ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ САМОУПРАВЛЕНИЯ ЛИЧНОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА…………………………………......6

1.1. Сущность самоуправления личной карьерой менеджера...................6

1.2. Законы управленческого развития карьеры менеджера.........................16

1.3. Планирование управленческой карьерой менеджера.............................46

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ТД «ВАЛЕРИЯ»……...53

2.1. Общая характеристика предприятия........................................................53

2.2. Экономические показатели деятельности предприятия ООО ТД «Валерия»..........................................................................................................58

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОУПРАВЛЕНИЮ ЛИЧНОЙ КАРЬЕРОЙ МЕНЕДЖЕРА…...…65

3.1. Практические рекомендации по самоуправлению личной карьерой менеджера ООО ТД «Валерия».......................................................................65

3.2. Практические рекомендации по планированию личной карьеры менеджера………………………………………………………......................68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..............................................................................................72

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА.................................................................74

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений эффективность в сфере управления предприятиями связана с немалыми трудностями, однако успехи любого предприятия во многом зависят от эффективности менеджмента, а особенно от его важнейшей составляющей - управления человеческими ресурсами.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса самоуправления карьерой менеджеров в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит - новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Необходимость повышения эффективности экономической деятельности в России, требуют соответствующего аппарата управления, специально подготовленных людей-менеджеров, которые способны организовать социально-экономические структуры и рационально управлять ими.

В развитии нашей экономики наступил момент, когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации, предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, то есть плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, то есть должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, то есть, со временем могут меняться интересы работников, их ориентация, меняются планы предприятия.

Изучение карьеры предполагает выявление закономерностей движения человека в организационной системе.

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет: вершина успеха - в течение 30 лет закручивать одну и ту же гайку на конвейере. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и сотрудник имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.

Поиск путей решения проблемы определил выбор темы дипломного проекта «Самоуправление личной карьерой менеджера».

Объект: карьера менеджера.

Предмет исследования: механизм самоуправления личной карьерой менеджера.

Цель исследования: разработка практических рекомендаций по самоуправлению деловой карьерой менеджера в ООО «Торговый Дом «Валерия».

Необходимость достижения поставленной цели обусловила постановку следующих задач дипломного проекта:

- анализ теоретических аспектов самоуправления личной карьерой менеджера;

- анализ самоуправления личной карьерой менеджера (на примере ООО Торговый Дом «Валерия»);

- разработка практических рекомендаций по самоуправлению личной карьерой менеджера на примере ООО «Торговый Дом «Валерия».

Глава 1. Теоретические аспекты самоуправления личной карьерой менеджера

1.1 Сущность самоуправления личной карьерой менеджера

В современной научной литературе существует множество определений понятия «карьера», каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена.

Слово «карьера» произошло от итальянского «Carriera», что в переводе на русский язык означает: «бег, жизненный путь, поприще». Карьера понимается, во-первых, как процесс движения; во-вторых, - как результат этого движения.

По мнению многих исследователей, базисом развития личности является стремление к повышению самооценки, которое может быть реализовано именно при достижении карьерных целей. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т.е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.

Возвращаясь к термину карьера, отметим, что различные исследователи не всегда понимают его одинаково. К слову «карьера» словарь русского языка С.И. Ожегова в издании 1984 года дает толкование в двух значениях. Первое, снабженное пометкой устар., то есть устаревшее: «Род занятий, профессия». И второе – «Путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также достижение такого положения».

В 2003 году выпущенный ООО «Русские словари» «Большой иллюстрированный словарь иностранных слов» меняет толкования местами, и первым становится именно «Продвижение в какой-либо сфере деятельности; достижение известности, славы, выгоды», а на второе место уходит «Род занятий, деятельности». Причем интересно, что «род занятий» в обоих случаях определяется как «артистический», в других видах деятельности карьера, видимо, просто не мыслилась. В ранних работах Д. Холла (Hall D., 1976) карьера - это продвижение в организационной иерархии, представленное последовательностью выполняемых человеком работ в течение жизни. Для С. Барлея карьера - последовательный ролевой опыт (Zabusky S. & Barley S., 1996). Первое понятие частично включает второе, так как продвижение в организационной иерархии может сопровождаться накоплением ролевого опыта, но им не ограничивается. С. Барлей неоправданно расширяет понятие карьеры за счет включения в него широкого набора ролей, не только профессиональных. Сделана попытка определить карьеру как индивидуально воспринимаемую последовательность аттитюдов и поведения, связанных с опытом работы (Hall D., 1976). В этом случае рассматривается лишь внутренняя субъективная сторона карьерного процесса. Сочетание внутренней и внешней его стороны достигается в определении карьеры как личностного движения в социальной структуре во времени, но при этом не учитываются иные структуры: функциональная, информационная и так далее.

Определим управленческую карьеру как расширение влияния или продвижение менеджера по ступеням иерархии систем управления, сопровождаемое достижением целей организации на каждом из занимаемых уровней.

Это определение полностью снимает вопрос о том, что важнее - успешная деятельность компании или обеспечение дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Индивидуальная карьера предполагает как продвижение, так и личностное развитие, которое на каждой из должностных ступенек должно подтверждаться конкретными достижениями и результатами.

Фундаментальные стремления человека получают наиболее полную реализацию в управленческой деятельности. Она дает возможность перейти:

- от пассивности к активности;

- от зависимости к относительной независимости;

- от однообразной деятельности к более разнообразной;

- от близких перспектив к долговременным;

- от подчиненности к лидированию;

- от неуверенности к уверенности в себе.

В конце прошлого века сложились представления о менеджерах ХХI столетия как работниках, занимающихся творческим, интеллектуальным трудом (желание и способность постоянно обновлять знания, обладание чувством нового, готовность рисковать), ориентированных на решение социальных (стиль руководства, коммуникабельность) и экономических (заинтересованность в минимизации затрат, достижении высоких корпоративных результатов) задач.

Действительно, в настоящее время существенно изменились требования к современным менеджерам, их управленческой компетентности, способности ориентироваться в возрастающих информационных потоках, умению создавать работоспособные команды из людей, придерживающихся различных ценностей и принципов.

Менеджер должен уметь оказывать влияние на эффективность использования всех природных и общественных ресурсов, разрабатывать стратегии, осуществлять перспективное планирование, учитывающее цели общественного развития.

Обратим более пристальное внимание на проблемы управленческой карьеры рассматриваемых в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях. В современных условиях выделяются шесть основных тенденций их развития:

Первая тенденция связана с переходом от индустриального общества к информационному. По оценкам специалистов, в настоящее время до 60% совокупного рабочего времени тратится на создание, передачу и использование информации. Новый «информационный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навыков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезентаций и так далее.

Вторая тенденция - переход от силовых технологий, предполагающих непосредственное воздействие на объект труда, к высоким технологиям, которые такого воздействия не требуют. При этом человеческий фактор не только не утрачивает своей значимости для организации, а наоборот, она значительно возрастает, что наглядно видно на примере роста цены ошибок, особенно это касается управления. Следовательно, в новых условиях наибольшую ценность приобретает управленческая компетентность, требуются более тонкие средства и методы воздействия.

Третья тенденция - это переход от иерархического построения организации к сетевому. В идеальной модели современной организации вертикальная иерархия должна уступить место горизонтальным, разнонаправленным связям, осуществится переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд данная тенденция снижает актуальность исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплановость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менеджеров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят у себя должности директоров вертикальной интеграции.

Четвертая тенденция - переход от ситуации с ограниченным выбором к множеству возможных вариантов, что существенно влияет на принятия карьерных решений. Сегодня многие люди стоят перед выбором - работать или не работать, а если работать, то 50 или 40 часов в неделю, а может быть, только 16? В ряде стран ответы на эти вопросы отражают выбор личности и часто не связаны с необходимостью удовлетворения первичных потребностей (еда, жилье). Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного роста, так называемый кризис управленческой мотивации. Отмеченная выше тенденция вынуждает исследователей обратить более пристальное внимание на проблемы удовлетворенности трудом и жизнью работников организации.

Пятая тенденция - переход к глобальным компаниям, так называемым мультинациональным корпорациям, породившим такое явление, как глобальные менеджеры. Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности организационной культуры страны, в которой работают в данный момент.

В большинстве многонациональных корпораций головная (материнская) компания располагается в одной стране, а дочерние предприятия и филиалы находятся во многих странах. В деятельности таких компаний преобладают интересы страны, в которой расположена материнская компания. Часть функций управления корпорацией централизована (планирование инвестиций, выбор направлений и финансирование научно-исследовательских работ), а часть - децентрализована (подбор кадров, изучение местных особенностей спроса и так далее).

Тенденции развития мирового рынка и изменения в политической сфере привели к переходу ряда крупнейших многонациональных корпораций на качественно новый уровень, уровень глобальных (общемировых) корпораций. В рамках таких корпораций создается единая сеть компаний, которые расположены и действуют в различных странах, их управление централизовано в большей степени, чем в многонациональных корпорациях. С помощью системы спутниковой связи и современных технических средств осуществляется непрерывный сбор и обработка информации от всех подразделений, распространяются принимаемые централизованно решения и рекомендации.

Шестая тенденция связана с возможностью резких организационных и ситуационных изменений, в значительной степени затрагивающих управленческие карьеры, обусловливающих необходимость оперативной ориентации руководителей в неожиданно меняющейся карьерной ситуации. Беспрецедентное количество изменений, происходящих в современном мире, затрагивающих политику, экономику, технологии, образование, культуру, социальные отношения, оказывают влияние на управленческую деятельность. В ряде случаев эти изменения несут в себе дестабилизирующий эффект, напряженность, снижают эффективность деятельности.

Массовые увольнения в США и других странах, в том числе на уровне среднего и высшего менеджмента, - реальность сегодняшнего дня. Проблемой для руководителей являются увольнения на фоне полной удовлетворенности компании их деятельностью, из-за того, что условия бизнеса не позволяют сохранять данную штатную единицу. Средняя продолжительность периода поиска новой работы для менеджеров быстро увеличивается. Если учесть, что, по оценкам Международной организации труда при ООН, в 2002 году в результате замедления темпов экономического развития в мире сокращено 24 млн. рабочих мест, большое значение приобретают фрустрационная устойчивость руководителей, навыки управления карьерой.

Перечисленные тенденции оказывают существенное влияние на карьерные предпочтения менеджеров, предъявляют жесткие требования к гибкости карьерных стратегий, к наиболее полному использованию личных конкурентных преимуществ.

Психология управленческой технологии

Изучение карьеры предполагает выявление закономерностей движения человека в организационной системе. Наиболее часто описание карьеры осуществляется с помощью вероятностных моделей должностного роста, которые имеют ряд преимуществ и позволяют выявить особенности реализации карьерных целей в различных организациях и в зависимости от образовательного уровня менеджеров.

В рамках статистического подхода количественные характеристики дополняются описанием профессионально-должностных требований, однако основными являются временные показатели: скорость и темп должностного роста, время достижения определенного должностного уровня, управленческий возраст. Очевидно, что изучение социально-профессионального и должностного роста менеджеров с количественной стороны недостаточно для совершенствования процесса управления компанией. Хотя статистический подход сыграл положительную роль в методическом плане - позволил в конкретных исследованиях упростить решение проблемы оценки эффективности управленческой деятельности путем использования универсального критерия - успешности руководителя в данной организационной системе. Примерами внедрения статистического подхода в практике управления персоналом являются: графики учета руководителей; модели движения управленческого персонала; системы текущего учета и управления карьерой.

Другой подход к исследованию управленческой карьеры является организационный. Он рассматривает связи между типом организации и типом карьеры, влияние на особенности карьеры таких организационных переменных, как структуры компаний и технологии.

Отметим, что первый подход связан с количественным описанием движения менеджера по уровням иерархии системы управления, а второй - в большей степени с качественным описанием. Однако и статистический и организационный подходы отражают внешнюю сторону карьерного процесса.

Последние три десятилетия характеризуются активизацией исследований психологических аспектов управленческой карьеры. При этом подробно анализировались факторы, обеспечивающие продвижение по службе. К ним относятся: индивидные, личностные, индивидуальные и факторы внешней среды. Особое внимание уделяется личностным переменным, способствующим ускорению должностного роста, таким, как общительность, умение взаимодействовать с людьми, мотивация достижения, адаптивность и так далее. С целью оптимизации карьеры, то есть обеспечения продвижения менеджеров в соответствии с их интегральными управленческими способностями, анализируются реально существующие критерии отбора руководителей на каждом из уровней и представления о карьере в конкретной организации ее работников.

Психодиагностика способствует выявлению индивидуальных барьеров, препятствующих менеджерам в полной мере реализовать свои способности. В этом контексте особое значение приобретает чувствительность к окружающим людям, их состояниям, установкам, ценностям, особенностям поведения.

На сегодняшний день первостепенной по значимости теоретической и практической проблемой является проблема создания механизма управления карьерой. Психологическое обеспечение планирования карьеры заключается в разработке надежных методов оперативной оценки изменений в структуре мотивов человека, системы оценки деловых качеств и стимулирования проявления руководителем своих лучших качеств в управленческой деятельности.

При рассмотрении планирования карьеры как последовательного целенаправленного перемещения в организационном пространстве раскрываются как положительные, так и отрицательные его последствия для личности. К положительным моментам относятся возможность нового взгляда на решение проблем, раскрытие и развитие способностей менеджеров, подготовка к работе на более высоком уровне, развитие умения действовать в новых условиях.

Большое внимание в контексте проблем планирования карьеры уделяется психологическим аспектам обучения и самообучения, то есть средствам реализации планов. Разрабатываются программы обучения и самообучения, направленные на постоянное изменение поведения, деятельности. Например, проводятся обучения для формирования уверенности в себе, способности утверждать свои права, не нарушал при этом прав других людей, умений менеджера строить взаимоотношения с подчиненными, осуществлять эффективные коммуникации внутри организации и за ее пределами.

На современном этапе на смену разрозненным психологическим исследованиям карьеры приходят обобщающие концепции. Они изучают карьеру как процесс социализации, карьеру как смену жизненных периодов, карьерные модели обучения и развития.

На сегодняшний день основными карьерными теориями являются:

- турнирная теория, рассматривает карьерное продвижение как участие в турнире, в котором выигрыш влечет за собой получение награды в виде должностей, материальных вознаграждений, расширения влияния;

- теории организационной социализации;

- статистико-ресурсные теории;

- теории взаимодействия с менторами;

- теория неформальных социальных сетей;

- теории лидерских черт;

- теории управленческих навыков и общих когнитивных способностей.

К недостаткам работ в области исследования карьеры относятся: использование критериев успешности должностного роста без анализа их связи с успешностью управленческой деятельности, субъективизм в интерпретации данных, связанных с результатами должностного продвижения и так далее.

Изменчивая внешняя среда, высокая вероятность потери работы, глобализация экономики, изменения организационных структур и организаций в целом предполагают выход за рамки традиционных карьерных моделей.

На смену преобладавшим до 1992 года направлениям исследования карьеры, таким как социализация, демографические аспекты карьерного продвижения, конфликт управленческая деятельность - семья и так далее, и методам оценки внутренней и внешней удовлетворенности работой, полноты организационной идентификации пришли исследования, более тесно увязанные со стратегиями развития организаций.

Современное состояние психологии карьеры, по мнению ряда зарубежных авторов, характеризуется:

- значительным отставанием теории от практики;

- широким контекстом психологических исследований, включающим такие сферы, как семья, культура, общество;

- ориентацией в большей степени на ранний карьерный опыт, немногочисленностью эмпирических исследований руководителей среднего и высшего звеньев системы управления.

Основными достижениями в области исследования карьеры являются:

- рассмотрение широкого круга психологических проблем, связанных с различными сторонами жизнедеятельности менеджеров;

- надежность и воспроизводимость экспериментальных данных;

-создание предпосылок для функционирования центров консультирования по проблемам должностного продвижения;

- создание предпосылок для создания программ карьерного развития компаний.

1.2. Законы управленческого развития карьеры менеджера

Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности, способность к обучению значительно снижается. Трудно выделить общие закономерности, связанные с формированием менеджеров в родительских семьях. К наиболее значимым семейным факторам формирования будущих менеджеров относят:

- мотивацию к обучению;

- проявление склонности к риску;

- достижения членов семьи (родителей, братьев).

Родительская семья лишь в некоторой степени определяет систему отношений будущего менеджера к миру и к самому себе. Убедительных данных, свидетельствующих о том, что требовательность родителей, благоприятная домашняя обстановка обусловливают стиль управления, нет. Однако выявлена связь между выбором детьми вида управленческой деятельности и успешностью реализации родительской модели предпринимательства. В случае существенных достижений в управленческой деятельности родителей и наличия ее адекватного образа у детей последние более самостоятельны, уверены в своих силах, в большей степени стремятся к овладению управленческими навыками. Успешность реализации родительской модели управленческой деятельности детьми в значительной степени определяется прибыльностью бизнеса родителей, их удовлетворенностью карьерой, отношением к их достижениям других людей. Социологические исследования свидетельствуют о том, что семья оказывает влияние на ценностные ориентации детей, которые связаны с их будущей трудовой деятельностью.

Пример родителей часто формирует у школьников представление о том, что не существует других возможностей самореализации, кроме как в управленческой деятельности. Наибольшее влияние на мотивационную сферу школьников оказывают матери, являющиеся руководителями. В семьях, где матери включены в управленческую деятельность, основными мотивами должностного продвижения школьники считают уважение окружающих и самостоятельность, а социальную значимость управленческой деятельности осознают дети из семей, где оба родителя с ней связаны. Школьники из семей, в которых менеджерами являются отцы, одним из основных мотивов должностного продвижения считают стремление к самостоятельности и отвергают наличие мотивов, связанных с социальной значимостью труда.

В семьях, где менеджеры и мать и отец, школьники полагают, что основными характеристиками руководителей являются: умение преодолевать трудности, оперативность, добросовестность, и они уделяют внимание планированию своего времени. Если управленческой деятельностью занимаются отцы, то дети в большей степени ориентируются на овладение знаниями и навыками, стремятся познавать новое, учиться у других, развивают волю. Матери-руководители не всегда осознанно формируют у детей представления о том, что менеджер должен быть сильным и выносливым, обладать специальными способностями, уметь красиво говорить. В этом случае постоянное обучение, познание нового, по мнению школьников и школьниц, не являются важными.

Семья в значительной степени формирует ценностные ориентации школьников, обобщенный образ менеджера, отношение к управлению как особому виду человеческой деятельности и к включению себя в эту деятельности. Менеджеры достаточно долго, а иногда и всю жизнь, сохраняют усвоенные в детстве стереотипы, касающиеся управления.

Успешность деятельности руководителей в значительной степени обусловлена такими стартовыми условиями управленческого развития, как базовое образование, наличие коммуникативного опыта, приобретенного в семье и школе. Интервью с руководителями различных должностных уровней, подтверждают, что истоки управленческого самоопределения относятся к периоду детства. Руководители высшего звена отмечают, что в 12-13 лет у них сформировался обобщенный образ собственного жизненного пути, в котором в той или иной мере была представлена управленческая деятельность.

К 14 годам формируется мотивационное обеспечение (мотивы осознаются) карьерной ориентации в будущем. На ранних стадиях формирования будущих менеджеров происходит их дифференциация в зависимости от тех целей, которые преследуют школьники. Именно в этом возрасте формируется устойчивое отношение к должностному продвижению как к ступеням, увеличивающим личные блага или позволяющим реализовать личные и общественные потенциальные возможности.

Школы должны дать детям возможность накопить опыт участия в управлении. Хорошо известен столетний опыт американских учебных заведений, который предполагает участие учеников в школьных предвыборных кампаниях в выборах лидеров, формирование навыков управленческой деятельности на самых ранних стадиях управленческого самоопределения.

Нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что в прошлом пионерские и комсомольские организации с разной результативностью, но выполняли функцию формирования умений и навыков, связанных с разрешением конфликтов, с методами воздействия в малых группах, с ведением переговоров, проведением собраний (совещаний). Образовавшийся ныне вакуум должен быть заполнен разнообразным моделированием организаций (политических, производственных) в школьном масштабе и активным участием в процессе управления самих школьников.

Важную роль играет качество, обстоятельность профессионального обучения и переучивания. Обычно наиболее серьезные производственные неудачи, переживаемые личностью как собственная несостоятельность, возникают вследствие недостаточной профессиональной подготовленности.

Недостаточное профессиональное обучение задерживает как профессиональное развитие личности, так и утверждение ее в важнейших социальных ролях (например, задерживается служебное продвижение, не удовлетворяются притязания на роль мастера высокой квалификации). Снижение возможности самоутверждения в этих ролях приводит к снижению приоритета труда в планах будущего.

Подготовка руководителей наивысшего уровня - процесс длительный и трудоемкий. Сегодня ведущие посты в организациях Америки и Европы занимают выпускники бизнес - школ, получившие степень МВА. Первые школы бизнеса в этой стране были созданы в 1963 году. Первые программы МВА в России, а фактически национальные программы подготовки топ - менеджеров появились с запаздыванием на 20 - 30 лет.

Бизнес - образование является важнейшим карьерным ресурсом и способствует обеспечению соответствия развития личности менеджера должностному уровню в организации, классу управления.

Родительская семья, стартовое образование и другие виды деятельности, предшествующие вступлению в первую управленческую должность, формируют базовые характеристики. Из них наиболее значимыми для карьеры являются уверенность в себе и склонность к риску. Важное значение для будущих достижений руководителя, по мнению некоторых авторов, имеет предсамооценка, которую формируют родители у маленького ребенка в первые 4 - 5 лет его жизни. Условием формирования низкой предсамооценки является попытка родителей сформировать у ребенка способность к приспособительному поведению.

Это выражается в таких требованиях, как послушание, умение подстраиваться под других людей, зависимость от взрослых, бесконфликтное взаимодействие со сверстниками. Высокая предсамооценка связана с возможностью участвовать в принятии решений, узнавать свои сильные и слабые стороны, с ожиданием успеха.

Интегральным подходом к рассмотрению личности менеджера является концепция «силы личности». Сила личности включает чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать, общественную активность. Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлениях, моделях и эталонах управленческой деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осознанность деятельности. Следствием этого уровня согласованности является убежденность менеджера в своей способности достичь поставленных целей - «Я - эффективность». Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные, аффективные и селективные процессы.

Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уверенности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера. Помехой уверенному поведению является низкая самооценка, страх перед конфликтными ситуациями и низкий уровень коммуникативных умений.

Страх возникновения конфликтов проявляется в видё защитных механизмов, призванных предотвратить ухудшение взаимоотношений с окружающими ценой отказа от собственных прав и интересов. Формы проявления такого страха:

- боязнь быть отвергнутым окружающими вследствие настойчивого утверждения своих прав;

- боязнь вызвать неудовольствие окружающих, сопровождаемая стремлением удовлетворить потребности других людей в ущерб себе;

- боязнь конфронтации с авторитарными, мстительными людьми;

- боязнь дискомфорта, нежелание «раскачивать лодку» и стремление сохранить атмосферу безмятежности.

Адекватная уверенность в себе является одним из основных стартовых условий успешной карьеры.

Менеджер должен подталкивать людей к новым и новым вопросам, стремиться к инновациям, а значит, рисковать. Организация прекращает свое продвижение к будущему процветанию, как только в ней перестают осуществляться изменения, которые предполагают некоторый риск.

Экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что для руководителей, склонных к риску, характерна более высокая степень успешности, более высокий уровень благосостояния и доходов, выше должности и властные функции. Менее склонны к риску более пожилые менеджеры, имеющие больший стаж работы в компаниях.

Склонность к риску дает некоторое преимущество в карьерном продвижении, но не во всех организациях. С возрастом склонность к риску снижается относительно начального индивидуального уровня.

Компенсация неблагоприятных стартовых условий карьерного продвижения затруднена и достаточно часто осуществляется за счет использования потенциала других людей, чему способствуют особенности управленческой деятельности.

Исследования мотивации отдельных руководителей, уклоняющихся от обучения, сознательно игнорирующих информацию, дающую возможность решать поставленные задачи. Позволило выявить, что это происходит в таких ситуациях, когда руководитель считает, что:

- проблемы вообще не существует;

- проблема есть, но она не имеет существенного значения;

- проблема не может быть решена;

- проблема не может быть решена никогда из-за личной некомпетентности данного работника.

Возможно, преодоление менеджером неадекватной оценки своих управленческих возможностей и стимулирование желания учиться. Стадии процесса саморазвития следующие:

- осознание руководителем необходимости обучения и его задач;

- выработка стиля обучения и адекватная оценка собственных возможностей;

- осознание влияния обучения на личное развитие и карьерное продвижение.

При этом используются разнообразные подходы и способы обучения для компенсации неблагоприятных стартовых условий карьерного развития.

Итак, неблагоприятные стартовые условия, под которыми понимаются недостаточные начальные знания и умения, отсутствие раннего управленческого опыта, плохо компенсируемы на протяжении управленческого пути за счет вариантов развития в управленческой деятельности и требуют со стороны менеджеров значительных усилий.

Карьерные мотивы и ценностные ориентации менеджеров

Снижения мотивации должностного роста, связанно с переориентацией людей от стремления к власти, богатству, контролю над другими к поиску автономности, творчества и ответственностью только за себя. Это проявляется в:

- возникновение снижения мотивации должностного роста (отказах менеджеров от новых, перспективных вышестоящих должностей, в повышении ценности свободного времени);

- появление неудовлетворенности руководителей своим положением (при котором вознаграждения, иногда очень высокие, не компенсируют напряженности труда, энергетических затрат);

- появление противоречий между представлениями об управленческой деятельности, формирующимися на основе изучения научной литературы, и практикой управления. Теоретики предлагают сложнейшие модели, а на практике менеджеры сталкиваются с необходимостью оперативного управления, трудно поддающегося моделированию.

Одним из факторов, затрудняющих формирование мотивации должностного роста, является отрицательная обратная связь, которую получает менеджер в управленческой деятельности при возникновении сбоев в контролируемом им процессе. Если же процесс протекает нормально, то положительная обратная связь часто отсутствует.

Общим, негативно воздействующим на карьерную мотивацию фактором, является углубление в современных структурах управления, расхождения между формальным статусом менеджера и его реальной властью, снижение престижа управленческой деятельности.

В управленческой деятельности находят свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку. В их перечень входят потребности:

- в достижении;

- в аффилиации (принадлежности к чему-либо);

- во власти;

- в ощущении социальной значимости своей деятельности;

- в участии в решении общенациональных задач;

- в доказательстве ценности собственной личности;

- в состязательности;

- самоутверждении через бизнес, собственное дело, потребность быть победителем;

- в развитии является одной из важнейших потребностей, которая противостоит потребности в сохранении устойчивости.

Потребности и мотивы обусловливают те усилия, которые прикладывает руководитель для достижения поставленных целей, и влияют на сами цели наряду с ценностными ориентациями, общей направленностью личности, информационным обеспечением.

Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. Мотив достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:

- персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;

- наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;

- наличие сложной, но достижимой цели.

МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации достижения у менеджеров, которое предполагает четыре основных компонента:

- знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельности;

- установление высокого уровня планируемых достижений;

- осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным высоким уровнем достижений;

- поддержки управленческой группы стремления каждого члена к высоким достижениям.

Однако не только мотивация достижения лежит в основе успеха управленческой деятельности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей. Стремление к власти предполагает наличие желания направлять, влиять и контролировать других людей.

Высокая потребность в достижениях и потребность во власти предполагают стремление менеджера к должностному продвижению, расширению влияния и совершенствованию управленческой деятельности.

Прямая зависимость между продвижением менеджера по уровням служебной иерархии и ростом удовлетворенности выполняемой работой отсутствует. Так, если при продвижении по должностным ступеням дополнительные управленческие функции возлагаются на работников, занятых преимущественно рутинной работой, то их чувство удовлетворенности повышается. Если же дополнительные управленческие функции, обусловленные продвижением по службе, возлагаются на работников, чья деятельность имеет творческий характер, то они рассматриваются как излишняя нагрузка, которая не только не приносит удовлетворения, но часто вызывает обратное чувство.

Наличие мотива должностного роста лежит в основе решений связанных с поиском работы, согласием занять определенную должность, готовностью продолжать работать в данной организации, успешностью послевузовского обучения, самоподготовки и самообразования.

Молодые менеджеры, ориентированные на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях. На формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров существенное влияние оказывают следующие условия:

- наличие системы карьерного продвижения в организации;

- осведомленность о проблемах управления;

- распространенность в организации долговременного планирования управленческого пути;

- информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании.

Менеджеры более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходимыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку.

Непременными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объективная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных характеристик менеджера.

Значительные изменения в мотивационной сфере менеджеров происходят под влиянием стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание руководителем того, что дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других - маловероятен.

Эффективность управленческой деятельности у менеджеров, достигших предела должностного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации на неспецифическую для управленческой деятельности. Таким образом, поиск новых форм мотивирования должен быть ориентирован на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к подготовке и переподготовке управленческих кадров.

На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, формируется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение - это и есть средство личностного развития.

Потребность в развитии личности является в одном случае продуктом системы объективных требований, а в другом - результатом стихийного процесса формирования на базе оценки успешности - неуспешности управленческой деятельности. Маловероятно усвоение менеджерами предъявляемых в готовой форме побуждений к развитию. На определенном этапе менеджеры чувствуют беспокойство и неудовлетворенность собственной управленческой деятельностью. Неудовлетворенность соотносится с самооценкой, и в результате формируется нужда в личностных изменениях. Осознание потребностей может происходить или не происходить, они могут быть подлинными или ложными.

Способы удовлетворения потребности в развитии личности конкретизируются, например в потребности в обучении, саморазвитии, самосовершенствовании и новизне. Если для многих потребностей состояние разрядки и успокоения, определяющее чувство удовлетворения, является завершающим, то потребность в развитии не получает своего полного удовлетворения. По мере развития личности растет ее активность, направленная на управление собственным развитием, на осмысление собственной жизни как целостного, целенаправленного процесса. В результате менеджеры стремятся планировать свой управленческий путь, предвидеть будущее, готовиться к будущему в настоящем.

В результате экспериментальных исследований выявлены следующие закономерности изменения потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые занимают менеджеры:

Для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям.

Руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных знаний, умений и навыков, данное утверждение крайне важно для корпоративных программ обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего звена.

С повышением уровня иерархии:

- возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения;

- снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной сферы.

Потребность в личностном развитии в зависимости от типа темперамента возникает тогда, когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включением человека в управленческую деятельность.

Обобщая сказанное, отметим, что потребность личностного развития формируется у руководителей под влиянием требований системного окружения при условии переживания их невыполнения. Однако связь требований и потребностей неоднозначна, она опосредована индивидуальными особенностями менеджеров, вероятностью и средствами удовлетворения потребностей. Потребности саморазвития определяются управленческой деятельностью и зависят от уровня иерархии системы управления, выполнения штабных или линейных функций. В потребностях развития отражается не только переживание расхождения реальной деятельности с требованиями, но и вероятность их удовлетворения, психологическая компетентность руководителей. Психологической основой ценностных ориентаций личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, целей, убеждений. Ценностные ориентации обеспечивают избирательность восприятия менеджеров, "главную линию" их поведения. Изменение ценностных ориентаций менеджеров связано с процессами, происходящими в обществе. В процессе становления менеджеров происходит поляризация нормативных и сверхнормативных ценностей - средств с возрастом они предпочитают либо трудолюбие, самоконтроль, рационализм, ответственность, самостоятельность, либо высокие запросы, широту взглядов, образованность, чуткость, честность. В деятельности по мере прохождения управленческого пути у менеджеров возникает нужда в развитии собственной личности. Возраст, индивидуальные особенности, параметры управленческой деятельности, системное окружение определяют объем, направленность и разнообразие потребностей развития.

Многообразные мотивы обучения, саморазвития, должностного роста возникают на основе потребности развития личности менеджера при условии активирующее - регулирующего влияния ценностных ориентаций.

Личностные характеристики менеджера и карьера

По мнению некоторых ученых, успешная управленческая деятельность обусловлена специальными навыками, такими как аналитические, ораторские, активного слушания, аргументирования, а также памятью на детали и эмпатией.

Д. Хант и Р. Осборн выделили наиболее значимые для карьерного продвижения характеристики, такие как:

Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы. Управленческие навыки - способность решать специальные задачи.

Навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы при достижении цели.

Навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

Коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми.

Административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

Личное влияние - способность производить хорошее впечатление.

Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

Навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса.

Г. Уикл выделил черты и навыки, чаще всего связываемые с успешным лидерством:

- адаптивность к различным ситуациям;

- готовность действовать в социальной среде;

- ориентация на достижения;

- адекватное поведение;

- решительность;

- надежность;

- доминантность (понимаемая как: сильное желание влиять на других);

- высокая активность;

- настойчивость;

- уверенность в себе;

- устойчивость к стрессу;

- стремление брать на себя ответственность.

К основным навыкам Г. Уикл относит концептуальные, интеллектуальные, творческие, дипломатические (такт), административные, коммуникативные и умение убеждать.

Исследователи к чертам, способствующим успешной управленческой карьере, часто относят: уверенность менеджера в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус контроля.

Теория черт, уделяющая пристальное внимание качествам менеджеров, не дает однозначного ответа на вопрос об оптимальном сочетании отдельных черт, которое обеспечивает, с одной стороны, эффективность управленческой деятельности, а с другой - высокую скорость карьерного продвижения.

Социально обусловленная подсистема личности руководителя может быть, рассмотрена с точки зрения направленности и отношений, к людям, к себе, к труду, к управленческой деятельности. Специфическая направленность личности руководителя складывается из потребности развития мотивации достижения и должностного роста, ценностных ориентаций, образа будущего.

Менеджеры представляют свое развитие в управленческой деятельности как овладение новыми знаниями, умениями и навыками, развитие интегральных управленческих способностей. Субъективная картина развития отдельных компонентов личности в значительной степени отличается от реальной картины. На протяжении длительного промежутка времени вне зависимости от изменения или неизменности должности менеджеров устойчивым является их отношение к людям.

Наибольшие изменения на протяжении управленческого пути претерпевает самооценка, уверенность в себе менеджеров. Эксперты отмечают, что под влиянием управленческой деятельности в значительной степени изменяется способность к информационной подготовке управленческих решений. Особенно это касается тех менеджеров, которые успешно делают карьеру.

Снижение должностного уровня связано со снижением способностей к принятию и реализации управленческих решений и ухудшением отношения к труду (добросовестность, настойчивость, инициативность).

Изменчивость или устойчивость отдельных характеристик личности менеджеров под влиянием требований управленческой деятельности и системного окружения определяются индивидными свойствами, базальным уровнем системы (возраст, пол, свойства нервной системы). При определенных условиях отдельные компоненты личности приобретают самостоятельное значение. Их прогрессивное или регрессивное развитие, деформация могут определить свойства личности, ее структуру и последующее развитие менеджера.

Многочисленные исследования, в ходе которых сравнивали личностные качества и управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний, показали, что умение общаться с людьми («эмоциональный интеллект») вдвое важнее для руководителя, чем традиционный общий интеллект, а для топ - менеджеров этот показатель оказался еще выше.

Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду.

Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут обусловливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или, наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться основой интуитивных догадок.

Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управленческих решений. Отсутствие влияния эмоций на форму взаимодействия с людьми эксперты в большей степени связывают с высокой успешностью деятельности руководителя на занимаемой должности.

Эмоциональная устойчивость, проявляющаяся в процессе принятия решений, тесно связана с перспективностью данного менеджера, то есть с потенциалом его развития.

Высокий уровень эмоциональной неустойчивости в принятии решений, то - есть существенное влияние эмоций на интеллектуальную деятельность, не позволяет менеджерам подниматься выше определенной ступени должностной иерархии.

В исследованиях Ф. Генова (1982) было показано, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем у остальных людей той же возрастной группы от 22 до 55 лет. Отмечается, что с возрастом эмоциональная устойчивость руководителей понижается, и особенно резко после 34 лет. По мнению Ф. Генова, это связано с высоким напряжением управленческой деятельности. Стресс может быть вызван условиями и результатами работы. Высокий уровень ответственности, ограничения самостоятельности руководителя, нехватка времени для выполнения производственных заданий, непонимание смысла выполняемой работы, ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений. Отсутствие поддержки со стороны непосредственного руководителя могут способствовать возникновению отрицательного эмоционального фона, дезорганизации управленческой деятельности. Стресс может быть обусловлен конфликтными ситуациями, неоправданно частыми нововведениями, изменением производственных заданий, отсутствием заслуженного вознаграждения.

Успешность управленческой деятельности зависит от адекватности самооценки, сочетания устойчивости самооценки с ее необходимой динамикой. Д. Холл (Hall D., 1987год) рассматривает стремление к повышению самооценки как базис развития личности менеджера.

Принятие карьерных решений. Периоды и критические точки карьеры

Процесс принятия карьерного решения, как и любого иного управленческого решения, начинается с осознания наличия проблемы. Наличие или отсутствие реальной проблемы не всегда очевидно. Например, стабилизация должностного уровня или значительное снижение скорости карьерного продвижения, обусловливающие высокий уровень неудовлетворенности управленческой деятельностью, могли бы интерпретироваться как карьерные проблемы, но на поздних этапах управленческого пути, когда изменения маловероятны, они не являются пусковыми механизмами принятия решений.

Все крупные и важные шаги человека в профессиональной жизни объединяет одно, всегда есть альтернатива для оценки и принятия на этой основе решения. Именно наличие нескольких возможных путей решения приводит к тому, что человек воспринимает ситуацию как требующую принятия решения.

Важным условием умения принимать решение является автономность и самостоятельность человека, когда он принимает на себя ответственность за решение и его последствия, когда он в состоянии самостоятельно выдвигать и оценивать альтернативу. Таким образом, уровень умений по принятию решения неразрывно связан с уровнем профессиональной зрелости личности.

Кроме того, важно знать алгоритм принятия решения. Он состоит из следующих этапов:

- Сбор возможных вариантов решения. На этом этапе задачей человека становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих. Все идеи лучше записать и подвергнуть первичному анализу.

- Сбор информации по каждому варианту решения. Чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения проблемы. На этапе сбора информации некоторые идеи уже отвергаются.

- Исследование шансов успешности в каждой альтернативе. На этом этапе человек ищет ответ на вопрос: «Могу ли я на деле осуществить данный вариант? ».

- Связь каждой альтернативы с целями и ценностями человека. Иногда наиболее успешный путь решения конкретной проблемы не соответствует общим принципам человека, его этическим нормам или жизненным целям. Поэтому на данном этапе идут поиски такого решения, которое учитывало бы все эти факторы.

- Разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения проблемы.

- Формулировка плана действий для новых возможностей и развития. Человек должен всегда иметь перспективные цели. Только в этом случае его развитие не остановится. Поэтому решать частные проблемы необходимо в русле перспективного развития, и их решение не должно препятствовать развитию.

Для того чтобы принимать эффективные решения, учитывающие все важные факторы настоящей ситуации и перспективы, человек должен обладать определенными качествами, способностями, знаниями и навыками. Основными среди них являются:

- любознательность, любопытство - желание и умение собирать и накапливать информацию;

- предвидение, предусмотрительность - способность предвосхищать проблемы и заранее готовить альтернативы;

- здравый смысл, проницательность - способность соотнести имеющуюся информацию с рассматриваемой проблемой и оценить ее;

- решительность - способность поручиться за принятое решение и взять на себя ответственность за него;

- делегирование полномочий - умение эффективно разделить авторитет и ответственность с коллегами;

- планирование - умение разработать реальный, конкретный и действенный план решения проблемы;

- оценка риска - способность оценить потенциальный риск принятого решения;

- ответственность за риск - способность оценить риск и взять ответственность на себя;

- контроль - способность контролировать решение проблемы и получить именно тот результат, который планировался.

Высокое качество карьерных решений обеспечивается тщательным сбором информации, анализом альтернатив, соотнесением собственных карьерных устремлений с состоянием рынка труда в своей и других странах, возможностями организаций.

Наиболее важными причинами изменения места работы менеджерами являются:

- неудовлетворенность своей текущей деятельностью;

- потребность в личностном развитии;

- неудовлетворенность спецификой работы в конкретной организации.

При реализации карьерных планов на индивидуальный выбор менеджеров оказывают влияние личностные факторы, характер и условия работы, социальные факторы.

Инициатором поиска карьерных альтернатив является менеджер, стремящийся реализовать выработанную им стратегию управленческого развития и карьерного продвижения. Иногда изменения в управленческом пути связаны с увольнениями менеджеров, инициированными компаниями. Конфликтные взаимоотношения с людьми предшествуют и оказывают существенное влияние на значительную часть вынужденных карьерных решений.

Следует обратить внимание на решения, связанные с отказами от должности (от расширения влияния), в которых проявляется регулирующее значение образа будущего управленческого пути, обусловленное оценкой уровня личностного развития и системного окружения. Менеджеры, отказываясь от новой должности, либо осознают низкий уровень (недостаточный для замещения конкретной должности) личностного развития, либо они неадекватно оценивают возможности собственного развития в будущем, констатируя собственные ограничения.

Причины карьерных отвержений могут быть скрыты как в области стратегии организационного поведения, так и в системном окружении, специфические особенности которых оказывают существенное влияние на решение менеджера. Варианты отвержения:

- отказ от предложений о продвижении свидетельствует об отсутствии стремления менеджеров к адаптации ради адаптации, то есть к разнообразию, обусловливающему развитие личности путем включения ее в новые связи и отношения;

- при значительном внешнем стимулировании менеджеры отказываются от вышестоящей должности, прогнозируя либо отсутствие возможности личностного развития в рамках новой управленческой деятельности, либо предполагая необходимость небезопасных энергетических затрат;

- отказ от существенного продвижения в надежде на получение большего.

В основе принятия решения об изменении места работы лежат степень удовлетворенности управленческой деятельностью и оценка карьерной перспективы. Ловушки, которые заставляют людей оставаться на прежнем месте, когда это неоправданно, часто обусловлены мотивацией избегания неудач. К ловушкам относят:

- боязнь нового, перемен;

- боязнь обмануть доверие вышестоящих руководителей, коллег;

- рассуждение, что работа - это только средство, а не удовольствие.

К необходимости изменения ситуации относятся:

- отсутствие перспектив на занимаемой должности;

- достижение верхней ступени карьеры в данном подразделении, организации или стране;

- отсутствие интереса в работе на данной управленческой позиции и низкая вероятность его возникновения в будущем;

- изменение характера работы, связанное со значительным снижением удовлетворенности управленческой деятельностью и повышением энергетических затрат.

Знание основных закономерностей карьерного роста и личностного управленческого развития, тщательный предварительный анализ, наличие необходимой и достаточно полной информации могут помочь менеджерам избежать ошибок и разочарований.

Проблеме развития взрослых в научной литературе уделяется значительно меньшее внимание, чем периоду детства. Развитие в детстве преимущественно однонаправлено, прогрессивно, относительно единообразно и имеет достаточно очевидные результаты. Многообразие сочетаний регрессивных и прогрессивных тенденций затрудняет исследования развития личности менеджеров. На основе анализа результатов большого количества разнообразных экспериментальных исследований развития взрослых и развития личности в рамках управленческого пути были определены гипотетические периоды управленческого развития: 25-35 лет, 36-45 лет, 46-55 лет. В пользу «округления» свидетельствуют экспериментальные данные о 5-6-летнем временном интервале изменения структуры мотивов руководителей, которое, в свою очередь, требует изменения системы стимулов и планов развития карьеры.

Основными отличительными особенностями возрастного периода 25-35 лет являются высокий потенциал развития, наличие потребности в изменении себя и саморазвитии. Основой первого периода управленческого развития является освоение управленческой деятельности и в этом смысле он может быть определен как период профессионализации с самоопределением. Развитие личности менеджера в 25-35 лет - это личностное обеспечение формирования управленческой деятельности и определение своего места в мире. В первом периоде развития руководителя можно выделить две фазы: 25-30 лет и 31-35 лет. Первая фаза является собственно профессионализацией с самоопределением, а в недрах второй фазы возникают предпосылки для перехода ко второму периоду. В возрасте 31-35 лет в основном завершается формирование устойчивых отношений к себе и к миру, снижается потребность в уточнении самооценки, отмечается некоторое снижение потребности в развитии собственной познавательно-волевой сферы. Свидетельство завершения профессионализации - формирование потребностей в развитии эмоционально - волевой сферы, включения профессиональных знаний и умений в управленческую деятельность. Образ собственного будущего управленческого пути становится более реалистичным (перестает значительно опережать вероятностную модель должностного роста). В 31-35 лет на основе завершения первичной профессионализации и самоопределения формируется целостный образ будущего управленческого пути, который позже пересматривается и уточняется. Для практики важен вывод о том, что запаздывание в развитии личности менеджера и карьерном продвижении, обусловленное неблагоприятными стартовыми условиями (недостаточные профессиональная подготовка, социальный опыт и так далее), может быть ликвидировано в интервале от 31 до 35 лет. Позже такое запаздывание сократить не удается. Менеджеры до 35 лет в наибольшей степени склонны следовать рекомендациям профессионалов-консультантов, с помощью которых они активно ищут пути повышения эффективности управленческой деятельности.

Второй возрастной период 36-45 лет характеризуется стремлением руководителей к устойчивости, как собственной личности, так и окружающих, минимальными потребностями в развитии. Потребность в изменении, существующая у руководителей в этот период, затрагивает лишь отношение к людям, эмоциональную сферу и включенность профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность. Потребность в овладении новыми знаниями, умениями и навыками обусловлена объективной необходимостью восстановления соответствия собственного уровня знаний уровню, достигнутому обществом за предыдущие 10 лет, когда данная потребность у руководителя не была выражена достаточно ярко. Если в предыдущем возрастном периоде противопоставлялись личные и общественные ценности, то основным ценностным конфликтом руководителей 36-45 лет является конфликт активности и пассивности.

Основным содержанием периода является стремление к устойчивости личностных характеристик, исключение составляет отношение к людям и включение новых знаний, умений и навыков; т.е. личностное обеспечение повышения эффективности управленческой деятельности. От консультантов руководители этой возрастной группы ожидают подтверждения своих мыслей, мнений, одобрения своего поведения. Благосклонно выслушивая рекомендации, они достаточно часто им не следуют.

Третий период от 46 до 55 лет характеризуется значительным ростом потребности в развитии по сравнению со вторым периодом. Преобладает потребность в развитии эмоциональной сферы. В первой фазе третьего периода (46-50 лет) у руководителей возникает потребность в пересмотре отношения к себе, а в возрасте 51-55 лет (вторая фаза) формируется потребность в развитии познавательных психических процессов, обусловленная их возрастным регрессивным развитием. Наибольший вклад в развитие руководителей в период с 46 до 55 лет вносит дальнейшее совершенствование интегральной способности к информационной подготовке и изменение отношений к труду. В этот пёриод формируется вторичная потребность в изменениях в себе, в саморазвитии. Менеджеры старше 46 лет в меньшей степени восприимчивы к консультациям, чем руководители в возрасте до 35 лет, но в значительно большей степени, чем руководители от 36 до 45 лет. Достаточно часто они негативно, а иногда агрессивно относятся к критическим замечаниям, касающимся их деятельности и личностных качеств. Заинтересованность в консультациях у этой группы руководителей связана с осознанием их собственного значительного несоответствия новым требованиям. Данный возрастной период характеризуется активным стремлением передать накопленный управленческий опыт следующему поколению менеджеров.

Человек в течение жизни испытывает несколько критических периодов, в том числе кризисы, выражающие обостренное несоответствие личности возрастным задачам. Экспериментальные исследования позволили выделить две специфические точки на временной оси, которые могут интерпретироваться как кризисные. Первая точка соответствует 35-летию и характеризуется наиболее высокими на всем протяжении управленческого пути требованиями руководителей к себе и к людям, сближением на высочайшем уровне потребностей в изменении себя и окружающих. Результаты экспериментальных исследований Б.Г. Ананьева показали, что на 35 лет приходится пик интеллектуального развития, которое способствует формированию потребности и определению направления дальнейшего развития (саморазвития). С. Дейвис и Р. Гаулд считают, что после 40 лет у руководителей наступает кризис переоценки представлений об окружающем мире и своих возможностях и выражаться в:

- боязни не справиться с высокими нагрузками и не оправдать возлагаемые надежды (иногда это связано с периодом ухудшения здоровья);

- боязни потери перспектив дальнейшего развития;

- излишнем рвение на работе, иногда в ущерб семейным делам и полноценному отдыху;

- охлаждении к работе;

- чрезмерной заботе о здоровье и собственном благополучии;

- стремлении во что бы то ни стало сохранить то, с чем руководитель должен расстаться в связи с переходом в новый возрастной период.

Следовательно, у кризиса два полюса - либо избыточная активизация собственной деятельности, излишнее рвение на работе в ущерб семье, полноценному отдыху, либо охлаждение к работе и забота о здоровье и собственном благополучии.

Вторая точка, которая на основе экспериментальных исследований может быть отнесена к кризисным, соответствует 50 годам (48 - 50) для пятидесятилетних руководителей характерны, с одной стороны, пик формирования потребности в изменении других, который отчасти свидетельствует о неудовлетворенности социальным окружением, с другой стороны, минимальная потребность в собственном развитии, потребность в изменении самооценки, отношения к себе. Снижение общей удовлетворенности управленческой деятельностью в возрастном интервале является показателем наличия кризисных явлений. Сигналами возрастного кризиса служат:

- обращение к прошлому, а не к будущему;

- сужение сферы жизненных интересов, в том числе профессиональных;

- нечувствительность к собственным недостаткам и слабостям;

- пассивность;

- консерватизм, и так далее.

Преодоление кризисных явлений для этой возрастной группы связано с переключением активности, переориентацией профессиональных установок, умением не обострять конфликты, стремлением к расширению и углублению своих знаний.

Итак, управленческое развитие, рассматриваемое как способ существования личности на всем протяжении ее управленческого пути, в единстве поступательности и преемственности, изменчивости и устойчивости, предполагает три возрастных периода:

25-35 лет - профессионализации с самоопределением;

36-45 лет - социализации профессионала;

46-55 лет - вторичной профессионализации (противостояние регрессу).

Личностный регресс в управленческой деятельности

Профессиональная деятельность неизбежно сопровождается личностными изменениями. С одной стороны, происходит усиление и интенсивное развитие качеств, которые способствуют ее успешному осуществлению, а с другой - изменение, подавление и даже разрушение компонентов личности, не участвующих в этом процессе. Нарушается целостность личности, снижается ее адаптивность, и поведение становится менее пластичным. Профессиональное развитие личности обычно понимается как рост, становление, интеграция в профессиональной деятельности личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и умений. Продолжительное осуществление значимой для человека деятельности оказывает заметное влияние на потребностно-мотивационную сферу и на такие элементы структуры личности, как ценностные ориентации, отношение к другим людям и так далее.

Регрессивная, нисходящая линия также предполагает закономерность, направленность, необратимость изменений.

Управленческий регресс - это постепенные, непрерывные и необратимые изменения, которые могут быть связаны либо с возрастом менеджеров, либо с особенностями управленческой деятельности и системным окружением. Выделяются четыре уровня деформации личности:

- Обще-управленческая деформация, характеризующая сходные изменения личности у всех лиц, занимающихся данной деятельностью.

- Типологическая деформация, вызванная слиянием личностных особенностей с соответствующими структурами функционального строения деятельности в целостные поведенческие комплексы.

- Специфическая деформация.

- Индивидуальная деформация.

Длительное время, хотя и признавалось, что свойства личности могут деформироваться, регрессировать, вырождаться в ходе профессионального становления личности, но бытовала уверенность, что возможны устранение и переделка тех психических механизмов, которые этому способствуют. Отсутствие исследований профессиональной управленческой деформации и личностного регресса объясняется и тем, что поддерживаются ложные представления о неизбежной быстрой замене менеджеров, когда они по той или иной причине перестают соответствовать требованиям управленческой деятельности, системного окружения.

Разнообразные психотравмирующие переживания обусловливают стремление менеджеров быть «психологически сильным в психологически слабом окружении». С этим связаны такие характеристики:

- стремление сохранить свою власть любыми путями;

- отдаленность от коллег (отчужденность, замкнутость);

- стремление создать вокруг себя благоприятное социальное пространство (удобные люди);

- стремление подавить активность, творчество других.

Выделяют ряд условий, провоцируют регресс, к ним относятся:

- Хронический дефицит времени.

- Активизация защитных механизмов, на психотравмирующие переживания.

- Неуверенность в себе.

- Неадекватная индивидуальная управленческая концепция, сформировавшаяся на протяжении управленческого пути.

- Утрата обратной связи, характеризующаяся потерей контроля над информационными потоками в организации.

Дезадаптация встречается в трех формах:

- преобладающая ориентация на будущее или, точнее, ожидание будущего (в этом случае страдают целеполагание и настойчивость);

- преобладающая ориентация на себя (данная ориентация связана со снижением профессиональной компетентности и эмоциональной устойчивости);

- преобладающая ориентация на социальное окружение (в этом случае изменяется отношение к себе, эффективность контроля, требовательность, снижается адекватность оценки социального окружения).

Пусковым механизмом регрессивного развития могут служить процессы, происходящие в обществе. Общественные отношения оказывают влияние на системообразующее свойство личности - ее направленность. Внутриорганизационные условия также могут быть пусковым механизмом регрессивного развития личности. Например, на практике часто встречается такое явление, как «организационная лень». В ее основе - привычка и инерция. С организационной ленью связано неправильное планирование рабочего времени, неумение устанавливать приоритеты целей, задач, действий, поступков.

Вероятность деформации личности возрастает при отсутствии устойчивых требований к деятельности, обратной связи, объективных оценок способностей, деятельности. К деформирующему влиянию социальной среды при наличии определенных внутренних условий относятся: постоянное внимание окружающих, восхищение и преклонение, захваливание, страх подчиненных потерять место работы, отсутствие какого-либо сопротивления. Под его воздействием формируются комплексы должностного превосходства, самопочитания.

Управленческий регресс может затрагивать мотивационную сферу менеджера, его отношение к себе, к труду и к людям, информационную подготовку, принятие и реализацию управленческих решений.

Эмоциональное напряжение способствует развитию негативных личностных процессов. Определенную роль в регрессивном развитии и профессиональной деформации играют защитные механизмы. В сложных ситуациях у менеджеров, имеющих значительный управленческий опыт, можно наблюдать проявления целого комплекса защитных механизмов: избегание прямого контакта с руководителем, агрессия, мечты и так далее. Защитные механизмы блокируют, ограждают менеджеров от конфликтных требований деятельности и системного окружения. Регулярное повторение ситуаций, предполагающих активизацию защитных механизмов, приводит к регрессии личности менеджера. Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уверенности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера.

Показателями управленческого регресса являются: пренебрежительное отношение к другим, чрезмерная критичность и надменность, неспособность осваивать новые идеи.

1.3. Планирование управленческой карьерой менеджера.

Факторы, обеспечивающие карьерную успешность.

Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров, рассмотрим каждый из этих факторов подробней.

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:

- выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей;

- проявление своих возможностей во всех ситуациях;

- стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти;

- использование нетрадиционных средств (интеллектуальная нагрузка);

- чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и так далее.

Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.

Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.

Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

Радикальные ротации - один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными.

Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.

Необходимо отметить, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:

- занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;

- обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для не успешности деятельности в новой должности;

- отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).

Планирование управленческой карьеры

Управление карьерой включает в себя планирование, обучение, консультирование и согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей. Оно осуществляется на нескольких стадиях:

стадии перехода (интерес представляют содержание переходов: обучение - управленческая деятельность, трудовая деятельность - управленческая деятельность);

- стадии вступления в должность, вхождение в новую организацию;

- стадии продвижения, принятия и реализации активных карьерных решений;

- стадии стабилизации;

- стадии ухода.

К основным подходам к управлению карьерой относятся рассмотрение ее:

- как жизненного проекта;

- как маркетингового проекта;

- как плана управленческого пути;

- как последовательности построения процесса образования.

Активная работа по планированию карьеры способствует улучшению постановки целей карьеры и стимулированию активного стремления к развитию карьеры.

Иногда под планированием карьеры понимают процесс самоосознания индивидом своих возможностей и ограничений, осуществлёния выбора, идентификации целей, относящихся к карьере, разработки программы обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и умений, требуемых для выполнения тех или иных работ, составления календарного плана достижения отдельных этапов развития карьеры.

Управление карьерой понимается как непрерывный процесс подготовки, реализации и мониторинга планов развития карьеры. Выявленные закономерности управленческой карьеры свидетельствуют о возможности и необходимости, программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие, минимизировать отрицательные последствия.

Основными этапами планирования являются: оценка, анализ возможностей, выбор карьерных целей, реализация карьерных планов, оценка результатов и коррекция планов.

Принципы планирования карьеры:

- от желаемого конечного результата (цели) к средствам;

- долгосрочное планирование с последующей конкретизацией;

- обоснованность;

- активный поиск ресурсов;

- выявление оптимального пути.

Методы целевого управления получили широкое распространение на практике. Однако результаты внедрения этих методов часто не обеспечивают достижения желаемой эффективности системы управления. Одно из объяснений этого связано с тем, что внедрение целевого управления увеличивает объем выполняемых работ и повышает ответственность менеджеров за ее результаты, но не дает им достаточных преимуществ служебного роста. Известно также, что цели организации часто не совпадают с личными целями менеджеров. Разрыв между личными целями менеджеров и целями организации может быть преодолен путем долгосрочного планирования управленческой карьеры. Процесс планирования управленческой карьеры при внедрении целевого управления в компании должен включать, следующие этапы:

Самооценку менеджеров с целью выявления системы ценностей, на базе которой они определяют для себя предпочтительное направление развития личности и управленческой карьеры.

Разработку долгосрочных личных, профессиональных и управленческих целей. Планирование достижения целей требует выполнения детального анализа перспективных ситуаций и выявления факторов, как способствующих, так и препятствующих достижению промежуточных целей.

Анализ системного окружения и выявление возможностей для развития карьеры. Эти факторы зависят от экономической ситуации в стране и ее влияния на темпы развития организации. Необходимо учитывать также факторы, обусловленные анализом внутренней обстановки в компании и перспективами развития карьеры вышестоящих менеджеров.

Выявление условий, способствующих и препятствующих достижению целей.

Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для того, чтобы менеджер путем сознательных усилий смог получить необходимые знания и умения, развить качества, необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей перспективе.

Разработка альтернативных вариантов стратегии развития карьеры.

Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных и отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками личности менеджера.

Оценки реализуемости стратегии и корректировку целей. На этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей карьеры характеристикам личности руководителя, если стратегия не может быть им реализована, производится корректировка целей.

Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.

Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:

- карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации;

- краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера;

- текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей;

- сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;

- формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения;

- карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании;

- постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в. зависимости от их полезности для достижения долговременных целей.

Внедрение плана развития карьеры, и согласования его со службой управления персоналом.

Коррекцию реализации плана карьеры (по срокам и фактическим результатам).

Рассмотренная схема стратегического управления карьерой менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание этапов и даже их последовательность могут варьироваться.

Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.
Глава 2. Анализ деятельности

ООО «Торговый Дом «Валерия»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО ТД «Валерия»
Организационно – экономическая структура торгового предприятия характеризуется его хозяйственной обособленностью, наделениями юридическими правами и ответственностью за свою деятельность, единой системой учета и отчетности, однотипной методикой анализа и планирования торговой деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Валерия» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, с Федеральным Законом Российской Федерации от 8 февраля 1998 года №14 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в целях получения прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

а) розничная торговля;

б) розничная торговля в помещении магазина и на территории прилегающей к нему;

в) торгово-коммерческая деятельность;

г) оказание всех видов услуг.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Правовое положение общества определяется законодательством Российской Федерации и Уставом общества. Общество для достижения установленных целей своей деятельности имеет полное право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, арбитражных судах. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в банках, действует на
основе полного хозяйственного расчета. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп наименования, утверждаемыми участниками общества.

Место нахождения общества: 606036, Нижегородская область, г. Дзержинск, ул. Молодежная, 8.

Уставной капитал Общества 25000 (Двадцать пять тысяч) рублей. Он формируется на вкладах его участников. Размер вклада каждого Участника определяется в Учредительном договоре Общества.

В Обществе создается резервный фонд, который образуется путем ежегодных отчислений в размере 5% от суммы чистой прибыли общества. Отчисления в указанный фонд продолжаются до тех пор, пока этот фонд не достигнет 16% Уставного капитала. Он не может быть использован на другие цели.

Высшим органом Общества является общее собрание Участников Общества. Собрание может быть очередным или внеочередным. Общее собрание проводится один раз в год. В срок не ранее двух месяцев и не позднее четырех месяцев после окончания финансового года. Внеочередное собрание проводится по требованию генерального директора Общества, по требованию ревизионной комиссии, а так же по требованию участников Общества, имеющих не менее одной десятой части размера Уставного капитала.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор Общества. Он избирается общим собранием Участников Общества на срок пять лет.

Прибыль общества формируется от продаж товаров, готовой продукции по видам деятельности, после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов на оплату труда. Из балансовой прибыли уплачиваются проценты по кредитам банков, вносятся предусмотренные законодательством налоги и другие платежи в бюджет и во внебюджетные фон6ды. Образуемая после указанных расчетов прибыль остается в полном распоряжении Общества. Решение о распределении прибыли принимает общее собрание участников. Часть чистой прибыли, подлежащей распределению, делится пропорционально вкладам в уставной капитал Общества. Общество ведет оперативный, бухгалтерский учет и статистический учет в соответствии с порядкам, предусмотренным законодательством. Предоставляет налоговой инспекции, а также другим органам, уполномоченным осуществлять контроль, соответствующую информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

Члены трудового коллектива Общества подлежат государственному социальному и медицинскому страхованию в установленном законодательством порядке. Предприятие вносит в государственные фонды социального и медицинского страхования отчисления от своих доходов в порядке и размерах, устанавливаемых действующим законодательством.

Контроль за деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия, создаваемая общим собранием участников Общества.

Достаточно крупная организационная структура ООО ТД «Валерия» предопределяет довольно большое число менеджеров всех уровней. В соответствии со спецификой деятельности данной организации, в число руководителей всех звеньев управления входят, в основном, высокопрофессиональные сотрудники, имеющие, помимо высшего образования, научное звание и степень, что является положительным моментом в функционировании предприятия.

Для менеджеров всех уровней управления в исследуемой организации характерно наличие высокого культурного уровня, хорошая организация труда, способствующая высокой эффективности осуществляемой ими деятельности.

Директор






Зам. директора по

коммерции

Зам. директора по общим вопросам




Бухгалтер

Товаровед




Зав. складом

Экономист




Ст. продавец




Юрист




Продавец-кассир



Тех. Персонал.

Рис. 2.1

Организационная структура ООО ТД «Валерия»
Однако негативным моментом в данной ситуации является тот факт, что менеджеры старшего поколения (большая часть менеджеров всех уровней управления – предпенсионного возраста) не обучены эффективному управлению персоналом, в связи, с чем зачастую имеют место конфликты, вызванные недоучетом индивидуального подхода к подчиненному. Данная проблема усугубляется тем, что для таких менеджеров, как правило, характерен консервативный или авторитарный стиль управления.

Для менеджеров более молодого возраста характерен демократический стиль управления, учитывающий лояльный подход к работающим, создающим атмосферу, способствующую раскрытию способностей сотрудников, что способствует эффективному принятию управленческих решений, обнаруживает гибкость, мобильность и проявление инициативы в осуществлении их деятельности, что особенно важно для торговли.

В целом, менеджеры всех уровней управления ООО ТД «Валерия» соответствуют предъявляемым требованиям к руководителям современной организации и, думаю, что с течением времени негативные моменты в их деятельности будут преодолены.

Рассмотрим успешную карьеру одного работника данного предприятия.

После окончания школы будущий менеджер поступил в Нижегородский государственный университет им. Н.И.Лобачевского. В итоге, через пять лет в город вернулся квалифицированный экономист – менеджер.

Устроился на работу в ООО ТД «Валерия» на должность продавца-кассира.

Через три года, показав себя ответственным работником, был назначен на должность старшего продавца в смене.

Достаточно вникнув в работу с товарными запасами, и предложив для улучшения работы с ними несколько мероприятий, был назначен на должность заведующего складом по овощам и фруктам.

Через пять лет был переведен на должность товароведа по всему предприятию.

Еще через пять лет продуктивной работы был назначен на должность заместителя директора по коммерческой части.

На данный момент продолжает работать в этой должности. По отзывам коллег, является настоящим лидером в коллективе.

2.2 Экономические показатели деятельности предприятия

ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ВАЛЕРИЯ»
Рассмотрим в таблице 1 основные показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия и определим их влияние на финансовый результат работы предприятия.

Таблица 2.1

Анализ основных показателей деятельности торгового предприятия

ООО ТД «Валерия» за 2008 – 2009 гг.

Показатели	Ед. изм.	Прош-лый год	Отчетный год	Отклоне-ние (+;-)	Отчетный год в % к прошлому году
А	Б	1	2	3	4
А	Б	1	2	3	4
2.Торговая площадь	м2	730,30	730,30	0,00	100,00
3.Оборот розничной торговли на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	7,38	8,22	0,84	111,32
4.Среднесписочная численность работников, всего	чел.	39	39	-	100,00
- в т.ч. работников торгово-оперативного персонала	чел.	33	33	-	100,00
5.Производительность труда одного работника, всего	тыс. руб./чел.	138,27	153,92	15,66	111,32
- в т.ч. одного работника торгово-оперативного персонала	тыс. руб./чел.	163,41	181,91	18,50	111,32
6.Фонд заработной платы – сумма	тыс. руб.	1525,7	1933,70	408,00	126,74
– уровень	%	28,29	32,21	3,92	-
7. Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс. руб.	3,26	4,13	0,87	126,74
8. Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	3980,49	3901,46	79,03	98,01
9. Фондоотдача	руб./1 руб.	1,35	1,54	0,18	113,58
10.Фондоемкость	руб. /руб.	0,74	0,65	-0,09	88,05
11.Фондовооружен-ность труда одного работника	тыс. руб./чел.	102,06	100,04	-2,03	98,01
12. Коэффициент эффективности использования основных фондов	руб. /1 руб.	0,11	0,39	0,28	349,91
13.Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	463,48	370,62	-92,86	79,96
14.Время обращения оборотных средств	дни	30,94	22,23	-8,72	71,83
15.Скорость обращения оборотных средств	обороты	11,63	16,20	4,56	139,21
16. Коэффициент участия оборотных средств в обороте	руб./ руб.	0,09	0,06	-0,02	71,83
17. Коэффициент рентабельности оборотных средств	руб./1 руб. ОС	0,96	4,12	3,16	428,90
18.Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	тыс. руб.	1384,44	1462,01	77,57	105,60
19.Валовая прибыль – сумма	тыс. руб.	4008,02	4541,01	532,99	113,30
– уровень	%	74,33	75,65	1,32	-
20.Издержки обращения –сумма	тыс. руб.	3312,00	2756,32	-555,68	83,22
– уровень	%	61,42	45,92	-15,50	-
21.Прибыль (убыток) от продаж – сумма	тыс. руб.	696,02	1784,69	1088,67	256,41
– рентабельность продаж	%	12,91	29,73	16,82	-
22. Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
23. Проценты к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
24. Доходы от участия в других организациях	тыс. руб.	-	-	-	-
25.Прочие доходы	тыс.руб.	-	-	-	-
26.Прочие расходы	тыс. руб.	110,50	93,41	-17,09	84,53
27.Прибыль(убыток до налогообложения – сумма	тыс. руб.	585,52	1691,27	1105,75	288,85
– рентабельность предприятия	%	10,86	28,17	17,32	-
29. Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	-	-	-	-
30. Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	-	-	-	-
31.Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	140,53	165,08	24,55	117,47
32.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	тыс. руб.	445,00	1526,20	1081,20	342,97
- рентабельность конечной деятельности	%	8,25	25,42	17,17	-

Анализ основных показателей деятельности торгового предприятия ООО ТД «Валерия» за 2008 – 2009 гг., выполненный в таблице 1 показал следующее:

Оборот розничной торговли отчетного года превысил показатель прошлого года на 610,56 тыс. руб. (11,32%) и составил 6003,02 тыс. руб.

Торговая площадь не изменялась и составила 730,3 м². Оборот розничной торговли на 1 м² в отчетном году составил 8,22 тыс. руб., что больше прошлого года на 0,84 тыс. руб.(11,32%).

Среднесписочная численность работников, как в прошлом, так и в отчетном году – 39 человек, численность работников торгово-оперативного персонала – 33 человека.

В отчетном году производительность труда одного работника увеличилась на 15,66 тыс. руб.(11,32%), производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала увеличилась на 18,5 тыс. руб.(11,32%).

Значительно увеличился фонд заработной платы на 408,0 тыс. руб. (26,74%), его величина в отчетном году составила 1933,7 тыс. руб.

Уровень фонда заработной платы возрос с 28,29% до 32,21%. Среднегодовая зарплата одного работника торгового предприятия составила в отчетном году 4,13 тыс. руб., темп роста 26,74%.

Среднегодовая стоимость основных фондов за анализируемый период снизилась на 79,03 тыс. руб. (98,01%) и составила в 2006 году 3901,46 тыс. руб.

Анализ показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов, позволяет сделать следующие заключения:

- фондоотдача увеличилась на 0,18 руб./1руб.ОФ, что оценивается положительно;

- фондоемкость снизилась на 0,09 руб., что также оценивается положительно;

- показатель фондовооруженности характеризует количество основных фондов, приходящихся на одного работника. По сравнению с прошлым годом он снизился на 2,03 тыс. руб./чел.;

- коэффициент эффективности использования основных фондов, определяющий размер прибыли, приходящейся на один рубль основных фондов, в отчетном году возрос на 0,28 тыс. руб., и составил в отчетном году 0,39 руб. / 1 руб. ОФ.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в отчетном году снизилась на 92,86 тыс. руб. (79,96%) и составила 370,62 тыс. руб.

Сократилось время обращения оборотных средств на 8,72 дня и увеличилась скорость обращения оборотных средств на 4,56 оборота, что заслуживает положительной оценки.

Коэффициент участия оборотных средств показал, что в каждом рубле оборота розничной торговли ООО ТД «Валерия» участвует 0,06 руб. оборотных средств.

Объем прибыли предприятия, приходящийся на единицу оборотных средств в периоде анализа незначительно увеличился с 0,96 тыс. руб. до 4,12 тыс. руб., что является свидетельством эффективной деятельности предприятия торговли.

Валовая прибыль отчетного года составила 4541,01 тыс. руб. Это на 532,99 тыс. руб. (13,3%) больше, чем в прошлом году. Уровень валовой прибыли увеличился на 1,32% и составил 75,65%.

Сумма издержек обращения за анализируемый период снизилась на 555,68 тыс. руб. (83,22%) и составила 2756,32 тыс. руб. Уровень издержек обращения снизился на 15,5% и составил 45,92%.

Прибыль от продаж отчетного года составила 1784,96 тыс. руб., что на 1088,67 тыс. руб. (156,41%) больше показателя прошлого года.

Рентабельность продаж выросла на 16,82% и составила в отчетном году 29,73%.

Сумма прочих расходов отчетного года составила 93,41 тыс. руб., это на 17,09 тыс. руб. (84,53%) меньше показателя прошлого года.

Сумма прибыли до налогообложения в отчетном году составила 1691,27 тыс. руб., темп роста 188,85%. Рентабельность предприятия в отчетном году 28,17%.

Текущий налог на прибыль увеличился, и его сумма составила 165,08 тыс. руб., темп роста 17,47%.

Чистая прибыль отчетного года составила 1526,2 тыс. руб., что на 1081,2 тыс. руб. больше, чем в прошлом году. Рентабельность конечной деятельности торгового предприятия отчетного года 25,42%, это на 17,17% больше аналогичного показателя прошлого года.

В целом, полученные данные свидетельствуют об эффективной работе торгового предприятия ООО ТД «Валерия».

Исследование проблемы самоуправления личной карьеры менеджера в ООО ТД «Валерия»

Исходя из вышеизложенной ситуации, имеющей место в ООО ТД «Валерия», целесообразно было бы проведение краткосрочных курсов повышения квалификации для менеджеров всех уровней управления, которые бы предполагали изучение современных концепций и подходов к управлению персоналом и их внедрение в практику.

Следует проводить эффективную кадровую работу, направленную помимо прочего, и на сокращение лиц пенсионного возраста, состоящих на руководящих должностях.

Необходимо прикладывать усилия для создания в организации атмосферы, способствующей раскрытию способностей сотрудников, их инициативы и личной заинтересованности в деятельности предприятия.

В качестве одного из основных предложений по совершенствованию корпуса менеджеров исследуемой организации, является обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах, непосредственное участие в работе групп на всех этапах, что способствует повышению ответственности за выполняемую работу, мотивации сотрудников к эффективной деятельности, является условием согласованности работы и улучшает микроклимат в коллективе.

Помимо вышеперечисленного, следует обратить внимание менеджеров на присутствие в их работе методов, обеспечивающих удовлетворенность сотрудников своей работой, на качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование. В работе современных менеджеров должно присутствовать желание обучаться самим и обучать своих подчиненных, способность быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды и прочее.
Глава 3. Практические рекомендации по самоуправлению личной карьерой менеджера.
3.1. Практические рекомендации по самоуправлению личной карьерой менеджера.
В организациях с численностью сотрудников до 200 человек, целесообразно применять горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем.

Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

В целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

• 
  снижение текучести кадров;
  
• 
  высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
  
• 
  большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
  
• 
  снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
  
• 
  ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
  
• 
  взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
  
• 
  на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
  
• 
  повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
  
• 
  ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
  
• 
  в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
  
• 
  работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;
  
• 
  снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
  
• 
  если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
  
• 
  ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.
  

Слабые черты ротации состоят в следующем:

• 
  падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
  
• 
  необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
  
• 
  при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
  
• 
  никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.
  

Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

• 
  текучести управленческих кадров;
  
• 
  количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;
  
• 
  продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;
  
• 
  численности и качества резерва на выдвижение;
  
• 
  количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).
  

3.2. Практические рекомендации по планированию личной карьеры менеджера
Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно «Положению о формировании кадрового резерва». Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

• 
  определение возможных путей развития организации на 2 года;
  
• 
  выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;
  
• 
  определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);
  
• 
  составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);
  
• 
  систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;
  
• 
  выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;
  
• 
  составление матрицы карьерного пути.
  

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

• 
  цель определена недостаточно конкретно;
  
• 
  нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;
  
• 
  внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;
  
• 
  отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);
  
• 
  незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;
  
• 
  внешние помехи.
  

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие самоуправления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Заключение

В современном мире решение проблем самоуправления карьерой менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все страны заинтересованы в повышении качественных характеристик менеджеров всех управленческих уровней и классов. Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации профессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей.

При изучении теоретического и методического материала была выявлена первостепенная по значимости на сегодняшний день проблема отсутствия единого механизма самоуправления карьерой менеджеров. Для решения этой проблемы в условиях глобальных изменений происходящих в организациях необходимо создание непрерывного процесса образования менеджеров и координацию совместных действий между руководителями организаций и менеджерами.

Нужен поиск новых форм мотивирования с ориентацией на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к самоподготовке.

В практической рекомендации предпринята попытка соединения в единое целое метод «Ротации» (перемещения) и комплексную целевую программу управленческого развития. Для успешного функционирования организаций можно использовать в общей совокупности разные модели, программы развития управленческого персонала. Необходимо искать оптимальные пути решения проблемы управления карьерой.

Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Знание законов формирования управленческого персонала, индивидуального управленческого развития, путей оптимизации карьеры обязательное условие для успешного управлении карьерой менеджеров.

Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.
Дипломную работу

выполнил студент

группы ДГ-701

Любомиров И.А.____________

(подпись)

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

Учебники и учебные пособия:

1. 
   Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование. № 4, 2007. - 160с.
   
2. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., стер. - М. Издательский центр «Академия», 2008. - 224с.
   
3. 
   Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2008.
   
4. 
   Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.
   
5. 
   Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.
   
6. 
   Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. - М.: Мастерство, 2008. - 288с.
   
7. 
   Дружинин В.В., Конторов Д.С. О системном подходе к проблемам управления. - М.: РИ АН СССР. 2009.59 с.
   
8. 
   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.
   
9. 
   Зазыкин В.Г., Чернышев А.М. Менеджер: психологические секреты профессии. - М., 2009. - 168 с.
   
10. 
    Интернет ресурс: rambler.ru.
    
11. 
    Кабанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 304 с. - (Высшее образование).
    
12. 
    Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 176с.
    
13. 
    Латыш Н.Г. Карьера менеджера. Сборник. - Сургут. АИИК «Северный дом», 2007. - 143с. - (Серия «Мир делового человека»).
    
14. 
    Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 352 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
    
15. 
    Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник. - 3-е изд. - М.: Академический Проект, 2007. - 288с. - (Gaudeamus).
    
16. 
    Молл Е.Г. Руководитель строительного производства. - М.: Стройиздат, 2007.201 с.
    
17. 
    Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 240с.
    
18. 
    Петрушин В.И. Психология менеджмента. Учебное пособие для колледжей. - М.: Институт практической психологии, 2007. - 235с.
    
19. 
    Платонов К.К. Структура и развитие личности. - М.: Наука, 1986. 255 с.
    
20. 
    Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: 2007.
    
21. 
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Бизнес - школа «Интеллект - Синтез», 2007.