Содержание

Приложения

Введение

Главная цель коммерческой деятельности – получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания – требует гибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке. Продавать товары надо так, чтобы любая коммерческая операция обеспечивала предельно возможный уровень рентабельности, торговый риск был сведен к минимуму, постоянно укреплялось положение торгового предприятия на рынке и росло доверие к нему со стороны деловых партнеров. Эффективная коммерческая деятельность обеспечивает устойчивое финансовое состояние предприятия, его конкурентоспособность.

А для того, чтобы эта деятельность была эффективной, предприятия должны уметь выявлять все недостатки торгово-технологического и организационного процесса и устранять их. Фирмы не могут вечно полагаться на существующее состояние этого процесса, он должен постоянно совершенствоваться. Одним из составляющих этого процесса является формирование ассортимента и товарных запасов. От рациональности, полноты и устойчивости ассортимента зависит стабильность всего предприятия розничной торговли.

Стабильность торговой деятельности определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент отрицательно сказывается на эффективности торговли.

Цель ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны.

Роль процесса управления ассортиментом заключается в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной политикой предприятия, обеспечивающей рост прибыли. Тщательно разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству указателем, генеральным курсом которым должно идти предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу в наиболее прибыльных направлениях. Правильный выбор ассортиментной политики предприятия служит своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены. В связи с этим проблема эффективного управления ассортиментом для торгового предприятия является всегда актуальной.

Анализ материалов по теме дипломной работы показал, что она достаточно хорошо освещена в научной литературе. На ее основе можно получить хорошее представление о самом ассортименте торгового предприятия, его роли и функциях, получить общие рекомендации по эффективному управлению ассортиментом. Однако, большинство источников рассматривают отдельные проблемы или функции по управлению ассортиментом, то есть отсутствует комплексность исследования проблемы управления ассортиментом торгового предприятия. Одной из задач настоящей дипломной работы является систематизация данного материала и представление комплексной методики анализа управления ассортиментом торгового предприятия.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по финансовому обоснованию процесса управления ассортиментом торгового предприятия. Предметом дипломной работы является ассортимент торгового предприятия.

В качестве объекта исследования выступает региональное торговое предприятие (филиал) компании «Шатура» в г. Новосибирске.

Основные задачи дипломной работы:

1. 
   изучение теоретических основ управления ассортиментным портфелем предприятия;
   
2. 
   анализ управления ассортиментом в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура» в г. Новосибирске;
   
3. 
   разработка рекомендаций по совершенствованию управления ассортиментом в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура» в г. Новосибирске с позиций финансового менеджмента.
   

Структура работы построена соответственно очередности поставленных задач. В первой главе представлено исследование теоретических аспектов управления ассортиментным портфелем предприятия, в частности, изучается понятие ассортимента и ассортиментной политики, ее взаимосвязь со стратегией предприятия, основные функции управления ассортиментом предприятия, а также методы и направления анализа ассортимента.

Во второй главе производится анализ управления ассортиментом в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура» в Новосибирске. В данной главе приводится общая характеристика компании и ее финансового состояния, проводится анализ ее ассортимента и его динамики, а также исследуется организация управления ассортиментом на данном предприятии.

И в третьей, заключительной главе разработаны рекомендации по совершенствованию управления ассортиментом на рассматриваемом предприятии.

Практическая значимость работы заключается в разработке комплекса рекомендаций, выполнение которых поможет торговому предприятию сформировать такую структуру ассортимента, при которой оно будет функционировать устойчиво в рыночных условиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТНЫМ ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие ассортимента торгового предприятия

Стабильность торговли определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли¹.

Ассортимент товаров – совокупность видов товаров, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенному признаку. Основными группировочными признаками являются: производственный, сырьевой и потребительский².

Торговый ассортимент представляет собой номенклатуру товаров, подлежащих продаже в розничной торговой сети. Он включает ассортимент товаров, выпускаемых многими предприятиями, и подразделяется на две товарные отрасли: продовольственные и непродовольственные товары. Каждая из отраслей делится на товарные группы, в состав которых входят товары, объединенные по ряду признаков (однородности сырья и материалов, потребительскому назначению, степени сложности ассортимента).

С учетом сложности ассортимента различают товары простого и сложного ассортимента. К товарам простого ассортимента относят товары, состоящие из небольшого количества видов или сортов (овощи, поваренная соль, хозяйственное мыло и т.д.). Товары, имеющие в пределах одного вида внутреннюю классификацию по различных признакам (фасон, размер т.д.), относятся к товарам сложного ассортимента (обувь, одежда и т.д.).

Товарные группы делятся на товарные подгруппы, в состав которых входят однородные по признаку единства производственного происхождения товары.

Каждая подгруппа складывается из товаров различных видов. Под видом товара понимают одинаковые товары разнообразного назначения. Внутри каждого вида товары могут отличаться друг от друга по особым признакам, т.е. подразделяться на разновидности.

С учетом деления на группы, подгруппы и виды принято выделять групповой и внутригрупповой (развернутый) ассортимент товаров. Групповой ассортимент – это перечень товарных групп, включенных в номенклатуру. Внутригрупповой ассортимент представляет собой детализацию группового ассортимента по конкретным видам и разновидностям товаров. Эти два понятия, в свою очередь, тесно связаны с понятием широты и глубины ассортимента. Широта ассортимента товаров определяется количеством товарных групп и наименований, а глубина – количеством разновидностей товаров.

Товары классифицируют также и по таким признакам, как частота спроса на товары, а также стабильность и характер предъявляемого спроса.

По частоте спроса товары подразделяются на три группы:

1. 
   повседневного спроса;
   
2. 
   периодического спроса;
   
3. 
   редкого спроса.
   

Таким образом, группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, продажей одинаковым группам покупателей, маркетинговым способом продвижения на рынок или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен, называется товарным ассортиментом.

1.2 Сущность ассортиментной политики и ее взаимосвязь со стратегией предприятия

Ассортиментная политика - политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры и динамики цен и др.

Сущность ассортиментной политики заключается в формировании ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика обычно преследует долгосрочные цели, например, компания может сохранять свое присутствие на рынке, не приносящее прибыли в настоящий момент, ради будущих успехов. 

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса¹.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле¹.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении или сужении ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы) Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

1. 
   Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.
   
2. 
   Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.
   
3. 
   Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.
   

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

1. 
   расширение связано с диверсификацией;
   
2. 
   сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.
   

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (∆Пр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции¹.
∆Пр = ∆Д - ∆Р (1.1),
где ∆Пр - изменение прибыли, ∆Д - изменение дохода, ∆Р - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям – min (минимума) и max (максимума). Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации. При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений). Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать «мягкими» величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Несмотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений. Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза. При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Цель ассортиментной политики – формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий: диверсификации или интеграции, каждая из которых может быть вертикальной, горизонтальной или комплексной.

Рассмотрим основные функции по управлению ассортиментом.

1.3 Основные функции управления ассортиментом

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих направленность и характер¹.

По А. Файолю, управлять значит²:

• 
  предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
  
• 
  организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный организм предприятия;
  
• 
  распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать;
  
• 
  координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия;
  
• 
  контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.
  

Объектом управления в производственной, торговой деятельности организации выступают люди (персонал), хозяйственные процессы, имущественный комплекс. В качестве объекта управления может выступать и ассортимент предприятия.

В управлении ассортиментом предприятия можно выделить также четыре основные функции управления: планирование ассортимента, организация ассортимента, координация ассортимента и его контроль.



Рис.1. Основные функции управления ассортиментом организации

Рассмотрим эти функции более подробно.

Планирование ассортимента – это процесс определения программы действий по формированию ассортимента, основанной на анализе рынка и всех видов ресурсов организации.

Организация ассортимента – это распределение задач между отдельными подразделениями или работниками предприятия по формированию ассортимента и установление взаимодействия между ними.

Координация ассортимента – это обеспечение согласования принципов управления ассортиментом со стратегическими целями предприятия.

Контроль ассортимента – это вид управленческой деятельности, связанный с формированием информации о состоянии и функционировании ассортимента (учет), изучением данных об ассортименте (его анализ), работой по диагностике и оценке процессов разработки и достижения целей, эффективности ассортиментных стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления ассортиментом.

Каждая из функций управления ассортиментом имеет свои задачи. Функции и задачи управления ассортиментом представлены на следующем рисунке.

Процесс формирования ассортимента товаров в магазине осуществляется по следующим этапам:

1. 
   Определяется перечень основных групп и подгрупп товаров, реализуемых в магазинах.
   
2. 
   Осуществляется распределение отдельных групп и подгрупп товаров в разрезе потребительских комплексов и микрокомплексов.
   
3. 
   Определяется количество видов и разновидностей товаров в рамках отдельных потребительских комплексов и микрокомплексов.
   
4. 
   Разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для данного магазина, предлагаемый для реализации обслуживаемым контингента покупателей.
   

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей. Так как успешное проникновение и закрепление торгового предприятия на потребительском рынке связано с поиском и полнотой освоения той или иной ниши, формированию конкретного ассортимента товаров, соответствующему параметрам этой ниши, отводится первостепенная роль. В связи с этим в планировании ассортимента важную роль играет прогнозирование структуры спроса и маркетинговые исследования рынка.

Прогнозирование спроса – это научное предвидение общего объема и структуры спроса на потребительские товары и услуги, которые могут быть предъявлены на рынке в прогнозируемом периоде при определенных условиях изменения платежеспособности потребителей и предложения товаров¹.

В целях планирования ассортимента осуществляют прогнозирование товарно-групповой структуры потребительского спроса. Для этого используются различные методы: генетический, нормативный, эвристический, сравнительный.

Генетический подход к прогнозированию включает в себя экономико-статистические методы:

• 
  трендовые модели оценки и прогнозирования спроса;
  
• 
  факторные модели оценки и прогнозирования спроса.
  

Трендовые модели основываются на математическом выравнивании и экстраполяции динамического ряда фактического спроса на отдельные товары по так называемым временным или трендовым моделям. Основное достоинство трендовых моделей заключается в простоте используемых моделей и расчетов прогнозов спроса на их основе. Они применяются для прогнозирования спроса, динамика которого характеризуется монотонным возрастанием или снижением. Надежность прогнозов при этом зависит от устойчивости тенденции изменения спроса. Основной же недостаток трендовых моделей прогнозирования заключается в том, что они не позволяют вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. В этом отношении более значительными возможностями обладают факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

Сущность данных методов заключается в том, что спрос на какую-либо группу товаров выражается в виде функции одного или нескольких аргументов – факторов, определяющих его развитие. Они позволяют перейти от кинематического описания прогнозируемого спроса к моделированию движущих сил, формирующих его уровень и динамику.

Особым инструментом факторного моделирования и прогнозирования потребительского спроса являются коэффициенты эластичности спроса.

Метод экспертных оценок базируется на оценках тенденций развития спроса на отдельные товары в будущем, которые дают высококвалифицированные специалисты, имеющие большой научный и практический опыт. Их основное содержание заключается в рациональной организации проведения экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработке результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов экспертов принимается в качестве прогноза спроса.

Применяются такие методы опросов и формирования экспертных оценок, как: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговая атака», дискуссия.

Для планирования ассортимента предприятия используется, как правило, первичная маркетинговая информация и вторичная внешняя информация. Первичная маркетинговая информация - это данные, получаемые в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований¹.

К факторам, влияющим на процесс планирования ассортимента, относятся: принципы формирования ассортимента, профиль торгового предприятия, потребительские комплексы, товарная классификация, стадия жизненного цикла товара, устойчивость товарного ассортимента (табл.1.1).

Эти факторы при формировании товарного ассортимента находятся во взаимодействии. Их сочетание зависит от характера спроса, предъявляемого покупателями, конкретного профиля розничного торгового предприятия и условий для его функционирования.

Таблица 1.1 Факторы, влияющие на формирование ассортимента товаров розничного торгового предприятия

Факторы	Состав и содержание фактора
1	2
Принципы формирования ассортимента	В розничной торговле ассортимент должен формироваться на основе спроса покупателей, который представляется постоянным, альтернативным и импульсивным, а также с учетом его воздействия на товары повседневного, периодического и редкого потребления
Профиль торгового предприятия	Ассортиментная номенклатура обуславливается товарной ориентацией, типоразмером, зоной действия и состоянием материально-технической базы торгового предприятия
Потребительские комплексы	За основу комплексной потребности должен быть взят конкретный перечень товаров, сгруппированных по функционально-потребительским признакам, например: «товары для женщин», «товары для детей», «летняя одежда» и др.
Товарная классификация	Ассортиментная совокупность устанавливается на основе следующей классификации: товарная группа (характеризуется однородностью сырья, из которого изготовлены товары); подгруппы (внутригрупповое деление товаров). Каждая подгруппа складывается из родственных товаров различных видов и разновидностей.
Стадия жизненного цикла товара	На приобретение продукции оказывает влияние жизненный цикл товара: внедрение, рост, зрелость, устаревание, что обуславливает необходимость адекватного подхода при формировании ассортимента
Устойчивость ассортимента товаров	Стабильность постоянного ассортимента товаров по группам, подгруппам, видам и разновидностям в розничной продаже обеспечивается наличием товарных запасов, которые регулируются с учетом потребностей населения покупателей

Важным принципом формирования ассортимента товаров в магазине является обеспечение достаточной его широты и глубины. Под широтой ассортимента понимают число товарных групп и подгрупп, входящих в формируемый ассортиментный перечень, а под глубиной – число разновидностей товаров по отдельным потребительским или качественным признакам (фасонам, моделям, размерам и другим показателям). Ширина и глубина ассортимента товаров в магазине зависит от ряда факторов, важнейшими из которых являются форма товарной специализации, размер торговой площади, а так же состояние предложения на потребительском рынке.

Глубина определяется числом разновидностей товаров по каждому наименованию. Одним из принципов формирования товарного ассортимента на предприятии является обеспечение его устойчивости, что особенно важно, когда речь идет о товарах повседневного спроса. Устойчивый ассортимент позволяет обеспечить бесперебойное и ритмичное товароснабжение¹. Для оценки устойчивости ассортимента рассчитывают коэффициент устойчивости:

Ку = 1 – (О₁ + О₂ + … + О_n)/ n * a (1.2)

где О₁, О₂, …, О_n – количество разновидностей товаров, отсутствующих в продаже (на период проверок) из предусмотренных ассортиментным перечнем;

а – количество разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем;

n – количество проверок.

Коэффициент устойчивости ассортимента выражается следующими значениями:

• 
  для универмагов и гастрономов – 0,90;
  
• 
  для универмагов – 0,80;
  
• 
  для магазинов обуви и одежды – 0,75;
  
• 
  для магазинов по продаже культтоваров, галантерейных, спортивных, хозяйственных товаров – 0,85.
  

И, наконец, одним из важных принципов рационального формирования ассортимента товаров является обеспечение условий его рентабельной деятельности, что особенно важно в условиях рыночной экономики.

Если функция планирования ассортимента необходима для постановки целей и задач достижения ассортимента определенной широты, глубины и качества, то функция организации ассортимента призвана реализовать их, т.е. построить коммуникационную систему, формирующей ассортимент. Она включает методы и субъекты управления ассортиментом. В качестве субъектов управления ассортиментом выступают: персонал организации, потребители и поставщики, которые прямым и косвенным способом влияют на качественные характеристики ассортимента.

Функция координации в управлении ассортиментом органически соединяет ассортиментную политику организации с ее стратегическими планами. В рамках данной функции осуществляется формирование ассортиментного портфеля, выделение стратегических групп товаров, стратегии торговых надбавок.

Планирование ассортимента, то есть количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара. Каждое изделие имеет свой жизненный цикл, характер и длительность которого зависят от множества факторов и условий.

Жизненный цикл товара состоит из двух периодов: освоения производства и рыночного периода. Рыночный период состоит из четырех фаз: фазы внедрения (выведения товара на рынок); фазы роста; фазы созревания; фазы насыщения и падения.

Фаза внедрения товара на рынок – это время выведения и распространения товара на рынке. Фаза характеризуется медленным ростом продаж нового изделия и значительными затратами на доведение товара до потребителей, особенно если их распределение осуществляется через розничную торговлю. На этой фазе предприятие чаще всего несет убытки из-за небольших объемов продажи товаров и стимулирование их сбыта. Фаза характеризуется сильным сопротивлением локального рынка, высокими издержками и ценой выводимого на рынок товара, незначительным количеством конкурентов, недостаточно высоким качеством товара, слабой информированностью потребителей, незначительным количеством покупателей. Фаза роста – это время резкого увеличения объема продаж нового товара. Объем продаж возрастает вследствие того, что популярность товара у клиентов увеличивается и расширяется круг покупателей. В то же время увеличивается количество конкурентов, предлагающих аналогичных товар с новыми свойствами или новой модификации, что, в свою очередь, создает возможности для расширения рынка. Увеличение объемов производства данного товара приводит к снижению себестоимости и увеличению прибыли предприятия. Цены на товар остаются на том же уровне или могут немного снижаться. Для увеличения объемов продаж и с целью борьбы с конкурентами предприятие в это время может принимать ряд мер, в частности: повышать качество товара, придавать ему дополнительные свойства, выпускать новые модификации товара, изменять рекламную стратегию, стимулировать сбыт и создавать новые каналы распространения товара, осваивать новые сегменты рынка, снижать цены с целью дополнительного привлечения потребителей. Фаза созревания – это наступающий со временем этап замедления темпов роста продаж товара. Замедление темпов продаж приводит к накапливанию запасов непроданной продукции и связыванию оборотных средств. Это приводит к обострению конкуренции, снижению прейскурантных цен, увеличению затрат на рекламу, росту количества сделок с потребителям. Фаза насыщения и упадка – это время, когда отдельные группы покупателей перестают приобретать данный товар и перемещаются к другим модификациям товара или новым товарам. Падение спроса происходит в результате научно-технических изменений в данной отрасли, изменения потребности в товаре, усиления конкуренции как отечественных, так и зарубежных производителей. По мере уменьшения сбыта ряд предприятий уходит из рынка, а оставшиеся, как правило, сокращают товарный ассортимент. Проблема состоит в том, что сохранение всей номенклатуры и ассортимента товара, находящихся в фазе упадка, требует значительных дополнительных затрат на переоценку товарно-материальных запасов, рекламу и стимулирование сбыта. Рентабельность таких товаров резко снижается, что предопределяет необходимость снятия их с производства и замены новыми товарами. Анализ жизненного цикла товара показывает, что объем продаж в натуральном и стоимостном измерении по фазам жизненного цикла неодинаков (рис.2)¹.

В фазах внедрения, роста и созревания объем продаж увеличивается и достигает своего апогея в конце фазы созревания товара. В фазе насыщения и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в фазе внедрения и созревания, а в фазе насыщения и спада они имеют отрицательное значение. Основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.



Рис.2. Жизненный цикл изделия

В фазах внедрения, роста и созревания объем продаж увеличивается и достигает своего апогея в конце фазы созревания товара. В фазе насыщения и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в фазе внедрения и созревания, а в фазе насыщения и спада они имеют отрицательное значение. Основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

Большинство товаров на рынке находится в стадии зрелости. Поэтому основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

Тем не менее падение сбыта в любом случае неизбежно. Оно может быть медленным, быстрым или опуститься до некоторого низкого уровня и оставаться на нем в течение многих лет. Если своевременно не исключить из ассортимента устаревший товар, то он станет препятствием на пути его замены, причиной низкой рентабельности продаж.

Основная идея планирования ассортимента состоит в следующем. Во-первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на элиминирование объема продаж и прибыли от стадий жизненного цикла товаров. Во-вторых, появление на рынке различных моделей параметрического ряда изделия должно планироваться в той последовательности, чтобы величина объема продаж и прибыли оставалась относительно постоянной. Предприятие должно постоянно планировать переход от одной стадии жизненного цикла товаров к другой, оптимизировать ассортимент товаров, одновременно продающихся на рынке и различающихся по степени новизны. Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять на основе следующего подхода (метода). Целесообразно весь ассортимент товаров, планируемый к продаже, разбить на следующие ассортиментные группы:

• 
  основную, включающую товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;
  
• 
  поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;
  
• 
  стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;
  
• 
  тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости;
  
• 
  снимаемую с продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.
  

Маркетинг пока не выработал рекомендаций, какое количество товарных групп предприятие должно одновременно продавать на рынке. Однако на первой стадии внедрения на рынок выводят обычно самые ходовые, базовые модели, пользующиеся повышенным спросом у покупателей. На стадии роста ассортимент расширяют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор изделий параметрического ряда. В стадии спада на рынке должны оставаться только один – два вида наиболее ходовых товаров. Доля основной группы товаров должна составлять 75-85% всего ассортимента товаров. Особенно тщательно необходимо планировать своевременное снятие товаров с продажи, поскольку задержка со снятием устаревших товаров снижает эффективность продаж. Это обуславливается следующими причинами:

• 
  скоплением устаревших товаров в каналах сбыта;
  
• 
  увеличением расходов на рекламу;
  
• 
  увеличением трудоемкости и затрат на сбыт;
  
• 
  снижением престижа предприятия и др.
  

Специалисты отмечают, что при планировании ассортимента следует избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее стремление к пополнение ассортимента новыми товарами или, наоборот, чрезмерная приверженность к традиционным изделиям вряд ли принесет результат. Необходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры товарного ассортимента. Обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла товара позволяет установить очередность замены старых товаров новыми, что намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требования рынка, когда товар включается в ассортимент по мере готовности. Функция контроля ассортимента связана с такими областями менеджмента, как управление товарными запасами, управление поставками, а также подразумевает повседневный контроль структуры ассортимента. Таким образом, управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

1.4 Методы и направления анализа ассортиментного портфеля

Анализ является основным методом контроля ассортимента организации. Остановимся более подробно на существующих направлениях анализа ассортиментного портфеля.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса. Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия¹. C начала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять. Следующим шагом является удаление еще и условно-постоянных затрат. Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия. Данный показатель носит название порог рентабельности - это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных) и имеет место нулевая прибыль. Порог рентабельности (точку безубыточности) можно определить как графическим (см. рисунок 3), так и аналитическим способом. В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара "отвечать" за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.



Рис.3. Графическое определение порога рентабельности предприятия
Если предприятие имеет дело только с одним наименованием продукции, то порог рентабельности можно определить по формулам:

в денежном выражении
(1.3)
в натуральном выражении
(1.4)
где С - постоянные расходы;

a - коэффициент покрытия;

P - цена изделия;

V - переменные расходы.

При выпуске нескольких изделий:
(1.5)
где Q - количество изделий;

i - i-е изделие (i=1,…, n).
Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия и больше сумма прибыли. Запас финансовой прочности - это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Валовая маржа (маржинальный доход) – разница между объемом продаж продукции в оптовых ценах и переменными затратами, включенными в ее себестоимость.¹

Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

В управлении товарными запасами и ассортиментом часто прибегают к объемно - стоимостному анализу, т.е. разделению номенклатуры на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно - стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 процентов) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20 процентов). Соответственно, издержки управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре.

Это свойство запасов позволяет применять при управлении ими принцип Парето: в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации, или наибольшей рублевой активностью.

При проведении объемно - стоимостного анализа вся номенклатура запасов делится на две группы: запасы с высокой рублевой активностью, т.е. обеспечивающие основной объем реализации и запасы с низкой рублевой активностью. Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные группы, то прибегают к системе “анализа АВС”. По этой системе запасы подразделяются на 3 группы - А, В и С. Группа А объединяет наиболее активные в стоимостном выражении виды запасов, В - запасы средней активности и С - запасы с наиболее низким уровнем рублевой активности. Распределение запасов показано на рис.4.


Рис.4. Распределение Парето на графике¹
Группа А. (10 процентов номенклатурных позиций). Часто составляют до 70 процентов стоимости использования и должны контролироваться с помощью текущего мониторинга.

Группа В. Выборочные позиции контролируются в текущем порядке (следующие 20 процентов номенклатуры).

Группа С. (70/10 процентов). Используется двухбункерная система или ежегодной инвентаризации для контроля. Эти группы могут быть взяты и другими.

АВС-анализ - один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования перспективности клиентской и ассортиментной политики предприятия.

Клиенты и ассортиментные группы подразделяются на 3 группы А, В, С по любому из выбранных критериев: по выручке, объему сбыта, прибыли, издержкам.

Необходимо задать границы деления на группы А, В, С. Обычно используется следующая пропорция: к группе А относят тех клиентов (товарные группы), которые обеспечивают 80% вклад (например, по сбыту). К группе В относят клиентов (товарные группы), обеспечивающие 15% вклад, а в группу С попадают те клиенты (товарные группы), которые приносят всего лишь оставшиеся 5%.

В соответствии с принципом Парето, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то время, как потребность в активных товарах определяется более точным методом прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Неоптимальное управление малоактивными товарами слабо влияет на общие показатели управления запасами. Учитывая это, руководители, с целью снизить напряженность управленческого труда, часто могут осуществлять закупки сразу годовой потребности по номенклатуре малоактивных товаров.

Таким образом, использование принципа Парето в управлении товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности. Группа А, как “наиболее активная”, подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше управленческого внимания, а группа С обслуживается “наименее активно”.

Другим направлением анализа ассортиментного портфеля является XYZ-анализ.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

Формула для расчета коэффициента вариации:

(1.6)

где х_i - значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период;

- среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

п - число периодов.

Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение - это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь совершенно разный смысл. Поэтому, при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20% и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

Первый шаг: определение объектов анализа (клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица, и т.п.).

Второй шаг: определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т.п.).

Третий шаг: определение периода и количества периодов, по которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год).

Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше чем горизонт планирования принятый в компании.

Четвертый шаг: определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.

Пятый шаг: сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шестой шаг: определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

В заключение необходимо отметить, что анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В РЕГИОНАЛЬНОМ ТОРГОВОМ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ ОАО «ШАТУРА»

2.1 Общая характеристика предприятия и его финансового состояния

Производственное мебельное объединение «Шатура» начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики № 2. Со дня своего основания «Шатура» зарекомендовала себя как крупнейший в России производитель корпусной мебели и продукции для мебельной промышленности – древесностружечной плиты, ламинированной плиты, текстурированной бумаги и высококачественных плёнок¹.

Находится мебельная компания «Шатура» в г. Шатура Московской области.

После преобразования компании в акционерное общество в «Шатуре» совместно с крупнейшими зарубежными консалтинговыми фирмами были проведены глубокие исследования, по результатам которых был выработан и претворен в жизнь план комплексной реорганизации предприятия, включавший в себя техническое переоснащение производства, полное обновление ассортимента выпускаемой продукции и коренная реорганизация бизнес-процессов.

Сегодня главной целью мебельной компании «Шатура» является становление ее как компании мирового уровня, способной конкурировать с ведущими мебельными компаниями мира не только на российском, но и на зарубежных рынках.

До 2003 года мебельная компания «Шатура» представляла собой географически нераспределенную структуру с управляющим центром на базе производственных площадей в городе Шатура Московской области. Однако постепенно сложившаяся структура перестала удовлетворять целям и задачам компании и соответствовать требованиям рынка. В результате проведенных структурных изменений в мебельной компании «Шатура» в настоящий момент существуют 3 основных подразделения (рис.5)



Рис.5. Организационная структура мебельного комбината «Шатура»

В настоящее время на предприятии работает более 3500 человек. Средняя заработная плата сотрудников ОАО МК «Шатура» в 2002 году составила 7670 руб. (без учета заработной платы контрактников), что на 18,1% превышает аналогичный показатель прошлого года и на 73% выше среднемесячной зарплаты по России в 2002 году (по данным Госкомстата РФ). На оказание благотворительной помощи детским образовательным учреждениям, организациям здравоохранения, культовым учреждениям (храмам, церквям и т.п.), пенсионерам Шатурского района и другим лицам, а также на развитие социальных проектов мебельная компания "Шатура" направила более 15 млн. рублей.

Если проследить динамику изменения объемов продаж ООО МК «Шатура» за несколько лет, то можно увидеть, что производство и продажа корпусной мебели данной компанией непрерывно увеличивается (рис.6).

Таблица 2.1 Крупнейшие производители корпусной мебели в России¹

№	Наименование производителя	Объем продаж, млн. руб.
		2002 г.	%	2003 г.	%
1	2	3	4	5	6
1.	ОАО МК «Шатура»	3075	11	3670	12
2.	ЗАО «Сомовская мебельная фабрика»	2012	7,2	1943	6,9
3.	ОАО «Волгоградмебель»	2460	8,8	2534	9,0
4.	ОАО «Севзапмебель»	2096	7,5	2027	7,2
5.	ОАО «Сходня Мебель»	1789	6,4	1746	6,2
	Всего	10560	40,9	11630	41,3

Рис.6. Динамика объема продаж ОАО МК «Шатура»

Из рисунка видим, что темп роста объема продаж компании в 2003 году значительно увеличился. Это связано с тем, что в рамках процедуры банкротства «Шатура» приобрела ЗАО «Европейская Мебельная Компания» (г. Балаково, Саратовская обл.), которое является одним из самых современных и мощных мебельных предприятий России. В 2003 году была введена в эксплуатацию и начала работу первая очередь новейшего завода ДСП, заканчивается строительство второй очереди². В 2003 году активно развивала свою деятельность торговая компания «Шатура» - бизнес-единица в рамках единого юридического лица ОАО МК «Шатура», созданная в конце 2002 года на базе коммерческой службы предприятия. В 2003 году компания активно проводила работы по совершенствованию своей торговой сети. В настоящее время под маркой «Шатура» работает более 300 фирменных магазинов во всех регионах РФ; по общему обороту фирменных магазинов, «Шатура» является лидером дистрибуции мебельного рынка России¹. В таблице 2.2 представлены общеэкономические показатели деятельности ОАО «Шатура» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица 2.2 Система общеэкономических кадровых показателей в ОАО «Шатура» (г. Шатура, Московская обл.)

№	Наименование показателя	Динамика по годам
		2001	2002	2003
1	2	3	4	5
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж, млн. руб.	2950	3075	3670
2.	Величина основных фондов, млн. руб.	3250	3560	4910
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения, %	35,6	32,4	33,8
4.	Производительность труда, млн. руб.	0,9649	0,965	1,0309
5.	Прибыль, млн. руб.	380,5	439,7	296
6.	Удельный вес фонда потребления в прибыли, %	32	31,2	30,6
	Кадровые показатели
7.	Численность персонала, всего в том числе по категориям, чел.:	3057	3186	3560
	- Руководители	35	37	42
	- Специалисты	458	470	534
	- Рабочие	1953	2042	2272
	- Служащие	611	637	712
8.	Текучесть кадров, чел.	132	127	116
9.	Образовательный состав персонала, чел.:
	- неполное среднее	8	7	5

Продолжение табл.2.2

1	2	3	4	5
	- общее среднее	27	29	30
	- средне специальное	1681	1784	1994
	- незаконченное высшее	127	134	138
	- высшее	1214	1232	1393
10.	Возрастной состав персонала, чел.:
	- до 18 лет	24	25	24
	- 18-25 лет	611	637	712
	- 26-36 лет	1198	1249	1400
	- 37-50 лет	917	955	1068
	- свыше 50 лет	305	318	356
11.	Средний возраст работающих, лет	35,6	35,4	35,7
12.	Структура персонала по полу, %:
	- женщин	56,5	55,4	52,3
	- мужчин	43,5	44,6	47,7
13.	Распределение персонала по стажу, чел.:
	- до 1 года	122	96	125
	- 1-3 года	459	510	516
	- 3-5 лет	1712	1561	1816
	- 5-10 лет	703	733	854
	- более 10 лет	61	287	249

Таким образом, в ОАО «Шатура» персонал состоит из примерно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют рабочие на производстве, специалисты и служащие. Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

В г. Новосибирске ОАО «Шатура» в 1996 году организовала региональное торговое представительство, в состав которого входит:

1. 
   региональный торговый оптовый склад;
   
2. 
   управление сбытом (сетью фирменных магазинов) по Сибирскому и Дальневосточному округу.
   

На рис.7 представлена структура управления регионального территориального подразделения ОАО «Шатура».

Большинство фирменных магазинов ОАО «Шатура» - самостоятельные юридические лица, организованные предпринимателями. Управление ими касается обеспечения единой ценовой и ассортиментной политики, единого стиля оформления магазинов, проведения маркетинговых мероприятий.

Фирменные магазины ОАО «Шатура» - предприятия розничной торговли, доля продукции компании «Шатура» в которых в общем объеме продаж должна составлять не менее 70%. Они взаимодействуют непосредственно с региональным оптовым складом¹.



Рис.7. Структура управления в территориальном торговом представительстве ОАО МК «Шатура» в Новосибирске

В табл.2.3 представлен анализ финансовых результатов регионального торгового предприятия (РТП) ОАО «Шатура» в г. Новосибирске.

Таблица 2.3 Анализ финансовых результатов РТП №4 ОАО «Шатура» за 2002 -2003 гг.

Наименование показателя	Код стр. формы №2	2003г.	2002г.	Отклонение
				абсолют.	%
1	2	3	4	5	6
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	010	150219,5	128467,8	21751,7	116,93
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ и услуг	020	116685	101234	15451	115,26
Коммерческие расходы	030	8497,96	7654,9	843,06	111,01
Управленческие расходы	040	4111,98	3147,98	964	130,62
Прибыль (убытки) от реализации (стр.( 010-020-030-040))	050	20924,56	16430,92	4493,64	127,35
Прочие операционные расходы	100	124	15,8	108,2	784,81
Прибыль (убыток) от финансово-хоз. деятельности (стр.( 050 + 060-070+080+090-100))	110	20800,56	16415,12	4385,44	126,72
Прочие внереализационные расходы	130	12,6	171,2	-158,6	7,36
Прибыль (убыток) отчетного периода (стр. (110+120-130))	140	20513,96	16178,02	4335,94	126,80
Налог на прибыль	150	6154,188	4853,406	1300,782	126,80
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (стр. (140-150-160))	170	14359,772	11324,614	3035,158	126,80

В целом показатели финансовых результатов деятельности регионального торгового предприятия ОАО «Шатура» в г. Новосибирске показывают положительную динамику: из таблицы видим, что чистая прибыль торгового предприятия за период 2002 – 2003 гг. увеличилась на 26,8%; выручка увеличилась на 16,93%. Таким образом, опережающие темпы роста по сравнению с темпами роста выручки указывают на рост рентабельности деятельности рассматриваемого предприятия.

В таблице 2.4 представлены показатели финансовой устойчивости торгового предприятия.

Таблица 2.4 Показатели финансовой устойчивости РТП №4 ОАО «Шатура»

Наименование и условное обозначение показателя	2003г.	2002г.	Рекомендуемое значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка	0,77	0,56	Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с	0,29	0,79	Кз/с<=0,7
3. Маневренности - Км	0,2	0,14	Км=0,5
4. Инвестирования - Ки	1,26	1,17	Ки>1
5. Задолженности - Кз	1,23	1,44	Кз<0,5

Таким образом, РТП №4 ОАО «Шатура» является достаточно автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода значительно увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его инвестиционная способность.

Проанализируем товарный ассортимент регионального оптового склада, а также рассмотрим как организован процесс управления ассортиментом в данной организации.

2.2 Анализ товарного ассортимента регионального торгового представительства ОАО «Шатура»

Товарный ассортимент фирмы регионального оптового склада на сегодняшний день является сложным, т.е. имеет внутреннюю классификацию и включает различные товарные группы, товарные подгруппы, виды товаров и их разновидности. Ассортимент состоит из шести основных товарных групп:

• 
  прихожие;
  
• 
  мебель для гостиных;
  
• 
  мебель для спален;
  
• 
  детская мебель;
  
• 
  офисная мебель;
  
• 
  гостиничная мебель.
  

Каждая из товарных групп ассортимента состоит из двух подгрупп:

1. 
   наборы;
   
2. 
   отдельные изделия.
   

Наборы мебели для прихожих, гостиных, спален, детских комнат, офисов и гостиничных номеров, а также отдельные изделия этих серий подразделяются на виды. Основные виды товаров для каждой товарной группы представлены в табл.2.5.

Таблица 2.5 Товарные группы, подгруппы и виды товаров ассортимента регионального оптового склада «Шатуры» в Новосибирске

Товарная группа	Товарная подгруппа
	Наборы	Отдельные изделия
Прихожие	«Кадет», «Гамма»	Панели, зеркала, шкафы, тумбы для обуви, вешала
Гостиные	«Кармен», «Сюита», «Авангард»	Шкафы, витрины, тумбы, столики, полки, стулья
Мебель для спален	«Флоренция», «Севилья», «Премьера», «Шатура», «Магнолия», «Орхидея», «Камелия»	Кровати, тумбы, шкафы, зеркала, банкетки, комоды
Детская мебель	«Гном»	Кровати, тумбы, шкафы, полки, компьютерные столики, стулья, стеллажи
Офисная мебель	«Вегас», «Дельта», «Стратегия», «Практика»	Столы, шкафы, тумбы, полки для клавиатуры, стеллажи, конференц- приставки, настольные секции, компьютерные стулья и кресла
Гостиничная мебель	«Студио», «Адажио»	Кровати, тумбы, столики, шкафы, зеркала

Отдельные изделия, в свою очередь, подразделяются на разновидности товаров, для каждой из которых принята определенная маркировка (примеры в табл.2.6).

Региональный оптовый склад «Шатуры» в Новосибирске существует с 1997 года. За это время ассортимент продукции компании «Шатура» увеличился с 350 разновидностей товаров до 1740. Его динамика представлена на рис.2.4.

Таблица 2.6 Разновидности отдельных изделий товарного ассортимента «Шатуры»

	Шкафы	Кровати	Тумбы	Столы	Комоды	Полки	Банкетки
Маркировка	S17	А64	Т12	Е12	К12	Y12	Q21
	S98	А23	Т50	Е08	К16	Y48	Q46
	S28	А48	Т32	Е31	К28	Y55	Q83

Рис.8. Динамика общего количества разновидностей продукции компании «Шатура»

На складе ОАО «Шатура» в Новосибирске ежемесячно проводится проверка полноты ассортимента, т.е. определяется степень соответствия количества разновидностей товаров, имеющихся в продаже, количеству разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем. В таблице 2.3 представлены данные по количеству разновидностей товаров, присутствующих в продаже по месяцам на момент проверки, и товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем.

Определим степень устойчивости ассортимента регионального оптового склада ОАО «Шатура» в Новосибирске. Расчет коэффициента устойчивости ассортимента представлен в табл.2.7.

Таблица 2.7 Количество разновидностей товаров по ассортименту согласно актам проверок

Месяц	Фактически в продаже
	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003
Январь	130	256	542	710	816	1054	1456
Февраль	154	310	550	695	890	1156	1495
Март	147	365	675	735	854	1236	1548
Апрель	158	328	630	644	900	1100	1548
Май	162	412	615	625	908	1090	1698
Июнь	178	487	646	698	865	999	1650
Июль	169	453	689	714	976	1065	1610
Август	171	515	715	725	950	1130	1659
Сентябрь	164	605	744	769	919	1190	1704
Октябрь	146	532	756	815	970	1220	1715
Ноябрь	173	547	654	850	1010	1270	1725
Декабрь	187	543	690	823	1056	1325	1730
Предусмотрено ассортиментным перечнем	350	670	810	920	1150	1380	1740

Таблица 2.8 Расчет коэффициента устойчивости ассортимента

Месяц	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003
	Количество отсутствующих разновидностей товаров
Январь	220	414	268	210	334	326	284
Февраль	196	360	260	225	260	224	245
Март	203	305	135	185	296	144	192
Апрель	192	342	180	276	250	280	192
Май	188	258	195	295	242	290	42
Июнь	172	183	164	222	285	381	90
Июль	181	217	121	206	174	315	130
Август	179	155	95	195	200	250	81
Сентябрь	186	65	66	151	231	190	36
Октябрь	204	138	54	105	180	160	25
Ноябрь	177	123	156	70	140	110	15
Декабрь	163	127	120	97	94	55	10
Всего	2261	2687	1814	2237	2686	2725	1342
Коэффициент устойчивости	0.46	0.67	0.81	0.80	0.81	0.84	0.94

Видим, что степень устойчивости ассортимента в региональном торговом представительстве (РТП №4) ОАО «Шатура» возросла с 0.46 до 0.94, т.е. к настоящему времени товарный ассортимент стал почти полностью устойчивым.

Динамика коэффициента представлена на рис.9.



Рис.9. Изменение коэффициента устойчивости ассортимента по годам

Как уже отмечалось, каждый товар (вид, разновидность) способен «отвечать» за финансовое состояние предприятия. Выявлению этой зависимости и посвящен операционный анализ ассортимента. Суть его заключается в определении рентабельности для каждого вида или разновидности товара.

Проведем операционный анализ рассматриваемого ассортимента и выявим наиболее прибыльные группы товаров.

Таблица 2.9 Основные экономические показатели по укрупненным товарным группам за 2003 г.

Показатель	Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостиничная
1	2	3	4	5	6	7
1. Закупная цена изделия, тыс.руб.1	11,7	26,5	35,5	13,8	20,3	12,5
2. Количество проданных товаров	480	980	1234	834	1126	554
3. Переменные издержки, тыс. руб.	1,48	1,80	1,88	1,23	1,65	1,48
В том числе:
- транспортные расходы	0,48	0,55	0,5	0,38	0,44	0,4
- оплата труда работников склада	0,7	0,8	0,9	0,5	0,8	0,7
- расходы на хранение	0,3	0,45	0,48	0,35	0,41	0,38
4. Постоянные издержки, тыс.руб.	4112
В том числе:
- амортизация	67
- аренда помещений	2040
- ремонт оборудования	145
- оплата труда АУП	1860
5. Продажная цена изделия, тыс.руб.	15,82	33,96	44,86	18,04	26,34	16,78
6. Выручка, тыс. руб.	7591,7	33280,8	55352,3	15042,0	29658,8	9293,9
7. Себестоимость товаров, тыс. руб.	5616	25970	43807	11509,2	22857,8	6925
8. Общие переменные издержки, тыс. руб.	710,4	1764	2319,92	1025,82	1857,9	819,92
9. Валовая маржа, тыс. руб. (стр.6-7-8)	1265,3	5546,8	9225,38	2506,98	4943,1	1548,98
10. Постоянные издержки, тыс. руб.	685,33	685,33	685,33	685,33	685,33	685,33
11. Прибыль, тыс. руб. (порог рентабельности) (стр.9-10)	579,97	4861,47	8540,05	1821,65	4257,77	863,65
12. Запас финансовой прочности (пороговая выручка), тыс. руб.	7011,73	28419,33	46812,25	13220,35	25401,03	8430,25
13. СВОР, раз	2,18	1,14	1,08	1,38	1,16	1,79

Таким образом, видим, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно). Рассматривая показатель рентабельности по анализируемым товарным группам, получаем тот же результат (рис.11): наиболее рентабельными группами товаров являются мебель для спален, мебель для гостиных и офисов.





Рис.11. Рентабельность отдельных групп товаров



Рис.12. Анализ безубыточного объема продаж торгового предприятия по ассортиментным группам

На основе таблицы 2.9 построим график безубыточного объема продаж для отдельных товарных групп ассортимента (рис.12) и проанализируем, при каких объемах продаж отдельные виды товаров начинают приносить прибыль (преодолевают точку безубыточности).

Получаем, что торговля прихожими становится безубыточной при продаже 260 комплектов, гостиными – 121 комплекта, наборами для спален – 92 комплектов, детских – 222 комплектов, офисной мебели – 156 наборов, гостиничной мебели – 245 наборов. По мере увеличения объемов продаж по данным ассортиментным группам предприятие начинает получать прибыль и ее величина растет.

Применяя АВС- анализ к данному ассортименту, получаем следующее распределение групп:

группа А (41+23+20=84%) – мебель для спален, гостиных и офисная мебель;

группа В (9+4=13%) – детская и гостиничная мебель;

группа С (3%) – мебель для прихожих.

В соответствии с данным распределением, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации. Группы В и С могут иметь менее жесткий управленческий контроль.

Такое распределение товаров ассортимента по группам сложилось на конец 2003 года. Однако при управлении ассортиментом торгового предприятия важно отслеживать динамику экономических показателей по товарным группам, выявлять определенные тенденции (рис.13,14).



Рис.13. Динамика рентабельности отдельных товарных групп ассортимента, %



Рис.14. Изменение выручки от продажи отдельных товарных групп ассортимента, тыс. руб.

Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия – рост объемов продаж (выручки) по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Рассмотрев предложенные графики на рис.12 и 13, можно сделать вывод о том, что состав подгрупп А, В, С на протяжении 1997-2003 гг. принципиально не изменялся.

Выявим наиболее стабильные товарные подгруппы ассортимента. Для этого проведем его XYZ- анализ.

Первый шаг - определение объектов анализа: товарные подгруппы ассортимента регионального сбытового предприятия компании «Шатура»: прихожие, мебель для гостиных, мебель для спален, детская, офисная мебель, гостиничная мебель.

Второй шаг - определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта: объем продаж, тыс. руб.

Третий шаг - определение периода, по которому будет проводиться анализ: 7 лет (1997 – 2003 гг.).

Четвертый шаг: определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа (табл.2.5).

Таблица 2.10 Расчет коэффициента вариации для XYZ-анализа ассортимента РТП №4 ОАО «Шатура»

Показатель, год	Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостиничная
1	2	3	4	5	6	7
Объем продаж, тыс. руб.
1997	3567,8	15325,3	25214	7654	8214	12349
1998	4125,4	13215	28215	6326	12897	9076
1999	6326,3	23563,9	34326	12563	16548	7654
2000	6845,3	28954,3	37326	13654	20564	5698
2001	7124,2	31254,2	46326	14652	23566	7125
2002	7325,5	32356,3	51203	14984	27123	8451
2003	7591,3	33280,8	55352,3	15042	29658,8	9293,9
Средний объем продаж, тыс. руб.	6129,4	25421,4	39708,9	12125	19795,8	8520,99
Отклонение от средней, тыс. руб.
1997	6129,4	25421,4	39708,9	12125	19795,8	8520,99
1998	-2561,6	-10096,1	-14494,9	-4471	-11582	3828,01
1999	-2004	-12206,4	-11493,9	-5799	-6898,8	555,014
2000	196,9	-1857,5	-5382,9	438	-3247,8	-866,99
2001	715,9	3532,9	-2382,9	1529	768,171	-2823
2002	994,8	5832,8	6617,1	2527	3770,17	-1396
2003	1196,1	6934,9	11494,1	2859	7327,17	-69,986
Коэффициент вариации, %	24,42	30,13	26,88	27,74	36,13	22,72

Пятый шаг - сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации:

22,72 – гостиничная мебель;

24,42 – мебель для прихожих;

26,88 – мебель для спален;

27,74 – детская мебель;

30,13 – мебель для гостиных;

36,13 – мебель для офисов.

Шестой шаг – определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Видим, что продажи всех товарных групп ассортимента отличаются значительной вариабельностью. Ни одну из них нельзя отнести к группе Х.

На рис.15 представлено распределение ассортимента на группы X, Y, Z по показателю стабильности продаж.

Наиболее стабильными группами (Y-класс) являются гостиничная мебель и мебель для прихожих; операционный анализ показал, что это наименее рентабельная и наименее значимая ассортиментная группа в общем объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Шатуры».

Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов (Z-класс) более значителен по объему, а также более чувствителен к качественным характеристикам продукции (требования со стороны покупателей), ко времени года (сезону), поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Шатуры». Так как это наиболее значимая и прибыльная часть ассортимента, продажи по которой составляют наибольшую часть товарооборота, функции управления ассортиментом должны быть в первую очередь сконцентрированы на ней.



Рис.15. XYZ-анализ ассортимента торгового предприятия

Важно отметить, что анализ ассортимента необходимо проводить не только по укрупненным товарным группам, как было представлено выше, но и по видам и разновидностям товаров. Внутри каждой товарной подгруппы виды и разновидности товаров можно также классифицировать на АВС, XYZ-группы, выделить наиболее весомые, прибыльные или стабильные товары.

В таблице 2.11 совмещены результаты АВС и XYZ- анализов для наборов мебели внутри каждой из товарных подгрупп.

Таблица 2.11 АВС- анализ и XYZ- анализ наборов мебели ассортиментных групп (2003г.)

Товарная подгруппа	АВС- анализ			XYZ- анализ
	Показатель: рентабельность			Показатель: стабильность по объему продаж
	А	В	С	X	Y	Z
	18-25%	10-18%	До 10%	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7
Прихожие	-	-	«Кадет», «Гамма»	«Гамма»	«Кадет»	-
Гостиные	-	«Кармен», «Сюита»	«Авангард»	«Кармен», «Сюита»	«Авангард»	-
Мебель для спален	«Флоренция», «Севилья»	«Премьера», «Шатура», «Магнолия», «Орхидея», «Камелия»	-	«Премьера», «Шатура»	«Флоренция», «Севилья», «Камелия»	«Магнолия», «Орхидея»
Детская мебель	-	«Гном»	-	-	«Гном»	-
Офисная мебель	-	«Вегас», «Дельта»	«Стратегия», «Практика»	-	«Стратегия», «Вегас»	«Дельта», «Практика»
Гостиничная мебель	-	«Адажио»	«Студио»	-	«Студио», «Адажио»	-

Таким образом, анализ ассортимента регионального сбытового предприятия ОАО «Шатура» в Новосибирске показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия – рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Наиболее стабильными группами являются гостиничная мебель и мебель для прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Шатуры». Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Шатуры». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

2.3 Организация управления ассортиментной политикой на предприятии

Управлением ассортиментной политикой в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура» в Новосибирске занимаются специалисты отдела по работе с клиентами и директор отдела по работе с клиентами. В табл.2.12 представлено распределение функций по управлению ассортиментом между этими субъектами управления.

Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента и частично – контроля ассортимента. Последнее подразумевает, что контроль ассортимента он осуществляет по отчетам, предоставляемым ему специалистами отдела по работе с клиентами.

Таблица 2.12 Закрепление функций по управлению ассортиментом за исполнителями

Исполнитель	Функции
	Планирования	Организации	Координации	Контроля
Директор отдела по работе с клиентами	-	+	+	+
Отдел по работе с клиентами	+	-	-	+

Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами (экономистов) связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Планирование ассортимента в организации заключается в определении количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж. Соотношение определяется на основе прогноза объема продаж отдельных ассортиментных групп.

Прогноз объема продаж по отдельным ассортиментным группам осуществляется на основе анализа данных за предыдущие годы и их экстраполяции на прогнозируемый год (рис.16).



Рис.16. Прогнозирование объема продаж по ассортиментным группам на 2004г. методом экстраполяции

R – коэффициент достоверности аппроксимации. Он рассчитывается по формуле:

, (2.1)

, (2.2)

. (2.3)

Соответственно данному прогнозу объем продаж мебели для спален в 2004 году возрастет с 55 до 60 млн. руб. в год; гостиных – с 33 до 55 млн. руб.; офисной мебели – с 30 до 48 млн. руб.; детской мебели – с 15 до 27 млн. руб.; гостиничной мебели – с 9 до 12 млн. руб.; прихожих – с 7,5 до 12 млн. руб. Этот прогноз является самым упрощенным и представляет общую тенденцию изменения продаж по видам товаров. Насколько реальными являются результаты такого типа прогноза можно посмотреть по данным следующей таблицы за 2003 год.

Таблица 2.13 Сопоставление экстраполированного прогнозного объема продаж по товарным группам с его фактическим значением

Товарная подгруппа	Прогноз объема продаж на 2003г., тыс. руб.	Коэффициент достоверности аппроксимации (R2)	Фактический объем продаж 2003г., тыс. руб.	Отклонение: факт/прогноз, %
Прихожие	6000	0,8454	7591,7	126,53
Гостиные	36000	0,8667	33280,8	92,45
Мебель для спален	56000	0,9861	55352,3	98,84
Детская мебель	26000	0,7791	15042	57,85
Офисная мебель	30000	0,9936	29658,8	98,86
Гостиничная мебель	7000	0,1631	9293,9	132,77
Всего	161000	-	150219,5	93,3

В целом прогноз является реальным, однако его неточность по некоторым товарным группам может доходить 42%. Общая фактическая величина объема продаж меньше запланированной на 6,7%. В целом отклонение прогноза от фактического объема продаж небольшое, а, учитывая, что он получен методом экстраполяции, то такое отклонение можно считать незначительным. Видим, что чем выше величина коэффициента достоверности аппроксимации, тем более точен прогноз. Наиболее высок уровень достоверности аппроксимации по таким ассортиментным группам, как мебель для спален и мебель для офисов. Это важно учитывать при планировании ассортимента, что и делается в отделе по работе с клиентами регионального сбытового филиала ОАО «Шатура».

Планирование объема продаж по товарным группам ассортимента и, соответственно, структуры ассортимента в организации осуществляется также с использованием коэффициента эластичности по общему объему продаж. Под эластичностью понимается относительное изменение результата (объема реализации) под влиянием различных факторов, например, денежных доходов покупателей, цен на продукцию, достигнутого уровня потребления, обеспеченности товарами длительного пользования, рода занятий населения, возраста и др¹.

Коэффициент эластичности от общего объема продаж определяется по формуле:

Эi = ∆Орi / ∆Ор, (2.4)

где Эi – коэффициент эластичности по i-му товару, %;

∆Орi – прирост объема продаж по i-му товару в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %;

∆Ор – прирост общего объема продаж организации в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %.

Прирост продаж по видам продукции в планируемом году по сравнению с отчетным годом определяется умножением полученного коэффициента эластичности (Эi) на общий прирост объема продаж в планируемом году (∆Ор п.г.) по формуле:

∆Орi п.г. = ∆Ор п.г. • Эi (2.5)

А расчетное значение объема продаж по i-ому виду продукции определяется по следующему алгоритму:

Орi п.г. = Орi о.г. + ∆Орi п.г., (2.6)

где Орi п.г. – объем продаж i-ого вида продукции в планируемом году;

Орi о.г. - объем продаж i-ого вида продукции в отчетном году;

∆Ор п.г. – прирост общего объема продаж в планируемом году.

Таблица 2.14 Планирование структуры ассортимента на 2004г.

Товарная группа	О2002	О2003	∆О	Эi	О2004	Доля группы, %
Прихожие	7325,5	7591,7	266,2	0,03	7888,346	4,93
Гостиные	32356,3	33280,8	924,5	0,11	34311,04	21,44
Мебель для спален	51203	55352,3	4149,3	0,47	59976,16	37,49
Детская мебель	14984	15042	58	0,01	15106,63	9,44
Офисная мебель	27123	29658,8	2535,8	0,29	32484,62	20,30
Гостиничная мебель	8451	9293,9	842,9	0,10	10233,2	6,40
Всего	141442,8	150219,5	8776,7	1	160000	100

Рис.17. Планируемая структура ассортимента торгового предприятия на 2004г.

Согласно рассчитанным плановым показателям структуры ассортимента в нем должны произойти следующие изменения: несколько увеличится доля детской мебели, мебели для гостиниц и прихожих, офисов, при этом немного снизится доля мебели для спален, гостиных в общих продажах.

Выше была представлена методика планирования ассортимента на год. Аналогичная методика используется при составлении ежемесячных прогнозов структуры ассортимента, которые в виде отчетов составляются экономистами отдела сбыта и предоставляются его руководителю.

На основе этих данных осуществляется планирование товарных запасов. В связи с этим точность прогнозирования объема продаж ассортиментных групп напрямую влияет на объем товарных запасов на складе.

Неточность прогнозирования объемов продаж в рассматриваемой организации приводит к образованию излишков товарных запасов, появлению залежалых товаров, следствием чего является рост складских расходов.

Политика управления запасами должна включать ряд функций (рис.18).



В рассматриваемой организации осуществляется только оперативный учет и управление поставками.

Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании действующих форм учета и отчетности. Для этого в организации используется автоматизированная система управления товарными запасами на основе бухгалтерской программы 1С «Предприятие: Торговля. Склад».

Определим эффективность использования товарных запасов в рассматриваемой организации. Она может быть определена как по показателю розничного товарооборота, так и по показателю прибыли:

; (2.7)

, (2.8)

где Эф1, Эф2 – показатели эффективности использования товарных ресурсов соответственно по товарообороту и прибыли;

Преал – прибыль от реализации товаров;

РТО – розничный товарооборот;

П – объем поступления;

ТЗср – средняя величина товарного запаса, руб.

Таблица 2.15 Эффективность использования товарных запасов

Показатель	2002 г.	2003 г.	Отклонение
Эффективность использования товарных запасов по товарообороту, руб.	1,333	1,114	-0,219
Эффективность использования товарных запасов по прибыли, руб.	0,266	0,223	-0,043

Из таблицы 2.15 видим, что эффективность использования товарных запасов снизилась. Если в 2002 году один рубль, вложенный в товарные ресурсы, приносил 1,333 руб. товарооборота и 26,6 копейки прибыли, то в 2003 году 1 рубль в товарных запасах принес 1,114 руб. объема розничной торговли и 22,3 копейки прибыли. Снижение эффективности использования товарных запасов говорит о необходимости улучшения процесса управления запасами в региональном торговом представительстве «Шатуры» в Новосибирске.

По распределению функций по управлению ассортиментом в рассматриваемой организации (табл.2.12) за координацию ассортимента ответственен руководитель отдела по работе с клиентами. В рамках данной функции он ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешних факторов) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренних факторов). Выбор той или иной ассортиментной стратегии он осуществляет на основе оценки изменения денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

Политика управления ассортиментом руководителя отдела по работе с клиентами базируется в основном на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении ассортимента в рамках проводимой деятельности (узкой по специализации – торговле корпусной мебели), а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

В процессе стратегического управления выделяются три основные стратегические групп ассортимента, которые в совокупности и представляют собой ассортиментный портфель предприятия:

• 
  основная, включающая товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли (мебель для спален, офисная мебель);
  
• 
  поддерживающая, состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (мебель для гостиных);
  
• 
  тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии зрелости или упадка (детская, гостиничная мебель, мебель для прихожих).
  

Таким образом видим, что вместо пяти групп, которые рекомендуют выделять исследователи при управлении ассортиментом, в организации выделяются только три группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи группа товаров, включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Выявление этих групп в организации осуществляется на основе диагноза ассортиментного портфеля с использованием матрицы «рост – доля рынка» (рис.19).

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет классифицировать рассматриваемый рынок (в нашем случае – мебельный рынок) по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия. Для любого из видов деятельности или вида товара можно найти место на матрицы. Масштабы этой деятельности обозначены кругом площадью, пропорциональной выручке.



Рис.19. Матрица «рост-доля рынка» для анализа ассортиментного портфеля регионального торгового предприятия «Шатура» в Новосибирске

Звезды: мебель для спален, офисная мебель.

Трудные дети: детская мебель, прихожие.

Собаки: гостиничная мебель.

Дойные коровы: мебель для гостиных.

Для «звезд» в организации принята стратегия сохранения лидерства на местном рынке; для «трудных детей» - инвестирование и избирательное финансирование; для «собак» - низкая активность, постепенное снижение продаж и уход с рынка; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.

На основе анализа данной матрицы руководителем отдела по работе с клиентами в региональном торговом предприятии ОАО «Шатура» в Новосибирске принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис.19 видим, что необходимо:

• 
  сокращать объемы продаж гостиничной мебели;
  
• 
  расширять ассортимент детской и офисной мебели;
  
• 
  максимизировать прибыль от продажи мебели для гостиных;
  
• 
  увеличивать объемы продаж мебели для спален.
  

По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию ассортиментного портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого торгового предприятия является сбалансированным, так как он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже отмечено, они обеспечивают поступление основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В ОАО «ШАТУРА»

3.1 Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга». Организация центров ответственности

Существующие в настоящее время методы определения перечня наименований и соответствующих объемов продаваемых товаров с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

• 
  классический (традиционный) подход;
  
• 
  решение на основе маржинальной прибыли.
  

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в Новосибирске. При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи гостиничной мебели и мебели для прихожих необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи мебели для спален на 22% и руководитель отдела по работе с клиентами на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить мебель для гостиниц и прихожих из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок мебели для спален, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 25036,54 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1 Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостиничная	Всего
1265,30	5546,80	9225,38	2506,98	4943,10	1548,98	25036,54

После исключения ассортиментных групп: прихожих и гостиничной мебели из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 12541 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 набора мебели для спален. Количество проданных в год наборов мебели возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 71192,82 тыс. руб. Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один набор, а на весь объем – 1,88*1587 = 2983,56 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам мебели для спален составит 11870,76 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту – 24867,64 тыс. руб. (табл.3.2).

Таким образом, при исключении мебели для гостиных и мебели для прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов мебели ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мебели для спален выше переменных издержек мебели для гостиниц и прихожих.

Таблица 3.2 Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Всего
5546,80	11870,76	2506,98	4943,10	24867,64

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж гостиничной мебели и мебели для прихожих будет неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат¹.

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику, учитывающую все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый показатель – коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Он может быть определен по формуле:

, (3.1)

где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

n – количество показателей, принятых для расчета.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

Рассматривая динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути характеризует степень приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.

Таким образом, используя опыт руководителей и специалистов в совокупности с предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшими размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр ответственности по ассортименту – отделу по работе с клиентами.

Сводный учет постоянных и переменных расходов буде вестись в отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить ответственные службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице 3.3).

Таблица 3.3 Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Вид затрат	Ответственное подразделение, должность
Переменные издержки:
- транспортные расходы	Отдел по работе с клиентами
- оплата труда работников склада	Руководитель отдела по работе с клиентами
- расходы на хранение	Отдел по работе с клиентами
Постоянные издержки:
- амортизация	Бухгалтерия
- аренда помещений	Бухгалтерия
- ремонт оборудования	Инженерно-техническая служба
- оплата труда АУП	Бухгалтерия

Таким образом, методы управления ассортиментом в региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в Новосибирске содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

3.2 Совершенствование методики планирования ассортимента

Эффективная ассортиментная политика в основном зависит от умения планировать ассортимент, прогнозировать с высокой вероятностью структуру потребительского спроса.

В отделе по работе с клиентами РТП «Шатура» в Новосибирске при планировании ассортимента опираются в основном на простые экономико-статистические методы (линейный, метод экстраполяции). В то же время наиболее точный прогноз структуры потребительского спроса, а значит и плановая структура товарного ассортимента, формируются только при одновременном использовании различных подходов и методов к прогнозированию (рис.20).

Генетический подход к прогнозированию потребительского спроса основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесения зависимостей прошлого и настоящего на будущее. Он объединяет экономико-статистические модели: трендовые и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

При использовании одних трендовых моделей прогнозирования спроса предприятие не сможет вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. Поэтому они должны быть дополнены использованием факторных моделей оценки и прогнозирования спроса, при этом предпочтение лучше отдавать именно многофакторным моделям. В качестве особого инструмента моделирования и прогнозирования потребительского спроса необходимо использовать коэффициенты эластичности спроса. При выполнении прогнозных расчетов спроса на товары на предстоящий год принятая величина коэффициента эластичности спроса умножается на прогнозируемый темп прироста денежных доходов на душу населения или другого фактора спроса.



Рис.20. Подходы и методы прогнозирования товарной структуры потребительского спроса

Нормативное прогнозирование необходимо для определения стратегических задач на основе заранее заданных критериев и норм. Данным метод ориентирован на долгосрочную перспективу. Он заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящих тенденций, рациональных норм потребления. Однако нестабильность развивающейся экономики делает невозможным обоснование нормы потребления.

Для использования методов экспертных оценок необходимо рационально организовать проведение экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработку результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов принимается в качестве прогноза спроса. Здесь можно применять различные методы опросов: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговую атаку», дискуссию. Однако недостатком этих методов является их субъективность. Поэтому их необходимо применять только тогда, когда отсутствует информация о прогнозируемом спросе.

Таким образом, существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

Анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.

В настоящей работе проведено исследование управления ассортиментом на примере регионального торгового представительства ОАО «Шатура» в Новосибирске. По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Анализ ассортимента регионального сбытового предприятия ОАО «Шатура» в Новосибирске показал, что он является достаточно широким, глубоким, устойчивым. Общая тенденция для всего ассортимента торгового предприятия – рост объемов продаж по всем товарным группам ассортимента и снижение рентабельности по ключевым товарным группам. Это объясняется усилением конкурентной борьбы на мебельном рынке в связи со значительным увеличением количества новых конкурирующих фирм-производителей и торговых посредников.

Снижение рентабельности вызвало необходимость снижения цены продукции до конкурентоспособного уровня, а также повышение расходов на маркетинговые мероприятия. Тем не менее, продукция компании остается конкурентоспособной, совокупный товарооборот из года в год увеличивается.

Наиболее стабильными группами являются гостиничная мебель и мебель для прихожих, которые наименее рентабельны и весомы в объеме выручки. Относительная стабильность этой группы в общей динамике продаж объясняется относительным постоянством спроса, предъявляемого со стороны небольшой группы потребителей на данную продукцию «Шатуры». Спрос на мебель для спален, детскую мебель, мебель для гостиных, мебель для офисов более значителен по объему, более чувствителен к качественным характеристикам продукции, ко времени года, поэтому он подвержен большим колебаниям, чем спрос на другие группы ассортимента продукции «Шатуры». Это наиболее весомая и прибыльная часть ассортимента, поэтому она должна подвергаться более тщательному контролю управления.

Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты отдел по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

Существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно. Поэтому для объекта анализа было рекомендовано использование комплексной методики планирования ассортимента в целях повышения точности прогнозирования объема продаж по товарным группам.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

Методы управления ассортиментом в региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в Новосибирске содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Абрютина А.В. Экономический анализ торговой деятельности – М.: Финансы и статистика, 1998. – 416с.
   
2. 
   АВС-анализ в правлении товарными запасами // http://www.simplesoft.ru/articles/abc.htm
   
3. 
   Арефьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли // http://marketing.spb.ru
   
4. 
   Бланк И.А. Управление торговым предприятием - К: Украинско- Финский институт менеджмента и бизнеса, 1999. – 501с.
   
5. 
   Варламов А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия Челябинского научного центра, вып.4, 2000 г. – С.123-127
   
6. 
   Виноградова В.А Некоторые вопросы ценообразования на основе спроса на рынке бытовой мебели Российской Федерации // // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №5, 2002. – С. 71-85.
   
7. 
   Выдержать конкуренцию // Экономическая газета. - №1505 от 15 мая – 2001. – С.12-13
   
8. 
   Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг // http://www.aup.ru
   
9. 
   Горохов Б.А. Ресурсная модель стратегического менеджмента и ее инструментарий // Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. – 1998. - № 4. – С.34-37.
   
10. 
    Дородников В.Н. Коммерческо-посреднические фирмы: экономика и управление: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 128с.
    
11. 
    Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / Учебное пособие – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 321с.
    
12. 
    Игнатова А.В. Анализ рентабельности продаж по видам товаров и торговли // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №1, 2004. – С. 70-81.
    
13. 
    Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2003. – 258с.
    
14. 
    Итоги работы «Шатуры» в 2002 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http://www.shatura.ural.ru
    
15. 
    Кейтина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решения // Финансовый менеджмент, №2, 2001. – С. 3-13.
    
16. 
    Комаха А. Ассортиментная политика // http://marketing.spb.ru
    
17. 
    Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. трудов / Под ред. В.П. Попкова. – СПб.: СПбГИЭА, 1999. – 376с.
    
18. 
    Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: Учеб. пособие / В.К. Козлов, С.А. Уваров, Н.В. Яковлева и др.; Под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. – СПб.: Политехника, 2000. – 232с.
    
19. 
    Коммерция: теория и практика / Сб. статей – Челябинск: Челябинский филиал МКУ, 1995. – 78с.
    
20. 
    Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 248с..
    
21. 
    Мебельная компания «Шатура» подвела итоги работы в 2003 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http://www.shatura.ural.ru
    
22. 
    Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 354с
    
23. 
    Организация коммерческой деятельности: Справ. Пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская, О.В. Пигунова и др.; Под общ. Ред. С.Н. Виноградовой. – Минск: Высшая школа, 2000. – 278с.
    
24. 
    Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 1999. – 324с.
    
25. 
    Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения: Учеб. для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 127с.
    
26. 
    Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 348с.
    
27. 
    Попова Л.В., Маслова И.А., Ханенко М.Е. Аналитическая система материальных запасов на предприятиях промышленности // Финансовый менеджмент, №3, 2003. – С. 9-15.
    
28. 
    Радионова А.Р., Радионов Р.А. Управление запасами и оборотными средствами в условиях региональной экономики // Финансовый менеджмент, №5, 2003. – С. 66-76.
    
29. 
    Рзахлищева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги с розничной торговой сети // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №3, 2004. – С. 44-66.
    
30. 
    Смирнов В. Снижение затрат как элемент стратегии предприятия // Экономическая газета. - №321 от 8 мая. – 2002. – С.14-15
    
31. 
    Социальная экономика шатурских мебельщиков // Экономическая газета. – №122 от 15 ноября. – 2001. – С.22-23
    
32. 
    Стоянова Е.С., Быкова Е.В. Практикум по финансовому менеджменту: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997.
    
33. 
    Торговое дело: экономика и организация / Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. – М.: Инфра-М, 1997. – 344с.
    
34. 
    Шатура – вкус победы // Торговая марка. – 2001. - №436 от 01.05.01 // http://www.shatura.ural.ru
    
35. 
    «Шатура»: дорога в будущее // Мир мебели. - №2436 от 30 июля. – 2003. – С.43-45
    
36. 
    Шатурский стандарт // Версты. - №123 от 14 октября. – 2001. – С.31-33
    
37. 
    Щиборщ К.В. Управление запасами на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент, №5, 2001. – С. 3-23.
    
38. 
    Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. – 2-е изд., доп. – М.: Дело и Сервис, 2000. – 412с.
    
39. 
    Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 418с.
    

1 Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.188

2 Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 1999.

1 Арефьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли // http://marketing.spb.ru

1 Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.188

1 Комаха А. Ассортиментная политика // http://marketing.spb.ru

1 Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – С.9

2 Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.150

1 Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения: Учеб. для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С.56-57

1 Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг // http://www.aup.ru

1 Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 1999. – С.119

1 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2003. – С.279

1 Арефьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли // http://marketing.spb.ru

1 Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С.503

1 АВС-анализ в управлении товарными запасами // http://www.simplesoft.ru/articles/abc.htm

1 Шатура – вкус победы // Торговая марка. – 2001. - №436 от 01.05.01 // http://www.shatura.ural.ru

1 Выдержать конкуренцию // Экономическая газета. - №1505 от 15 мая – 2001. – С.12

2 Мебельная компания «Шатура» подвела итоги работы в 2003 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http://www.shatura.ural.ru

1 «Шатура»: дорога в будущее // Мир мебели. - №2436 от 30 июля. – 2003. – С.43

1 Шатурский стандарт // Версты. - №123 от 14 октября. – 2001. – С.31

1 Цена представлена как средняя по товарной группе за соответствующий набор

1 Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С.47

1 Варламов А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия Челябинского научного центра, вып.4, 2000 г. – С.123-127