СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения предприятия в проблемы сбыта работ и услуг. В хозяйственной практике стали использоваться новые методы и технологии доставки товаров. Термин «логистика», известный до недавнего времени лишь узкому кругу специалистов, получает сегодня широкое распространение.

Опыт логистической деятельности отечественных предприятий весьма ограничен. На многих предприятиях только начинают действовать, а на некоторых организовываться логистические службы. На основе опыта западных стран в России формируется свой тип логистики.

Деятельность в области логистики многогранна. Она включа­ет управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. Принципиальная новизна логистического подхо­да – органичная взаимная связь, интеграция вышеперечислен­ных областей в единую материалопроводящую систему. Цель логистического подхода – сквозное управление материальными потоками.

Опыт логистической деятельности отечественных предприятий весьма ограничен. На многих предприятиях только начинают действовать, а на некоторых организовываться службы логистики.

Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления. Поэтому освещение вопросов закупочной логистики является актуальным.

Основной целью данной работы является исследование вопросов разработки комплекса мер по оптимизации закупочной логистики, как теоретических аспектов, так и на практике для конкретного предприятия.

На основании цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

• 
  Рассмотреть сущность закупочной логистики.
  
• 
  Описать деятельность службы снабжения предприятия с точки зрения макрологистики, микрологистики, и как самостоятельную логистическую систему.
  
• 
  Рассмотреть основные задачи, решаемые службой снабжения предприятия.
  
• 
  Проанализировать этапы организации закупки товаров.
  
• 
  Изучить организацию закупочной логистики конкретного предприятия, выявить основные проблемы и описать пути их решения.
  

Предметом исследования данной работы является комплекс закупочной логистики предприятия.

Объектом исследования работы является логистический комплекс конкретного предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных экономистов и маркетологов, нормативно-правовые акты, инструктивные материалы.

Выводы и предложения, полученные в процессе выполнения данной дипломной работы, будут использованы в деятельности конкретного предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе – теоретической рассматривается закупочная логистика, как один из видов логистики.

Во второй главе анализируется финансово-хозяйственное положение и деятельность по организации закупок конкретного предприятия.

В третьей главе выявляются проблемы предприятия в области организации закупочной деятельности и вносятся предложения по совершенствованию комплекса закупочной логистики предприятия.

В заключении делаются выводы по теме работы.
1. ЛОГИСТИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ФИРМЫ
1.1. Управление закупками в системе торговой логистики
Торговля относится к тому типу экономических систем, для функционирования которых характерны потоковые процессы, требую­щие комплексного управления. Поэтому к ней могут быть применены базо­вые принципы логистического подхода, служащие для установления связи общих и частных задач логистики с маркетингом и стратегическим планом фирмы.

Торговая логистика предполагает реализацию основных принципов, определяющих ее специфические признаки в качестве оптимизационного инструментария управления товаропотоками [3, стр. 78]:

Принцип 1. Организация планирования, закупок, продаж, а также хранения и транспортировки как единого целого товарного потока логистической цепи в торговле.

Принцип 2. Формирование всех видов обеспечения (развитой инфраструктуры) для осуществления движения товарных потоков в конкретных условиях функционирования торгового бизнеса.

Принцип 3. Выделение перемещающихся и изменяющихся объектов в качестве отдельных управляемых подсистем.

Принцип 4. Координация и контроль действий участников движения ресурсов и товаров.

Принцип 5. Контроль выполнения задач, стоящих перед логистическими структурами торговых фирм.

Принцип 6. Установление фирмами прочных связей как между структурными подразделениями торговых фирм в рамках внутренней деятельности, так и с внешними партнёрами по логистической цепи

Принцип 7. Оценка параметров траекторий на всех стадиях управления движением товарных потоков, определение конкретного результата как цели перемещения потока в соответствии с организационно-экономическими требованиями логистической системы торгового бизнеса.

Принцип 8. Осуществление движения с наименьшими издержками всех видов ресурсов и товаров; руководство торговой логистикой структурными органами, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью или достигнутой экономией.

Принцип 9. Диспетчеризация потока, мониторинг перемещения и изменения каждого элемента товарного потока и оперативная корректировка его движения.

Принцип 10. Обеспечение безотказности и безопасности движения товарных потоков; резервирование коммуникаций и логистических мощностей для изменения в случае необходимости траектории и параметров движения потока.

Принцип 11. Обеспечение возможности гибкого реагирования на колебание спроса; создание резервных мощностей, загрузка которых осуществляется в соответствии с предварительно разработанными резервными планами торговой фирмы.

При этом предмет торговой логистики – оптимизация потоковых процессов (товарных, финансовых, трудовых, информа­ционных и пр.) в сфере обращения – должен быть интер­претирован с точки зрения товародвижения как основного процесса торговой деятельности и сопутствующих ему финансовых и информаци­онных потоков [7, стр. 255].

Подход к объектам товародвижения как к системам выражает главную особенность концепции логистики. Принципиальное отличие логистического подхода к управлению движением материальных ресурсов заключается в том, что если ранее объектом управления было определённое, пусть даже чрезвычайно большое, скопление материальных объектов, то при логистическом подходе основным объектом управления выступает система материальных, финансовых, информационных и других потоков. Иными словами, представление оптово-посреднических организаций (предприятий) в виде логистической системы является необходимым условием для использования принципов и методов логистики в их коммерческой деятельности.

Обеспечение надлежащей степени согласованности действий по управлению внутренними товарными потоками, является задачей логистической организации предприятия в целом [14, стр. 150]. Логистическая цепь «закупки – переработка – реализация» должна строиться на основе концепции маркетинга, то есть объемы должны исходить из стратегии заказов предприятий – покупателей. Вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития торгового предприятия и уже затем стратегия снабжения предприятия. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инстру­ментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать зада­чи технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и мето­дов системной организации всех участников процесса продвиже­ния материалов от первичного источника сырья вплоть до конеч­ного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетин­говый подход к предпринимательской деятельности, нарабаты­вает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

С другой стороны маркетинговые подходы к закупочной деятельности нарабатывают методы, позволяющие реализовать концепцию, существенно дополняющую и расширяющую саму концепцию закупок и реализации [4, стр. 218].

Специалисты выделяют несколько путей концентрации ресурсов, среди них: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также диверсификация. С точки зрения логистической концепции это означает развитие на розничном рынке товаров и услуг соответственно трех основных типов логистических систем: вертикальных, горизонтальных и много­канальных, различающихся по структуре взаимоотношений.

В ходе горизонтальной интеграции происходит объединение нескольких магазинов в рамках одной или нескольких компаний с целью проведения консолидированных закупок товара у поставщиков и объединения своих усилий в ре­шении вопросов сбыта продукции. Таким образом, горизонтальные логистические систе­мы представляют собой объединение компаний одного уровня для использования каналов на других уровнях.

Логическим следствием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция, поскольку возрастание суммарного валового товарооборота требует создания распределительного центра и единого звена управления. Таким образом, вырисовывается современная структура управления крупной сетевой компании.

Можно выделить три основных типа вертикальных логистических систем (ВЛС) торговых фирм [6, стр. 179]:

• 
  корпоративные (участники канала находятся в единичном владении);
  
• 
  договорные (независимые фирмы координируют программы своей деятельности на основе специальных договоров, которые могут предоставлять определённые льготы);
  
• 
  управляемые (крупный известный производитель координирует функционирование канала на основе заинтересованности посредников в сохранении с ним отношений).
  

Рассмотрим более подробно эти три типа ВЛС [14, стр. 199].

Корпоративная ВЛС. Этот тип вертикальной логистической системы соединяет последовательные стадии производства и распределения под единым правом владения. Например, фирма розничной или оптовой торговли (такие, например, как крупнейшие в этом типе бизнеса американская фирма розничной торговли Wal-Mart или оптовая компания Super Valu), владеют крупными (контрольными) пакетами акций целого ряда фирм-производителей. С другой стороны, фирма-производитель может владеть собственно торговыми предприятиями, (так американская фирма Sherwin-Willams владеет более чем 2000 розничными точками).

Договорная ВЛС охватывает независимых участников канала (логистической цепи), которые объединяются для взаимовыгодной деятельности. В модели «производитель – оптовик – розничный торговец» возможны три комбинации: «производитель – оптовик»; «производитель – розничная торговля»; «розничная торговля – оптовая торговля».

Комбинация «производитель – оптовик» может принять форму франшизной операции, когда производитель передаёт лицензию оптовику для продажи товара.

Комбинация «производитель – розничная торговля» также часто принимает форму франшизной операции, когда производитель предоставляет розничной фирме (розничному торговцу) право продавать его товар в обмен на выполнение его условий.

И система «производитель – оптовик», и система «производитель – розничная торговля» помогают производителям поддерживать контроль над каналами без значительных инвестиционных затрат.

«Розничная торговля – оптовая торговля». Эту систему можно разделить на две части: контролируемую розничным торговцем и контролируемую оптовым торговцем. Независимые розничные организации могут объединять свои заказы, закупая товар со значительными скидками у оптовиков, которые, в свою очередь, получают возможность закупать этот товар в возможно большем количестве и, следовательно, по более низким ценам у фирм-производителей. В результате производители и оптовики получают дополнительную прибыль.

Системы, контролируемые розничными торговцами, в которые они объединяются для осуществления своих собственных оптовых операций, называются кооперативными. При этом члены кооператива сами могут покупать определённые товары у оптовой организации, находящейся в совместном владении.

Управляемая ВЛС. Функционирование логистической системы этого вида основано на размере и мощи одного из членов канала. Примером такой системы является логистика фирмы IBM.

Более сложным и многообразным является следующий этап концентрации торгового капитала, заключающийся в том, что собственники принимают решение диверсифицировать капиталы, причем как по внутриотраслевому, так и межотраслевому признаку. На этом этапе в рамках торговой фирмы могут создаваться производственные отделения, либо происходят вложения капитала в сопутствующие или смежные бизнесы.

За счёт диверсификации на одном уровне канала в многоканальной логистической системе увеличивается объём продаж. Пусть торговая фирма, деятельность которой ранее была ориентирована исключительно на промышленный рынок, и разработавшая, предположим, новый тип миниатюрного персонального компьютера начинает разрабатывать стратегию продажи этого нового товара на неизвестном ей потребительском рынке. Эта фирма может использовать предприятие розничной торговли, реализующее товары, например, по двум каналам: через специализированные магазины товаров для офиса и покупателям через специализированные магазины сложных электротехнических товаров. Таким образом, эта фирма, имея дело только с одним посредником, выходит, по крайней мере, на два рынка.

Рассмотрение рынка с логистической точки зрения и представление торговой организации как логистической системы, дальнейшее ее развитие путем интеграции с другими логистическими системами, в частности, построение торговых логистических сетей, делает необходимым формирование в торговой организации системы логистического менеджмента [18, стр. 353].
1.2 Организация закупочной деятельности в торговой фирме
Современный уровень развития торговли характеризуется многозвенной системой товароснабжения, и здесь возможны три основные стратегии товародвижения [13, стр. 324]:

1. 
   Поочередное снабжение центральным складом нижестоящих звеньев, при котором каждое пополнение направляется только одному звену в независимости от его иерархии в системе товародвижения (это может быть и магазин, и мелкооптовый склад) (рисунок 1.1).
   

Рис. 1.1. Стратегия поочередного снабжения

2. 
   В зависимости от заказов производится распределение поставок между звеньями системы (это двухкаскадная система, при которой промежуточные мелкооптовые склады отсутствуют) (рисунок 1.2).
   

Рис. 1.2. Двухкаскадная стратегия

3. 
   Нисходящее снабжение при каждом пополнении группы нижестоящих звеньев (это классическая схема товародвижения по дистрибьютивным каналам) (рисунок 1.3).
   

Рис. 1.3. Стратегия нисходящего снабжения
Сети товародвижения, располагающие оптовыми промежуточными базами, являются наиболее прогрессивными.

Любое торговое предприятие, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в сво­ем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и вре­менное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

• 
  элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;
  
• 
  элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию це­лей этого предприятия;
  
• 
  самостоятельной системой, имеющей элементы, структу­ру и самостоятельные цели.
  

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, со­гласовывая технико-технологические, экономические и методо­логические вопросы, связанные с поставкой товаров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логисти­ки – получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников, требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предпри­ятия не как изолированного объекта, а как звена всей логи­стической макросистемы. Это означает, что служба снабже­ния, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприя­тие при таком подходе рассматривается как элемент всей макро­логистической системы: улучшается положение всей системы – улучшается положение предприятия, как ее элемента.

Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологисти­ческую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение –производство – сбыт». Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению ма­териальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической органи­зации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (напри­мер, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприя­тия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе вре­мени [17, стр. 190].

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализа­ции системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем [11, стр. 244].

В первом случае перечисленные выше задачи распределяются между различными функциональными подразделениями. Например, задачи что закупить и сколько закупить решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи, у кого и на каких условиях закупить решаются ди­рекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контроли­руется их исполнение, организуется доставка закупленных пред­метов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материа­лами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант предполага­ет сосредоточение всех функций снабжения предприятия в од­них руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии за­купок предметов труда.

Существуют следующие основные этапы решения задач закупочной логистики торговыми фирмами [7, стр. 410]:

• 
  Сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.
  
• 
  Выбор формы и источников материально-технического снабжения.
  
• 
  Размещение заказов и их реализация.
  
• 
  Организация делопроизводства по учету ресурсов и расчетам за приобретенные материальные ценности.
  
• 
  Поддержание отношений с поставщиками.
  

Прежде всего, закупочная логистика решает задачу «что закупить». Задача «что закупить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений – делать комплектующее изде­лие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить»), или сокращенно – задача MOB, решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного произ­водства должно быть принято в случае, если [7, стр. 420]:

• 
  потребность в комплектующем изделии невелика;
  
• 
  отсутствуют необходимые для производства комплектую­щих мощности;
  
• 
  отсутствуют кадры необходимой квалификации.
  

Решение против закупок и в пользу собственного производ­ства принимается в том случае, когда:

• 
  потребность в комплектующих изделиях стабильна, и до­статочно велика;
  
• 
  комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.
  

После того, как решена задача «делать или покупать» и торговое предприятие определило, какую продукцию необхо­димо закупить, решают задачу выбора поставщика.

Для поиска поставщиков используется стандартная схема, состоящая из четырех этапов [6, стр. 320]:

1 этап  поиск потенциальных поставщиков.

Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий механизм действий:

• 
  проведение конкурсов (тендеров);
  
• 
  изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.);
  
• 
  посещение ярмарок, выставок;
  
• 
  личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные звонки, деловые встречи).
  

Конкурсные торги (тендеры)  распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Тендеры проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель решает проблему получения требуемого предложения, одновременно, выбирая наилучшего поставщика. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме [6, стр. 334]:

• 
  формирование условий тендера;
  
• 
  разработка и публикация тендерной документации;
  
• 
  рекламная кампания;
  
• 
  проверка оценочной квалификации участников тендера;
  
• 
  проведение анализа тендерных предложений;
  
• 
  определение победителя тендера.
  

По итогам первого этапа формируется список потенциальных поставщиков, который может постоянно дополняться.

2 этап  проверка поставщиков.

Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова стать долгосрочным поставщиком, становиться партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя могут возникнуть проблемы в налаженной работе производства и может привести к финансовым потерям. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников [6, стр. 350]:

• 
  личная встреча с руководством компании;
  
• 
  финансовая отчетность поставщика;
  
• 
  местные источники (действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов);
  
• 
  банки и финансовые институты;
  
• 
  конкуренты потенциального поставщика;
  
• 
  торговые ассоциации;
  
• 
  информационные агентства;
  
• 
  государственные источники (регистрационные палаты, налоговая и др., обладающие открытой для ознакомления информацией).
  

В большинстве своем отечественные предприятия при выборе поставщика руководствуются собственной информацией, не прибегая к другим источникам информации. Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной репутацией.

3 этап  анализ потенциальных поставщиков.

Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа необходимо провести анализ производственных возможностей этих предприятий. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Количество таких критериев может быть достаточно велико, более 60. Критерии, на которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков является ценой и качеством продукции, а также надежностью поставок. Надежность поставщика включает выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям относятся следующие [6, стр. 380]:

• 
  финансовое положение поставщика;
  
• 
  сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
  
• 
  наличие резервных мощностей;
  
• 
  повышение качества выпускаемой продукции;
  
• 
  удаленность поставщика от потребителя;
  
• 
  организация управления качеством у поставщика;
  
• 
  способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
  
• 
  профессиональный уровень персонала;
  
• 
  текучесть кадров и др.
  

В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров.

4 этап  оценка надежности поставщика.

По результатам работы с поставщиками проводится оценка результатов работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценки, позволяющая насчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле  к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика будет являться надежность поставки.

Алгоритм определения надежности поставок следующий [8, стр. 119]:

• 
  Сопоставление даты поставки плановой и фактической.
  
• 
  Определение времени опоздания.
  
• 
  Сопоставление объемов поставки: планового и фактического. Выявление случаев недопоставки продукции.
  
• 
  Определение объема недопоставки продукции
  
• 
  Определение условного опоздания в случае недопоставки
  
• 
  Определение общей величины опозданий
  
• 
  Определение количества случаев отказа.
  
• 
  Определение общей величины отказов
  
• 
  Определение интенсивности отказов
  
• 
  Определение коэффициента готовности поставок
  
• 
  Надежность снабжения.
  

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Выбранный товар для торгового предприятия может закупаться как непосредственно у производителя, так и у посредников, дилеров. Основным фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его цена. Все зависит от того, на каких условиях осуществляется реализация. Так, например, закупая товар у производителя предприятие может столкнуться с проблемой самостоятельного формирования необходимого ассортимента. Данные условия характерны для производителей занимающихся массовым производством и выпускающих широкую номенклатуру товаров. При таких условиях осуществлять закупку товара у посредника, который специализируется на формировании нужного ассортимента и поставках его потребителю является более выгодным.

Другим преимуществом организации товарных потоков путем закупки товара у посредника является возможность приобрести широкий ассортимент нужного товара относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента [3, стр. 133].

Из-за того, что посредники закупают крупную партию товара, цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя.

Важнейшей функций в заготовительной логистике является контроль входных потоков  поставок. Процесс контроля заключается в отслеживании движения материальных потоков, начиная с подтверждения источников генерации получения заказа, согласования условий поставки и завершения проверкой отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе осуществления контроля за выполнением заказа проверяется соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортиментной структуре, мощности материального потока и качеству продукции. Проверка транспортно-экспедиционных посредников заключается в соблюдении сроков доставки, отсутствии повреждений, недостач и т.д. Выполняемая на предприятии функция контроля позволяет регулировать интенсивность товарных потоков и делать выводы о надежности и ответственности поставщика.

Произошедшие непредвиденные сбои в поставках могут привести к временной остановке производства или сокращении объемов производства. При надлежащей организации контроля предприятие сможет оперативно получать информацию об объеме и сроках ожидаемых поставках товаров и оперативно принимать соответствующие меры при возможных отклонениях от условий заказа.

Логистическая система контроля за выполнением заказа предусматривает прямой постоянный контакт между отправителем и получателем товара. Данное взаимодействие обоюдовыгодно, так как позволяет выявить недостатки в работе поставщик, а для потребителя иметь надежного поставщика позволяющего работать предприятию без сбоев. При таком взаимодействии формируются массивы информации о параметрах и структуре материальных потоков, о развитии деловых взаимоотношений с поставщиками. Необходимость координированного контроля за ходом выполнения поставок в условиях расширения хозяйственных связей, динамичности рынка и дальнейшей интеграции с производством привела к широкому применению компьютерных и информационных технологий.

Как правило, установленная на предприятии система контроля предназначена не только за соблюдением условий заказа, но также для выявления на начальной стадии брака, позволяет тем самым избежать попадания в производственный процесс некачественного сырья и материалов. Непосредственная взаимозависимость между качеством сырья и готовой продукции заставляет предпринимателей уделять повышенной внимание качеству исходного сырья.

Сложность осуществления контроля за выполнением заказа обусловлена номенклатурой, ассортиментом поставляемого товара. Чем шире ассортимент, тем больше времени будет уходить на проверку поставляемой партии товара. Партия товара  это регламентируемый договором объем и ассортимент одноразовой поставки продукции [16, стр. 111]. Формирование партии товара происходит на основе потребности заказчика в конкретном материальном потоке,

Параметры, по которым предприятие-получатель будет осуществлять контроль за выполнением заказа целиком и полностью зависит от самого предприятия. Как правило, перечень требований к партии товара формируется на основе производственной необходимости, обусловленной конечным продуктом и технологическим процессом. С другой стороны партия поставки зависит от возможности поставщика, вида используемого транспорта, условий хранения продукции и многих других факторов.

Так, например, если предприятие производит одноразовую пластмассовую продукцию, то получаемое для производства сырье  пластмасса должна быть предназначена для пищевых продуктов, иметь соответствующий сертификат. Предприятие использует станки, которые работают на сырье определенной формы и массы. В противном случае предприятию нужно иметь специальное подразделение, специализирующееся на подготовке сырья нужных форм и размеров или искать посредника специализирующегося на выполнении этих функций.

При размещении заказа и его реализации потребитель должен обязательно согласовать с поставщиком интервалы товарных потоков. Если интервал отгрузки является ориентиром для поставщика, то и интервал поставки является ориентиром для потребителя. Интервал отгрузки  это время между двумя следующими друг за другом поставками. Интенсивность интервала отгрузки зависит от транзитной нормы, наличия складских мощностей у грузополучателя и других факторов.

Категория интервала отгрузки в заготовительной логистике используется при планировании норм запаса, осуществлении контроля за поставками, регулировании производственно-хозяйственной деятельности. При заключении договорных обязательств рассчитывают также частоту поставок (число поставок в отчетном периоде), а через данный показатель  средний интервал поставки.

В случае возникновения отклонения от планового хода процесса поставки соответствующая логистическая служба осуществляющая контроль за выполнением заказа принимает оперативные меры по розыску потерянных грузов, ускорению продвижения материальных потоков, оформлению претензий к виновным. Возникшие недопоставки, срывы поставок, нарушения сроков доставки могут быть компенсированы различными видами страхования и возмещения убытков со стороны поставщика, перевозчика. При обнаружении несоответствия входного материального потока условиям договора поставки составляется двусторонний акт о выявленных нарушениях (по ассортименту, количеству, качеству и т.д.).

Для оценки результатов выполнения договорных обязательств по поставкам продукции применяется комплексный показатель, определяемый как произведение трех частных показателей выполнения плана поставок: по срокам, ассортименту и качеству. При этом частные показатели необходимо согласовать между собой. Это означает, что при анализе выполнения обязательств по ассортименту следует учитывать лишь те материальные потоки, которые достигли назначения в срок, а долю ресурсов, соответствующую требованиям по качеству, определять только по продукции, зачтенной в счет поставок по ассортименту.

Комплексный показатель выполнения обязательств по поставкам материальных ресурсов рассчитывается по формуле [17, стр. 71]:

К_компл = (1- К_н) х К_асс х К_к,
где К_н  коэффициент невыполнения обязательств по поставкам в установленные сроки;

К_асс  коэффициент выполнения обязательств по ассортименту;

К_к  коэффициент выполнения обязательств по качеству продукции.

Еще одним важнейшим направлением процесса управления поставками в закупочной логистике торговой фирмы является постоянное отслеживание надежности заготовительной системы (подсистемы).

Надежность заготовительной подсистемы означает гарантированность обеспечения логистической системы (потребителя) необходимыми ей (ему) товарными ресурсами в течение заданного промежутка времени вне зависимости от возможных недопоставок, нарушений сроков доставки и т. д.

Задача надежности заготовительной подсистемы решается на основе комплексного логистического подхода с применением методов теории вероятностей, теории надежности, теории массового обслуживания и прочего инструментария.

В самом общем виде надежность заготовительной подсистемы рассчитывается по формуле [17, стр. 85]:

1  Ротк (t),
где Ротк  вероятность отказа в удовлетворении заявки потребителя материальных ресурсов.

В одноканальной логистической системе, в которой каждое комплектующее изделие исходит из одного внешнего источника снабжения, невыполнение хотя бы одним из имеющихся поставщиков своих договорных обязательств приводит к простою производства у потребителя. В этом случае надежность заготовительной подсистемы рассчитывается по формуле [18, стр. 86]:

_n

Р = П (1 – Pⁱ отк (t)),

ⁱ⁼¹

где Рⁱ отк  вероятность отказа со стороны i-ro поставщика;

_n

П  количество поставщиков.

ⁱ⁼¹

В многоканальной логистической системе, в которой по всем видам материальных ресурсов кроме основного поставщика имеется поставщик-дублер, надежность заготовительной системы может быть вычислена по формуле [18, стр. 89]:

_n

Р = 1  П (1  p_i),

ⁱ⁼¹

где P_i надежность i-гo поставщика.

На практике логистические модели торговых фирм представляют собой более сложные явления, чем традиционные. Поэтому при расчете надежности за заготовительной подсистемы могут учитываться также зависимости между отказами (например, имеется ли некоторый случайный фактор, могущий повлиять на надежность всех поставщиков одновременно), виды взаимодействия логистических цепей в случае отказа одной из них (т. е. все или только часть свободных в данный момент цепей переключаются на выполнение не обслуженной заявки; в другом случае  происходит ли прерывание выполнения текущей заявки и переключение занятой цепи на выполнение не обслуженной приоритетной заявки и т. д.) и другие факторы.

Основными оценочными показателями управления поставками (товарными потоками) в логистике являются затраты по завозу материальных курсов. Они являются частью транспортно-экспедиционных издержек фактической себестоимости продукции. Затраты складываются из [22, стр. 15]:

расходов по оплате тарифов и сборов транспортных организаций по продвижению материальных потоков;

расходов на содержание собственного транспорта и организацию процессов транспортировки.
1.3 Технология закупочной деятельности в торговой фирме
Специфическая особенность организации деятельности торгового предприятия состоит в том, что здесь не только осуществляется процесс движения товаров из сферы производства в сферу потребления, но и происходит смена форм стоимости. Поэтому в торговле необходима грамотная организация как торгового, так и технологического процесса.

Технологический процесс включает в себя совокупность последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, направленных на сохранение потребительских свойств товаров и ускорения доведения товаров до торговой сети и потребителей. Технологический процесс обеспечивает обработку потоков, начиная с поступления товаров в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Технологический процесс включает такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка и упаковка товаров, их перемещение и выкладка в торговых залах магазинов и др. [20, стр. 90].

Торговый процесс обеспечивает смену форм стоимости. Особенность этого процесса заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели. Работники магазинов осуществляют продажу товаров и обслуживание покупателей, а покупатели участвуют в торговом процессе. Обеспечивая непосредственное доведение товаров до потребителей, торговый процесс включает в себя и такие виды организации коммерческой деятельности, как изучение спроса населения, формирования ассортимента и рекламу товаров, оказание покупателям дополнительных услуг, текущее пополнение товаров и др. [20, стр. 95].

Основными принципами организации этих процессов в торговых предприятиях являются [21, стр. 299]:

• 
  Обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.
  
• 
  Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.
  
• 
  Достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения.
  

Эти факторы определяют динамичность торгового и технологического процесса.

В зависимости от потребительских свойств товаров, степени их готовности к продаже, принятой системы доставки товаров в магазины, применяемых форм продажи можно выделить три основные схемы торгового и технологического процессов [19, стр. 33].

Первая схема является наиболее сложной, но чаще применяемой. Она включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже и продажу.

Вторая схема включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу.

Третья схема предусматривает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, и продажу. При этом в магазинах, применяющих продажу товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей, процесс обслуживания более сложен, чем в магазинах самообслуживания.

Применение какой-либо одной схемы в пределах одного магазина встречается довольно редко. Как правило, в магазинах, одновременно действуют все три схемы.

Традиционная система организации материального снабжения основана на принципе наличия запасов. В этом случае требуется оформление документа о получении необходимого для производства материала из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы и передаются системой транспортировки получателю либо доставляются прямо на рабочие места.

В случае, если требуемый предприятию материал отсутствует на собственном складе, делается запрос в орган закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товаров. Предприятию  заказчику отправляются крупные партии материалов, как правило, автомобильным или железнодорожным транспортом. Заказанные грузы по их поступлении принимают на складе предприятия. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства.

Вследствие значительной разветвленности и многообразия возможных вариантов хозяйственных связей, а также естественного желания руководства предприятий вести строгий учет и контроль за системой материально-технического снабжения своих подразделений потоки документации, соответствующие переходу от одного структурного элемента к другому, состоят в большинстве своем из специально разработанных формуляров. Объем документооборота при традиционной системе снабжения можно проиллюстрировать на примере Германии, где отдел закупок или посредник передает поставщику 9-10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает потребителю до 14 документов.

Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведет к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

Главный недостаток традиционной системы закупок  это потребность в больших запасах и комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда.

В последние десятилетия разработан ряд систем закупочной логистики ориентированных на конкретную потребность производства [21, стр. 53]:

• 
  система Канбан (карточка)  метод управления поставками в условиях поточного производства, разработанный в Японии и учитывающий потребность, которая исходит из конечного монтажа;
  
• 
  система планирования производственных ресурсов МРП (MRP)  метод снабжения, охватывающий 3 уровня: на первом уровне осуществляется программное планирование, на втором  распределение материалов, на третьем  управление закупками (т.е. фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);
  
• 
  система «Точно в срок»  метод снабжения, с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы;
  
• 
  система запросов  метод снабжения, при котором с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;
  
• 
  система прогнозных показателей  система, при которой спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;
  
• 
  система электронно-информационной коммуникации клиента и поставщика  метод снабжения, при котором запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.
  

Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является система «Точно в срок». Она возникла в середине 50-х годов в Японии и получила сначала там широкое распространение, а затем в Европе и США. Суть оперативного снабжения заключается в закупке по долгосрочному контракту и поставке предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии в сроки, максимально приближенные к моменту потребления, при их жестком соблюдении. Наибольшее распространение метод поставок «Точно в срок» получил в машиностроении при сборочном производстве.

Применение системы «точно в срок» предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом сырья и материалов, чем в условиях традиционного снабжения. Вследствие этого, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то при использовании системы «точно в срок» предпочтение отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Для торговых предприятий использующих систему «точно в срок» характерны следующие особенности [18, стр. 184]:

• 
  стабильный выпуск продукции;
  
• 
  частые поставки небольшими партиями;
  
• 
  поставки на основе долгосрочных заказов;
  
• 
  минимальный объем сопутствующей документации;
  
• 
  объем информации по поставкам фиксирован для всего объема, но может меняться от одной поставки к другой;
  
• 
  отсутствие поставок товара с избытком или недостатком;
  
• 
  поставщиков ориентируют на использование стандартной тары и упаковки.
  

Применение системы «точно в срок» позволяет достичь следующих результатов [18, стр. 186]:

• 
  сократить затраты на содержание запасов;
  
• 
  уменьшить количество брака;
  
• 
  уменьшить складские мощности.
  

Достоинства для поставщика:

• 
  полная загрузка производственных мощностей;
  
• 
  сохраняется квалифицированная рабочая сила;
  
• 
  сокращение складских расходов;
  
• 
  упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика.
  

Использование системы «точно в срок» должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций.

Для объединения интересов торговых организаций на принципах закупочной логистики существует концепция распределительных центров [17, стр. 433].

За основу распределительного центра взята модель общетоварного склада розничной торговой организации, позволяющая складировать самые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо обеспечить снабжение до 50-60% поступающих в розничную продажу товаров. Отличие распределительного центра от такого склада обуславливают два принципиальных момента. Первое – внедрение в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующая автоматизация этих процессов. Второе – экономическая эффективность. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивается, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальный экономический эффект от этих преобразований огромен и становится в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе. Таким образом, в отличие от склада как места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компании, распределительный центр является центром по рационализации товарных потоков – преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом.

Прогрессивная роль распределительных центров состоит в том, что они обеспечивают целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем перекрываются снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики.

Существуют следующие основные функции распределительных центров [17, стр. 453]:

• 
  предоставление возможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов и рост розничных продаж;
  
• 
  оптимизация торгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и других издержек;
  
• 
  оптимизация транспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта;
  
• 
  оптимизация работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в распределительные центры достигается централизация людей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на предприятиях розничной торговли.
  

Мировой практике известно два типа распределительных центров – открытый и закрытый [18, стр. 336]. Закрытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью которой он является. Вся внутренняя технология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренними задачами. Если же распределительный центр принимает на «абонентское» обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае распределительный центр проводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров.

Преимущества взаимодействия с открытым распределительным центром для магазинов [18, стр. 356]:

• 
  по основной части ассортимента работа с одним поставщиком;
  
• 
  менее трудоемкий и более регламентированный процесс заказа и получения товара.
  

Преимущества взаимодействия с открытым распределительным центром для дистрибьютора [18, стр. 361]:

• 
  сокращение логистических цепочек и связанное с этим снижение издержек;
  
• 
  сокращение документооборота;
  
• 
  возможность оптимизации финансовых потоков, применение факторинга.
  

Совмещение этих двух видов деятельности в одном центре противоречит идеологии их создания. Однако при сегодняшнем состоянии российской экономики подобные комбинации возможны. Автору работы представляется эффективным создание открытых распределительных центров для членов торговой ассоциации. Торговая ассоциация способна также отстаивать интересы своих членов перед производителями, добиваясь минимальных цен.

Последовательность организации работы такого распределительного центра следующая [17, стр. 402]:

1. Сформировать ассортимент, количественно и качественно отражающий динамику спроса.

2. Наладить обмен информацией по размещению заказов магазинов не через торговых представителей, а по прямому информационному каналу. (Здесь может отражаться не только цена и наличие товара на распределительном центре, но и динамика стоков, как в магазине, так и на распределительном центре).

3. Построить управление запасами по системе с фиксированным интервалом времени между заказами.

Распределительные центры могут быть созданы в регионах при поддержке администраций субъектов Российской Федерации в виде ассоциативных распределительных центров. Схема может быть такой. При поддержке администраций в регионе формируется объединение (союз) розничных магазинов на любой организационно-правовой основе. Члены такого союза становятся на «абонентское» обслуживание в региональном распределительном центре, который централизует закупочные функции. В дальнейшем такая структура может превратиться в единый хозяйствующий субъект на основе акционерной формы собственности.

Решающим условием для такого решения является привлечение инвестиций в строительство распределительного центра. По нашему мнению, роль администраций регионов как раз и должна состоять в том, чтобы выступить с инициативой по разработке концепции реформирования товароснабжения и привлечения инвестиций в строительство распределительных центров.

Исследование, проведенное автором, показало, что из действующих российских торговых предприятий наиболее близким к идее создания открытого распределительного центра является торговый дом «Перекресток».

Торговый дом «Перекресток» – первая российская компания, которой удалось построить сеть супермаркетов по классической европейской схеме с централизованной системой управления, единым распределительным центром и едиными стандартами работы.

Распределительный центр компании, где находится центральный офис и собственно склад площадью 10 тыс. кв. м, рассчитан на хранение товаров всех ассортиментных групп и оборудован, соответственно, морозильными камерами и стеллажами, обеспечивающими хранение продуктов в различных температурных режимах. Плановый суммарный объем грузооборота центра предусматривает 800 тонн в день. Определить, насколько экономически эффективен такой распределительный центр, пока невозможно. Из мировой практики известно, что, чтобы обеспечить экономическую эффективность, распределительный центр площадью 10 тыс. кв. м должен обслуживать не менее 80 сетевых магазинов. У ТД «Перекресток» такой сети пока нет и в ближайшие два-три года вряд ли будет. Следовательно, чтобы возместить капитальные затраты, требуется обслуживать и внешних покупателей. Но в этом случае ТД «Перекресток» берет на себя не свойственные функции оптового посредника, что потребует определенных изменений в технологии работы компании: во-первых, создания в структуре аппарата управления соответствующих подразделений, во-вторых, действующий распределительный центр должен превратиться в так называемый открытый распределительный центр, что требует иного проектно-технологического решения склада. Все это, безусловно, потребует дополнительных затрат.

Важную роль играет автоматизация логистических процессов. Проанализируем сходства и отличия российских и западных автоматизированных систем розничной торговли.

Чтобы подойти к вопросу о сравнении западных и российских торговых систем, нужно понимать разницу в целях, которые перед собой ставят их разработчики. При этом различия систем начинаются настолько рано, что и выбор единого классификатора для обеих становится крайне затруднителен. Например, для отечественного торгового предприятия очевидно, что автоматизации подлежит учет и, может быть, некоторые функции управления торговым процессом. В западном понимании круг задач автоматизации является гораздо более широким. Во-первых, он включает в себя множество систем: кадровые, системы наблюдения за покупателями и многие другие. При этом собственно учет занимает лишь небольшую часть торговой системы, а финансовый учет практически отделен от управления торговлей.

При анализе западных торговых систем бросается в глаза, что существуют целые пласты автоматизации, которые не связаны с учетом товаров и не слишком популярны пока в России. В качестве иллюстрации можно привести пример, когда программное обеспечение используется не для учета товаров, а для учета посетителей магазина. Для западных торговых систем задача определения числа покупателей и посетителей является очень актуальной. Очевидно, что количество покупателей соответствует числу чеков. Для учета посетителей используются другие способы. Например, современные системы безопасности (системы вход/выход) могут быть снабжены счетчиками и способны регистрировать число прошедших через них человек. В некоторых российских магазинах для примерного анализа траекторий покупателей в магазине используется даже информация телекамер от системы видеонаблюдения. За рубежом применяются более научные методы учета посетителей. Например, на выставке «Retail TECHNOLOGY–2000» (Дюссельдорф, Германия) была представлена система регистрации передвижения посетителей в торговом зале путем замеров температурных полей (изменение температуры отражает изменение концентрации посетителей на различных участках торгового зала). Реактивность такой системы измерений достаточно удобна. Прямой результат измерений выглядит красиво, но не очень удобен для анализа. После компьютерной обработки информации в специальной программе получаются два важных и наглядных показателя: усредненные траектории движения покупателей в торговом зале, т.е. распределение покупательских потоков, а также среднее время совершения покупки на различных участках зала.

Западные автоматизированные системы можно разделить на два основных типа: комплексные и специализированные [14, стр. 110]. К первым относятся системы, которые дают комплексные решения. Западное ПО, в отличие от российского, специализировано, четко занимает свою нишу и однозначно соответствует маркетинговому или рекламному представлению о нем.

Программное обеспечение для автоматизации торговли делится на фронт-офис, бэк-офис и логистическую систему.

Фронт-офис представляет собой кассовую программу, т.е. программу для обслуживания POS-терминалов. В западном варианте она может работать на отдельном сервере и обслуживать сразу несколько десятков POS-терминалов.

Следующая составляющая программного обеспечения – бэк-офис – представляет собой собственно торговую систему, которая занимается поддерживанием ассортимента, заказами, управлением ценами. Первое различие, которое бросается в глаза, – высокая ориентированность отечественных систем на финансовую систему, прежде всего, бухгалтерию (зависимость от бухгалтерии в западных системах практически отсутствует).

Второе отличие западных программ – четкое разделение: либо система комплексная, либо специализированная, либо для оптовой, либо для розничной торговли. Отечественные разработчики чаще всего совмещают в рамках одной системы разнообразные виды торговли: продуктами питания и одеждой, оптовую и розничную.

Заметно отличаются и системы заказов (одна из функций бэк-офисной программы). В западных системах они гораздо более развернутые. Главное же отличие – жесткие требования к графику поставок, т.е. наличие. В наших системах – максимум, что бывает в системе, это плановый товарный запас, сформированный на основе анализа последних отчетов, а чаще – по наитию.

Различия в подходах к системам логистики и поставок (системы для дистрибьюторского или распределительного центра) на западе и у нас в стране также очень заметны. Западная логистическая система может работать (как и у нас) и как оптовая, и как розничная, распределяя товар и в собственные магазины, и сторонним организациям. Различие в том, что на западе технология работы дистрибьюторского центра со своими магазинами и с другими оптовыми покупателями примерно одинакова. Тогда как у нас надежды на это пока нет, поскольку, если в своей торговой сети навести какой-то порядок и придти к правильной системе заказов еще можно, то требовать того же от сторонних организаций нельзя. Кроме того, западная логистическая система обычно экономит на пересчетах при отгрузке товара в собственные магазины. Предполагается, что в пределах организации (дистрибьюторский центр, фирменный транспорт, магазин) не может возникнуть каких-либо расхождений. Поэтому, в частности, лишняя коробка, переданная в магазин с центрального склада, засекается только при продаже в кассе. В России же товар пересчитывают сначала на складе, потом при передаче шоферу, потом от шофера – в магазин и т.д. Характерно, что в западной торговле в случае несовпадения количества товара – представленному в документах (та же лишняя коробка) вручную оформляется отдельный документ, который передается не на стандартную, а на специальную обработку для принятия индивидуального решения. У нас же нестандартные случаи оформления документов составляют скорее правило, чем исключение. Основная причина заключается в частой смене поставщиков товара (особенно это касается поставщиков продуктов питания). Еще более часто меняются условия поставок (график поставок, шкала цен в зависимости от количества товара, минимальные партии и т.д. – т.е. азбука западных логистических систем, на основе которых и может быть построен актуальный заказ). По этой причине, в частности, поддерживать актуальную информацию о поставщиках в системе в российских условиях трудно или почти невозможно.

Как показали исследования автора, предлагаемые на российском рынке торговые системы можно подразделить на централизованные системы управления с использованием единой базы данных и децентрализованные с распределенной базой данных.

В централизованной системе управления все операции с базой данных выполняются на едином сервере, пользователи работают на терминалах, служащих для создания запросов к базе данных и отображения результатов их выполнения. Терминалы пользователей соединяются с сервером с помощью локальной сети или по выделенной телефонной линии. На терминале работа может вестись только в режиме on-line, т. е. результаты, которые наблюдает пользователь в удаленном магазине, тождественны данным на терминале у пользователя в офисе. Системам с централизованным управлением требуются надежные коммуникации. В децентрализованных системах управления используют распределенные базы данных, которые физически находятся на удаленных серверах в каждом магазине или складе. Периодически производится репликация данных – базы данных на сервере в офисе и в магазинах обновляются. Такая процедура производится раз или два раза в день.

Для работы с распределительным центром все вышесказанное означает, что в случае централизованной системы управления заказ на получение товаров может производиться как из магазина, так и из офиса. И в том и в другом случае заказ будет получен складом за несколько секунд, при этом о реально располагаемом количестве товара на складе в данный момент будет известно менеджеру магазина или категорийному менеджеру в офисе. Об отгрузке заказа в магазин система сможет информировать пользователей в режиме on-line.

В случае децентрализованной системы информация о заказе будет передана складу после процедуры репликации баз данных.

Сегодня на российском рынке представлено достаточно много решений, охватывающих практически все сферы деятельности крупного торгового предприятия. Принимая решение о закупке и внедрении автоматизированной системы, руководство торгового предприятия встает перед нелегким выбором, поскольку рынок программно-аппаратных решений для подобных систем уже достаточно насыщен и компании – разработчики готовы представить не только собственно решение, но и привести достаточно убедительные практические примеры успешного функционирования их продукции на конкретных объектах.

Среди поставщиков операционных систем, применяемых в магазинах, безусловным лидером пока остается Microsoft. Большинство существующих и разрабатываемых пакетов программного обеспечения предназначено для использования именно в среде Microsoft Windows. Вероятно, что в ближайшие годы Microsoft сохранит за собой наибольшую долю этого рынка, хотя некоторые торговые компании уже начинают ориентироваться на Linux.

Современному предприятию необходимо автоматизировать и интегрировать уже не только внутренние, но и межкорпоративные бизнес-процессы, которые связывают его с конкретным партнером или с целым рядом поставщиков. Одним из наиболее популярных и востребованных решений в этой области стали корпоративные информационные порталы. Тенденция роста числа сотрудников, подключаемых к подобного рода системам в последнее время, позволяет IDC прогнозировать, что к 2008 г. их доля достигнет 75% (а в сфере услуг составит почти 100%). За счет «корпоративного портала» можно преодолевать зависимость сотрудников от местоположения – свои задачи они теперь могут решать в любой точке земного шара, где есть доступ в Интернет. Таким образом, по мере развития ИТ в торговле, компании – ритейлеры переходят к использованию веб-доступа, беспроводных технологий, открытого аппаратного и программного обеспечения.
2. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ФИРМЫ

2.1 Планирование закупок товаров в торговой фирме
НПЦ «Орион» был создан в 1988 году. Целью создания центра было разработка и внедрение сложных компьютерных систем и технологий в народном хозяйстве, а также предоставление партнерам различных видов коммерческих услуг.

Компания стремительно развивается. В 1992 году «Орион» становится региональным представителем Научно-Производственного Предприятия «Гарант-Сервис». В 1993 получает статус дилера фирмы American Power Conversion (APC), в 1994 году  статус регионального Дистрибьютора фирмы Star Micronics и авторизированного продавца фирмы Verbatim. В 1996 году фирма становится официальным партнером корпорации IBM. В 1997-1998 гг. – официальным партнером таких известных производителей, как Sony, Lexmark, Epson, CTX.

В 1998 г. предприятие получает статус APC Golden Reseller (Золотой Продавец фирмы APC) и статус «Золотого Дилера Lexmark» (одного из пяти в СНГ). В 1999 г. занимает первое место по продажам в маркетинговой программе «Меч Самурая» представительства OKI Europe в России среди региональных компаний. В 1999 г. компания также подтверждает статус «Золотой Дилер Lexmark».

На сегодняшний день компания предлагает в розницу широкий спектр компьютерной и оргтехники, разнообразных аксессуаров и офисной мебели. Работая практически с момента становления компьютерного рынка в России, предприятие смогло завоевать доверие ведущих фирм-производителей компьютерной техники и периферии. И теперь компания «Орион» имеет статус официального реселера APC, CTX, IBM, Epson, OKI, Lexmark, Belinea, Panasonic, Star Micronics, PRIMAX Electronic, Intel и других ведущих мировых лидеров. Некоторые марки предприятие представляет в регионе уже более 8 лет.

Объем продаж компьютерной техники и аксессуаров представлен в 2004-2006 гг. представлен на рис. 2.1:



Рис. 2.1 Объем продаж НТЦ «Орион» в 2004-2006 гг.
На основании анализа данных рис. 2.1 видна тенденция к росту объемов продаж предприятия. Особенно сильно возросли продажи в 2006 году, по сравнению с 2005 годом (86,21%).

На протяжении последних 5 лет в компании «Орион» успешно работает отдел крупных проектов и сейчас компания является одним из ведущих поставщиков корпоративных решений на Юге России, и в Ростовской области, в частности. Компания предлагает современные сетевые проекты, оказывает услуги по автоматизации предприятий, оборудованию и модернизации офисов, учебных классов, рабочих мест и домашних компьютеров, осуществляет поставку, монтаж и наладку учрежденческих и домашних мини-АТС и другого коммуникационного оборудования.

Большое внимание предприятие уделяет сервисной поддержке и консультациям пользователей, модернизации оборудования и обеспечению расходными материалами, оптимальному оснащению офисов оргтехникой и программным обеспечением, а также компьютерной мебелью. Сервисный центр обеспечивает все виды ремонта компьютерной техники и офисного оборудования. Компания являемся официальными сервисными представителями APC, OKI, Epson, Lexmark, Belinea, IBM, Star Micronics, CTX, Panasonic, Compaq и осуществляем бесплатный гарантийный ремонт для данных производителей вне зависимости от места приобретения оборудования.

Основные «программные» направления фирмы это: поставка и обслуживание справочной правовой системы Гарант (c 1992 года), семейства программ 1С, программ складского учета, установка и обслуживание гео-информационной системы (ГИС) «Сканер–Карта».

Среди клиентов НТЦ «Орион»  СБС «Агро», Росгосстрах–Дон, Ростовская таможня, СК УВДТ, Метракомбанк, Ростсбербанк, Стелла-банк, Ростовэнерго, Донтабак, Ростовская Сотовая Связь, Мэрия г. Ростова–на–Дону, органы областной Администрации и многие другие.

На сегодняшний день в НТЦ «Орион» работает более 150 человек. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.2:



Рис 2.2 Организационно-финансовая структура предприятия
Как видно из рис. 2.2 закупками комплектующих для их последующей сборки и (или) продажи занимается специализированный отдел закупок, подчиненный непосредственно коммерческому директору.

В прайс-листе предприятия можно найти, как комплектующие для сборки рабочих станций и серверов, так и периферийное оборудование для домашних и корпоративных пользователей, а так же ноутбуки, цифровую фото и видеотехнику, расходные материалы, компьютерную мебель и многое другое. Среди производителей необходимо в первую очередь отметить A4-Tech, Acer, Colors-IT, CTX, Digma, D-Link, Epson, Gigabyte, HP, IBM, Intel, iRU, Lexmark, Lival, Maxtor, Philips, RoverComputers, Xerox.

Основные товарные группы продукции предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Ассортимент продукции, предлагаемой НТЦ «Орион»

Товарные группы	Цены, руб.
Процессоры	17000-40000
Материнские платы	5400-18600
Звуковые карты	383-990
Корпуса	1077-3710
Модемы	720-2150
Сканеры	1750-16990
Видеокарты	1490-3350
Жесткие диски (HDD)	1210-7150
Модули памяти	360-4010
Мониторы	5430-13750
Ноутбуки	19030-43270
Принтеры	3200-10200
Манипуляторы	210-2190
ИБП	1100-15400
CD-R, CD-RW,DVD-R устройства	2200-4150
USB Flash Drive	320-3110

В таблицах 2.2 и 2.3 представлены данные по товарам, закупаемым НТЦ «Орион».
Таблица 2.2

Анализ товаров, закупаемых НТЦ «Орион» (2002–2006 гг.), тыс. руб.

Товарные группы	2002	2003	2004	2005	2006
Процессоры	42,00	35,70	44,10	92,00	98,17
Материнские платы	63,00	35,70	50,40	230,00	195,87
Звуковые карты	21,00	35,70	56,70	92,00	49,78
Корпуса	16,80	20,40	44,10	46,00	73,51
Модемы	4,20	5,10	6,30	11,50	57,23
Сканеры	0,00	0,00	6,30	46,00	129,81
Видеокарты	25,20	30,60	37,80	46,00	47,46
Жесткие диски (HDD)	29,40	30,60	37,80	46,00	48,39
Модули памяти	4,20	25,50	25,20	46,00	72,58
Мониторы	168,00	204,00	189,00	115,00	140,97
Ноутбуки	21,00	25,50	56,70	172,50	625,77
Принтеры	16,80	51,00	50,40	115,00	288,46
Манипуляторы	8,40	10,20	12,60	23,00	45,13
ИБП	0,00	0,00	6,30	34,50	151,21
CD-R, CD-RW,DVD-R устройства	0,00	0,00	6,30	11,50	95,84
USB Flash Drive	0,00	0,00	0,00	23,00	229,84
ИТОГО:	420	510	630	1150	2350

Таблица 2.3

Анализ товаров, закупаемых НТЦ «Орион» (2002–2006 гг.), %

Товарные группы	2002	2003	2004	2005	2006
Процессоры	10,00%	7,00%	7,00%	8,00%	4,18%
Материнские платы	15,00%	7,00%	8,00%	20,00%	8,33%
Звуковые карты	5,00%	7,00%	9,00%	8,00%	2,12%
Корпуса	4,00%	4,00%	7,00%	4,00%	3,13%
Модемы	1,00%	1,00%	1,00%	1,00%	2,44%
Сканеры	0,00%	0,00%	1,00%	4,00%	5,52%
Видеокарты	6,00%	6,00%	6,00%	4,00%	2,02%
Жесткие диски (HDD)	7,00%	6,00%	6,00%	4,00%	2,06%
Модули памяти	1,00%	5,00%	4,00%	4,00%	3,09%
Мониторы	40,00%	40,00%	30,00%	10,00%	6,00%
Ноутбуки	5,00%	5,00%	9,00%	15,00%	26,63%
Принтеры	4,00%	10,00%	8,00%	10,00%	12,27%
Манипуляторы	2,00%	2,00%	2,00%	2,00%	1,92%
ИБП	0,00%	0,00%	1,00%	3,00%	6,43%
CD-R, CD-RW,DVD-R устройства	0,00%	0,00%	1,00%	1,00%	4,08%
USB Flash Drive	0,00%	0,00%	0,00%	2,00%	9,78%
ИТОГО:	10,00%	7,00%	7,00%	8,00%	4,18%

Анализ данных, приведенных в таблицах 2.2 и 2.3, показывает, что объемы товарных запасов, закупаемых НТЦ «Орион», возросли. Это связано с увеличением объемов продаж предприятия. По большинству позиций объемы продаж возрастают. В последние три анализируемых года (2004-2006 гг.) в ассортименте фирмы появились новые наименования, такие как сканеры, источники бесперебойного питания (ИБП), CD-DVD устройства, USB Flash Drive. Значительно возросли объемы продаж ноутбуков за счет их удешевления и того, что они стали доступны людям со средним достатком. Ассортимент закупаемой и продаваемой продукции значительно диверсифицировался, что также является положительным признаком, если в 2002-2003 годах 40% закупаемой продукции составляли мониторы то в 2006 году их доля составила 6%, при том, что объем закупок мониторов остался практически без изменений.

Формы товародвижения представлены на рис. 2.3


Рис 2.3 Формы товародвижения НТЦ «Орион», тыс.руб.
Из анализа данных рис. 2.3 видно, что доля складской формы товарооборота непрерывно возрастала (с 66,9% в 2002 году, до 90,5% в 2006 году); что доказывает непрерывное улучшение закупочной деятельности предприятия.

Проанализируем данные по оборотным средствам предприятия.

Оценим оборотные активы НТЦ «Орион».

Таблица 2.4.

Рейтинговая оценка состояния

оборотных средств ЗАО «Рабочий» в 2005-2006 гг.

Показатель	Норматив	2002	2003	2004	2005	2006
1. Рентабельность оборотных активов, Рок					0,56	0,38
2. Текущая ликвидность, Ктл	0,2-0,3	7,42	8,25	8,55	8,71	6,29
3. Срочная ликвидность, Ксл	0,7-0,8	9,12	8,97	8,85	8,83	6,37
4. Абсолютная ликвидность, Кал	более 1	9,4	9,55	9,6	10,52	7,79
5. Наиболее ликвидные активы, А1		4120	5106	6023	7202,9	13804
6. Быстро реализуемые активы, А2		40	75	74	95	172
7. Медленно реализуемые активы, А3		874	1001	1201	1401	3099
8. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами, Кос	более 0,1	0,8	0,9	0,9	0,92	0,6

Методика расчетов данных показателей приведена ниже:



ЧП – чистая прибыль;

ОА – ∑ оборотных активов

А1 = ст. 250 + ст. 260, ф.1

А2 = ст. 240 + ст. 270, ф.1

А3 = стр. 210 + стр. 220+ стр. 140, ф.1



где ДС – сумма денежных активов предприятия на определенную дату;

КФВ–сумма краткосрочных финансовых вложений предприятия на определенную дату;

КО – сумма всех краткосрочных финансовых обязательств предприятия на определенную дату



где ДЗ – сумма дебиторской задолженности всех видов



где ОА – сумма всех оборотных активов предприятия



где СОС – собственные оборотные средства;

ОА – оборотные активы
Показатели ликвидности НТЦ «Орион» намного превышают норму. Это связано с небольшой долей краткосрочных обязательств в пассивах предприятия.

За исследуемый период произошло снижение рентабельности оборотных капиталов предприятия за счет большего роста оборотных капиталов, по сравнению с чистой прибылью. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами снизился за счет резкого роста оборотных средств и, в частности, запасов.

Структура и динамика изменения запасов предприятия в 2005-2006 гг. представлена в таблице 2.5:

Таблица 2.5.

Структура и динамика изменения запасов НТЦ «Орион»

Наименование	На начало периода		На конец периода		Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %
	тыс. руб.	в %	тыс. руб.	в %
Запасы, всего	1288	100,00%	2848	100,00%	1560	121,11%
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности	750	53,53%	1953	63,02%	1203	160,40%
готовая продукция и товары для перепродажи	327	23,34%	480	15,49%	153	46,79%
товары отгруженные	190	13,56%	415	13,39%	225	118,42%
расходы будущих периодов	21	1,50%	0	0,00%	-21	-100,00%

Анализ данных таблицы 2.5 показывает, что запасы предприятия возросли. Это связано, прежде всего, с увеличением объема продаж. При этом, в первую очередь, увеличилась доля сырья и материалов.

Данные по обороту запасов представлены в таблице 2.6:

Таблица 2.6

Оборот торговых НТЦ «Орион»

Показатели	Расчетная формула	2002	2003	2004	2005	2006
1. Оборот запасов, раз (Ф.1: стр.211,212,213, 216, 217)	Отношение выручки от реализации продукции и средней величины производственных запасов	45,19	46,13	50,4	52,18	25,72
2. Срок оборота запасов, дней	Длительность периода. Оборот производственных запасов	7,3	7,1	7,2	6,9	14

Срок оборота запасов возрос.

В результате анализа технико-экономических особенностей деятельности НТЦ «Орион» и их влияния на организацию оборотных средств и обеспечения материалами определено, что к их числу могут быть отнесены следующие:

• 
  сезонность спроса;
  
• 
  высокая материалоемкость;
  
• 
  широкая номенклатура применяемых материалов;
  
• 
  с учетом требований рынка необходимость широкого ассортимента предлагаемой продукции;
  
• 
  ежегодное освоение новых видов продукции.
  

Планирование запасов на предприятии осуществляется по нижеприведенной методике.

Основной математической моделью, которая применяется на предприятии для планирования запасов, является так называемая классическая модель экономического размера заказа, когда для упрощения принимаются условия равномерного потребления (расхода) и постоянного определенного отставания времени поставки от момента заказа продукции (марки материала) у поставщика. При этом минимизируются суммарные издержки хранения запасов, которые берутся прямо пропорциональными объему этих запасов и времени хранения, и издержки, связанные с заказом, которые постоянны для каждого заказа и не связаны с объемом заказа. Эта модель описана во многих работах и, в частности, у Букана Д. и Кинигсберга Э. в книге «Научное управление запасами». Основным ее результатом является следующая формула определения оптимального размера заказа (партии) поставки:

qопт = v 2 х (1 / с2) х с1 х Q,   (1.1.)

где qопт – оптимальная партия поставки;

с1 – сумма постоянных транспортно-заготовительных расходов;

Q – потребность в материале на планируемый период T;

с2 – сумма издержек хранения и потерь от иммобилизации (пролеживания) единицы материала в запасе за планируемый период T (продолжительность года – T=365 дней).

Норматив оборотных средств по запасам комплектующих исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при равномерном характере производства – на 360 дней).

Средняя норма оборотных средств определяется как средневзвешенная величина исходя из норм оборотных средств на отдельные виды или группы комплектующих и их однодневного расхода.

Норма оборотных средств по каждому виду комплектующих учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подготовительном (Д) запасах.

Текущий запас – основной вид запаса, необходимый для бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок комплектующих по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено поставкой комплектующих несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас – второй по величине вид запаса, который создается на случаи непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования комплектующих. Нормы времени, необходимого для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний размер поставки на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах комплектующих (Нз), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р х (Т+ С+ М + Д)    

где Р – однодневный расход
В таблице 2.7 приведены данные по нормативам комплектующих НТЦ «Орион».

Таблица 2.7

Дневные нормативы оборотных средств в запасах

комплектующих в НТЦ «Орион», тыс.руб.

Товарные группы	Текущий запас	Страховой запас	Транспортный запас	Подготовительный запас	Итого:
Процессоры	211	105,5	42,2	10,55	369,25
Материнские платы	421	210,5	84,2	21,05	736,75
Звуковые карты	107	53,5	21,4	5,35	187,25
Корпуса	158	79	31,6	7,9	276,5
Модемы	123	61,5	24,6	6,15	215,25
Сканеры	279	139,5	55,8	13,95	488,25
Видеокарты	102	51	20,4	5,1	178,5
Жесткие диски (HDD)	104	52	20,8	5,2	182
Модули памяти	156	78	31,2	7,8	273
Мониторы	303	151,5	60,6	15,15	530,25
Ноутбуки	1345	672,5	269	67,25	2353,75
Принтеры	620	310	124	31	1085
Манипуляторы	97	48,5	19,4	4,85	169,75
ИБП	325	162,5	65	16,25	568,75
CD-R, CD-RW,DVD-R устройства	206	103	41,2	10,3	360,5
USB Flash Drive	494	247	98,8	24,7	864,5

Страховой запас на предприятии составляет 50% от текущего, транспортный – 20% от текущего, подготовительный – 5% от текущего.
2.2 Организация закупок в торговой фирме
Как видно из рис. 2.1 на предприятии существует специализированный отдел закупок, занимающийся поставкой комплектующих; и подчиненный непосредственно коммерческому директору. Схема отдела закупок представлена ниже на рис. 2.4.



Рис 2.4 Функциональная схема отдела закупок НТЦ «Орион»
Деление работы в отделе происходит по функциональному признаку. Менеджеры по снабжению отдела занимаются закупками различных групп товаров и комплектующих.

Проанализируем основные этапы процесса закупки комплектующих в НТЦ «Орион».

Закупка комплектующих в НТЦ «Орион» начинается с анализа рынков сбыта. Цель проведения исследований рынка закупок комплектующих определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:

• 
  непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);
  
• 
  опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);
  
• 
  рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);
  
• 
  новые рынки.
  

Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в трех аспектах:

а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);

б) динамика изменения конъюнктуры рынка;

в) прогнозы изменения рынка.

Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство комплектующих НТЦ «Орион» закупает в крупных московских оптовых фирмах. Выбор поставщиков осуществляется по следующей технологии.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

• 
  изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
  
• 
  посещение выставок и ярмарок;
  
• 
  переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
  

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

• 
  удаленность поставщика от потребителя;
  
• 
  сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
  
• 
  наличие резервных мощностей;
  
• 
  организация управления качеством у поставщика;
  
• 
  психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
  
• 
  способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока
  
• 
  службы поставляемого оборудования;
  
• 
  финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
  

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда. Приведем пример расчета рейтинга поставщика при выборе поставщика компьютерных мониторов (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Расчет рейтингов поставщиков компьютерных мониторов

ООО «Электроникс» (г. Москва)
Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1 . Надежность поставки	0,15	8	1,2
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,30	7	2,1
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,5	4	0,2
Итого	1,0		6,3
ООО «Компьютер инжиниринг» (г. Москва)
Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1 . Надежность поставки	0,15	7	1,05
2. Цена	0,25	7	1,75
3. Качество товара	0,30	9	2,7
4. Условия платежа	0,15	5	0,75
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	4	0,4
6. Финансовое состояние поставщика	0,5	6	3
Итого	1,0		9,65
ООО «Эксмос плюс» (г. Москва)
Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1 . Надежность поставки	0,15	6	0,9
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,30	8	2,4
4. Условия платежа	0,15	6	0,9
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	5	0,5
6. Финансовое состояние поставщика	0,5	6	3
Итого	1,0		9,2

Из данных таблицы 2.8 видно, что наибольший рейтинг у поставщика ООО «Компьютер инжиниринг» за счет оптимального соотношения качества и цены поставляемой продукции. Аналогичным образом высчитываются рейтинги поставщиков других товарных групп.

В таблице 2.9 приведены данные по договорно-претензионной работе, рейтинги поставщиков НТЦ «Орион» за последние 5 лет, вычисленные аналогично представленным в таблице 2.8

Таблица 2.9

Данные по анализу поставщиков НТЦ «Орион» (2002-2006 гг.)

Наименование поставщиков	Виды поставляемой продукции	Рейтинг
		2002	2003	2004	205	2006
ООО «Эксмос плюс» (г. Москва)	Мониторы, компьютерные комплектующие	7,8	7,9	7,3	6,2	6,3
ООО «Компьютер инжиниринг» (г. Москва)	Мониторы, компьютерные комплектующие	8,2	8,4	8,3	9,1	9,7
ООО «Электроникс» (г. Москва)	Мониторы, компьютерные комплектующие	9,2	9,2	9,2	9,2	9,2
ЗАО «Мир компьютеров» (г. Москва)	USB Flash Drive, манипуляторы, ИБП	8,4	8,3	8,2	8,5	8,4
ООО «Комплектующие анлимитед» (г. Москва)	Мониторы, компьютерные комплектующие	7,4	7,2	6,9	6,8	6,7
ООО «Селф» (г. Санкт-Петербург)	Ноутбуки, сканеры	8,0	8,0	8,0	8,1	8,0
ООО «Трио» (г. Москва)	Мониторы, компьютерные комплектующие	7,0	6,5	6,7	6,5	6,1
ООО «База» (г. Ростов-на-Дону)	Мониторы, компьютерные комплектующие	5,6	6,2	7,3	7,3	7,6
ООО «Прана» (г. Москва)	Мониторы, компьютерные комплектующие	8,1	7,9	7,8	7,5	6,4

Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется следующим образом. Менеджер по закупкам высылает поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется интересующее оборудование, количества, условия, сроки поставки или резервирования, а так же каталожные коды фирм-производителей. На основании полученного заказа поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества, условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения менеджера, заказ считается размещенным и оборудование, отсутствующее на складе поступает в отдел закупок, после чего отказаться от него уже невозможно, а оборудование, находящееся на складе резервируется.

Ввиду того, что прайс-листы поставщиков меняются очень оперативно, и отражает тенденции московского оптового рынков, то может возникнуть ситуация изменения цены заказанного но еще не отгруженного товара как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В этом случае цена товара в резерве изменяется вместе с прайс-листом, и если необходимо зафиксировать цены на момент согласования заказа, то менеджер сообщает, что резерв окончательный и ему присваивается статус брони. Резерв и бронь имеют разный статус  товар из резерва может быть продан, а бронь является аналогом расходной накладной. Ассортимент и количество товара в резерве может меняться вплоть до отгрузки, а попытка аналогичных действий с бронью является нарушением правил резервирования.

Формы расчетов, используемые предприятием, в динамике отображены на рис. 2.5.



Рис. 2.5 Формы расчета за закупаемую продукцию, тыс. руб.
Таким образом, благодаря оптимизации процессов закупочной логистики на предприятии существует тенденция к возрастанию доли продукции, закупаемой с отсрочкой платежа.

Доставка комплектующих предприятию осуществляются следующими способами:

• 
  Доставка с помощью службы DHL.
  

Служба DHL способна осуществить доставку любой продукции, практически в любую точку страны и мира. Преимущества этого способа: доставка производится всего в течение 2-3 рабочих дней, такой способ доставки очень надежен (стопроцентная сохранность груза). Основной недостаток: высокая стоимость доставки (от 60 у.е. в зависимости от веса груза и расстояния). Очень немногие поставщики соглашаются оплачивать доставку таким способом.

• 
  Доставка почтой.
  

Основные преимущества этого способа: невысокая стоимость, высокая доступность. Недостатки: очень маленькая скорость доставки (10-25 дней); нет стопроцентной гарантии, что груз придет в исправном состоянии.

• 
  Авиадоставка компанией «Аэрофлот-Дон».
  

Преимущества: быстрота доставки, относительно высокая сохранность груза. Недостаток: в случае большого количества груза, его могут не принять к перевозке данным рейсом.

• 
  Доставка фирмой «Трансскорость».
  

Преимущества: большая скорость доставки (по железной дороге пассажирской скоростью) и стопроцентная сохранность грузов. Недостаток: отсутствие у фирмы собственных складов в обслуживаемых городах (потребители получают продукцию прямо в вагонах, принадлежащих данной фирме, и, если они не успевают это сделать, груз уезжает обратно в Ростов).

Виды транспорта в динамике, используемые НТЦ «Орион», представлены на рис. 2.6:



Рис 2.6 Динамика доставки товарных запасов различными видами транспорта, тыс. руб.

В общем виде схема торгово-технологического процесса НТЦ «Орион» представлена на рис. 2.7.


Рисунок 2.7. Схема торгово-технологического процесса

в НТЦ «Орион»

Первой технологической операцией закупочной логистики является приемка товаров поступивших на предприятия.

Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все комплектующие должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на комплектующие должна соответствовать сертификату качества.

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.

Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже, в частности их сборка из комплектующих. При торговле товарами, не требующими сборки, подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.

Логистический процесс на складе НТЦ «Орион» организуется по следующей схеме (рис. 2.8).

Логистический процесс на складе
Снабжение запасами
Контроль за поставками
Разгрузка и приемка грузов
Внутрискладская транспортировка и перевалка грузов
Складирование и хранение грузов
Комплектация (комиссионирование) заказов клиентов и отгрузка
Транспортировка и экспедиция заказов
Сбор и доставка порожних товароносителей
Контроль за выполнением заказов
Информационное обслуживание склада
Обеспечение обслуживания клиентов (оказание услуг)

I. Операции, направленные на координацию со службой закупок (1, 2, 10)

II. Операции, непосредственно связанные с переработкой и оформлением грузов (3 - 9)

III. Операции, направленные на координацию службы продаж (9, 10, 11)

Рисунок 2.8. Схема логистического процесса на складе
Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.
2.3 Оценка эффективности закупок в торговой фирме
Оценка эффективности закупок НТЦ «Орион» осуществляются путем анализа следующих показателей:

• 
  выполнение плана закупок;
  
• 
  абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
  
• 
  относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
  
• 
  срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
  
• 
  срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
  
• 
  процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
  
• 
  абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
  
• 
  относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).
  
• 
  абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
  
• 
  структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
  
• 
  абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
  
• 
  относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
  
• 
  процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
  

Результаты анализа закупок в 2005-2006 гг. приведены в таблице 2.10.
Таблица 2.10

Анализ закупок НТЦ «Орион» в 2005-2006 гг.

Параметры анализа	2005	2006
Выполнение плана закупок, %	102,1	103,4
Относительная прибыль от продаж закупленного, %	32,4%	37,3%
Доля товара, взятого с отсрочкой платежа, %	75,4	72,3
Абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам, тыс. руб.	12,7	7,6
Относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок, %	4,3	2,1
Абсолютная сумма товарного запаса на складе, тыс. руб.	1288	1560
Относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме, %	9,2	8,4

Анализ данных таблицы 2.10 показывает, что большинство показателей улучшилось. Небольшое снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой платежа.

Рассмотрим, существует ли зависимость между абсолютной суммой товарного запаса на складе и прибылью предприятия (таблица 2.11):

Таблица 2.11

Расчет корреляционной зависимости между суммами товарного запаса на складе и прибылью предприятия

Год, квартал	Сумма товарного запаса, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.	xi-x	yi-y	(xi-x) x (yi-y)	(xi-x)2	(yi-y)2
2002	702	158	-343,2	-112,6	38644,32	117786,24	12678,76
2003	710	167	-335,2	-103,6	34726,72	112359,04	10732,96
2004	966	181	-79,2	-89,6	7096,32	6272,64	8028,16
2005	1288	295	242,8	24,4	5924,32	58951,84	595,36
2006	1560	552	514,8	281,4	144864,72	265019,04	79185,96

Х ср. = 1045,2

Y ср. = 270,6

∑(xi-x) x (yi-y) = 231256,4

√ ∑(xi-x)² x ∑ (yi-y)² = 249654

R =∑(xi-x) x (yi-y)/ √ ∑(xi-x)² x ∑ (yi-y)² =0,93
Проведенный корреляционно-регрессивный анализ показывает зависимость между суммами запасов на складе и прибылью предприятия.

Оклад начальника отдела закупок – 15000 руб. Менеджеров отдела закупок – 10000 руб. Мотивация сотрудников отдела закупок осуществляется по следующим составляющим (таблица 2.12):

Таблица 2.12

Мотивация сотрудников отдела закупок НТЦ «Орион»

Показатели	Размер премиальных (штрафов) по отношению к окладу, %
Прибыль от объема продаж закупаемой продукции	+20-50% в зависимости от суммы прибыли
Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером менее 10%	+10%
Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером 10-15%	–10%
Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером более 15%	–20%

Из результатов анализа таблиц 2.10 и 2.12 следует, что данная система мотивации позволила улучшить закупочные показатели НТЦ «Орион». Однако в этой системе есть и недостатки. По мнению автора, основным недочетом этой системы является отсутствие у менеджеров стимула к комплексному системному анализу закупаемой продукции.
3. СИСТЕМА ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ В ТОРГОВОЙ ФИРМЕ

3.1 Стратегия закупочной логистики торговой фирмы
Логистическая система торговли – это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции на торговом предприятии. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель логистической системы торговли – доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек [13, стр. 359].

Основным направлением по развитию малых, средних и крупных предприятий торговли является создание механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов логистической системы: «закупка – складирование – транспортировка – сбыт».

Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются [17, стр. 210]:

• 
  новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;
  
• 
  реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей;
  
• 
  технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.
  

Для успешного функционирования логистическая система розничного торгового предприятия должна обладать следующими свойствами:

• 
  иметь тесную и порядочную взаимосвязь всех подсистем предприятия,
  
• 
  обладать интегративными качествами, т.е. обладать способностью поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества и количества, с минимальными затратами, обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.
  

Логистическая система торгового предприятия, обладающая интегративными качествами, отвечает за поставку материала, весь торговый цикл и сбыт закупаемого товара, достигая при этом заранее намеченных целей.

Среди логистических систем торговли выделяют макрологистические и микрологистические [17, стр. 510].

Макрологистическая система – это крупная система управления материальными потоками, охватывающая торговые организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру отрасли розничной торговли.

В области макрологистики можно отметить такие тенденции как расширение мировой торговли, расширение ассортимента продуктов и услуг, рост числа потребителей, появление больших сетей розничной продажи с сложными логистическими системами (Ашан, IKEA, Рамстор, Маркткауф), рост прямых контактов производителей и розничных сетей (обусловливающий необходимость сокращения операционных затрат), рост затрат на транспортировку, рост спроса, в этой связи, на логистическое обеспечение розничной торговли.

Для разработки оптимальной логистической стратегии необходимо, в первую очередь провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Этот анализ включает в себя следующее [14, стр. 143]:

1. Анализ внешней среды.

• 
  Анализ структуры покупателей и их требований к работе магазина.
  
• 
  Анализ деятельности и ассортимента близлежащих магазинов.
  
• 
  Анализ возможного заключения договоров с поставщиками товаров.
  
• 
  Сбор информации по наиболее перспективным товарным группам.
  

2.Анализ внутренней среды.

• 
  Анализ рентабельности торговли по товарным группам, представленным в магазине.
  
• 
  Анализ возможности устройства и оптимального размещения распределительных центров.
  
• 
  Анализ возможного использования помещений и оптимизации размещения отделов.
  
• 
  Анализ наличия торгового оборудования и возможностей его использования.
  

На этапе анализа логистических показателей в частности изучаются следующие вопросы [14, стр. 177]:

1. Национальные системы распределения.

Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

2. Изменение рыночных потребностей.

Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

3. Повышение требования к логистике.

Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа. Необходимо также проанализировать возможные мероприятия по созданию распределительного центра либо оптимизации его деятельности.

4. Виды транспорта.

Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предприятия.

5. Размер товарных запасов и гибкая хозяйственная система.

Должна быть создана гибкая хозяйственная система организации, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина товарных запасов должна быть оптимальная.

6. Разбивка продукции по принципу Парето: на ограниченное число товаров приходится основные материальные потоки.

7. Внимание к отдельным видам деятельности.

Следует обращать внимание не только на продажу товаров, но и на специфические виды деятельности: мерчандайзинг, мероприятия по продвижению в торговом зале различных товарных групп.

8. Поставщики.

Анализируются финансовые результаты, полученные благодаря существующим поставщикам.

9. Контрольные системы.

Анализ путей и методов контроля за осуществляемой логистической стратегией.

10. Общий хозяйственный план.

Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с единым хозяйственным планом.

На следующем этапе происходит непосредственно разработка конкретных логистических мероприятий.

Начинать построение логистической системы торговли наиболее эффективно с макроуровня, то есть с логистизации отношений между различными торговыми предприятиями [17, стр. 321]. Для построения эффективной макрологистической системы автору работы представляется эффективным интегрирование хозяйственной деятельности различных торговых структур. Формирование интегрированных торговых систем позволяет объединить гибкость рыночной организации торговой деятельности с эффектом централизованного руководства, высокий потенциал частной инициативы – с преимуществами крупной коммерческой структуры.

В организационном плане интегрирования торговая система является добровольным договорным объединением розничных торговых предприятий различной специализации, созданного в целях совместного решения предпринимательских задач. В экономическом отношении интегрированная торговая система представляет собой форму постепенной концентрации торговых операций отдельных торговых структур при минимизации их хозяйственного риска и затрат.

Анализ современных тенденций развития интеграционных процессов на потребительском рынке региона показывает, что это движение происходит по достаточно традиционной схеме от простых к моноотраслевым конструкциям с реализацией как горизонтальных, так и вертикальных систем хозяйственных взаимоотношений.

Определенной спецификой интеграционных процессов в торговле может стать большое качественное разнообразие предприятий и объединений, диктуемое отраслевой структурой торговли. Интеграционные процессы в торговле целесообразно проводить на фоне возникновения таких видов объединений, как сетевые торговые организации, кооперативные объединения торговых структур, добровольные оптово-розничные сети.

Применение логистических принципов при построении региональной системы розничной торговли позволит оптимальным образом учесть противоречия и объединить предприятия розничной торговли различных форматов как с поставщиками – производственными и оптовыми торговыми предприятиями, так и с обслуживающими торговый процесс предприятиями – транспортными, финансовыми, контролирующими.

Для объединения интересов торговых организаций на принципах логистики автор предлагает концепцию организации закупочных фирм.

Рассмотрим схему закупок, которая объясняет преимущества описываемой методики (см. рис. 3.1). При данной схеме три фирмы, каждая из которых единолично закупает товар по цене 100 у. е. за 10 единиц товара, объединяются в одну компанию, которая размещает заказ на 30 единиц товара и соответственно получает скидку в 60 у. е. Каждая компания экономит по 20 у. е. за 10 единиц товара.



Рис. 3.1. Схема получения преимущества при объединении в закупочную фирму

Приведем алгоритм действий закупочной компании. Компания получает заказ на закупку товара из фирмы 1. Одновременно с этим заказом к ней поступают заявки на поставку товара от фирм 2 и 3. Компания объединяет все поступившие заказы, размещает объединенный заказ у производителя и получает скидку на партию нужного товара. После выполнения заказа товар доставляется во входящие в закупочную компанию фирмы силами производителя или силами самой закупочной компании. Фирмы, входящие в закупочную компанию, получают минимальные цены и возможность представления конкурентоспособных предложений своим покупателям. Таким образом, увеличивается товарный оборот и прибыль.

Другой вид закупочной деятельности  это ее аутсортинг. Схема такая же, как и в первом варианте, но здесь закупочная компания сама ищет фирмы, которые будут участвовать в закупке товара. При этом компания, которой закупки передаются на аутсорсинг, осуществляет закупочную политику и отвечает за результаты своей деятельности. Алгоритм действий компаний при аутсорсинге закупок такой же, как и при работе единой закупочной компании (см. рис. 3.2).



Рис. 3.2. Схема работы при аутсорсинге закупок и при создании единой закупочной фирмы
Цель закупочной компании  в увеличении закупаемых партий товара путем привлечения новых акционеров и потребителей закупаемой продукции. Заключив контракт на поставку товара, компания также берет на себя ответственность за выкуп определенных объемов продукции в определенный промежуток (чаще всего это год). Объемы равномерно распределяются по месяцам. Таким образом, достигается стабильность в закупках, что поощряется со стороны поставщика в виде дополнительных скидок.

Еще одним преимуществом закупочной компании в этом случае будут низкие складские издержки. Компания работает без склада либо имеет склад одного дня. Принцип действия этого склада таков: на него поступает партия товара одной из фирм-учредителей компании, и происходит перезагрузка продукции без размещения ее на складе (кросс-докинг). Другими словами, продукция распределяется по другим компаниям в режиме поступления. Все это происходит в течение 30 мин. Продукция не хранится на складе закупочной фирмы, а сразу поступает в компании-учредители фирмы. Поставка товара может происходить силами производителя. Если такой возможности нет, то нанимается транспорт, который развозит товар по соответствующим адресам. Низкие складские издержки в свою очередь означают низкую цену на товар.

При объединении в одну закупочную компанию фирмы получают возможность:

• 
  работать на рынке по конкурентным ценам и делать выгодные предложения;
  
• 
  получать максимальную прибыль из-за возрастающей разницы между закупочной и продажной ценами;
  
• 
  для завоевания рынка в своем регионе поставлять покупателям товар по демпинговым ценам;
  
• 
  увеличивать объем продаж благодаря низким ценам;
  
• 
  соблюдать принцип «точно в срок» с минимальными затратами;
  
• 
  сокращать складские издержки: при больших объемах и минимальных складских площадях товары на ответственное хранение можно размещать в закупочной фирме.
  

Все это ведет к повышению статуса компании среди поставщиков.

НТЦ «Орион» имеет возможность провести переговоры о создании закупочной компании с другими компьютерными фирмами Ростова. Расходы на создание закупочной фирмы представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1

Смета создания закупочной фирмы

Вид расходов	Сумма, тыс. руб.
Регистрация фирмы	15
Заработная плата сотрудникам (годовая из расчета: директор, менеджеры по закупкам – 5 чел.)	352
Аренда, 12 мес.	123
Транспортные расходы, 12 мес.	54
Налоги, 12 мес.	79
ИТОГО:	623

Анализ, проведенный автором, показал, что при оптимизации логистических процессов, фирма получит дополнительную годовую прибыль в размере 670 тыс. рублей, таким образом инвестиции в создание закупочной фирмы окупятся через один год работы.
3.2 Организация цепей поставок торговой фирмы
С момента рождения компании «Орион» на ростовском компьютерном рынке прошло уже более семнадцати лет, за это время у компании появилось большое количество оптовых покупателей почти во всех городах Южного Федерального Округа. В связи с этим имеет смысл создание в НТЦ «Орион» специализированного дилерского отдела. В связи с этим необходимо открытие дополнительного офиса и склада для работы с компаниями-дилерами, создание службы доставки товара для дилеров фирмы, обособление отдела гарантийного обслуживания.

Система дилерских скидок в зависимости от объемов ежемесячных закупок представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Система дилерских скидок

Сумма закупаемой продукции, тыс. руб.	Дилерская скидка, %
100–200	5
200–300	7
300–500	9
свыше 500	12

Организационные расходы на создание дилерского отдела отображены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Смета создания дилерского отдела

Вид расходов	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата сотрудникам (годовая из расчета: директор, менеджеры по закупкам – 3 чел.)	253
Реклама	27
ИТОГО:	280

В случае создания дилерского отдела, начиная с 1 июля 2007 года за вторую половину 2007 года, фирма получит дополнительную прибыль в размере 720 тыс. рублей, то есть программа окупится в первые шесть месяцев своего создания.

Для оптимизации закупок в НТЦ «Орион» необходимо создание должности менеджера по логистике, подчиненного непосредственно коммерческому директору предприятия.

Целью работы менеджера по логистике является организация и обеспечение функционирования логистических процессов компании в целом.

Основными задачами менеджера по логистике являются:

• 
  участие в организации бесперебойности и продуктивности ежедневной работы отдела логистики
  
• 
  оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций
  
• 
  оценка и анализ производительности операций по логистике.
  
• 
  оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций
  
• 
  выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании;
  
• 
  соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета;
  
• 
  совершенствование, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы отдела.
  
• 
  анализ, планирование, организация и управление (включая организацию контроля за исполнением) логистическими процессами предприятия.
  

Функциональные обязанности менеджера по логистике:

• 
  проектирование и разработка логистических систем.
  
• 
  разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений (отдела закупок), определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов.
  
• 
  разработка форм и методов ведения отчетности.
  
• 
  контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела закупок.
  
• 
  координация внутренних и внешних связей компании.
  
• 
  участие в процессе формирования бюджета на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек.
  
• 
  анализ баланса стоимости и эффективности логистических операций предприятия.
  
• 
  координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами.
  
• 
  координация документооборота логистических процессов.
  
• 
  согласование взаимодействия менеджера по логистике с другими подразделениями (отдел закупок, бухгалтерия) предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.
  

Менеджер по логистике имеет право:

• 
  давать подчиненным ему службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
  
• 
  требовать от руководителей и сотрудников всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации работы.
  
• 
  запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности.
  
• 
  выступать представителем от имени предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к его компетенции.
  
• 
  вносить предложения по расстановке и взаимодействию персонала в логистической цепи предприятия.
  
• 
  проводить совещания (оперативки, летучки, планерки) по обсуждению и решению вопросов, входящих в компетенцию отдела с подчиненными ему службами предприятия.
  
• 
  подавать предложения по совершенствованию своей работы.
  

Менеджер по логистике несет ответственность за:

• 
  результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.
  
• 
  невыполнение своих функциональных обязанностей.
  
• 
  недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий.
  
• 
  невыполнение приказов, распоряжений и поручений непосредственного руководителя.
  
• 
  непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам.
  
• 
  нарушение внутреннего распорядка предприятия.
  

В работе менеджер по логистике руководствуется:

• 
  нормативными, методическими и другими руководящими материалами в области транспорта, складского хозяйства;
  
• 
  стандартами и техническими условиями на хранение товарно-материальных ценностей, организациями закупок, действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями руководителя, уставом предприятия.
  

При заработной плате менеджера по логистике в размере 10–15 тыс. рублей в месяц, фирма получит дополнительную прибыль в размере 150 тыс. рублей, и его деятельность окупится в течение 6 мес.

Необходимо также отказаться от услуг поставщиков, чей рейтинг находится на уровне менее 6,5 (ООО «Эксмос плюс» (г. Москва), ООО «Трио» (г. Москва), ООО «Прана» (г. Москва)).
3.3 Эффективность закупочной логистики в торговой фирме
Для повышения эффективности закупочной логистике НТЦ «Орион» предлагается автоматизация логистических процессов.

Рассмотрим конкретные системы для автоматизации логистической деятельности торговых предприятий [13, стр. 410].

Немалую долю рынка автоматизации торговли, особенно в малых торговых компаниях, заняли системы, созданные компанией 1С и ее партнерами. Компания 1С известна своими разработками в области экономического и делового программного обеспечения. Программы семейства «1С: Предприятие» стоят в десятках тысяч организаций России. Многие розничные торговые организации в своей работе используют «1С: Предприятие. Управление торговлей». В данной системе реализуются следующие логистические функции:

• 
  управление поставками;
  
• 
  управление складскими запасами;
  
• 
  планирование продаж и закупок;
  
• 
  мониторинг и анализ показателей торговой деятельности.
  

Основные функции подсистемы управления закупками:

• 
  оперативное планирование закупок;
  
• 
  оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
  
• 
  платежный календарь расхода денежных средств.
  

Поддерживаются различные схемы приема товаров от поставщиков, прием на ответственное хранение, на реализацию. Предусмотрена возможность оформления «неотфактурованных поставок» – товаров, которые по тем или иным причинам требуется принять на склад и пустить в продажу до поступления необходимых сопроводительных документов. В дальнейшем при регистрации полученных от поставщика сопроводительных документов они автоматически «связываются» с реальными продажами товаров.

В системе реализован детальный оперативный учет товаров на складах, обеспечивается полный контроль товарных запасов предприятия в оптовой и розничной торговле. Все складские операции фиксируются с помощью соответствующих документов – поступление товаров, перемещение товаров, реализация товаров, инвентаризация и т.п. Система позволяет вести учет товаров в различных единицах измерения (упаковках), складской учет на множестве складов (мест хранения).

Поддерживается раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, товаров, принятых на ответственное хранение, а также учет возвратной тары.

Реализован партионный учет товаров, в том числе по серийным номерам, срокам годности и сертификатам, обеспечивается контроль правильности списания серийных номеров, товаров с определенными сроками годности и сертификатами. Расчет себестоимости ведется по методам FIFO и LIFO. Поддерживается ведение партионного учета в разрезе складов, возможность задания произвольных характеристик партии (цвет, размер и т.д.).

Мощные средства статистического контроля запасов позволяют оценить «привлекательность» каждого товара по его доле в общем обороте или прибыли компании (ABC-анализ), стабильность продаж (XYZ-анализ), коэффициент оборачиваемости товара. Такой интегрированный анализ служит основой эффективного управления запасами, позволяет определять обоснованные нормативы складских запасов, регулярность закупок товаров различных групп. В результате снижается риск затоваривания склада и появляется возможность высвободить значительные оборотные средства за счет сокращения или отказа от закупок неходовых товаров.

«1С: Предприятие. Управление торговлей» позволяет вести учет различных видов накладных расходов – затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству.

Основным недостатком «1С: Предприятие. Управление торговлей» является то, что эта система не предназначена конкретно для специализированных торговых предприятий, в ней не учтена специфика их деятельности. Однако на основе этой системы, создано ряд автоматизированных систем специально предназначенных для торговых предприятий, занимающихся продажами компьютерной техники. С точки зрения автора наибольший интерес в этой области вызывают разработки фирмы «Астор ВЦ», которые будут рассмотрены ниже.

Чтобы автоматизированная система розничной торговли была эффективна с логистической точки зрения, прежде всего в ней необходимо оптимизировать транспортные потоки в распределительном центре (на складе) торгового предприятия.

Для решения задач контроля и оптимизации товарных потоков на самом складе предназначены специализированные автономные решения или модули управления складом в системах класса ERP. Эти решения часто именуются в зарубежных источниках как Warehouse Management System.

Главные зоны склада – зона приемки, хранения и комиссионирования (подготовки к отправке) товаров. Зоны подразделяются на ячейки (или адреса), где товар хранится или комплектуется для отправки.

Понятие зоны – это необязательно физическое разбиение склада, а просто выделение в рамках склада некоторых участков со специфическими характеристиками. В ряде случаев понятие зоны существует только в системе как некое виртуальное объединение ячеек. Например, первый ярус стеллажа может использоваться на многих складах для хранения собранных заказов, второй ярус может быть зоной штучной комплектации, один из стеллажей – зоной карантина.

Система управляет грузами, имеющими уникальные номера, выдавая команды на перемещение грузов в определенные зоны склада или выполнение других операций с ними в соответствии с решаемыми на складе задачами.

Работа системы невозможна без технологий автоматической идентификации – радиочастотной или штрихкодирования. Для сбора и передачи данных все чаще стали применять LAN-системы на основе локальной радиочастотной сети.

Функционируют эти системы следующим образом. Прибывший на склад товар поступает в зону приемки, штрихкоды на паллетных этикетках сканируются. Если в системе уже имеется информация об этой паллете, которая могла быть передана поставщиком по электронной почте или на дискете, паллета подается в зону хранения.

Предварительно система автоматически, исходя из габаритных и массовых характеристик паллеты, находит свободное место на складе, где будет размещена паллета. Программа распределяет задания по размещению грузов между работниками склада. Эти задания распечатываются или передаются в портативные терминалы сбора данных. Они оптимизированы таким образом, чтобы работники не мешали друг другу и их пути по возможности не пересекались. Рабочий склада может попытаться «переубедить» систему и заставить ее согласиться, что товар может быть размещен по другому адресу. Если система «соглашается», новый физический адрес размещения груза будет заменен и в базе данных складской системы.

Другая команда работников склада занимается подбором заказанного товара, который направляется из распределительного центра. В их терминалы сбора данных система также помещает набор заданий.

Задание выглядит как набор цифровых данных – обычно номер груза, который необходимо отобрать, и номер ячейки, где данный груз расположен либо куда данный груз должен быть доставлен, а также описание операции с данным грузом. Для подтверждения правильности выполнения операций работник сканирует штрихкоды на грузах и ячейках, которые используются для кодирования уникальных номеров грузов и ячеек. Следующая операция выдается только после подтверждения правильности выполнения предыдущей операции. Таким образом, система позволяет контролировать любое перемещение груза и управлять всеми работами на складе, который может обслуживать команда из нескольких человек.

Отечественных разработок складских логистических систем немного. Единственным коммерческим решением является система управления складом петербургской фирмы Solvo. Подобную систему разработали в московской фирме «1С:Рарус» по управлению товарными потоками на складе регионального центра компании Volkswagen.

Аналогичная система была внедрена также в фирме «Национальный Торговый Альянс», которой принадлежит самый крупный в Нижегородской области распределительный центр, состоящий из нескольких складов общей площадью более 35 000 квадратных метров.

Прежде чем приступить к реализации проекта, в тестовой лаборатории «Пилота» была создана бизнес-модель склада, работающая с реальным товарным справочником, заказами на приемку и отгрузку. В результате был выработан ряд рекомендаций по оптимизации работы распределительного центра. Склад был разделен на шесть зон, включая зоны приемки и отгрузки, три зоны хранения, учитывающие «уходимость» товаров, а также создана новая зона штучных товаров. На модели были отлажены процедуры контроля и отгрузки отобранных заказов, функциональные приемы для обеспечения размещения товаров на основе «уходимости» и другие. Были разработаны алгоритмы работы персонала склада и проанализирована возможность увеличения площади склада и увеличение объемов товаропотока и обрабатываемых заказов при условии сохранения или сокращения существующего штатного расписания.

Тщательный анализ работы предприятия и предварительно проведенное тестирование модели бизнес-процессов позволили разработать комплексную методику внедрения системы на предприятии и успешно решить задачу реализации проекта без остановки работы склада, работающего в круглосуточном режиме.

В рамках проекта были установлены точки радио доступа беспроводной локальной сети Symbol Spectrum 24, поставлены беспроводные радиотерминалы Symbol PDT 6848, для выполнения операций маркировки на склады «Альянса» были поставлены и установлены этикеточные принтеры Zebra 105SL и Z6M.

В процессе внедрения системы совместными усилиями специалистов «Пилота» и «Альянса» был разработан интерфейс Radio Beacon WMS с ERP-системой. По требованию заказчика в дополнение к встроенным в Radio Beacon WMS функциям специалисты «Пилота» разработали и инсталлировали расширенный пакет пользовательских отчетов. Были разработаны оптимизированная процедура загрузки данных из ERP-системы, технология размещения (резервирования) товаров для отбираемых заказов, новая процедура контроля и отгрузки заказов.

Запуск системы проходил без остановки текущей работы склада, что явилось достаточно сложным организационным процессом. Параллельно производились тесты и адаптация системы к условиям работы заказчика. При таких условиях запуск системы был осуществлен в течение 1,5 месяцев.

В ходе внедрения системы площадь распределительного центра была увеличена на 25%, а объем выполняемых операций увеличился на 20%. При этом увеличение интенсивности работы склада не вызвало необходимости увеличить количество персонала. Напротив, число сотрудников, обслуживающих распределительный центр, сократилось на 20 %, а производительность отборщиков в среднем выросла в 2 раза. В целом производительность склада выросла в 2 раза.

Если до внедрения системы количество отборов, которые склад был в состоянии осуществить, не превышали 9000 отборов в сутки, то в настоящее время этот показатель составил 14 000 и в дальнейшем, как утверждают специалисты «Альянса», будет только расти. Удалось сократить число сотрудников, обслуживающих процесс сбора заказов. Теперь количество сборщиков, работающих на складе площадью 7 000 квадратных метров, составляет от 12 до 24 человек, в зависимости от времени суток. Увеличилась и точность выполнения заказов. Склад перешел на полностью «безбумажную» технологию работы. Внедрение системы Radio Beacon WMS дало возможность собирать заказы, требующие срочного выполнения, одним или несколькими наборщиками создавая так называемую «волну» для отбора.

Система пополнения зоны отбора, основанная на алгоритме, предложенном специалистами компании «Пилот», позволила резко уменьшить ошибки при выполнении заданий по отбору, а также существенно повысить коэффициент использования складских мест.

Важным достижением руководство распределительного центра считает уменьшение срока обучения отборщиков – с одного месяца до 3-5 дней. Отпала необходимость иметь отдельный штат специальных сотрудников, знающих, где какой товар искать. Теперь управляющая система показывает расположение ячейки хранения и управляет процессом отбора.

Обеспечение полной прозрачности склада (операций, остатков, работы персонала) позволили так же резко повысить эффективность работы аналитических инструментов ERP-системы.

Автор работы считает, что главный недостаток здесь то, что основными понятиями, которыми оперируют подобные системы, являются грузы и адресное хранение, связанное с выделением на складе функциональных зон. При этом данные системы не работают с финансовыми документами, и не оперируют стоимостными показателями. Этот пробел восполнен в автоматизированной системе «АСТОР: Торговая сеть», разработанной фирмой «АСТОР ВЦ» на технологической платформе «1С: Предприятия». В данной информационной системе возможно:

• 
  Управление товарной номенклатурой магазинов.
  
• 
  Оптимизация складских запасов.
  
• 
  Эффективное использование системы заказов товара.
  
• 
  Анализ эффективности дисконтной системы.
  
• 
  Ведение бухгалтерского и налогового учета.
  

«АСТОР: Торговая сеть», разработанная специально для компьютерной фирмы «Магнум», в полной мере решает задачи клиента, в том числе:

• 
  Автоматизированы наиболее характерные бизнес-процессы магазинов: приход, расход, перемещение товаров со склада в магазин, проведение инвентаризации, списание товара, переоценка товара, оформление скидок, возврат и обмен товара, кассовые операции, реализовано ведение бухгалтерского и налогового учета;
  
• 
  Сформирована единая база товаров сети предприятий «Магнум» (15 000 активных товарных позиций), позволяющая получать информацию о каждом товаре и его местонахождении;
  
• 
  Налажен оперативный обмен данными между магазинами, офисом и складом, обновления в базе происходят ежедневно, что позволяет оценивать спрос, остатки, необходимость формирования заказа поставщикам;
  
• 
  Для оптимизации управления ассортиментом в системе реализована работа с товаром по различным параметрам, как общим, таким как цена, разновидность, страна-производитель, уровень спроса, прибыльность, так и специальным: сезонность спроса, срок заказа (получения товара от поставщика), минимальный остаток. Такой подход позволяет оценить эффективность продаж и сделать упор в управлении ассортиментом на те позиции, которые пользуются спросом и приносят наибольший доход предприятию;
  
• 
  Автоматизировано формирование заказа поставщикам. При формировании заказа система учитывает множество параметров: минимальный остаток, результаты продаж предыдущего периода, исключение праздничных и выходных дней, а также дней «нулевого остатка товара», учитывает уже заказанные товары. Заказ формируется по одному или нескольким поставщикам с возможностью выбора лучшего по нескольким критериям оценки;
  
• 
  В каждом из магазинов «Магнум» установлено по 6 кассовых терминалов Siemens Nixdorf Beetle MF с использованием термопринтеров печати чеков AXIOHM 794 и многоплоскостных сканеров SYMBOL LS5700. Также в работе применяются терминалы сбора данных WORKABOUT MX. В настоящий момент в системе работают более 20 пользователей: руководители, маркетологи, товароведы.
  

Данная информационная система, позволяет обеспечить единое информационное пространство, исключать сбои в работе, поддерживать высокий уровень качества, сервиса и ассортимента, которые предприятие «Магнум» гарантирует своим многочисленным клиентам. Автор считает, что описанная выше информационная система наиболее оптимальна с логистической точки зрения, как для отдельного предприятия торговли, так и для группы таковых предприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переход к рыночным отношениям в экономике России расширяет возможности деятельности хозяйствующей организации, как основного ее звена. В новых условиях существенно поменялись правовые, финансово-экономические и социальные отношения как внутри предприятия, так и во внешней среде. Сложилось многообразие форм собственности, существенно изменились отношения предприятий с государством и другими субъектами рынка. Экономическая свобода, как условие и следствие рыночных отношений, предъявляет более высокие требования к уровню хозяйствования и экономической деятельности предприятия.

Процесс торговли, то есть процесс купли-продажи товаров, является функцией торгового предприятия (как оптового, так и розничного), которое осуществляет свою деятельность на основе коммерческого расчета. Торговое предприятие имеет самостоятельный баланс, обладает основными и оборотными средствами и осуществляет законченный торговый процесс, начиная с закупки товаров от поставщиков и заканчивая их продажей.

Основная задача торгового предприятия – закупка и продажа товаров в целях удовлетворения потребности населения, при минимальном уровне издержек обращения и получения достаточно высокого уровня прибыли. И далеко не последнюю роль в эффективной деятельности предприятия играет эффективное построение его логистической системы.

Широкое применение логистики в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, существенно сократить время поставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Расширение сферы применения логистики, которое наблюдается в 80-е и, особенно, в 90-е годы, объясняется, в первую очередь, развитием методов управления закупками. Естественно, что при этом идея и метод логистики начинают выходить за рамки управления закупками и применяться в более широком плане. Однако основной потенциал логистики заложен в рационализации управления именно закупками.

В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом.

1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).

2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).

3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворяющего качества по минимальным ценам.

Деятельность любого предприятия, как производственного, так и торгового не может обойтись без организации службы закупок. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, вписывается в микрологисти­ческую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение – производство – сбыт».

Организация процесса закупок имеет следующие этапы:

1. Сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.

2. Выбор формы и источников материально-технического снабжения.

3. Размещение заказов и их реализация.

4. Организация делопроизводства по учету ресурсов и расчетам за приобретенные материальные ценности.

5. Поддержание отношений с поставщиками.

В работе была проанализирована логистическая деятельность НТЦ «Орион» – предприятия, занимающегося продажей компьютерной техники. Для оптимизации закупочной логистики предприятию были даны следующие рекомендации:

1. Организация дилерского отдела по работе с корпоративными клиентами.

2. Введение на предприятии должности менеджера по логистике.

3. Автоматизация логистических процессов предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.– М.: Финансы и статистика, 1997.
   
2. 
   Альбеков А.У. Костоглотов Д.Д. Введение в коммерческую логистику: Уч. пособие. Ростов-на-Дону-РГЭА, 1996.
   
3. 
   Альбеков А.У. Федько В.П. Митько О.А. Логистика коммерции. Ростов-на-Дону-Феникс, 2001.
   
4. 
   Афанасьева Н. В. Логистические системы и российские реформы. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов. 1995.
   
5. 
   Васильев Г. А. и др. Логистика. – М.: Экономическое образова­ние. 1993.
   
6. 
   Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – М.:ИВЦ «Маркетинг», 1998.
   
7. 
   Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга.– Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГАС, 1995.
   
8. 
   Карташев В. А. Система систем. Очерки общей теории и методологии.  М.: Прогресс-Академия, 1995.
   
9. 
   Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке: Учеб. пособие / Под общ. научной ред. проф. А. В. Зырянова. Екате­ринбург, 1995.
   
10. 
    Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю., Стаханов В.Н., Шахнулов Э.А. Экономика коммерческого предприятия: Учебное пособие.– Ростов-на-Дону: Ростовская государственная экономическая академия, 1995.
    
11. 
    Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. М.: Издательство «Приор», 2000.
    
12. 
    Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ.– 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Киев.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
    
13. 
    Леншин И. А., Смоляков Ю. И. Логистика. В 2-х ч. – М.: Машиностроение, 1999.
    
14. 
    Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б. А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999.
    
15. 
    Макмиллан У. Японская промышленная система / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1999.
    
16. 
    Миротин Л. Б., Ташбаев Ы.Э. н др. Транспортная логистика: Учеб. пособие. – М.: Брандес, 1999.
    
17. 
    Миротин Л.Б. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Брандес, 2005.
    
18. 
    Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
    
19. 
    Рейфе М.Е. Организация развития логистической деятельно­сти на оптовом рынке. // Управление предприятием. 2002. №3.
    
20. 
    Родников А. Н. Логистика: Терминолог. словарь. – М.: Эконо­мика, 1999.
    
21. 
    Сергеев В. И. Логистика: аналитический обзор.// Маркетинг. 2002. №4.
    
22. 
    Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. – Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2000.
    
23. 
    Федосеев Б.В. Логистика 1.2 – система управления материальными запасами. // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2000. №3.