1. 
   Общая характеристика организации (название, организационно-правовая форма, размер, тип организации, выпускаемая продукция или услуги, другие характеристики).
   

Моя организация – Открытое Акционерное общество «Запсибкомбанк» Нефтеюганский филиал.

Место нахождения (почтовый адрес): 628300, г. Нефтеюганск ул. Ленина, д. 26

В соответствии с законом «О Банках и Банковской деятельности в Российской Федерации » и на основании Лицензии № 3279 ОАО «Запсибкомбанк» предоставляется право на совершение следующих кредитно-расчетных и других операций в рублях:

Привлекать денежные средства, депозиты от юридических лиц и предоставлять кредиты по соглашению с заемщиком.

Осуществлять расчеты по поручению клиентов и Банков-корреспондентов.

Открывать и вести счета клиентов и Банков-корреспондентов.

Финансировать капитальные вложения по поручению владельцев или распорядителей инвестируемых средств, а также за счет собственных средств Банка.

Выпускать, покупать, продавать и хранить платежные документы и ценные бумаги (чеки, аккредитивы, векселя, акции, облигации и другие документы), осуществлять иные операции с ними.

Выдавать поручительства, гарантии и иные обязательства за третьих лиц, предусматривающие исполнение в денежной форме.

Приобретать права требования по поставке товаров и оказанию услуг, принимать риски исполнения таких требований и инкассировать эти требования (форфейтинг), а также выполнять эти операции с дополнительным контролем за движением товаров (факторинг).

Привлекать и размещать средства и управлять ценными бумагами по поручению клиентов (доверительные (трастовые) операции).

Оказывать брокерские и консультационные услуги, осуществлять лизинговые операции.

В соответствии с Уставом Банка, на основании Генеральной лицензии банку также предоставляется право на осуществление банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте, таких как:

Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок).

Размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет.

Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам.

Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц.

Купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

Выдача банковских гарантий.

Помимо этого банк осуществляет следующие операции с клиентами:

Открытие и ведение расчетных счетов в рублях и иностранной валюте.

Инкассация денежной наличности, выдача денежной наличности из кассы банка, выдача металлической монеты.

Выдача гарантий и поручительств.

Покупка и продажа валюты на биржах или межбанковском рынке.

Валютно-обменные операции:

- покупка и продажа наличной иностранной валюты;

- покупка и продажа дорожных чеков;

- размен банкнот любого достоинства;

- проверка денежных знаков на подлинность;

- отправка на экспертизу денежных знаков.

Осуществление операций по переводу иностранной валюты по поручению и в пользу физического лица (резидентов и нерезидентов) без открытия текущего счета.

Филиал от имени Банка совершает операции на основании договоров с клиентами, в которых определяются права, обязанности и ответственность сторон, сроки действия, процентные ставки или иная плата, способы обеспечения обязательств и другие условия, не противоречащие законодательству РФ.

Доходы банка в 2005 и 2006 годах были получены за счет проведения депозитных операций, кредитных операций, операций с ценными бумагами и инвалютой, комиссии от операций по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов, корреспондентским счетам и от других видов услуг и составили 1580 тыс. руб. и 2787 тыс. руб. соответственно.

2. 
   Миссия, цели и ценности организации (формулировка миссии, структура целей, система ценностей)
   

НАША МИССИЯ

Мы удовлетворяем финансовые потребности клиентов, потому что мы команда профес­сионалов, ориентированная на успех, которая любит свою работу. Мы непрерывно развиваемся и осуществляем свою деятельность на принципах взаимоуважения и честности. Мы несем от­ветственность перед обществом, частью которого являемся.

НАШИ ЦЕННОСТИ

Ориентация на успех

Мы создаем условия для того, чтобы каждый наш клиент, партнер и сотрудник был успешен.

Стремление к саморазвитию

Мы создаем условия для того, чтобы каждый наш клиент, партнер и сотрудник постоянно развивались вместе с нами.

Взаимоуважение и честность

Мы строим свои отношения на принципах взаимоуважения и честности. Мы честны с каждым, уважаем личность, мнение и убеждения клиентов,партнеров, коллег.

Командный дух

Мы – единая команда. Каждый из нас стремится к тому, чтобы клиенты и партнеры принимали наши цели.

Ответственность

Мы неукоснительно исполняем свои обязательства. Мы особенно трепетно относимся к клиентам и партнерам, разделяющим этот принцип.

3. 
   Организационная структура управления (тип и схема структуры управления, состав подразделений, структура подчиненности, количество уравней управления. Распределение полномочий, характеристика структуры коммуникаций).
   

Организационная структура –это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными целями звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

- управленческое подразделение – административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

- звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательны административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

Система управления численностью персонала

Одним из наиболее значимых направлений повышения эффективности управления пер­соналом станет разработка модели нормирования численности на основе факторного ана­лиза, что позволит проводить качественное планирование численности работников с учетом потребности в персонале в условиях увеличивающихся масштабов бизнеса и изменяющих­ся методов управления, а также оптимизировать затраты на оплату труда и оптимизировать бизнес-процессы.

Результатом реализации мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов и повы­шению производительности труда, внедрения единой системы нормирования численности, проведения регулярного сравнительного анализа эффективности использования трудовых ресурсов в разрезе направлений деятельности Банка и бенчмаркинговых исследований со­ответствующих качественных показателей станет оптимизация численности Банка, предпо­лагающая нормативное увеличение численности персонала по наиболее эффективным и приоритетным направлениям, в том числе путем перераспределения штатных единиц с менее рентабельных направлений.

Повышение эффективности системы управления численностью позволит Банку достичь сред­негодового уровня чистой прибыли в расчете на 1 работника не ниже 350 тыс. руб.

4. 
   Функции и методы управления (состав основных функций управления, степень их реализации, применяемые методы управления, их характеристика и эффективность).
   

Система процессного управления

В целях повышения эффективности деятельности Банка будет осуществлено внедрение про­цессной модели управления, что приведет к упрощению процедуры модернизации бизнес-процесса за счет автоматизации и организационно-административных решений, возможности проведения анализа эффективности проектируемых процессов по сравнению с процессами «как есть», исключению из деятельности неэффективных направлений, продуктов и услуг, со­кращению затрат на выполнение операций, оптимизации численности, повышению эффек­тивности внутреннего контроля и управления операционными рисками.

Организация процессного управления будет способствовать формированию у сотрудников Банка процессно-ориентированного мышления и позволит снизить существующие межфунк­циональные барьеры.

Внедрение системы процессного управления будет осуществляться на базе методики моде­лирования бизнес-процессов, предусматривающей сегментацию деятельности Банка на зоны ответственности, определение ответственных за бизнес-процессы на каждом уровне, наделе­ние ответственных полномочиями по управлению бизнес-процессами.

Ввод в эксплуатацию моделей бизнес-процессов по основным направлениям деятельности будет производиться поэтапно.

Для повышения рентабельности банковского бизнеса и эффективности управления затрата­ми будет внедрена система бюджетирования, которая в существующих условиях постоянного снижения доходности банковских операций позволит оценивать рентабельность отдельных бизнес-направлений, структурных подразделений, точек обслуживания, клиентов, продуктов; оптимизировать распределение ресурсов, а также сократить уровень затрат.

Эффективная, индивидуально настроенная система бюджетирования позволит решить за­дачи повышения качества планирования и анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, совершенствования системы текущего контроля финансово-хозяйственной деятельности, оптимизации процентной и тарифной политики, совершенствования системы мотивации сотрудников Банка.

5. 
   Анализ внешней и внутренней среды организации (основные факторы внешней и внутренней среды,SWOT-анализ, характеристика угроз и возможностей).
   

Процентные доходы и расходы. Обеспечение уровня среднерыночных процентных ставок по операциям привлечения ресур­сов и кредитования с учетом возможности отклонения в благоприятную сторону с позиции влияния на финансовые показатели Банка, возникающей в результате создания неценовых конкурентных преимуществ кредитных и депозитных продуктов, позволит Банку сохранить относительно высокий уровень процентного спрэда, увеличить объемы по активно-пассивным операциям и достичь целевых финансовых показателей

Непроцентные доходы и расходы. Банк определяет на 2010-2012 гг. высокую приоритетность деятельности, результатом которой является рост комиссионных доходов, как самых низкорисковых доходов, обеспечивающих Бан­ку стабильные поступления и независимость от колебаний на фондовых и кредитных рынках.

Высокий уровень комиссионных доходов станет следствием роста и диверсификации клиент­ской базы, повышения универсальности, успешного функционирования системы комплексно­го предложения банковских продуктов и применения клиентоориентированного подхода. В целях повышения уровня комиссионных доходов формирование линейки банковских про­дуктов будет осуществляться на основании результатов маркетинговых исследований и про­гнозов при выполнении следующих обязательных условий:

Достаточный объем реализации. Включение новой услуги в продуктовую линейку Банка будет осуществляться при условии превышения установленного минимального порога доли рынка по банковскому продукту над прогнозируемой долей рынка вновь внедряе­мого продукта, рассчитанной как соотношение между потенциальным объемом клиентов и потенциальным объемом клиентов - потребителей данной услуги.

• 
  Достаточный уровень рентабельности. В линейке банковских продуктов и услуг будут только те продукты и услуги, рентабельность от предоставления которых превысит ми­нимально установленный показатель рентабельности по соответствующей группе про­дуктов, за исключением сопутствующих продуктов, предоставление которых создает цен­ность для основных высокорентабельных направлений.
  

Основными принципами деятельности Банка по предоставлению банковских продуктов и услуг, реализация которых будет способствовать увеличению непроцентных доходов, станут:

• 
  скорость - продленный операционный день, оперативное проведение платежей, разви­тие технологий по системе самообслуживания клиентов;
  
• 
  качество - единые корпоративные стандарты качества;
  
• 
  доступность - развитие каналов продаж с учетом клиентских предпочтений, в том числе дистанционных каналов с использованием современных технологий;
  
• 
  комплексность - предоставление широкого спектра пакетных предложений;
  
• 
  индивидуальный подход к каждому клиенту.
  

Система управления рисками:

Развитие организационной и информационно-методической системы применения процедур ограничения и нейтрализации принимаемых рисков будет способствовать повышению корпо­ративной культуры управления рисками и успешной реализации стратегических целей.

Наиболее существенная модернизация коснется системы управления кредитными рисками. Основной задачей в данном направлении станет разработка единой методологической базы, связывающей задачи управления кредитными рисками с задачами финансового менеджмен­та и развития бизнеса.

Главным принципом совершенствования системы управления кредитным риском станет обе­спечение динамичного развития бизнеса. В разных секторах действия кредитных рисков определены следующие виды рисковых стратегий, как обеспечивающие достижение постав­ленной цели:

1. Розничное кредитование.

1. 
   Долгосрочные кредитные продукты - локализационная стратегия, направлен­ная на ограничение объемов повышенных рисков.
   
2. 
   Кредитные продукты, не относящиеся к долгосрочным:
   

• 
  диверсификационная стратегия, предусматривающая оптимальное соотношение между риском и доходностью (преимущественное применение);
  
• 
  толерантная стратегия, предполагающая выбор кредитных операций с высокой доходностью и с высокой степенью риска (ограниченное применение).
  

2. Корпоративное кредитование.

1. 
   Средние и крупные кредиты - локализационная стратегия.
   
2. 
   Микро-кредиты:
   

• 
  диверсификационная стратегия (преимущественное применение);
  
• 
  толерантная стратегия (ограниченное применение).
  

Развитие системы управления кредитными рисками будет осуществляться в следующих на­правлениях:

• 
  совершенствование системы внутренних кредитных рейтингов заемщиков по отрасле­вым, внутриотраслевым и бизнес-сегментам, в результате которого будут созданы ско-ринговые программные розничные продукты и скоринговые продукты для малого бизне­са (микрокредитование);
  
• 
  совершенствование действующих процедур управления кредитным риском, разработка системы оценки целесообразности (рейтинга экономической приоритетности) проведе­ния работы с конкретной просроченной задолженностью или определения оптимального объема ресурса для работы с конкретной просроченной задолженностью в зависимости от соотношения суммы выгоды банка и суммы затрат, в зависимости от истории успеш­ности работы по аналогичным фактам просроченной задолженности;
  

• 
  совершенствование системы оперативного управления кредитным риском, результатом которого станет формирование отдельных компетенций для проведения (раздельно) бизнес-процессов по первичному андеррайтингу, выдаче кредита и последующему кре­дитному мониторингу, а также создание специализированной «коллекторской» службы;
  
• 
  совершенствование системы минимизации риска посредством разработки системы опти­мизации лимитов по сегментам и параметрам кредитования.
  

Важной составляющей стратегического плана совершенствования управлением риском яв­ляется развитие Системы автоматизированного управления кредитным риском, что позволит обеспечить оперативный контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансовым, залоговым), повысить эффективность бизнес-процесса в целом за счет оптимизации затрат на работу с просроченной задолженно­стью, развивать методики стресс-тестирования.

Развитие системы управления операционными рисками Банка будет произведено посред­ством реализации следующих этапов:

• 
  Построение системы мониторинга рисковых событий и разработка программы миними­зации уровня операционного риска, принимаемого Банком, которая предусматривает определение центров регистрации рисковых событий, определение размера и лимитов принимаемого операционного риска, разработку антикризисной программы, формирова­ние системы мониторинга рисковых событий и минимизации операционного риска.
  
• 
  Внедрение стандартизированного подхода в соответствии с Базелем II.
  

В рамках деятельности по совершенствованию системы управления рисками потери дело­вой репутации запланированы внедрение организационной модели, предусматривающей установление лимитов и контроль процедур оценки риска, внедрение системы мониторинга рисковых событий, ежедневная оценка уровня репутационного риска на основе скоринговой модели, анализ долгосрочных тенденций, разработка моделей реагирования в зависимости от уровня риска.

В целях совершенствования системы управления риском ликвидности и процентным риском предусмотрено построение системы предупреждающих индикаторов увеличения концен­трации рисков для среднесрочного и долгосрочного временного горизонтов и системы ком­плексной оценки адекватности ликвидности.

Развитие системы управления фондовым и валютным рисками будет производиться посред­ством автоматизации процесса расчета и контроля достижения целевых уровней, внедрения системы стресс-тестирования портфеля ценных бумаг, разработки структуры лимитов на опе­рации с ценными бумагами и совершенствования системы управления валютным риском.

С целью повышения эффективности управления финансовой деятельностью начнет функциони­ровать Комитет по управлению активами и пассивами, который станет координирующим органом, осуществляющим поиск тактических решений по обеспечению сбалансированности и согласо­ванности деятельности по привлечению и размещению для максимизации доходности активно-пассивных операций при оптимальных рисках для выполнения общей Стратегии Банка.

Политика по размещению/привлечению должна быть сбалансирована с точки зрения сле­дующих факторов:

- риски ликвидности;

- процентные риски;

- валютные риски;

- риски соблюдения нормативов;

- рыночные возможности организации.

Балансировка данных факторов будет производиться на базе разработанного сценария пото­ка активов/пассивов с заданным коридором срочности, ценовым диапазоном и альтернатив­ным набором инструментов размещения/привлечения. Для обеспечения комплексной оценки множественных факторов будет создана автоматизированная система подготовки и контроля исполнения решений Комитета. Перспективы развития «Запсибкомбанк» ОАО определяются его потенциалом и состоя­нием российского рынка банковских услуг, который характеризуется следующими тенден­циями:

Преобладание благоприятных прогнозов относительно роста российской экономики в 2010-2012 годах. По прогнозам Министерства финансов Российской Федерации ВВП увеличится на 3,1%, 3,4% и 4,2% соответственно; возрастут денежные доходы населения. В предстоящий трехлетний период главной целью единой государственной денежно-кредитной политики остается снижение инфляции до 9-10% в 2010 году и 5-7% в 2012 году. При сохранении антиинфляционной направленности денежно-кредитной политики действия Банка России в области денежно-кредитного регулирования в краткосрочном периоде в значительной степени будут связаны с минимизацией негативного влияния мирового финансово-экономического кризиса на российскую экономику. Все это ока­жет положительное влияние на развитие банковского сектора. Вместе с тем ожидается сохранение отдельных очагов нестабильности, обусловленных реализацией отложенных корпоративных дефолтов, существенным уровнем безработицы и относительно высоким уровнем просроченной задолженности.

Значительный потенциал развития. Банковская система является ядром отечественного финансового рынка. На нее приходится основной объем активов российских финансо­вых институтов. Совокупный объем активов банковского сектора России составляет око­ло 70% ВВП. В развитых странах, где банки играют доминирующую роль в финансовой системе, отношение активов банков к ВВП ощутимо выше: в Германии - около 300%, во Франции - 250%, в Великобритании - 360%¹.

Высокий уровень концентрации. На крупнейшие пять банков приходится около 48% со­вокупных активов всей банковской системы. За последние два года данный показатель увеличился на 5,6 процентных пункта. В последующие три года прогнозируется дальней­шее увеличение концентрации из-за сохранения нестабильного финансового положения и ухода с рынка ряда малых и средних банков, проведения сделок по слияниям и по­глощениям. Кроме того, на уменьшение количества кредитных организаций направлена политика Банка России.

Повышение конкуренции на региональных рынках банковских услуг (в том числе Тю­менской области), обусловленной возобновлением экспансии со стороны иностранных, крупных частных и государственных банков. Увеличивается ассортимент и качество бан­ковских услуг. Активно применяются ценовые методы конкуренции, что приводит к со­кращению рентабельности банковской деятельности.

Усиление конкуренции со стороны альтернативных инструментов инвестирования. Даль­нейшее снижение процентных ставок по вкладам, прогнозируемое в среднесрочной пер­спективе, в условиях постепенного восстановления экономики приведет к повышению привлекательности альтернативных источников финансирования (вложения в ценные бумаги и недвижимость) по сравнению с банковскими вкладами.

Эти тенденции и обуславливающие их факторы носят долговременный характер, что позво­ляет говорить о том, что в целом банковский рынок Российской Федерации будет оставаться привлекательным в долгосрочной перспективе. В то же время возрастет уровень конкурен­ции как со стороны кредитных организаций, так и со стороны альтернативных инструментов инвестирования.

За длительную историю успешной деятельности Банк заработал репутацию надежной и

перспективной кредитной организации, предоставляющей широкий спектр банковских про­дуктов и качественных услуг.

«Запсибкомбанк» ОАО входит в 100 крупнейших банков России и занимает²:

• 
  22 место по обороту денежных средств в банкоматах;
  
• 
  41 место по величине привлеченных вкладов физических лиц;
  
• 
  59 место по величине средств на расчетных счетах;
  
• 
  69 место по величине выданных потребительских кредитов;
  
• 
  69 место по величине кредитов, выданных предприятиям;
  
• 
  73 место по величине активов;
  
• 
  78 место по величине собственного капитала.
  

«Запсибкомбанк» ОАО является одним из крупнейших банков в Уральском регионе по основ­ным показателям³:

• 
  2 место по величине кредитов, выданных предприятиям;
  
• 
  2 место по величине портфеля потребительских кредитов;
  
• 
  4 место по размеру чистых активов;
  
• 
  4 место по величине вкладов физических лиц.
  

Банк обладает развитой сетью точек обслуживания: в Тюменской области «Запсибком­банк» занимает третье место по количеству отделений и третье место по количеству бан­коматов (в том числе первое место в Ямало-Ненецком автономном округе и городе Тюмени).

Банку присвоен рейтинг по международной шкале Standard&Poor’s B-, по российской шкале - ruВВВ-. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг кредитоспособности «Зап­сибкомбанк» ОАО на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности».

«Запсибкомбанк» ОАО является одним из самых известных и уважаемых брендов Тюменской области, принимает активное участие в ее жизни. Разветвленная сеть точек продаж способствует удержанию ведущих позиций в регионе: операционные подразделения и устройства самообслуживания представлены во всех стратегически значимых населенных пунктах Тю­менской области. Наши клиенты могут воспользоваться всеми услугами Банка в наиболее удобных для них отделениях. Это создает дополнительные выгоды для населения и компаний, чьи интересы сосредоточены в Тюменской области.

В Банке действует собственный процессинг. Он обеспечивает высокую скорость изготовле­ния банковских карт и оперативный вывод на рынок связанных с ними услуг. Банк эмитирует карты международных платежных систем VISA и MasterCard, которые имеют хождение по все­му миру.

Политика Банка направлена на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Боль­шинство из них пользуется услугами Банка на протяжении нескольких лет, что создает хоро­шие предпосылки для дальнейшего сотрудничества. Клиенты Банка представляют различные сферы экономики Тюменской области. Это позволяет снизить риски реализации неблагопри­ятных сценариев в отдельных отраслях.

Благодаря отлаженной системе отбора заемщиков и выстроенной системе «воспитания пла­тежной дисциплины» Банк обладает низким уровнем просроченной задолженности (в срав­нении со среднерыночными показателями). Все это способствует повышению финансовой устойчивости Банка.

Автоматизированная банковская система позволяет снизить влияние человеческого фактора и оптимизировать выполнение банковских операций, ведение бухгалтерского учета и отчет­ности, управленческого аналитического учета.

Высокопрофессиональный и лояльный персонал является одним из основных преимуществ Банка. В период активной фазы мирового финансово-экономического кризиса он еще раз подтвердил свою способность справляться с самыми серьезными вызовами внешней среды.

Банк осуществляет свою деятельность и строит отношения с клиентами на основе принципов законности. «Запсибкомбанк» ОАО принимает участие в общественной жизни регионов свое­го присутствия, оказывая благотворительную и спонсорскую помощь общественным органи­зациям, детским учреждениям и частным лицам.



Направления развития “запсибкомбанк” ОАО в 2010-2012 годах. Нестабильность на мировых финансовых рынках, сырьевая направленность отечествен­ной экономики и специфичные условия ведения бизнеса в Тюменской области поставили перед Банком в среднесрочной перспективе ряд угроз, оказывающих существенное влияние на его деятельность:

• 
  Макроэкономическая ситуация, вызванная мировым финансово-экономическим кри­зисом, увеличивает риски, связанные с преодолением неблагоприятных тенденций в отечественной экономике. Сложное финансовое состояние предприятий и реализация отложенных корпоративных дефолтов приводит к увеличению проблемных долгов по кредитам физических и юридических лиц. В связи с чем особую значимость приобретает работа по совершенствованию системы управления рисками, взысканию проблемной за­долженности и качественному отбору заемщиков.
  
• 
  Усиление конкуренции в сферах привлечения вкладов и кредитования высоконадеж­ных заемщиков. Преимуществами на рынке обладают иностранные, государственные и крупные частные банки, обладающие значительными финансовыми ресурсами и более совершенными технологиями по сравнению с малыми и средними банками. Ведущие кре­дитные организации расширяют зону своего присутствия в регионах посредством актив­ного наращивания клиентской базы и поглощения региональных банков с развитой фи­лиальной сетью. Данные факторы определяют важность повышения инновационного и технологического потенциала Банка, что позволит своевременно предлагать населению и организациям современные услуги, позволяющие наилучшим образом удовлетворить их финансовые потребности; улучшать качество их обслуживания.
  
• 
  Снижение рентабельности банковской деятельности, обусловленной возрастанием кон­курентной борьбы на рынках привлечения и размещения денежных средств. В услови­ях низкой доходности финансовых услуг наиболее весомые преимущества принадлежат крупным банкам, обладающим относительно дешевой ресурсной базой и способным зарабатывать на «эффекте масштаба». Эти факторы определяют важность развития не­ценовой дифференциации услуг Банка, совершенствования политики ценообразования, разработки и вывода на рынок уникальных продуктов. С другой стороны, важное место занимает совершенствование управленческих технологий, направленных на рациональ­ное расходование денежных средств и оптимизацию затрат Банка.
  

• 
  Повышение требований к банкам при размещении средств бюджетов различных уров­ней и сокращение средств региональных бюджетов в результате централизации нало­га на добычу полезных ископаемых ограничивает возможности привлечения временно свободных денежных средств. На данном фоне существенно возрастает необходимость проведения целенаправленной работы по повышению кредитного рейтинга для получе­ния права на участие в тендерах по размещению временно свободных денежных средств бюджетов.
  
• 
  В Тюменской области продолжается экспансия бизнеса из крупных городов, которая при­водит к снижению количества «центров принятия решений» в регионе и способствует сокращению клиентской базы. В данных условиях важным фактором сохранения конку­рентоспособности Банка является совершенствование навыков привлечения и удержа­ния клиентов.
  
• 
  Слабое регулирование конкуренции, в том числе защиты от спланированных акций по ухудшению имиджа кредитных организаций, обуславливает необходимость развития си­стемы мониторинга за внешней средой и разработки комплекса мер, направленных на минимизацию неблагоприятных последствий.
  

Состояние внешней среды и накопленный Банком потенциал определяют выбор основ­ных направлений дальнейшего развития. Высокая вероятность реализации данных угроз предусмотрена в умеренно-негативном сценарии развития внешних условий деятельности, который был выбран в качестве базового. По каждому из альтернативных сценариев, при­знанных Банком вероятными, определены диапазоны значений основных факторов, оказы­вающих влияние на изменения внешней среды и показатели деятельности, регулярный мо­ниторинг которых позволит своевременно выявить предупреждающие сигналы изменения сценария развития макроэкономической ситуации и изменения тактических мероприятий по реализации стратегии с целью достижения стратегических целей. В случае существен­ного отклонения параметров макросреды от прогнозных значений будет произведена кор­ректировка перечня угроз и основных направлений дальнейшего развития в соответствии с альтернативными сценариями. Вместе с тем Стратегическое видение, основные цели и задачи «Запсибкомбанк» ОАО на 2010-2012 гг. являются едиными для всех вариантов раз­вития внешней среды. На базе финансовых моделей деятельности Банка в 2010-2012 гг. трансформированные из стратегических целей и задач целевые ориентиры оценены на сбалансированность, достижимость и согласованность с учетом прогнозируемых возмож­ностей и угроз по каждому из сценариев развития макроэкономической ситуации.

Укрепление позиций на ключевых рынках сбыта и эффективное противодействие возникаю­щим угрозам связаны с развитием новых технологий, предложением рынку уникальных про­дуктов, обладающих неценовыми преимуществами; повышением уровня сервиса и совершен­ствованием системы управления. В результате преобразований Банк станет более мобильным и гибко реагирующим на изменения потребностей клиентов, что позволит укрепить позиции на основных рынках сбыта и сформировать устойчивый фундамент для достижения постав­ленных целей.

6.Стиль руководства, применяемые в организации характер взаимоотношений с сотрудниками и подчененными.
Начинать улучшения нужно с себя и в своей зоне ответственности, а не с работы коллеги
или соседнего подразделения.

Один за всех и все за одного.

Каждый имеет право сказать то, что он думает. Мы с уважением относимся к мнению каждого.

Только преодолевая трудности и делая больше, чем мы можем, мы растем.

Стремись к совершенству во всем, что ты делаешь, - это самый короткий путь к успеху.

Мы будем принимать решения и брать на себя ответственность на всех возможных уровнях.

Мы относимся к нашим клиентам так, как хотим, чтобы относились к нашим родителям, детям, близким людям.

Помощь клиенту важнее любых самых срочных дел.

Клиент всегда должен получать приятное впечатление от сотрудничества с Банком.

Стиль руководства- типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиций:

- личных качеств;

- особенностей поведения человека в организации;

- конкретной ситуации.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим и либеральным.

В моей организации неизбежно уживаются все три стиля, по разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач.

7.Организционная культура (характеристика действующих в организации норм поведения и взаимодействия, системы ценностей, корпоративной этики).

Вообще, корпоративные «занятия» весьма неплохой способ улучшить психологический климат. В Москве стало модным устраивать так называемые тимбилдинги – тренинги для коллектива. Что-то вроде детских игр для взрослых, цель которых – наладить дружеские отношения между людьми. Задания самые разные: имитировать подъем на гору, страхуя друг друга, выстроить «живую пирамиду» и т.п. «Тимбилдинг» позволяет даже проехать верхом на начальнике.

В Тюмени, где много зарегламентированных контор, такой экстрим представить сложно, у нас делают ставку на корпоративные вечеринки. Программы зависят от полета фантазии начальства. В одной крупной тюменской фирме ни один праздник не обходился без пения начальника, который для должного сопровождения вокала приглашал профессиональных музыкантов. В другом коллективе вечеринка не считалась вечеринкой без шуточных конкурсов и мелких подарков а-ля «от тамады на свадьбе».

Достоверно известно, что директор крупного тюменского рекламного агентства на юбилей фирмы в качестве подарка для женщин (они численно доминируют) выписал из Москвы известных мужчин-стриптизеров. Сотрудницы не устают делать рекламу предприятию, рассказывая о празднике, отмеченном в хорошем ресторане, да с такими «гостями».

Сленг и манера отдыха – неписанная корпоративная этика, которую надо постигать методом «включения», а ведь бывает и свод правил, напоминающий трудовой договор, который сотрудникам надо подписывать. Так, в Тюменской нефтяной компании существует кодекс корпоративной этики сотрудников, в котором прописаны параметры одобряемого поведения. Этический кодекс есть и у «Альфа-Банка», в нем речь идет даже о взятках: «сотрудник Банка не принимает имущество, услуги, а также не заключает договоров, предоставляющих право на получение имущества, услуг как вознаграждения за осуществленную деятельность в качестве Сотрудника Банка». 29 апреля на годовом собрании должны утвердить кодекс корпоративного поведения Запсибкомбанка.

В минувшие выходные на базе отдыха «Звездный» сотрудники нового структурного подразделения Запсибкомбанка прошли тренинг на командообразование. Объединить коллектив из почти ста человек взялась Уральская школа бизнеса.

20 сентября 2009 года прошел веревочный курс «Командообразование – совместное приключение». В тренинге приняли участие сотрудники Департамента по работе с клиентами Запсибкомбанка, созданного 1 сентября этого года. Мероприятие было направлено на сплочение коллектива и формирование командного духа среди его работников.

Поясните мне, пожалуйста, что такое этот пресловутый командный дух? Как доходят до него? какой высокоорганизованной личностью надо быть, чтобы постичь тайный смысл сего выражения?

Если по рабоче-крестьянски рассуждать, то я так понимаю: если говорится о команде, то должен быть командир, которому вся это команда безоговорочно подчиняется. Вот такое объяснение я принимаю! Какому руководителю понравится наличие в коллективе разнонаправленности в мыслях и действиях? Поэтому должна быть команда, правильно думающих людей, думающих как надо, с чёткой иерархией в подчинении, с хорошо замаскированными, под соус корпоративной этики, тщеславными предпосылками в карьере (никто меня не разубедит, что в карьере большинства банковских работников, тщеславие занимает не ключевую позицию). Все эти предпосылки я и вы прекрасно понимаем, тогда позвольте узнать, почему по данной теме проводятся какие-то не профильные конкурсы а-ля верёвочка и брёвнышко? Которые, безусловно (согласно психологии) коллектив сплачивают, но не больше. Нет подобных игрищ реализации конечной цели – правильная одинаковость и похожесть каждого сотрудника в отношении к фирме и к его руководству (эта клоака в управлении персонала называется – лояльностью сотрудника). Поэтому мне видится, что конкурсы должны быть другого рода: коллективное собирание пазлов портретов руководителя и дружное распевание мантр о великости и неимоверной крутости руководства и избранного им пути в развитии банка. При всём этом желательно и своих детей воспитывать в духе лояльности к руководству, для этого подойдут обычные фотографии президента банка, развешенные в самых видных места по дому. Также будет не плохо не снимать униформу вообще, чтобы своим собственным примером прославлять и пиарить банк. Наивысшим пилотажем будет считаться, когда коллектив отдельных подразделений будет ходить строем на работу и с работы, при чём мальчики должны сплошь, ну допустим, Никанорами, а девочки – Катюшами, дабы руководство могло безошибочно обращаться к любому из сотрудников.

Мотивами поведения людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этом, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультаций с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

8.Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента (процедуры, техника принятия решений, контроль исполнения, обратная связь, информационные системы поддержки принятия решений).

Компания Experian, глобальный поставщик информационных решений, и ОАО «Запсибкомбанк» Ипотечный Банк, специализирующийся на выдаче ипотечных кредитов, объявили о завершении внедрения разработанных Experian аналитических моделей для оценки потенциальных заемщиков.

Использование заявочной скоринговой карты Experian позволит банку оптимизировать процесс оценки рисков и даст возможность выбора индивидуальной стратегии работы с заемщиком на этапе рассмотрения новых заявок. Новый подход обеспечит принятие объективных и оперативных решений по заявкам потенциальных клиентов с определением их уровня риска для банка. Подобные решения снижают кредитные риски и повышают операционную эффективность путем расширения автоматизации процессов предварительной оценки кредитной заявки.

Реализация данного проекта стала возможной в результате совместной работы Городского Ипотечного Банка и компании Experian над консалтинговым проектом "аудита данных", а также благодаря признанию опыта Experian в сфере разработки и внедрения в России нескольких заявочных ипотечных скоринговых карт. Высокое качество статистических данных, накопленных Банком, позволило значительно повысить эффективность внедренных моделей.

ОАО «Запсибкомбанк» Ипотечный Банк намерен применять разработанную скоринговую карту для всех ипотечных программ во всех регионах своего присутствия. При этом скоринговая карта будет подвергаться регулярному пересмотру с целью сохранения максимальной эффективности и выработки, в случае необходимости, нишевых скоринговых карт для достижения еще более высоких прогностических показателей. Сотрудничество в сфере скоринга подразумевает плавный переход от обобщенной к полностью статистической модели по мере накопления новых данных. В основе методологии компании Experian лежит партнерство в сфере аналитики и управления рисками, когда возможно значительное повышение качества кредитного портфеля за счет совместной работы со специалистами банка и сравнительного анализа с показателями ипотечных скоринговых карт на рынке СНГ.

По словам члена правления Городского Ипотечного Банка Ольги Садовской, "эта система дает возможность перестроиться с модели, основанной только на экспертной оценке платежеспособности заемщика, на модель, в рамках которой решение о предоставлении кредита принимается также на основании статистических данных банка и иных критериев. В результате существенно упростится процесс принятия решения, уменьшатся сроки рассмотрения кредитных заявок, сократятся операционные расходы, снизится себестоимость процесса, а также рисковая составляющая, поскольку система позволит точнее оценить вероятность социального дефолта потенциального заемщика на первичном этапе рассмотрения кредитной заявки".

Директор по развитию бизнеса Experian Decision Analytics Александр Беленький подчеркнул: "Ипотечное кредитование, пожалуй, наиболее сложный кредитный продукт. доступный физическим лицам, и нам особенно приятно, что Городской Ипотечный Банк продолжает развивать операции в данном сегменте, активно совершенствует процессы и методологию принятия кредитных решений при поддержке нашей компании. Российский банковский рынок выходит на новый этап своего развития, когда специализация позволяет банкам создавать более конкурентные продукты, эффективнее управлять рисками, а значит, лучше отвечать запросам заемщиков".

9. Стратегический менеджмент в организации (наличие стратегии, тип стратегии развития, наличие проектов и программ развития организации).

Стратегия развития «Запсибкомбанка»ОАО

• 
  совершенствование системы оперативного управления кредитным риском, результатом которого станет формирование отдельных компетенций для проведения (раздельно) бизнес-процессов по первичному андеррайтингу, выдаче кредита и последующему кре­дитному мониторингу, а также создание специализированной «коллекторской» службы;
  
• 
  совершенствование системы минимизации риска посредством разработки системы опти­мизации лимитов по сегментам и параметрам кредитования.
  

Важной составляющей стратегического плана совершенствования управлением риском яв­ляется развитие Системы автоматизированного управления кредитным риском, что позволит обеспечить оперативный контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансовым, залоговым), повысить эффективность бизнес-процесса в целом за счет оптимизации затрат на работу с просроченной задолженно­стью, развивать методики стресс-тестирования.

Развитие системы управления операционными рисками Банка будет произведено посред­ством реализации следующих этапов:

• 
  Построение системы мониторинга рисковых событий и разработка программы миними­зации уровня операционного риска, принимаемого Банком, которая предусматривает определение центров регистрации рисковых событий, определение размера и лимитов принимаемого операционного риска, разработку антикризисной программы, формирова­ние системы мониторинга рисковых событий и минимизации операционного риска.
  
• 
  Внедрение стандартизированного подхода в соответствии с Базелем II.
  

В рамках деятельности по совершенствованию системы управления рисками потери дело­вой репутации запланированы внедрение организационной модели, предусматривающей установление лимитов и контроль процедур оценки риска, внедрение системы мониторинга рисковых событий, ежедневная оценка уровня репутационного риска на основе скоринговой модели, анализ долгосрочных тенденций, разработка моделей реагирования в зависимости от уровня риска.

В целях совершенствования системы управления риском ликвидности и процентным риском предусмотрено построение системы предупреждающих индикаторов увеличения концен­трации рисков для среднесрочного и долгосрочного временного горизонтов и системы ком­плексной оценки адекватности ликвидности.

Развитие системы управления фондовым и валютным рисками будет производиться посред­ством автоматизации процесса расчета и контроля достижения целевых уровней, внедрения системы стресс-тестирования портфеля ценных бумаг, разработки структуры лимитов на опе­рации с ценными бумагами и совершенствования системы управления валютным риском.

Маркетинг

С целью развития существующих и создания новых конкурентных преимуществ «Запсиб­комбанк» ОАО будет сформирована эффективная система маркетинга, в рамках которой бу­дут разработаны принципы позиционирования Банка на рынке, произведены маркетинговые исследования потребительских предпочтений, сегментация клиентов, определены целевые рынки сбыта, ассортиментная и ценовая политики.

Координацию реализации маркетинговой стратегии Банка будет осуществлять комитет по маркетингу, основными целями функционирования которого станут внедрение сквозной си­стемы стратегического и операционного маркетинга в Банке и трансляция клиентоориенти-рованного подхода в деятельности Банка по всей вертикали управления.

Основой функционирования системы маркетинга станут единая методология создания про­дукта/услуги, методология маркетинговой экспертизы существующих и новых продуктов/ услуг, методология анализа конкурентной среды, единые стандарты качества обслуживания целевых сегментов.

Следующим этапом развития системы управления маркетинговой деятельностью Банка станет создание специализированного структурного подразделения, осуществляющего методологи­ческое, организационное и функциональное обеспечение маркетингового направления дея­тельности Запсибкомбанка.

Для успешной конкуренции на банковском рынке Запсибкомбанк будет усиливать неценовые преимущества. Клиентам будет предложен высокий уровень сервиса и качества обслуживания.

Продуктовая линейка будет формироваться по принципу обеспечения требуемого уровня рентабельности операций, в соответствии с потребностями ключевых клиентских сегментов и с использованием возможностей развития современных технологий (в том числе дистанцион­ного обслуживания, Интернет-банк); будут разработаны уникальные пакеты услуг для каждой группы клиентов. Повысится скорость вывода на рынок новых продуктов. Будет введена в действие система перекрестных продаж.

Будет разработана и внедрена система измерения удовлетворенности клиентов. С целью уста­новления долгосрочных отношений с клиентами будут разработаны программы лояльности. Для более эффективного продвижения услуг будут развиты компетенции в сферах рекламы, прямых продаж, стимулирования сбыта, взаимоотношений с общественностью (PR).

Стратегические приоритеты развития бизнеса «Запсибкомбанк»ОАО

условиях повышения конкуренции и уровня неопределенности на рынке перспективы успешной реализации стратегических задач Запсибкомбанка связаны с повышением скоро­сти и эффективности реагирования на изменение внешних условий деятельности, развитием новых технологий, максимальной ориентированностью на клиентов и предложением им в уни­кальных продуктов, обладающих неценовыми преимуществами.

Это предопределяет следующие основные стратегические приоритеты развития бизнеса Зап­сибкомбанка на 2010-2012 гг.: эффективность, маркетинг и инновации.

Эффективность Система управления является основой эффективности Банка. Ее совершенствование на­правлено на создание условий для успешного развития основных бизнес-направлений и до­стижения стратегических ориентиров развития.

Система стратегического управления

Повышение эффективности менеджмента Банка связано с совершенствованием системы стра­тегического управления, обеспечивающим нацеленность управленческого процесса на выпол­нение стратегических планов, а также системность подхода к развитию Банка по всем направ­лениям деятельности и организационным процессам Банка с учетом состояния и требований внешней среды, потенциала и возможностей Банка, а также уровня принимаемого риска.

Координация стратегического управления в Банке будет осуществляться Правлением, ре­гулярное проведение заседаний которого в форме стратегических диалогов позволит под­держивать актуальность стратегических вопросов в их взаимосвязи с текущей оперативной деятельностью Банка.

Стратегия развития «Запсибкомбанк»ОАО на 2010-2012 годы

бизнес-направлениям и этапам реализации. Распределение ответственности за реализацию стратегических задач будет произведено на основе системы детализированных стратегий бизнес-подразделений, представляющих собой комплексные планы выполнения ключевых стратегических показателей.

Комплексность системы реализации Стратегии будет достигаться посредством согласованно­сти всех систем управленческих процессов: финансовое планирование, система мотивации труда, система приоритетности проектов, система регионального развития и т.д.

10.Рекомендации по совершенствованию менеджмента в организации.

Инновации:

В соответствии с динамично меняющимися условиями деятельности Банк становится инициатором внутриорганизационных инновационных процессов. Данные процессы необхо­димо осуществлять системно в рамках разработанной инновационной стратегии, являющейся частью общей Стратегии развития банка.

Основными принципами инновационной деятельности «Запсибкомбанк» ОАО на 2010-2012 гг. являются:

• 
  Внутренняя конкуренция инновационных инициатив с целью получения максимально возможного результата в эффективности и маркетинге.
  
• 
  Комплексная оценка экономической целесообразности и эффективности различных форм разработки инноваций (разработка инноваций собственными силами, приобрете­ние инновационных продуктов/ программ сторонних разработчиков).
  
• 
  Выбор инновационных решений в соответствии с лучшими банковскими практиками (органи­зационные структуры, маркетинговые идеи, технологические решения) и их внедрение с целью достижения уровня конкурентных преимуществ ведущих участников банковского рынка.
  

Основной целью стратегических нововведений является получение определенных конкурент­ных преимуществ в перспективе. При этом Банк должен выдвинуться на новые конкурентные позиции и укрепить свое положение на рынке.

Банк будет развивать продуктовые и обеспечивающие инновации.

Деятельность Банка в области продуктовых инноваций будет заключаться в следующем:

• 
  создание новых банковских продуктов, разработка новых услуг, а также продвижение их на рынок, для которого они были созданы;
  
• 
  разработка и реализация комплекса мероприятий по продвижению ранее созданных продуктов на новых рынках, открытие для них новых сфер использования.
  

Обеспечивающие инновации, имеющие технологический характер, предполагают инноваци­онные преобразования функциональной и управленческой структуры, совершенствование процесса оказания услуг и реализации банковских продуктов, совершенствование банков­ских технологий.

По инновационному потенциалу в 2010-2012 гг. Банк будет внедрять следующие виды инноваций:

• 
  радикальные (базовые), подразумевающие внедрение принципиально новых видов бан­ковских продуктов и услуг, применение качественно новых технологий их реализации и оказания (продукты и услуги с применением Интернет-технологий), внедрение новых методов управления (процессное управление, управление проектами);
  
• 
  комбинаторные, то есть подразумевающие использование множества сочетаний различ­ных имеющихся элементов (пакетные услуги, перекрестные продажи и т.п.);
  
• 
  модифицирующие, призванные вносить необходимые изменения и дополнения в уже существующие банковские продукты для продления их жизненного цикла (рестайлинг банковских продуктов и услуг в соответствии с текущей рыночной конъюнктурой).
  

Инновационная стратегия Банка предусматривает применение в зависимости от масштабов воз­действия инноваций точечных (совершенствование процесса производства одной операции) и системных (создание системы стратегического управления, эффективной системы маркетинга).

Для повышения скорости внедрения инноваций будет разработана система управления проек­тами, предусматривающая создание проектного офиса, стандартизацию и методическое обеспе­чение проектной деятельности, оценку, ранжирование, формирование системы приоритетности проектов в соответствии со стратегическими задачами и последующего контроля их реализации.