План контрольной работы


Введение

1.Контроль в управлении

1.1.виды контроля

1.2.функции контроля

2.Внешний и внутренний контроль

Заключение

Библиография
Введение
Контроль-это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль- это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощником. Каждый руководитель должен, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, на мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Контроль делиться на три основных вида: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
1.Контроль в управлении
Управление основывается на четкой системе контроля, охватывающего все стороны деятельности организации, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

Контроль поддерживает взаимосвязь различных видов деятельности в рамках организации и отдельных подразделений, стимулирует ее эффективность и результативность путем активного воздействия на хозяйственные процессы. Но для надежности нужен двойной контроль за исполнителем и самим контролером.

В задачу контроля входят сбор, обработка и анализ информации и деятельности фирмы и ее подразделений, сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений, анализ их причин, разработка мероприятий для достижения заданного состояния.

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во — первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во — вторых, завершающую ситуацию его цикла, сердцевиной которой является

механизм обратных связей.

В — третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

-проверочную ( установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных форм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

-информационную ( сбор, передача, обработка информации о состояниях объекта);

-диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его измерения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

-прогностическую, создающую основу предложений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров);

-коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

-ориентирующую,подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

-стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение и наказание);

-корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые назначения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонениях от них);

-защитную (обеспечение сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего он должен быть всеохватывающим,т.е. Держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Речь, разумеется, идет не от тональности, мелочности, требовании фиксировать любые события — это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеют смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

*контроль осуществляется, прежде всего, не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интенсивными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и в системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранения информации и проч.).

*отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что не повышает степень владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль индивидуализирован,нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его — быть понятным. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно принять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, если работа не сделана, сотруднику нужно и это указать и разобраться, почему так произошло.

В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

*нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контроль, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

*возложенное на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношений к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

-контроль по случаю, не упреждающий отклонения,а осуществляемый им вдогонку;

-контроль из предубежденности, недоверия, излишние детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

-контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

-ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

-игнорирование личных особенностей людей;

-смешение факторов и выводов;

-отсутствие информирования контролируемых о результатов.
1.1Виды управленческого контроля
Выделяют следующие основные виды контроля:

1.По типу

-традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

-опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

-предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2.По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.)

3.По объектам, каковыми являются:

-состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

-эффективность производственной деятельности;

-промежуточные и конечные результаты;

-затраты, потери и виновники;

-достоверность, качества, доступность, полнота информации;

-сроки исполнения принимаемых решений;

-имидж организации;

-сохранение коммерческой тайны и т. д.

4.По субъектам,которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы. Специальные подразделения, сами работники).

5.По интенсивности (нормальный или усиленный).

6.По месту осуществления.

*Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка). Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7.По целям (фильтрующий контроль призван определить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

8.По методам:

-фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушений объекта;

-документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

-оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9.По стадиям осуществления.

В соответствии с указанными признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль,как это явствуют из самого названия, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствии существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы на правильность оформления, известность исполнителя, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

*Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, усвоения инструкций, состояние здоровья, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных средств сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствии их структуре и количества потребностям производства, гарантированности поставок.

Финансовые состояния организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

*Обычно эти документы составляют исходя из опыта. Но по ряду категорий затрат статистика прежних лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации. Различают две его разновидности-стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидность является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

*Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (качества, точность их выполнения).

Сам контроль может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие.

Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильный и слабый сторон организации. Данные итогового контроля используется для составления очередных планов.
1.2.Этапы процесса контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

*Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

*Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например: морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющейся наиболее подходящими для наблюдений,-так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

*Получения информации-самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров, и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

*Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде всего самое самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

*Это важный вопрос, ибо если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительная, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Кроме того, не все отклонения нужно устранять, ибо иногда сами нормы могут оказаться нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологий производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно весьма осторожно. Если дела в организации идут не плохо и поставленные цели в основном достигаются,лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений,поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты.
2.Внешний и внутренний контроль
Контроль делиться на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место,когда его субъект и объект находятся в одной системе,внешний — в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками-контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнитель сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайне мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том,что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с нею поощрения,наказания.

Пристальный контроль может означать также,что данной сфере деятельности руководство придает особое значение,и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие,чтобы выделиться на фоне остальных.

Наконец,поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе,многие стараются работать лучше для того,чтобы прославится. Иными словами,на первое место выходит честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во первых,должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца,т.е. От того,кто,ничего не делая,пытаеться создать видимость активной и добросовестной работы,показать руководству не то,что есть на самом деле,а то,что оно желало бы видеть.

*Ради такой «показухи» забрасываются действительно нужные дела,блокируется важная информация,ставящая под сомнение «достижения»,осуществляется манипулирование отчетными показателями.

Чем выше степень бюрократизации управления,тем чаще подобное,ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства,чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

Во вторых,цели,которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля,должны быть достаточно трудными,не дающими им «засыпать на ходу»,но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается,что в наибольшей степени цели стимулируют тогда,когда у исполнителя имеется 50 процентная уверенность в их движении.

В третьих,по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение,а если необходимо,то и наказание.

Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля,что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении,где возможно,практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача последнего состоит в то,чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения,а не поймать кого-то за руку и наказать.

В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей свой деятельности и сами контролируют их реализацию.

Предпосылкой внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений,здоровый морально-психологический климат,демократические формы руководства.

Это встречается далеко не везде,в результате чего на практике используется смешанный вариант:внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении,зависящем от:

- стиля управления ( при авторитарном,когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично,преобладает внешний контроль;при демократическом-самоконтроль );

- возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело ( если такая возможность имеется,предпочтительнее внешний контроль;в противном случае-внутренний );

- характер подчиненных ( для недобросовестных,неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных-внутренний );

- микроклимата в коллективе ( при благоприятном — лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний,позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты );

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности ( в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль;при коллективных — внутренний ).
Заключение
Планы не всегда выполняются так,как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды,и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удается в конце концов определить,достигло ли оно своих целей,как оно определяет,когда организации должны начать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью которого руководство организации определяет,правильны ли его решения и не нуждаются и они в известной корректировки. Слово «контроль»,как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Если спросить,что же означает контроль для менеджера,то чаще всего люди ответят вам,- это то ,что позволяет удерживать работников в определенных рамках.
Библиография
1. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. М. М. Максимцова, прф. М.А. Комарова. - 2-е изд.,

Перераб. И доп. - М.:ЮНИТИ — ДЮНА,Единство,2002.-359с.

2.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.6 ТК Велби,изд-Проспект,2004.-504с.

3.Мексон М. Х. Альберт М., Хефури Ф. Основы менеждмента: Пер.с англ.-М.:»Дело ЛТД»,1994.-702с.

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИКУМ

ЭОНОМИКА, ПРАВА И МЕНЕДЖМЕНТА

(г. Архангельск)
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по предмету «Менеджмент»
по теме
Контроль как функция управления
Выполнила студентка

3 курс (1 год обучения)

Специальность

030503 «Правоведение»

Заочное отделения

Шифр ЗЮ

Шагалова О.В.

Проверил преподаватель
г. Архангельск