Коммуникации в организации
Содержание
Введение…………………………………………………………………………………2

1. 
   Понятие о коммуникации……………………………………………………..3
   
2. 
   Сеть коммуникаций. Средства и каналы коммуникаций………………..5
   
3. 
   Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях……..9
   
4. 
   Анализ коммуникационного процесса в организации…………………...13
   
5. 
   Проблемы в межличностных контактах…………………………………..17
   

Заключение……………………………………………………………………………18

Список литературы………………………………………………………20
Введение

Общение, коммуникации – это вид деятельности, которую человек осуществляет еще до рождения: установлено, что ребенок воспринимает факторы внешней среды, состояние и поведение матери и реагирует на все это еще в утробе. Без коммуникаций с себе подобными человек не становиться разумным существом. Имея такой богатый опыт общения, каждый подсознательно считает, что в этой деятельности он достаточно искушен и ему не требуется достаточных усилий для подготовки и проведения деловой беседы, переговоров, получения нужной информации, оказания влияния на поведение другого человека или группы лиц. Это очень распространенное заблуждение. Вспоминая давние и недавние события, можно найти массу случаев неудачных коммуникаций, т. е. таких, результат которых был хуже ожидаемого. Основные причины – переоценка собственных коммуникационных навыков, игнорирование специфики ситуации, а зачастую самонадеянность или лень, не позволившая потратить время на элементарную подготовку к коммуникации.

В наши дни общению между людьми и эффективным средствам связи придается все большее значение. К тому же сейчас мы столкнулись с настоящим изобилием средств коммуникаций, совершенно невообразимых для людей эпохи Первой мировой войны. В связи с таким коммуникационным бумом возникла проблема оптимизации информационного обмена в организациях. Коммуникации в сфере менеджмента стали объектом самого пристального внимания ученых и специалистов в учреждениях практически всех типов: коммерческих фирмах, военных структурах, государственным органах управления, больницах, университетах и научно-исследовательских институтах. Ни в одной другой сфере психологи, специалисты по отношениям между людьми и по теории менеджмента, сами менеджеры не работали так упорно, как совершенствуя коммуникации в наших крупнейших учреждениях.

Тем не менее оказалось, что легче изловить единорога, чем «подчинить» коммуникации. О коммуникациях говорят так много, что в общем гуле не удается уловить что-либо вразумительное по этому поводу. Вместе с тем совершенно очевидно, что эффективность передачи информации все сокращается.

Мы усвоили, главным образом, на собственных ошибках, четыре важных момента по поводу коммуникаций.

1. 
   Коммуникация – это восприятие; 2) Коммуникация – это ожидание;
   

3) Коммуникация порождает потребности; 4) Коммуникация и информация – это две разные (более того, в значительной мере полярные) и, вместе с тем, взаимозависимые вещи.

1. Понятие о коммуникации.

Коммуникации – это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения). Эффективностью коммуникаций в организации часто определяется качество решений и их реализации.

При осуществлении коммуникаций следует принимать во внимание наличие «барьеров непонимания» (семантического, стилистического, логического, фонетического, барьера авторитета и др.) и овладевать методами их преодоления.

Принципы эффективных коммуникаций:

• 
  объективная необходимость при решении проблем коммуникативного характера учета единства рационального и эмоционального в поведении человека; иногда речь может идти об иррациональном поведении, особенно с субъективной точки зрения (мы часто считаем, что другой человек нерационален, поскольку его поведение не укладывается в нашу модель, не соответствует нашим ожиданиям);
  
• 
  принцип ситуативности, включающий(1) необоснованность ожидания именно той реакции на коммуникативное воздействие, которая имела место в прошлом и является желательной (малое воздействие способно вызвать «лавинную» реакцию), (2) возможность нахождения объекта воздействия в состоянии напряженности, которое трудно распознать, и (3) субъективность в интерпретации ситуации;
  
• 
  стремление к повышению уровня объективности представлений о партнере по взаимодействию, признание недостаточности своего мнения и опыта для трактовки и прогнозирования поведения партнера по общению;
  
• 
  гуманизм в построении коммуникаций;
  
• 
  ориентация на сотрудничество, тактику «выигрыш – выигрыш»;
  
• 
  учет развития, или онтогенез субъектов общения и динамики психических процессов и состояний. Субъект, поведение которого вам казалось достаточно понятным, в силу онтогенеза может неожиданно повести себя иначе: просто у него изменились жизненные обстоятельства, мотивы, состояние здоровья, настроение, он стал старше, опытнее, изучил вас;
  
• 
  системность субъектов коммуникаций (любая большая, сложная система целостна, уникальна, автономна, адаптивна, связана со средой, т.е. открыта, динамична, не поддается полному регулированию процессов и состояний и т.п.);
  
• 
  наличие не диагностируемых скрытых факторов поведения – типа намерений, умыслов, имитации;
  
• 
  принцип неполной адекватности любой сложности моделей поведения субъекта, системы, на основе которых строятся прогнозы и ожидания, самому субъекту, самой системе;
  
• 
  бесконечность процесса познания (нет и не будет оснований сказать: «Ну теперь я знаю все!» Более адекватная форма: «Теперь мне кажется, я знаю достаточно, для того чтобы прогнозировать поведение в таких-то условиях с высокой степенью вероятности»);
  
• 
  научность;
  
• 
  опора на закон.
  

Одним из лучших способов привлечения внимания руководства, обеспечения наглядности достигнутых результатов как фактора обретения влияния, власти, залога успешной карьеры остается прямой контакт, непосредственная коммуникация. Неопытные работники нередко считают, что составление прекрасного отчета автоматически позволит им снискать расположение руководства. К несчастью для подобных авторов, обычно все происходит совсем иначе. Если один из участников группы сочинит замечательный отчет, а другой сможет представить его на должном уровне исполнительному комитету, основное внимание привлечет к себе именно второй участник. Вечно занятые администраторы больше доверяют увиденному, чем прочитанному. На собрании их ничто не отвлекает (чего нельзя сказать о знакомстве с документами, которому мешают наличие других документов и бесконечные телефонные звонки). Позитивному восприятию презентации может способствовать и одобрительная реакция на нее других участников собрания (эффект группового влияния), выражаемая кивками головы, улыбками и соответственными замечаниями.

Человек, нацеленный на развитие и карьеру, должен осознавать, что все положения будут реализовываться не в вакууме, а в тесном общении с другими людьми, и успех зависит от помощи и расположения к нему других людей, каждый из которых – столь же большая, сложная неповторимая биосоциальная система, как и он сам. И нужно быть хорошим коммуникатором, чтобы получать от других людей то, что нужно вам.

Правила общения:

• 
  золотое христианское правило общения: «Во всем, как хотите, чтобы поступали с вами, поступайте и вы с ними»;
  
• 
  лучший подход к взаимодействию – сотрудничество, или взаимная выгода, или «выигрыш – выигрыш»;
  
• 
  в процессе взаимодействия вы должны стремиться к упрочнению отношений или в крайнем случае к их сохранению;
  
• 
  известны и доступны многочисленные литературные источники и методики, помогающие повысить эффективность взаимодействия любого вида на любом его этапе. Их знание и практика применения – один из факторов успеха;
  
• 
  следует пользоваться любой возможностью приобретения личного опыта общения;
  
• 
  следует анализировать и делать выводы из жизненных ситуаций, произошедших с вами, и наблюдаемых вами событий;
  
• 
  нет предела совершенству.
  

2. Сеть коммуникаций. Средства и каналы коммуникаций.

Определение средств и каналов коммуникации:

• 
  средство – способ кодирования сообщений. Но поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется понятие «средства коммуникации». Ими являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства; К основным средствам коммуникации относятся беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п.
  
• 
  канал – специальный маршрут или технология, используемые для передачи сообщения получателю.
  

К примеру, телекоммуникационные каналы не позволяют зафиксировать эмоционально-оценочный компонент общения и отношение отправителя и получения к сообщению и друг к другу. Общение по телефону, электронная почта ускоряют процесс коммуникации, но они лишены эффекта присутствия. «Контакт глазами, пристальный взгляд, румянец на щеках, поза, язык жестов – ничего этого нет». Вот почему солгать легче по телефону, чем «глаза в глаза».

Выбор канала определяется и сообщениями легитимности, т.е. необходимостью обеспечить правовую убедительность сообщения и возможность использовать его в случае возникновения делового конфликта для предъявления в органах, призванных защищать права граждан. Вот почему сделки заключаются в письменной форме, а не устно.

Устная коммуникация обеспечивает самую быструю обратную связь, обратная связь может быть достигнута и при письменной коммуникации, но обычно в этом случае осуществляется медленнее. Для многих сообщений необходима немедленная обратная связь, и устная коммуникация представляет такую возможность.

Часто сообщение, которое мы пытаемся передать, встречает сопротивление. Если вероятно неприятие данного сообщения, усная коммуникация предпочтительнее письменной. При получении письменного сообщения людли чувствуют, что тони не имели никакой возможности повлиять на содержание сообщения. В личном разговоре сообщение может адаптировано к восприятию получателя путем налаживания обратной связи.

но если важна ответственность и подотчетность, письменная коммуникация предпочтительнее устной. если передаваемое сообщение содержит детали, уточняющую информацию или уточняет сложную процедуру, письменный метод является основным средством коммуникации.

Ни один из способов коммуникации не обладает универсальным преимуществом перед другими. Во многих случаях сообщение может быть наилучшим образом передано путем комбинации письменного и устного каналов.

Рис.1. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений.

Наиболее емкий канал Физическое присутствие (контакт лицом к лицу) Интерактивные каналы (телефон, электронные средства связи) Личные статичные каналы (записки, письма) Безличные статичные каналы (отчеты, бюллетени) Наименее емкий канал Целесообразно использовать для нестандартных, многозначных, трудных сообщений подходят для рутинных, четких, простых сообщений

Формальными каналами коммуникаций называют те, которые определены, установлены руководством. Это линии, связывающие должностных лиц и подразделения организационной структуры компании. Формальные коммуникационные каналы часто описываются с помощью наречий «вниз», «вверх», «горизонтально».

Существует пять основных типов коммуникаций, направленных вниз:

• 
  инструкции по выполнению работ разъясняют, как должно быть выполнено задание. Дается в виде письменных технических условий, технических заданий, руководств по обучению, по проведению занятий при обучении на рабочем месте.
  
• 
  логическое обоснование работ информирует работников о том, как их задачи соотносятся с другими работами в данной организации;
  
• 
  разъяснения политики и методики объясняют работникам правила и личные преимущества, которые обеспечены их работодателем. Примером этому может быть такое положение: «После двенадцати месяцев работы в компании работник получает оплачиваемый отпуск»;
  
• 
  обратная связь включает сообщения, которые информируют работников о том, удовлетворительно ли они выполняют свою работу. Обратную связь следует обеспечивать как на ежедневной основе, так и в виде периодических аттестационных собеседований;
  
• 
  внушающая коммуникация направлена на обеспечение поддержки определенной организационной задачи со стороны работников.
  

Организации структурированы для облегчения нисходящей передачи информации. Такая информация обычно обладает особой точностью, так как она исходит с верхних уровней организации. В настоящее время во многих организациях чрезмерное количество направленных «вниз» коммуникаций спровоцировало ситуацию информационной перегрузки. Легкость передачи сообщений приводит к тому, что людей захлестывает ненужная и не относящаяся к делу информация.

Каналы коммуникации, направленные «вверх», очень важны, поскольку они являются главным средством поступления информации на более высокие уровни организаций, на которых и принимаются важные решения. По существу коммуникации, направленные «вверх», означают следование во властной цепочке. Отдельный служащий сообщает о проблеме или передает запрос своему непосредственному начальнику. Если непосредственный начальник не в состоянии удовлетворить запрос или принять решение немедленно, то сообщение пересылается руководителю, находящемуся на более высоком уровне.

«Снизу вверх» по организационной структуре передаются следующие виды информации: что сделал данный служащий; что сделали подчиненные данного служащего; что сделали другие служащие, равные ему по статусу; какие проблемы есть у конкретного служащего; что, по мнению служащего, необходимо предпринять; каково восприятие служащим показателей своей работы и т. д.

Поскольку коммуникации, направленные «вверх», часто считают менее важными, чем коммуникации, направленные «вниз», ими иногда пренебрегают.

В качестве четырех главных целей использования «горизонтальных» каналов были определены координация работ, решение проблем, разделение информации и разрешение конфликтов. «Горизонтальные» коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре. Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном.

Эффективность формальных коммуникативных сетей в случае решения различного рода задач иллюстрирует рис. 2. На нем изображено по два типа централизованных (Y-образные и «Крест») и децентрализованных («Круг», или «Колесо» и «Все каналы», или «Пирамида») сетей.

Рис.2. Эффективность коммуникативных сетей в рабочей команде.
Неформальные каналы коммуникаций в организациях часто называют ложными слухами. В то время как многие авторы полагают, что информация, передаваемая по системе «ложных слухов», неточна. К тому же неформальные каналы обычно передают информацию быстрее, чем формальные, и играют важную роль в распределении организационных задач.

Распространенными формами неформальных коммуникаций являются управление, основанное «на выходах в народ», и «виноградная лоза».

Управление, основанное на «выходах в народ», или обходы производственных участков, позволяет менеджерам получать информацию «из первых рук», без искажения, в оперативном режиме. Это позволяет построить более человеческие отношения с подчиненными, получить представления об их проблемах, проверить реакцию на принимаемые решения (обеспечить обратную связь), «провентилировать» отношение к предполагаемым изменениям.

«Виноградная лоза» - это неформальная коммуникативная сеть организации, формирующаяся в низшем звене и существующая наряду с формальной сетью. Чем меньше информации поступает к работникам по официальным каналам, тем интенсивнее развивается «виноградная лоза».

Цепочки «лозы» могут быть следующими:

• 
  однонаправленные (информация передается последовательно от одного работника к другому);
  
• 
  сплетни (от одного – многим);
  
• 
  вероятностные (новость распространяется случайным образом);
  
• 
  «гроздь» (информация передается нескольким сотрудникам, а некоторые из них также передают информацию нескольким».
  

3. Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях.

Организаций без коммуникаций не существует. Коммуникационные связи обеспечивают реализацию всех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля.

Коммуникация в самом общем плане – это передача информации от одного человека к другому. То есть способ передачи от одного человека другому идей, фактов, мыслей, чувств, ценностей.

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных категорий работников.

Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.

Видение, т.е. представление сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских структур. Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а) оба работают с различными временными горизонтами (прокомментировать);

б) оба используют различные источники энергии.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности. В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями. В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:

1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они (руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.

2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких способностей, как:

• 
  Предусмотрительность, т.е. необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;
  

• 
  учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;
  

• 
  глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;
  

• 
  пересмотр, т.е. создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением.
  

3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

Данная стратегия говорит о следующем. Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих разрешения:

а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);

б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него;

в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации.

Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.

Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:

• 
  он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию / нишу;
  

• 
  он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.
  

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

А. Реактивная стратегия.

Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в своей фирме.

Б. Активная внутренняя стратегия.

Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время достигли хороших результатов.

В. Активная внешняя стратегия.

Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т.п.).

Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.

Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.

4. Анализ коммуникационного процесса в организации.

При анализе коммуникационного процесса в организации сотовой компании было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Менеджеры организации находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор становится причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

Причиной несвоевременного донесения информации служит, как и географическое положение организации, то есть её протяженность по всей части республики, так же не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

5. Психологический настрой;

В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

Проблемы коммуникации, выявленные в организации, рекомендации и предложения по их решению.

1. Плохо сформулированные сообщения.

Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

3. Искажение сообщений.

Для решения этой проблемы необходимо установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

В организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобных ежемесячных можно издавать статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

Руководство компании необходимо использовать все возможности для организации встреч с коллективами на местах работы. А также служба персонала совместно с руководством компании должна разработать специальный проект, целью которого будет – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

5. Психологический настрой;

Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникаций. А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечит вниманием своих подчиненных и предоставит всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.
5. Проблемы в межличностных контактах.

Такими проблемами довольно часто являются психологиче­ские различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жиз­ненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоциональ­ного состояния. Очень важен также характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информи­руя своих подчиненных, последние отвечают им тем же.

Другая часть проблем межличностных контактов связана с так называемыми семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования ин­формации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, нацио­нально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация ос­ложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых ис­кажений.

Кроме слов (основного средства кодирования) в информа­ционных обменах используются также и невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты, интонации, которые, как всем хорошо известно, из собственного опыта, способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой инфор­мации (иногда до 90%) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих слу­чаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно иска­зить смысл передаваемого сообщения и создать дополнитель­ные проблемы в общении.

Проблемы, возникающие в межличностных информацион­ных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются прежде всего путем повышения психологической культуры ме­неджеров и, в частности, совершенствованием навыков дело­вого общения. Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами иного — организационного характера.

Фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информа­цией между подразделениями или уровнями управления на­правлять получателю только те сообщения, которые его каса­ются. Для ускорения движения информации и придания сооб­щению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержание информации.

Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о суще­ствующей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать.

Перегрузка каналов связи — другая причина трудностей в организационных коммуникациях. Она может быть вызвана как элементарной нехваткой технических средств связи и обработ­ки информации (или их техническим несовершенством), так и избыточностью информационных потоков.

Нерациональная организационная структура - еще одна причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Ес­ли структура организации продумана плохо, вызывает дублиро­вание функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и за­медлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильт­рует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональ­ная структура может также вызывать конфликты между различ­ными подразделениями и отдельными руководителями, что ес­тественно создает серьезные проблемы при обмене информа­ции и принятии управленческих решений.
Заключение

Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего, менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

Основные выводы по данной работе можно представить в виде следующей таблицы. Таблица 1.

Тип коммуникаций	Этапы процесса коммуникаций	Каналы коммуникаций
Межличностные На основе письменного общения Формальные Неформальные Вертикальные Горизонтальные Вербальные Невербальные	Зарождение идеи или отбор информации Выбор канала передачи информации Передача сообщения Интерпретация сообщения получателем Реализация сообщения	Устная передача Совещания Телефонные переговоры Письменная передача Служебные записки Отчёты Электронная почта Компьютерные сети

Итак, можно сделать вывод, что без взаимной помощи и кооперации руководства и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии.

В качестве рекомендаций могу предложить знаменитое высказывание Л. Якокка: «Все хозяйственные операции можно в конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Также, на мой взгляд, в отечественных организациях следует развивать и усовершенствовать нисходящие формальные вертикальные коммуникации, повышать эффективность неформальных коммуникаций между руководителями и подчиненными.
Список литературы:

1. 
   Спивак В. А., Организационное поведение, учебное пособие, М,, Эксмо, 2007;
   
2. 
   П. Ф. Друкер, Энциклопедия менеджмента, М.-СП.-К., Вильямс, 2008;
   
3. 
   Карташова Л.В., Т.В.Никонова, Т.О. Соломанидина. Организационное поведение. Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2001;
   
4. 
   Веснин В. Р., Основы менеджмента, учебник, М., Элит, 2004;
   
5. 
   Веснин В. Р., Менеджмент в вопросах и ответах, учебное пособие, М., Проспект, 2007;
   
6. 
   Зельдович Б. З., Основы организационного поведения, учебное пособие, М., Экзамен, 2006;
   
7. 
   Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель» - М.: Издательство «ДЕЛО», 1996.
   
8. 
   Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» - М.; Издательство «Элник», 1995.
   
9. 
   «Менеджмент организации»: Учебное пособие / Под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1997.
   
10. 
    «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000.