Подвергшаяся подобному нападению местная компания должна в качестве краткосрочной ответной меры прибегнуть к немедленному и, возможно, драматичному для себя снижению цены и, если позволяет ситуация, обратиться за помощью к государству, имея в виду введение тарифных барьеров, импортных квот и антидемпинговых санкций. В долгосрочной перспективе местная компания должна найти пути обеспечения более равных условий для конкуренции. Наиболее долгосрочным стратегическим средством защиты для местной компании является образование стратегических альянсов с иностранными фирмами или переход к глобальной стратегии и конкуренции на международном уровне, хотя в некоторых случаях можно в течение длительного времени постепенно сокращать затраты в своем бизнесе, чтобы выжить, ориентируясь только на деятельность на внутреннем рынке. Однако, как правило, работа только на национальном рынке является рискованной стратегией в отраслях, где много глобальных конкурентов.
Для защиты от конкуренции со стороны глобальных фирм компании с многонациональной стратегией должны обеспечить себе преимущества за счет дифференциации и фокусирования, базирующихся на учете национальных особенностей каждого рынка. Такой способ защиты соответствует рынкам. имеющим достаточно много национальных особенностей, препятствующих использованию глобальной стратегии. Но если международный конкурент сможет удовлетворить необходимые местные требования рынка в рамках глобальной стратегии и при этом сохранить преимущество в издержках, тогда глобальная стратегия может одержать верх над многонациональной стратегией.
Стратегия лидеров отрасли
Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). Основной заботой для лидера с точки зрения стратегии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльности, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании. Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

Стратегия постоянного наступления. Лучшая оборона - хорошее наступление. Лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и солидной репутации лидера. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие показатели, совершенствование качества, улучшение обслуживания покупателей и поиск путей снижения производственных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.

Стратегия обороны и укрепления. Затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство - укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки;

переход к более выраженной персонализации обслуживания для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов;

расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши;

сохранение разумных цен и привлекательного качетсва;

создание новых мощностей. чтобы опередить рост рыночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;

осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие;

патентование альтернативных технологий;

заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.
Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций. когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как перспективы роста отрасли непривлекательны. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом, а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера.
3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. Использование конкурентного давления на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей, а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение , когда более мелкие конкуренты раскачивают его лодку, снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен, используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции агрессоров, или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые слишком высовываются. Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
Некоторые из них являются напористыми претендентами. Другие ведут себя как послушные последователи. Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. Главное - не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы.
В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют снизить издержки и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса.
Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:

снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов;

использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях.
Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.
В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний.

Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

Стратегия фирмы у нас лучше, чем у них. Подход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, сопутствует подходу сверхкачественная продукция.

Стратегия послушного последователя. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

Стратегия рост за счет приобретения. Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

Стратегия характерного имиджа. Используют множество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свойства товара; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы.
В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий:

меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров;

трудности в завоевании признания у потребителей;

невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации;

сложности в обеспечении необходимого финансирования.
Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов.
Конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями;

агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

использования инновационных предпринимательских подходов (осмелились отличиться) и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настроения; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.
Стратегии для слабого бизнеса
Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических возможностей. При наличии у фирмы финансовых средств она может осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации, чтобы подняться на ступеньку или на две в отраслевом табеле о ранках, и в течение примерно пяти лет стать достойным конкурентом на рынке. Такая фирма может также придерживаться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать стратегию сбора урожая, минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.
Стратегия сбора урожая означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это - стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использования их на других направлениях деятельности фирмы.
Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направлены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т.д. Хотя стратегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее. то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (по крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращаться скорее медленно, чем быстро.
Стратегия сбора урожая является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:

В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли.

Когда развитие деятельности является слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным.

В случае, когда расширение или удержание рыночной доли (слишком дорого).

В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого сокращения объема продаж.

Если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные области.

В случае, когда данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая в отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

Когда данный вид деятельности не добавляет привлекательности хозяйственному портфелю компании.
Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии сбора урожая.
Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от сбора урожая в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы деятельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.
Стратегия восстановления для кризисных ситуаций
Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разработанной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна.
Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

слишком большой размер долга;

переоценка перспектив роста продаж;

игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток купить долю рынка за счет значительного снижения цен;

высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе;

ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

частая смена стратегий;

уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.
Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

Пересмотр текущей стратегии.

Принятие мер для увеличения доходов.

Последовательное снижение издержек.

Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

Использование комбинации этих действий.
Пересмотр стратегии. Задача пересмотра стратегии может быть решена посредством:

сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;

пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии. базирующейся на общем потенциале;

сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.
Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.
Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен.
Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, когда фирма близка к своей точке безубыточности. Затягивание пояса сопровождается сокращением административных расходов, исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией оборудования в целях увеличения производительности, реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.