядоченность. С другой стороны, выполнение совокупностью элементов общей для производственного потенциала задачи означает, что они взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Таким образом, производственный потенциал отвечает требованиям, предъявляемым к системам.
Как отмечалось, главная задача производственного потенциала
заключается в изготовлении продукции, то есть в ее воспроизводстве.
Очевидно, что для того, чтобы производственный потенциал смог
осуществить этот непрерывный и постоянно возобновляющийся процесс, он
сам также должен непрерывно и постоянно воспроизводиться.
Производственный потенциал должен обладать способностью к
самовоспроизводству. На практике эта способность подтверждается рядом
тенденций: системой ремонтов и модернизацией основных фондов
предприятия. Другой формой практической реализации способности
производственного потенциала к самовоспроизводству следует считать
увеличение в структуре промышленности количества комплексных
предприятий (включающих непрофильные производства). Следует отметить
и другую форму проявления воспроизводственной способности
производственного потенциала, как техническое перевооружение и реконструкция производства.
Первая из них – целостность. Она означает, что все элементы потенциала служат общей цели стоящей перед системой. Целостность потенциала обеспечивается реализацией в процессе управления его формированием и использованием следующих принципов: общности и единства целевой функции для производственного потенциала и каждого его
элемента, общности критериев эффективности функционирования и развития элементов и самого потенциала в целом.
Второй отличительной чертой потенциала является сложность. Она проявляется в наличии нескольких составляющих элементов, каждый из которых представляет собой совокупность отдельных частей. Например, производственный потенциал предприятия включает в себя основные производственные фонды, которые среди прочих элементов содержат рабочие машины и оборудование, в свою очередь, основное технологическое оборудование. А последнее включает в себя металлорежущие станки, содержащие токарные станки и т.д. Кроме того, в системе существуют обратные материально-вещественные и информационные связи между элементами потенциала.
В качестве третьей характерной особенности производственного потенциала следует отметить взаимозаменяемость, альтернативность его элементов. Но ее не следует понимать чисто механически, хотя в ее основе и лежат технические и технологические особенности производства (например, замещение живого труда машинным). Поэтому в качестве одной из форм взаимозаменяемости элементов производственного потенциала следует рассматривать сбережение производственных ресурсов в результате применения нового оборудования, технологии, энергии, информационных ресурсов и методов организации управления и производства. При этом степень альтернативности не постоянна и зависит от экономической ситуации, уровня развития производственного потенциала, особенностей хозяйственной системы. Также важно понять, что теоретически элементы могут замещать друг друга неограниченно, но существует предел взаимозаменяемости. Кроме того, это процесс периодический по своим количественным характеристикам и по времени. В целом благодаря этой характеристике элементы потенциала обладают способностью достигать сбалансированного равновесия элементов.
Четвертой характеристикой является взаимосвязь и взаимодействие его элементов. Она представляет собой качественную и количественную взаимосвязь, выраженную мерой соответствия и соотношения вещественных, личных и невещественных факторов производства. Интегральное действие элементов наводит на мысль о наличии модели производственного потенциала, соразмерных его минимальной и максимальной отдаче. Становится ясным, что улучшение только одного элемента невозможно добиться существенного роста отдачи производственного потенциала. Наивысшая отдача потенциала возможна только при одновременной модернизации всех его элементов.
Пятым характерным признаком производственного потенциала можно назвать его способность к восприятию в качестве элементов новейших достижений научно-технического прогресса, способность к развитию путем непосредственного и систематического использования новых технологических идей. При этом, производства с более высокой научно-технической емкостью более эффективны и имеют более широкие перспективы развития.
Шестой характерной особенностью производственного потенциала является гибкость. Она свидетельствует о возможностях переориентации производственной системы на выпуск новой продукции, использование других видов материалов и т.д., без коренного изменения его материально-технической базы. Требование к повышению гибкости производственного потенциала особенно актуально в условиях нестабильности рыночной обстановки, возрастания колебаний объема и структуры спроса, резкого ускорения темпов научно-технического прогресса в промышленном производстве.
Седьмой отличительной характеристикой является классовый характер. Этим в значительной степени определяются его масштабы и структура. Так, цели модернизации производства заключаются в желании капитала уйти от решения социальных проблем, получить новый стабильный источник
сверхприбыли, эффективное средство давления на рабочий класс и орудие борьбы с профсоюзами.
Наконец, следует отметить еще одну характеристику производственного потенциала – его мощность. Она представляет собой количественную оценку производительной способности потенциала предприятия. Мощность потенциала, будучи объективно определена, показывает место конкретного хозяйственного подразделения в отраслевом и народно-хозяйственном потенциалах. Она служит важным связующим звеном между производственным потенциалом, научно-техническими и экономическим потенциалом общества.
Все характерные черты производственного потенциала промышленного предприятия можно классифицировать по ряду признаков: внутренние средства и особенности структуры, качественные характеристики, социально-экономические отличия. К структурным особенностям следует отнести целостность, сложность, взаимозаменяемость элементов, их взаимосвязь и взаимодействие. Качественными характеристиками можно считать способность элементов потенциала к восприятию достижения научно-технического прогресса, гибкость мощность производственного потенциала. Социально-экономические отличия заключаются в классовом характере и способности обладать мощностью.
В зависимости от масштабов хозяйственной системы различаются производственные потенциалы народного хозяйства, отрасли, региона, предприятия (объединения). По мнению Анчишкина А.И., производственный потенциал народного хозяйства характеризуют «производственные ресурсы, их объем, структура, технический уровень и качество…». При этом под производственными ресурсами им понимались средства производства, трудовые ресурсы, а также природные ресурсы, вовлеченные в экономический оборот. В представлении Шевченко ДК., производственный потенциал страны, республики и любого другого региона должен включать: производственный потенциал, сельско-хозяйственный потенциал, потенциал
прочих отраслей, приравненных к производственной сфере, и строительный потенциал.
Из этого можно сделать заключение о том, что производственные потенциалы разных уровней хозяйствования отличаются друг от друга размерами обособления ресурсов, которые в свою очередь определяются такими особенностями производственных систем, как масштабность, характер замкнутости и особенности деятельности. От этого зависти не только величина производственного потенциала, но и структура его ресурсов, а также динамичность и подвижность последней.
Так, народное хозяйство и промышленность являются крупномасштабными хозяйственными системами с высокой степенью замкнутости. Они, особенно народное хозяйство, обладают значительной воспроизводственной способностью в отношении всех элементов производственного потенциала. Поэтому структура ресурсов последних будет включать в себя один набор материально-духовных элементов.
Предприятия и объединения имеют значительно меньший масштаб деятельности. Их воспроизводственная способность ограничена возмещением, обновлением и расширением основных фондов, а также возмещением в установленных пределах рабочей силы (подготовка рабочих кадров, повышение их квалификации). У них значительно ниже возможности в осуществлении научно – технических разработок. Поэтом, структура ресурсов производственного потенциала этого уровня управления будет на много проще.
Производственный потенциал промышленного предприятия характеризует собой ресурсы, обособившиеся в рамках основного хозяйственного звена, поэтому он меньше производственного потенциала отрасли и народного хозяйства, и является их составным элементом как часть целого. Перечисленные потенциала находятся в зависимости, так, производственный потенциал отрасли определяется как сумма
производственных потенциалов входящих в нее предприятий объединений, а потенциал народного хозяйства – сложением потенциалов отраслей.
Производственный потенциал может служить как характеристикой самих крупных систем, так и мелких, локальных. Но при этом производственный потенциал любой из дезагригированных подсистем не функционирует изолировано, замкнуто. Наблюдается процесс взаимопроникновения потенциалов, «обмен» их отдельными составляющими.
Роль и значение производственного потенциала предприятия в общественном производстве не остаются неизменными. Производственный потенциал предприятия является материальной предпосылкой ускорения научно-технического прогресса. Между ними существует взаимосвязь – чем выше технико-экономический уровень элементов потенциала и степень их использования, тем мощнее база (материально – техническая) научно –технического прогресса, тем шире горизонты внедрения его достижений, больше возможностей для совершенствования и увеличения размеров элементов производственного потенциала промышленного предприятия. Они взаимно совершенствуют и развивают друг друга.
При этом производственный потенциал промышленного предприятия на прямую связан с темпами социально-экономического развития страны. Улучшение его использования способствует росту производства инвестиционных ресурсов и товаров народного потребления при одних и тех же затратах общественного труда. А качественные его характеристики определяют степень удовлетворения материальных и духовных потребностей народа и само качество экономического и социального роста.
Ухудшение же использования производственного потенциала повышает едино временные вложения и текущие затраты на каждый рубль прироста национального дохода, поскольку для обеспечения стабильных темпов рота экономики становится необходимым отвлекать все возрастающую часть национального дохода на наращивание производственного потенциала для компенсации его снижающейся отдачи. В
современных экономических условиях этот путь ограничен, так как ускорение научно-технического прогресса, расширение и поддержание сырьевых и энергетических баз промышленности из-за ухудшающихся горно-геологических условий и отдаленности источников, в свою очередь требуют возрастающих дополнительных затрат. Таким образом, снижение уровня использования производственного потенциала прямо уменьшает потенции социально-экономического развития общества.
1.2.
Сущность оптимизации потенциала предприятия
В самой общей постановке элементами потенциала предприятия можно считать все ресурсы, которые каким-либо образом связаны с функционированием и развитием предприятия. Выбор наиболее важных из огромного их числа представляет собой весьма сложную проблему, о чем свидетельствует множество мнений о составе производственного потенциала. Главная трудность анализа состава потенциала предприятия заключается в том, что все его элементы функционировать одновременно и в совокупности. Следовательно, закономерности развития потенциала могут быть раскрыты не как отдельно взятые закономерности развития ее составляющих, а только как их сочетание.
Сущность оптимизации потенциала предприятия состоит в анализе эффективности используемых ресурсов, конкурентоспособности, стратегии.
1.3.
Краткая характеристика ООО «АРТ»
Как общество с ограниченной ответственностью фирма существует с 17 августа 2000 года, в городе Уфа. Однако сообщество людей, занимающихся определенной деятельностью, существует с 1991 года. В своей истории фирма прошла путь от крупной компании, производящее запасные части (ООО «Моторстрой»), товарищества с ограниченной ответственностью. Костяк фирмы составляют бывшие работники государственной компании «Тадем».
На продолжении своей почти 5-ти годичной истории фирма ни разу не перестраивалась, не реконструировалась и не расширялась.
ООО «АРТ» состоит из подразделений: 2 цеха (один основной, другой вспомогательный) и управления, которые не являются юридическими лицами и действуют на основании соответствующих Положений, утверждаемых Советом учредителей.
Основная деятельность предприятия – производство автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного потребления.
Предприятие оказывает услуги по перевозке грузов организациям и населению, дополнительные услуги: предоставление территории предприятия под стоянку автотранспортных средств, постановка автомобилей в бокс, ремонт и мойка автомобилей, заправка газовых и кислородных баллонов.
3.4.
Тенденция развития потенциала предприятия
Хозяйственные связи предприятия после распада СССР были разрушены. В результате существенно снизился общий объем производства, при этом произошел рост номенклатуры выпускаемой продукции c тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях – к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время уровень технического и технологического оснащения предприятия практически ничем не отличается от заводов-конкурентов в России. Однако производимые товары по многим параметрам не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами.
Современный этап развития двигателестроения требует внедрения в производство новых технологий и материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции ООО «АРТ» необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное существование в будущем.
Основными конкурентами фирмы являются предприятия по производству запасных частей, а также выполняющие услуги по перевозке крупногабаритных грузов. Можно отметить несколько таких предприятий, это: ОАО «Дизель», ООО «Движок».
Клиенты:
Основных клиентов предприятия планируется найти среди организаций, занимающихся сбытом зап. Частей (есть договоренность с и другими организациями г. Нефтекамск, Набережные Челны), отраслей сельского хозяйства, кооперативов, предприятий и др.
Оценка риска
• Риск отсутствия сбыта. Его вероятность не велика, однако, чтобы ее
уменьшить, следует уже на стадии подготовки производства
установить контакты с потенциальными потребителями.
• Риск неплатежеспособности покупателей. Вероятность этого риска
оценить трудно, и сделать это надо в ходе продаж продукции.
• Ухудшение общей экономической ситуацией в стране.
Цели:
• Максимально возможная прибыль;
• Устойчивое положение на рынке;
• Максимальная производительность;
• Внедрение дополнительных производственных единиц оборудования;
С помощью рекламы компания Арт способна стать более конкурентоспособной, поэтому сейчас этому уделяеться огромное значение. Образцы произведенной продукции будут демонстрироваться на выставках.
Для стимулирования сбыта предполагается также:
- привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.;
- мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов среди дилеров);
- сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом и т.д.).
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ РОСТА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Выявление слабых и сильных сторон предприятия ООО «АРТ» (
SWOT
-анализ)
SWOT-анализ – это анализ существующих проблем и трудностей в работе предприятия, его конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды. Является разновидностью ситуационного анализа.
SWOT-анализ мы делаем для того, чтобы проанализировать слабые стороны и угрозы предприятия и на основе сильных сторон и возможностей сделать выводы и принять соответствующие решения.
Таблица 1
| Потенциальные возможности | O | Потенциально сильные стороны | S |
| · На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков. · Увеличение ассортимента · Завоевание новых каналов сбыта, за счёт рекламы и устоявшихся связей · Получения нового пакета инвестиций | | · Устойчивые позиции за счёт долгого существования · Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия · Высокое качество выпускаемых товаров · Выгодные кредитные системы · Карьерный рост персонала · Неплохая реклама · Увеличение прибыли | |
| Потенциальные угрозы | T | Потенциально слабые стороны | W |
| · Появление на Российском рынке западных конкурентов · С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера | | · Высокая себестоимость продукции · Степень внедрения инноваций очень низок · Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия | |
Выводы по
SWOT
-анализу:
Т.К. мы в этой курсовой рассматриваем пути повышения потенциала предприятия ООО «АРТ» и расширения его возможностей, тогда на основе SWOT-анализа, опираясь на возможности и сильные стороны предприятия попробуем предложить пути решения проблем:
1. Основными проблемами предприятия являются высокая себестоимость продукции и опасность новых конкурентов. Самыми главаными задачами здесь являются снижение издержек производства, при этом не жертвуя качеством продукции.
В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве- трудовых и материальных
Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России — 13—14%, развитых стран — 20—25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.
Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них — механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.
Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.
Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажным является повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.
2. На рынке появилась новая сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков и есть возможность завоевать новые пути сбыта произведённой продукции. Я думаю если при всём этом учитывать сильные стороны предприятия, то можно сделать вывод о том что имея такой опыт и «авторитет», множество связей и надежной стабильной работы в течении многих лет можно предположить, что компании которые ищут поставщиков возможно предпочтут их продукцию. Но это всё во многом зависит от рекламной компании и конечно умение договориться.
3. Степень внедрения инноваций можно повысить привлечением инвестиций, и это всё будет зависеть от вышеперечисленного.
4. Повысить заинтересованность персонала в развитии предприятия, можно путём обучения (бесплатного).
Таким образом мы определили достоинства и недостатки предприятия «АРТ».
2.2. Существующая модель роста потенциала на ООО «Арт»
Набор стратегических решений для предприятия
Однако планируемые мероприятия по обеспечению эффективной деятельности рассматриваемого акционерного общества, на мой взгляд, недостаточно взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Поэтому необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать из них стратегический набор. Это позволит руководству четко представить всю систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают их разработку и реализацию; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и направлений деятельности.
Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйственного объекта на определенный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию работников.
По результатам обследования, проведенного в ООО «АРТ», в качестве наиболее приемлемой его конкурентной стратегии можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие моделей выпускаемых изделий (блоков управления для автотракторной техники). А базовую стратегию, задающую важнейшие направления перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия.
В целом стратегический набор для данного акционерного общества представлен следующими стратегиями:
· oобщая (базовая) – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;
· конкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;>
· производственная – техническое перевооружение существующего производства;
· маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;/P>
· продуктово-товарные – освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).
В сложившейся на предприятии ситуации приняты следующие стратегические решения:
I. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации – 4 года);
II. Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);
III. Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).
Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и функции маркетинга, в качестве стратегических решений следует выделить также:
IV. Освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);
V. Освоение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);
VI. Развитие функции маркетинга (2 года).
Общая стратегия ООО «АРТ» рассчитана на 5 лет. Сроки реализации каждого стратегического решения увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода. Последовательность их реализации по годам периода приведена на рис.1.
Освоение выпуска блоков управления 301
Так как эффективность деятельности любого хозяйственного объекта напрямую зависит от производства конкурентоспособной продукции, особое внимание следует уделить разработке и реализации продуктово-товарных стратегий. Остановимся подробнее на обеспечении выполнения стратегического решения IV в части, касающейся блоков управления 301.
Организация производства этого вида новой продукции включает шесть этапов, для каждого из которых должны быть предусмотрены мероприятия по наращиванию управленческого и производственного потенциалов. Так, для качественной разработки программы производства блоков управления 301 на первом этапе нужно обеспечить высокую квалификацию работников экономических служб и наличие информации о вероятном объеме изготовления. На втором этапе предусматривается принятие мер по предупреждению возможного сопротивления работников, которые должны быть направлены, с одной стороны, на ознакомление с планируемыми изменениями, разъяснение их необходимости, а с другой – на соблюдение интересов работников (или их групп). На третьем этапе кроме мероприятий по наращиванию управленческого потенциала планируются преобразования в производственной сфере. В частности, обновление станочного парка и повышение квалификации основных рабочих диктуется потребностью обеспечить высокое качество блоков управления 301, без чего невозможно достичь их конкурентоспособности. Перепланировка цеха должна позволить изготавливать новую продукцию в требуемом объеме.
В целом меры по формированию стратегического потенциала для освоения выпуска блока управления 301 показаны в табл. 1. Их выполнение требует соответствующих финансовых ресурсов и временного периода.
Таблица 2
| Меры по реализации стратегии выпуска блока управления 301 | |||||
| Этапы | Сроки выполнения | Мероприятия по обеспечению необходимого потенциала | |||
| производственного | сроки выполнения | управленческого | сроки выполнения | ||
| 1. Разработка производственной программы | 1-2 кварталы первого года | | | 1.1. Обеспечение информации о целесообразности объема выпуска 1.2. Развитие кадрового потенциала экономических служб 1.3. Разработка оптимальной производственной программы с применением компьютерной техники и технологий обработки информации | 1 квартал первого года 1-2 кварталы первого года 2 квартал первого года |
| >2. Нейтрализация возможного сопротивления планируемым преобразованиям | 1-2 кварталы первого года | | | 2.1. Разработка программы нейтрализации сопротивления, подготовка положительного восприятия преобразований с помощью социальных методов управления | 1-2 кварталы первого года |
| 3. Конструкторская, технологическая и организационная подготовка производства | 3-4 кварталы первого года | 3.1. Обновление станочного парка 3.2. Повышение квалификации основных рабочих по ряду специальностей 3.3. Обеспечение рациональной планировки цеха (участка) | 3-4 кварталы первого года 3-4 кварталы первого года 3-4 кварталы первого года | 3.1. Обеспечение достаточного потенциала конструкторской, технологической служб и диспетчерского отдела 3.2. Разработка оперативно-календарных планов, сменно-суточных заданий | 1-2 кварталы первого года 3-4 кварталы первого года |
| 4. Обеспечение материально-техническими ресурсами роста производства/TD> | 3-4 кварталы первого года | 4.1. Обеспечение необходимого потенциала служб вспомогательного производства 4.2. Пополнение производственных запасов необходимым сырьем, материалами, комплектующими изделиями | 3-4 кварталы первого года 3-4 кварталы первого года | 4.1. Развитие кадрового потенциала службы материально-технического снабжения 4.2. Наращивание информации о поставщиках необходимого сырья 4.3. Разработка программы повышения заинтересованности работников в высоком качестве изделия и снижении издержек на его изготовление | 1-2 кварталы первого года 2-3 кварталы первого года 2-3 кварталы первого года |
| 5. Производство | С 1-го квартала второго года | 5.1. Своевременное обеспечение сырьем, материалами, комплектующими изделиями 5.2. Подготовка складских помещений | С 1-го квартала второго года 1-2 кварталы второго года | 5.1. Отслеживание информации об изменениях спроса на блок управления 301, требованиях потребителей 5.2. Контроль и анализ хода производства, внесение коррективов | На протяжении всего периода С 1-го квартала второго года |
| 6. Обеспечение сбыта по имеющимся каналам | Со 2-го квартала второго года | 6.1. Обеспечение достаточного потенциала транспортного и ремонтного хозяйств | 1-2 кварталы второго года | 6.1. Улучшение кадрового состава отдела сбыта и рекламы 6.2. Разработка программы мотивации торговых агентов. Совершенствование системы дистрибуции 6.3. Структурное оформление службы сервисного обслуживания | 4 квартал 1-го – 1 квартал 2-го годов 1 квартал второго года 1 квартал второго года |
Программа реализации продуктово-товарной стратегии должна включать данные о количестве и качестве ресурсов, источниках и сроках их получения. Нередко тот или иной потенциал должен быть в наличии до начала реализации этапа. Например, повышение квалификационного уровня специалистов различных служб и наращивание информации требуется обеспечить к началу соответствующего этапа.
Основными этапами для любой продуктово-товарной стратегии являются обеспечение производства материально-техническими ресурсами, подготовка производства (конструкторская, технологическая, организаторская), запуск в производство, организация сбыта. На рис.2. представлена схема увязки процессов выполнения рассматриваемого стратегического решения и подготовки требуемого потенциала по срокам их осуществления.
В зависимости от содержания принятого стратегического решения уточняются мероприятия по наращиванию потенциала применительно к товару (например, получение информации о поставщиках сырья для изготовления модификации блока управления 302). Особенно это касается продуктовых стратегий, в рамках которых намечен выход на международные рынки. В частности, может возникнуть необходимость создания своих представительств и обслуживающих центров за рубежом, что предъявляет большие требования к их кадровому составу (знание языка, местных и национальных особенностей, высокий квалификационный уровень). Кроме того, предлагаемый товар должен быть адаптирован к местным требованиям (дизайн, упаковка, инструкция к применению на языке данной страны и т.д.).
Совершенствование маркетинговой службы
В связи с тем что от эффективности деятельности службы маркетинга напрямую зависят объемы продаж, стратегия развития этого функционального направления должна быть более всесторонней и кроме мероприятий по стимулированию сбыта должна предусматривать:
· обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) в сочетании с рациональным структурным оформлением этой функции;
· построение оптимальных взаимосвязей и взаимоотношений между отделом маркетинга и другими службами;
· повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.
В свете сказанного в ООО»АРТ» рекомендуется:
1. Оценить квалификацию и компетентность персонала службы маркетинга и при необходимости провести кадровые преобразования (принять новых сотрудников, уволить некомпетентных работников, обеспечить повышение квалификации уже работающих).
2. Создать в информационном отделе группу для осуществления рекламной деятельности.
3. Разработать схему взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия (отделами главного технолога, главного конструктора, материально-технического снабжения и т.д.).
4. Сформировать комплекс методов управления, направленных на стимулирование работников службы с целью повышения эффективности их деятельности.
Техническое перевооружение механообрабатывающего производства
Остановимся еще на одном стратегическом решении – техническом перевооружении механообрабатывающего производства. Его план включает семь этапов, для каждого из которых предусмотрены мероприятия по формированию производственного и управленческого потенциалов. Часть этих мероприятий, касающаяся оборудования ПАУСТ – пресс 100 т, представлена в табл. 2. Так, на первом этапе (для его демонтажа) необходимо усилить потенциал ремонтной службы. На втором этапе (для его капитального ремонта) должна быть осуществлена перепланировка цеха, предусматривающая оптимальное размещение производственных участков. В целях формирования управленческого потенциала предусмотрены поиск и выбор подрядных организаций, своевременное заключение с ними договоров, обеспечение достаточного уровня кадрового состава, структурное обособление и т.д.
ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ РОСТА ПОТЕНЦИАЛА НА ООО «АРТ»
3.1. Постановка задачи
Главной задачей данной курсовой работы является построение новых средств повышения потенциала предприятия ООО «АРТ». Модель должна быть оптимальной для внедрения в современных экономических условиях. А так же указать мотивацию труда как источник потенциала предприятия.
3.2.Мотивация труда как источник развития потенциала
Для развития потенциала организации следует выполнить следующие задачи:
1. привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем
профессиональных знаний, способный работать в меняющихся
условиях и в условиях риска;
2. стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной
организации;
3. стимулировать производительный труд и ответственность за его
результаты;
4. контролировать издержки на рабочую силу;
5. создать простую и понятную работникам систему мотивации и
стимулирования труда.
Индивидуальные достижения работников можно учитывать в рамках системы оплаты труда, а для стимулирования групповых достижений в реализации целей организации можно предложить создание системы премирования.
Серьезной проблемой на этапе роста организации становится проблема сплочения коллектива. В процессе вхождения в коллектив новых сотрудников часто возникают межличностные конфликты между «старыми» и «новыми» работниками.
Можно использовать метод решения проблемы, который предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти компромисс, приемлемый для всех сторон. Решению конфликтов может помочь диагностика удовлетворенности трудом в организации. Для этого руководителю по персоналу следует отслеживать отношение работников к труду и не допускать факторов неудовлетворенности.
К этим факторам относятся: размер заработной платы, условия организации рабочего места, межличностные отношения и контроль поведения. Осуществить такой процесс возможно, используя опросники по изучению мотивации труда.
С целью улучшения социально-психологического климата следует провести оценку соответствия модели и стиля руководства целям организации и ожиданиям работников, периодически проводить собрания персонала и другие совместные мероприятия по сплочению коллектива, не разрушать без нужды неформальные группы, дать людям возможность общаться на работе. Важное значение при этом имеют обще фирменные собрания. Собрания, при демократичном руководстве, позволят донести до работников информацию о целях и задачах управления персоналом и организацией в целом, а также выявить назревающие проблемы в коллективе и вовремя принять решения по их предотвращению. К сказанному выше можно добавить следующие задачи:
• продвижение по службе;
• выдача премий, ценных подарков, грамоты;
• проведение специальных заседаний, на которых отмечается
высококачественная деятельность сотрудника;
• предоставление существенных скидок на покупку продукции
предприятия;
• получать ежемесячно бесплатные талоны на получение
• организация для своих работников и с участием руководителей
еженедельные «прогулки» в спортзал или бассейн (с целью улучшения
социально-психологического климата).
• публикация специальных статей во внутрифирменном издании,
например как «доска почета» как в СССР;
3.3. Средства повышения потенциала предприятия
В настоящее время многие российские предприятия из-за неготовности к хозяйствованию в условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, у которых соотношение цена/ качество на предоставляемую продукцию предпочтительнее для потребителя.
В отсутствии серьезных возможностей для объемных инвестиций, имеющих цель повысить качество продукции при снижении себестоимости, первые шаги по выводу предприятий из сложившейся ситуации нужно делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя организацию производства и управление предприятием.
Основная цель оптимизации организации производства и управления предприятием – максимальный уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия [2].
Таким образом, цель производителя сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где:
· Производственные цели – максимальный выпуск продукции приемлемого качества;
· Коммерческие цели – максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции;
· Финансовые цели – максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств;
На многих российских предприятиях в настоящее время происходит крен в сторону коммерческих целей (тогда как ранее крен был в сторону производственных целей).
Мировой опыт показывает, что успех достигают те предприятия, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, т.е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует жизнеспособность предприятия, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.
Эти предприятия продвинулись вперед, используя концепцию ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP), которая стала мировым стандартом управления. ERP стандарты поддерживаются с конца 60-х годов Американским Обществом управления производством и запасами (APICS) [2].
Определение основных методик, входящих в концепцию ERP, приведены на рисунке 3.
Внедрение данных методик неразрывно связано с внедрением Информационных Систем (ИС) класса ERP (или ERP-систем).
Рисунок 3 Методики
EPR
стандарта
Повышение потенциала предприятия подразумевает непрерывное улучшение бизнес-процессов/BPI (Business Process Improvement). Уровни и этапы BPI отображены на рисунке 4.
Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии:
1. Хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;
2. Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии;
3. Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;
4. Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;
5. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.
Переходы предприятия с одного уровня на другой именуются этапами, причем, на каждом из этапов используются ERP система и Система Качества (рис.4).
Рисунок 4: Повышение потенциала
Управление Качеством рассматривается как составная часть общей системы управления предприятием. Качество присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного роста потенциала предприятия.
Использование MRPII позволяет предприятию продвинуться от «Хаоса» к «Контролю» и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования [2].
Философия JIT (точно во время) помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана.
CSRP делает возможным планировать ресурсы предприятия в зависимости от потребности клиента, осуществляя адаптацию бизнес-процессов к внешней среде[3].
Уровень «мирового класса» рассмотрим с точки зрения качества продукта[4]. Уровни качества продукта представлены на рисунке 5.
Уровень качества «Соответствие стандарту « подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия. Таким образом, данный уровень качества продукции понимается как соответствие внутризаводскому стандарту. На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.
Рисунок 5: Уровни качества продукта
Уровень качества продукции «Соответствие использованию» определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как «Контроль» и «Оптимизация». Для предприятия, соответствующего BPI уровню «Контроль» высокое качество продукции будет соответствовать и высокой цене на нее. Предприятие с BPI уровнем «Оптимизация» характеризуется приемлемым соотношением цены и качества продукции.
Уровень «Соответствие фактическим требованиям рынка» подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни как «Оптимизация» и «Адаптация».
Последний уровень качества – «Соответствие скрытым потребностям». Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень «Соответствие скрытым потребностям» характерен для предприятий BPI уровня «Мировой класс».
Предприятия «мирового класса» являются лидерами в своей отрасли. Они должны постоянно усовершенствовать качество продукции, тем самым, поддерживая свое лидерство.
Внедрение ERP системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенных в основу ERP системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись данными методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP системы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству).
С другой стороны, использование ERP системы, охватывающей операционные процессы предприятия, позволяет формализовать данные процессы, т. Е. создать и поддерживать в актуальном состоянии модель предприятия. Записи по качеству формируются в ERP системе на регулярной основе. Таким образом, в Управлении Качеством на предприятии с помощью ERP системы достигается обратная связь между выдвигаемыми требованиями и конечными результатами их выполнения.
Из практики многих зарубежных компаний [5] можно сделать вывод о том, что Система Качества не интегрированная в Систему Управления Бизнесом может привести к рассогласованию действий и даже быть вредна с точки зрения бизнеса. С использованием ERP системы решается проблема естественной интеграции комплексного управления качеством в управление бизнесом. ERP система и Система Качества являются взаимно дополняющими инструментами непрерывного улучшения бизнес-процессов.
3
.4. Синергетическая модель предприятия
Обычно модель предприятия востребуема тогда, когда ее хотят изменить с целью дальнейшего развития. Ниже рассматривается именно такая задача, решая которую мы используем и наблюдаем все синергетические эффекты.
Типичная задача
Имеется предприятие в состоянии “А”, в котором оно приносит недостаточно прибыли, а также имеет ряд особенностей и проблем. Требуется перевести это предприятие в состояние “В”, в котором будет достигнут значительный рост доходности, проблемы будут решены.
Наукой об управлении уже давно выведена подходящая для нашей задачи формула успеха: “Чтобы получить результаты, нужно иметь цель, план и волю“. Цель имеется, готовность тоже. Вопрос за малым: разработать план трансформации предприятия из состояния “А” в “В”.
Типичный подход.
Типичные рецепты – “Разработка стратегии”, “Постановка Сбалансированной системы показателей”, “Внедрение системы качества по международным стандартам ISO 9000″, “Создание системы финансового управления”, “Внедрение автоматизированной системы управления деловыми процессами предприятия” и т.д.
Все предлагаемые технологии достаточно хорошо теоретически обоснованы с точки зрения возможности значительного и качественного повышения эффективности системы управления, а эффективная система управления определяет и эффективность бизнеса. Картину портит статистика. Так по оценкам аналитиков до 70% проектов внедрения тиражных ERP – систем завершаются неудачно. Эспертами отмечается, что во многих случаях внедрение бюджетирования на промышленных предприятиях приводит к резкому ухудшению качества Готовой Продукции и общему росту затрат.
Статистика.
Имеется статистика различных факторов, которые определяют успешность перехода компаний от среднего (хорошего) состояния к выдающимся экономическим результатам.
Одним из факторов являлось влияние технологических инноваций, применяемых предприятиями, на успешностью совершения перехода. Результат исследования этого фактора: какая-либо статистически значимая взаимосвязь – отсутствует. Новые технологии (управленческие, информационные и др.) внедряли как предприятиями, ставшие великими, так и компании-аутсайдеры из группы сравнения. Однако результаты внедрения новых технологий, оказались принципиально разными: одни получили значительный эффект, другим же инвестиции, сделанные в технологии, ничего не дали.
Значимые факторы для успешного перехода к высокодоходному предприятию.
1. Наличие руководителя высшего уровня (руководитель высшего уровня сочетает в себе исключительные человеческие качества (скромность) и твердую профессиональную волю) среди сотрудников предприятия.
2. Тщательно подобрать команду людей особой природы и морали.
3. Хорошо понять то, что вы любите делать и в чем вы можете стать самыми лучшими. Избавиться от всех лишних видов деятельности.
4. Поставить цель: добиться значительных результатов. Фанатично верить в победу, испытывать глубокую страсть к тому, чем занимаешься, стремиться к цели, невзирая на масштабы и трудность пути.
5. Смотреть в лицо действительности. Постоянно совершенствовать путь по мере появления новых обстоятельств. Иметь способность извлекать уроки из возникающих проблем.
6. Ценить и уважать тех, с кем ты работаешь. Создать особую среду, в которой труженики процветают, а те – кто ленится – вылетает за борт. Исключить иерархическое неравенство и административные привилегии.
7. Выбрать один и только один показатель, которым будут измеряться результаты вашей деятельности.
8. Владеть инициативой в применении новых технологий. Использовать их для совершенствования всех элементов бизнес – процесса .
9. Быть последовательными:
1. руководитель высшего уровня
2. команда из людей особого качества
3. совместная выработка цели
4. выбор показателя, которым будут измеряться результаты деятельности
5. инициативность в применение новых технологий.
10. Осуществлять преобразования как спокойный будничный процесс: тысячи небольших усилий в одном направлении.
Тупиковые действия.
1. Приглашать руководителя предприятия со стороны.
2. Стремиться к прибыли или выживанию как главной цели (стремиться к совершенству ради самого совершенства).
3. Непоследовательность, частые изменения курса.
4. Отвлечение на второстепенные задачи.
5. Создание помпезной атмосферы в проведении мероприятий.
6. Составление планов глобальной трансформации.
7. Смешение акцента на вопросы мотивации и дисциплины (они разрешаются сами собой в условиях “правильной” корпоративной культуры).
8. Обилие бюрократических иерархических структур, убивающих творческий дух.
9. Участие в конкурентной борьбе.
Что происходит при соблюдении такой стратегии и тактики действий? Неизбежно наступает момент прорыва (коренного перелома в результатах), когда накопленный синергетический потенциал начинает работать на вас. Лавинообразно растут экономические показатели компании: оборот, прибыль. Компания становится лидером рынка, опережая конкурентов в разы.
Факторы оказавшиеся незначимыми:
1. Отрасль и сектор экономики, в котором осуществляет деятельность предприятия.
2. Структура и методы вознаграждения высшего руководства.
3. Степень проработки корпоративной стратегии.
4. Знания, опыт и образование людей, набираемых в команду (главное их природа и мораль).
5. Технологии сами по себе.
6. Наличие или отсутствие какой-либо информации у руководства предприятий.
7. Размер компании. Количество совершенных операций слияния и поглощения.
8. Участие в процессе преобразований сторонних консультантов.
Полезные дополнения.
1. Наделить свой товар духовным содержанием. Создание неосязаемых свойств, которые окружают товар особой аурой..
2. Способность нарисовать картину будущего и по-настоящему верить в него.
3. В качестве основного управленческого инструмента компании нужен духовный стержень…Миссия компании должна простираться за пределы самого товара.
4. Главное – найти в компании источник положительных эмоций, а не концентрироваться на поиске корпоративных недугов. Найдя, то положительное, что двигает компанию вперед, можно его сфокусировать до такой степени, что преодолеть все негативное.
5. Компаниям пора заниматься душой и верой, а не только продуктами, упаковками и логистикой.
6. В том, что вы часть компании, есть элемент веры, а вера порождает мотивацию. Задача менеджмента обеспечить, чтобы служащие поверили в компанию, а затем добиться, чтобы в нее поверили и потребители.
7. Цели должны быть достаточно велики, чтобы к ним хотелось стремиться, иначе никакой преданности и приверженности не случится.
8. Забудьте про упражнения с цифрами и внутреннюю бухгалтерию. Цифры и бюджеты приведут вас в никуда.
9. Бюджетный контроль, ориентированный на будущие продажи – это мертвый механизм. Большая часть инструментов управления уходит корнями в прошлое, тогда как интерес представляет только будущее.
10. Финансовый контроль еще никогда ничего не создавал. Контролировать рост необходимо, но не стоит забывать, что именно рост создают стоимость, а только стоимость и имеет значение.
Основатели сталкиваются с проблемой, когда компания становится настолько большой, что они уже не в состоянии охватить всю картину разом. Чтобы не выпустить из рук бразды правления они обращаются к контролю с помощью денег и медленно идут ко дну в море статистики.
Почему нельзя иметь в качестве цели прибыль?
Имеется несколько причин, по которым прибыль (независимо от ее величины) не годится в качестве приемлемой цели для бизнеса, предполагающего долговременное существование.
Во-первых, стремление к прибыли (как и желание просто выжить) – зачастую порождает механистический подход к достижению результата: продавать больше, сокращать затраты. Тотальное сокращение затрат нередко возводится в ранг корпоративной политики и начинается с экономии на содержании сотрудников. Некоторые известные российские фирмы, специализирующиеся на интеллектуальной деятельности, считают нормой оснащать помещения самой дешевой мебелью, ухитряются размещать до 12-ти человек на 10-ти кв. метрах, лимитируют доступ в Интернет, замораживают заявки на приобретение оргтехники и канцтоваров и т.п. Расходы действительно сокращаются, но вместе этим почему-то стремится сократиться и первая компонента формулы прибыли – доходы. Экономия на содержании сотрудников – верное средство для создания безразличной или даже враждебной эмоциональной среды по отношению к родному предприятию и его руководству, а это неизбежно влечет разрушение творческого потенциала предприятия.
Во-вторых, стремление руководства к прибыли любой ценой не дает четкого целевого ориентира для того, чтобы держать курс, и движение превращается в процесс метаний от одной якобы хорошей идеи к другой. Творческий потенциал работников, рассеивается и теряется при частой смене ориентиров. “Генератор творческой энергии” предприятия не может достичь некого “критического уровня”, необходимого для начала “лавинообразного” процесса.
В-третьих, похоже, что намерения людей, желающих в первую очередь личного обогащения, и, не готовых дать Миру ничего взамен, - в принципе не могут создать ничего устойчивого и долговременного. Желания и мысли потребительской направленности не представляют интереса для других людей и не укладываются в синергетический процесс становления новой целостности.
Почему надо фанатично верить в победу?
Фанатичная вера в конкретного человека обычно означает любовь к нему. Фанатичная вера в непременный успех дела, для которого ты работаешь, возможна только при условии, что ты любишь это дело и уверен в людях, которые его делают вместе с тобой. Настоящая вера дает людям состояние душевного подъема, энтузиазм и готовность преодолевать любые препятствия. Состояние душевного подъема – создает максимальную творческую продуктивность и работоспособность каждого работника. Но главное в том, что это даст импульс к истинной самоорганизации предприятия и возможности достижения высшей, синергетической целостности, которая является недостижимым конкурентным преимуществом.
Фактически любовь к делу порождает и веру, и цель (сделать это дело лучше всех в мире), и энергетический потенциал будущего предприятия, и понимание того, что “хорошо” и что плохо” для дела, которое мы любим, иначе говоря – корпоративную культуру.
Почему время наращивания потенциала так велико?
Движение к поставленной цели принято изображать в виде лестницы, ведущей вверх. Каждое проделанное мероприятие поднимает на ступеньку выше экономические показатели предприятия. Однако, на практике, этапы становления великих компаний совсем не похожи на лестницу. Графики изменения экономических показателей скорее напоминают иллюстрации к процессу протекания ядерной реакции: длительное время после начала процесса преобразований и запуска генератора творческой энергии – ничего не происходит (почти ровная кривая), но в какой-то момент, как при достижении критической массы, - начинается стремительный, лавинообразный рост. Причем длительность временного периода до перелома в ходе развития процесса не зависит от размера предприятия.
Значение временного периода наращивания потенциала до наступления перелома у всех великих компаний оказалось достаточно велико (в среднем 4 года). Невозможно за короткое время выработать верное понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Единственный способ ускорения процесса наращивания потенциала – в более интенсивном обсуждении вопросов перспективного развития предприятия. Как можно чаще общаться – для этого подходят даже различные вечеринки и прочие неформальные мероприятия.
Наше объяснение того, что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного перелома следующее: по мере сближения сотрудников и согласования их представлений о том, как должна выглядеть и функционировать компания для того, что стать великой, - происходит процесс “кристаллизации” энергоинформационного поля предприятия. Превращение образа предприятия из аморфной массы предложений в “магический кристалл” объясняет перелом в ходе развития процесса и лавинообразный эффект роста экономических показателей.
Заключение
В процессе выполнения курсовой работы мы выяснили значение и сущность оптимизации потенциала. В первой главе приведена краткая характеристика предприятия ООО «АРТ», которое занимается производством автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного потребления. Соответственно в такой отрасли не может не быть конкурентов и соответственно продукция, выпускаемая предприятием должна быть вполне конкурентоспособной. Этого можно добиться путём повышения потенциала предприятия. В свою очередь необходимо рассмотреть все факторы риска, т.е. то что может угрожать предприятию.
В начале второй главы мы рассмотрели положительные и отрицательные стороны в работе предприятия. Были проанализированы слабые и сильные стороны, так же угрозы и возможности ООО «АРТ». Всё это мы сделали с помощью незамысловатого SWOT-анализа, который показал, что потенциальными возможностями для предприятия являются:
· На рынке появилась новая розничная сеть, которая ищет для себя поставщиков
· Возможность увеличения ассортимента
· Возможность завоевание новых каналов сбыта, за счёт рекламы и устоявшихся связей
· И самая главная возможность – получения пакета инвестиций.
Это реальные возможности и любая компания, которая хочет остаться на плаву «вцепится за них зубами».
К потенциальным угрозам мы отнесли:
· Появление на Российском рынке западных конкурентов
· С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
Я думаю первая угроза для предприятия (Появление на рынке западных конкурентов), является действительно страшной для любой российской компании, потому что соотношение цена-качество у зарубежных компаний, занимающихся производством аналогичной продукцией, намного приемлем для потребителей. Думаю, что главная проблема – высокая себестоимость продукции. Во второй главе приводились методы снижения издержек, ну и соответственно снижение себестоимости. Так же существует проблема, которая связана с низкой степенью внедрением инноваций. Это можно исправить только путём вливанием инвестиций. Этого можно добиться пользуясь возможностью, которая была представлена в потенциальных возможностях предприятия ООО «АРТ».
Так же существует такая проблема, как низкая заинтересованность рядовых работников в развитии предприятия. Т.к. рабочие как раз и являются трудовым потенциалом предприятия необходимо его постоянно поддерживать и по возможности поднимать. Способы оптимизации трудового потенциала представлены в третьей главе, в разделе «Мотивация труда как источник развития потенциала.
Т.О. SWOT-анализ нам был необходим для того, чтобы проанализировать слабые и сильные стороны предприятия и на основе сильных сторон и грядущих перспективах попытаться избавиться от слабых сторон, тем самым оптимизировать потенциал предприятия.
Во второй главе так же было рассмотрена модель роста потенциала предприятия ООО «АРТ». Она заключается в следующих стратегических аспектах:
· общая (базовая) – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;
· конкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;>
· производственная – техническое перевооружение существующего производства;
· маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;/P>
продуктово-товарные – освоение новой продукции
И в конце концов на предприятии были приняты следующие стратегические решения:
I. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации – 4 года);
II. Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);
III. Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).
Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и функции маркетинга, в качестве стратегических решений следует выделить также:
IV. Освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);
V. Освоение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);
VI. Развитие функции маркетинга (2 года).
Итак вся модель рассчитана примерно на 5 лет.
В третьей главе были представлена постановка задачи, в которой указывалось необходимость построение новой модели повышения потенциала.
Так же представлены методы повышения трудового потенциала, в котором основные задачи, которое должно ставить перед собой предприятие:
1. привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем
профессиональных знаний, способный работать в меняющихся
условиях и в условиях риска;
2. стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной
организации;
3. стимулировать производительный труд и ответственность за его
результаты;
4. контролировать издержки на рабочую силу;
5. создать простую и понятную работникам систему мотивации и
стимулирования труда.
В третьей главе было представлены средства повышении потенциала, основу которых составляют балансировку коммерческих, производственных и финансовых целей, где:
· Производственные цели – максимальный выпуск продукции приемлемого качества;
· Коммерческие цели – максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции;
· Финансовые цели – максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств
Повышение потенциала предприятия подразумевает непрерывное улучшение бизнес-процессов/BPI (Business Process Improvement). Уровни и этапы BPI отображены на рисунке 4.
Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии:
6. Хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;
7. Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии;
8. Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;
9. Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;
10. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.
Была представлена так же «Синергетическая модель предприятия», акцент в которой ставился на качество управление предприятием и способы перехода от малодоходного предприятия к высокодоходной, и рентабельной.
Было выделено несколько аспектов этой модели, а так же поставлена сама задача.
Был представлен «типичный подход». В нём были изложены какие методы повышения потенциала предприятия.
Так же «Статистика», в которой было представлено статистические данные о вливаниях инвестиций.
В заключение курсовой работы был задан вопрос: Почему время наращивания потенциала так велико? А в виде ответа:
«Движение к поставленной цели принято изображать в виде лестницы, ведущей вверх. Каждое проделанное мероприятие поднимает на ступеньку выше экономические показатели предприятия. Наше объяснение того, что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного перелома следующее: по мере сближения сотрудников и согласования их представлений о том, как должна выглядеть и функционировать компания для того, что стать великой, - происходит процесс “кристаллизации” энергоинформационного поля предприятия. Превращение образа предприятия из аморфной массы предложений в “магический кристалл” объясняет перелом в ходе развития процесса и лавинообразный эффект роста экономических показателей.»
Список используемой литературы:
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296с.
2. ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.:Банки и биржи:ЮНИТИ, 1998. – 576с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.:ЮНИТИ, 1997. – 175с.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.пособие – М.:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997 – 195с.
5. Деловое планирование (Методы,организация, современная практика): уч.пособие, под.ред.В.М.Попова – М.:Финансы и статистика, 1997 – 368с.: ил.
6. Архипов В.М. Проектирование производстверного потенциала объединений (теоретические аспекты).-Л.: Изд. ЛГУ,1994.-С.75-89.
7. Донец Ю.Ю. Эффективность использования производственного потенциала.-Киев.: Знание, 1998. - 123 с.
8. Ермолович Л.Л. Анализ эффективности промышленного производства.-М.:Финансы и статистика, 1995
9. Крассовский В.П.Экономический потенциал: резеервы и отдача.-М.: Экономика,1996
10. Шевченко Д.К. Проблемы эффективности использования потенциала.-
11. Владивосток.:Изд. Дальневост. ун-та,1994
12. Производственный потенциал промышленности./Под ред. Н.И.Иванова.-Киев, 1995
13. Статистическое изучение трудового потенциала в промышленности./Под ред. В.Е. Адамова.-М.: МЭСИ,1998
14. Производственный потенциал: обновление и использование / Н. И. Иванов и др. – Киев, 1991. – 160 с.
15. Производственный потенциал и эффективность его использования. – М., 1995. – 223 с.
16. Крупные и средние предприятия по отроаслям промышленности.:
17. Нечуговский А. Промышленность - 3 ступени подъема //Коммуна.-1999.-24
