ВВЕДЕНИЕ

В наш быстроменяющийся век обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации.

Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства.

В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров.

Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности.

Создание эффективной системы обучения способствует: раскрытию потенциала работников, сплочению и улучшению социально-психологического климата коллектива, росту мотивации, укреплению преданности сотрудников организации, обеспечению преемственности в управлении, привлечению новых сотрудников, формированию желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Образованность кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Этим определяется актуальность темы дипломной работы.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование системы обучения персонала и разработка мероприятий по повышению эффективности его использования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы обучения персонала на предприятии;

- дать оценку системе обучения на ОАО «ЧАЗ»;

-разработать проект по совершенствованию системы обучения на ОАО «ЧАЗ».

Объектом исследования является ОАО «ЧАЗ».

Предметом исследования являются система обучения персонала предприятия и направления повышения эффективности его использования.

Несмотря на глубокую научную проработанность многих проблем развития персонала предприятия, повышение профессионально-квалификационных характеристик персонала требует более детального изучения.

Информационной базой для выполнения выпускной квалификационной работы и проведения анализа персонала ОАО «ЧАЗ» послужили статистические исследования за 20072009 гг., а также научная, учебная, справочная литература, периодические издания по теме исследования, научные труды таких авторов, как Мордивин С.К., Рофе А.И., Егоршин А.П., Красавин А.С. и другие.

В процессе решения поставленных в работе задач применялись различные методы исследования, в том числе экономико-статистические, аналитически-расчетные, сравнения, графический и др.

Практическая значимость результатов, полученных в работе, состоит в возможности их использования в работе кадровых служб ОАО «ЧАЗ» в целях повышения эффективности деятельности организации.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, библиографического списка, заключения и приложений.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и особенности системы обучения персонала

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий.

Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом.

Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом.

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда.

Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока.

Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников.

При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала[ 9,с.56]

При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков.

В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления.

В США существует даже понятие «период полураспада компетентности».

Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает.

Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»)[12, с.67].

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.

Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые.

Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации.

Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

-обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

-обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

-без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным .

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, кажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией.

Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 – 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение.

Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей.

Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации.

Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников.

Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации.

Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности.

Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников.

Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.

В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников[27,с.78].

В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год.

В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В 90-е годы в Росси число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось.

Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников.

Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.

Логистика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития.

И действительно, последние 2 – 3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников.

Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации.

Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации.

Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Обучение персонала, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы.

Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации.

Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала.

Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию»[24,с.67].

Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

1.2.Организация работы по обучению персонала

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

-постановка целей обучения;

-определение потребностей в обучении;

-определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

-выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

-проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

-проведение обучения;

-оценка эффективности обучения .

В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.

Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи.

Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег.

Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.

-какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

-чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

-какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

-какие категории и чему надо учить в первую очередь?

-в какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;

- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации .

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации.

Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности[7, с.43].

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост.

Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами.

Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе.

Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.

Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями).

Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.

Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям.

Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители.

Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.

Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала.

Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.

В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров.

Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр.

Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности[5,с.70].

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

При организации обучения следует обеспечить:

• 
  хорошее освещение;
  
• 
  хорошую вентиляцию;
  
• 
  комфортную температуру;
  
• 
  отсутствие отвлечений и постороннего шума;
  
• 
  возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;
  
• 
  возможность контроля освещенности.
  

1.3.Методы обучения персонала

Существует многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства.

Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

-методы обучение вне рабочего места;

-методы обучения на рабочем месте.

Таблица 1

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.
Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно – критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов[16, с.43].

Таблица 2

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в поектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности

(торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.

Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах.

Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях.

Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

-работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

-фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

-профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

-в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица 3

Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Основные факторы	Содержание факторов
1	2
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.	Востребованность результатов обучения Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре
Потребность в обучении.	Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). Качественная потребность в обучении Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем
Содержание обучения	Предоставление обучающимся необходимой информацией Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений
Использование ключевых принципов обучения	Обеспечение слушателей необходимой обратной связью Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе
Характеристики обучающихся	Личностные особенности слушателей Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях Мотивация к обучению
Стоимость программы	Размер бюджета на обучение Оплата преподавателей Оплата за аренду помещений Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения.

В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена).

Инициировать проведение обучения может отдел обучения.

Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы.[5,с.23].

Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения.

А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся.

Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся.

Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 – 4 подопечными.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость.

Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.

Затраты на обучение входят в финансовый план организации.

Для того, чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение.

И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от 7 августа 2000 г. № 122-ФЗ "Об образовании".

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным.

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ НА ОАО «ЧАЗ»

2.1.Краткая характеристика хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»

Открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод» находится по адресу: г. Чебоксары, пр. Мира, д.1.

Уставный капитал общества составляет 321382 рубля, количество размещенных обыкновенных акций номинальной стоимостью один рубль – 321 382 штуки.

По состоянию на 1 января 2003 г. в реестре акционеров зарегистрировано – 3392 акционеров.

Основные виды деятельности ОАО «ЧАЗ»:

-производство и реализация продукции (товаров), работ и услуг, в том числе гусениц, деталей ходовых частей, муфт сцепления для промышленных и сельскохозяйственных тракторов, комбайнов и экскаваторов, стальное литье, точное стальное литье, горячие штамповки, чугунное литье, замочно-скобяные изделия, транспортные, медицинско-оздоровительные услуги, платные услуги населению и работы промышленного характера, изготовление швейных изделий;

• 
  хозяйственно-сбытовая деятельность;
  
• 
  торгово-закупочная деятельность;
  
• 
  коммерческо-посредническая;
  
• 
  строительство, реконструкция зданий, сооружений производственного назначения, жилой и соцкультбытовой сферы;
  
• 
  конструкторская, проектно-технологическая;
  
• 
  внешнеэкономическая;
  
• 
  детское дошкольное воспитание, организация отдыха.
  

ОАО «ЧАЗ» занимает доминирующее положение на рынке России в производстве:

• 
  запасных частей к ходовым системам (гусеницы, катки опорные) промышленных тракторов и трубоукладчиков отечественного и импортного производства;
  
• 
  гусениц к сельскохозяйственным и трелевочным тракторам;
  
• 
  гусениц к экскаваторной технике;
  
• 
  замочных изделий.
  

Основными потребителями продукции ОАО «ЧАЗ» являются:

• 
  дорожное строительство;
  
• 
  угледобывающая отрасль;
  
• 
  лесозаготовительная отрасль;
  
• 
  золото-алмазодобывающая отрасль;
  
• 
  сельское хозяйство,
  

а также предприятия – изготовители гусеничной и автомобильной техники, в частности:

• 
  ОАО «Ульяновский автомобильный завод»;
  
• 
  ОАО «Промтрактор», г. Чебоксары;
  
• 
  ЗАО «Ковровский экскаваторный завод»;
  
• 
  ОАО «Тверской экскаваторный завод»;
  
• 
  ОАО «Алтайдизель», г. Барнаул;
  
• 
  и т.д.
  

Высшим органом управления ОАО «ЧАЗ» является общее Собрание акционеров. Общее руководство деятельностью ОАО «ЧАЗ», кроме вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров, осуществляется Советом директоров.

Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным коллегиальным органом ОАО «ЧАЗ» - Правлением и исполнительным единоличным органом ОАО «ЧАЗ» - Генеральным директором.

Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Общества и общему Собранию акционеров.

Компетенция Общего собрания акционеров Общества:

Высшим органом управления Общества является его Общее собрание акционеров.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы, которые не могут быть переданы на решение Совету директоров, Генеральному директору или Правлению Общества:

-внесение изменений и дополнений в настоящий Устав или утверждение Устава Общества в новой редакции, принимаемое не менее чем тремя четвертями голосов, участвующих в собрании;

-реорганизация Общества, принимаемая не менее чем тремя четвертями голосов, участвующих в собрании;

-ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов, принимаемое не менее чем тремя четвертями голосов, участвующих в собрании;

-избрание членов Совета директоров, принимаемое посредством процедуры кумулятивного голосования;

-досрочное прекращение полномочий членов Совета директоров, принимаемое простым большинством голосов, участвующих в собрании;

-определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций Общества и прав, предоставляемых этими акциями, принимаемое не менее чем тремя четвертями голосов, участвующих в собрании;

-увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций, принимаемое простым большинством голосов, участвующих в собрании;

-увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций по открытой подписке в случае, если количество дополнительно размещаемых акций составляет более 25 процентов, ранее размещенных Обществом обыкновенных акций, принимаемое не менее чем тремя четвертями голосов, участвующих в собрании;

В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров.

В Обществе образуется коллегиальный исполнительный орган - Правление Общества.

Количественный состав Правления Общества определяется Советом Директоров Общества.

Совет директоров Общества вправе в любое время досрочно прекратить полномочия членов Правления Общества.

Кворум для проведения заседаний Правления составляет более 50 % от количественного состава Правления. Правление Общества избрано в количестве 11 человек.

В Чувашской Республике на долю ОАО «ЧАЗ» приходится 19,3% объема промышленной продукции предприятий, входящих в отрасль «Машиностроение и металлообработка».

География покупателей продукции ОАО «ЧАЗ» достаточно разнообразна. Основными покупателями являются предприятия и организации Приволжского (40,0%), Центрального (25,3%), Сибирского (13.3%) и Дальневосточного (8%) округов.

В совокупности на эти 4 округа приходится около 87.0% всего годового объема отгрузки продукции.

Предприятие осуществляет также внешнеэкономическую деятельность. Основными импортерами продукции завода являются Италия, Польша, Литва, КНР и страны ближнего зарубежья.

В таблице 2.1. представлены основные результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Показатели технико-экономические показатели деятельности

ОАО «ЧАЗ» в 2007-2009гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+ -)
	2007г.	2008г.	2009г.	2008 г от 2007г.	2009г от 2008г.
1. Объем реализованной продукции, тыс. руб.	2324213	3015600	3018524	+691387	+2924
2. Объем отгруженной продукции, тыс. руб.	2388489	2980650	2982527	+592161	+1877
3. Объем товарной продукции в действующих ценах, тыс. руб.	2470173	2912345	2914289	+442172	+1944
4.Объем товарной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	2755100	2782850	2793670	+27750	+10820
5.Среднемесячная заработанная плата, руб.	5607,8	7456,9	7453,2	+1849,1	-3,7
6. Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	94,08	99,73	99,41	+5,65	-0,32
7. Рентабельность товарной продукции, %	6,3	0,27	0,6	-6,03	+0,33
8.Среднесписочная численность ППП, чел.	9688	9827	9800	+139	-27
9.Выработка на 1 работающего, тыс. р.	284,4	283,2	282,8	-1,2	-0,4
10. Количество рабочих дней	249	248	248	-1	-
11. Среднесуточный выпуск, тыс. руб.	11065	11221	11265	-22038	+44

Фактический объем реализованной продукции за 2009 год составил 3018,5 млн. рублей, что на 29,9% больше объема 2008 года. План реализованной продукции выполнен на 100,1%. Сумма прибыли от реализации продукции составила 64 млн. 682 тыс. рублей, рентабельность 2,19%.

Объем отгрузки готовой продукции в 2008 году составил 2982,5 млн. рублей (больше объемов отгрузки предыдущего года на 24,9%).

Прибыль от отгруженной продукции составила 66,9 млн. рублей, рентабельность – 2,3%.

Основными причинами низкой рентабельности от производства товарной, а также реализованной и отгруженной продукции за 2009 год были:

-низкий рост отпускных цен на продукцию завода.

-значительный рост цен на закупаемое сырье, материалы, комплектующие изделия.

-увеличение в товарном выпуске доли низкорентабельной и убыточной продукции;

-среднемесячный выпуск товарной продукции в действующих ценах, достигнутый за 2009 год составил 242,9 млн. рублей, при точке безубыточности 236,4 млн. рублей, т.е. достигнутый объем выпуска недостаточен для покрытия затрат и образования прибыли.

В 2008 году ОАО «ЧАЗ» выпустило товарной продукции на 2914,3 млн. рублей, т.е. на 18,0% больше объема 2007 года, в том числе за счет физического объема рост составил 1,4%, за счет роста цен –16,4%.

При проведении анализа производственной деятельности организации важно изучить состояние, движение и использование основных фондов как факторов, определяющих эффективность производственного процесса и использования вложенных в него средств

Сначала рассмотрим структуру и движение основных фондов предприятия 2007-2009гг., которые представлены в табл.2.2. и 2.3.
Таблица 2.2.

Анализ структуры основных фондов

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг., (тыс. руб.)

Показатели	Годы			Удельный вес, %			Отклонение(+,-) 2009г к 2007 г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007г	2008г	2009г
1. Здания	855067	858234	895464	45,9	44,2	44,1	+40397	104,7
2.Сооружения и передаточные устройства	138122	138589	180100	7,4	7,1	8,9	+41978	130,4
3. Машины и оборудование	736460	789846	812950	39,5	40,7	40,0	+76490	110,4
4.Транспортные средства	32204	48918	73919	1,7	2,5	3,6	+41715	229,5
5.Производственный и хозяйственный инвентарь	15310	17515	24771	0,8	0,9	1,2	+9461	161,8
6. Другие виды основных средств	85395	87531	43927	4,6	4,5	2,2	-41468	51,4
7. Итого	1862556	1940631	2031130	100	100	100	+168574	109,1

Как показывают таблица 2.2 в анализируемом периоде на предприятии наблюдается стабильный рост стоимости основных средств (с 1862556 тыс.руб. в 2007 г. до 2031130 тыс.руб. в 2009 г. или на 4,7%) при росте выручки на 62,1%.

Из таблицы также видно, что структура основных средств достаточно стабильна, в ней преобладают здания (44,1%) и машины и оборудование (40%) на конец 2009 года.

Однако за анализируемый период доля зданий, сооружений и передаточных устройств уменьшилась на 0,6%, а доля машин, оборудования и транспортных средств (активной части основных средств) возросла на 5,8%. Рост удельного веса активной части основных средств способствует технической оснащенности организации, увеличению возможности получения дополнительного дохода. Доля непроизводственных основных фондов сократилась с 4,6 до 2,2%.

Это не всегда является благом, так как может произойти снижение количества и качества услуг социального характера, оказываемых как работникам организации, так и другим лицам.

Состояние основных средств характеризуется показателями их износа и годности, а движение - коэффициентами обновления, выбытия и прироста которые представлены в таблице 2.3.

Состояние основных средств, в целом, положительно, так как коэффициент годности выше коэффициента износа. Причем коэффициент износа в 2007 году увеличился на 2,3 %.

Движение основных фондов оценивается положительно, так как коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, что произошло за счет ввода в эксплуатацию новых машин и оборудования и транспортных средств.

Это говорит также о том, что на предприятии идет процесс наращивания производственного потенциала.

Таблица 2.3.

Показатели основных производственных фондов

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы			Отклонение(+,-) 2009 г. к /2007г.	Темп изменения 2009г/2007г, %
	2007	2008	2009
1.Коэффициент обновления	0,06	0,07	0,05	-0,01	83,3
2.Коэффициент выбытия	0,02	0,03	0,01	-0,01	50,0
3.Коэффициент прироста	0,04	0,04	0,05	+0,01	125,0
4. Коэффициент износа	0,44	0,44	0,45	+0,01	102,3
5. Коэффициент годности	2,27	2,25	2,22	-0,05	97,8

Результаты работы предприятия определяются не только наличием и движением основных средств, но и эффективностью их использования.

Основными показателями их использования являются (их динамика представлена в табл.2.4.)

Из таблицы 2.4. видно, что в 2009 г. по сравнению с 2007 г. фондоотдача возросла на 0,72 или на 48,3 %, а фондоемкость снизилась на 0,22 или на 32,8%. То, что темп роста фондоотдачи превышает темп снижения фондоемкости, говорит о положительной динамике использования основных средств. Фондорентабельность в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась в 4 раза.

Это произошло за счет роста чистой прибыли в 5,7 раза.

Фондовооруженность увеличивается за счет сокращения численности персонала (в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 2015 работников или на 19,5%) и увеличения стоимости основных фондов (на 9,1%).

Таблица 2.4

Оценка эффективности использования основных фондов

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг., (тыс.руб.)

Показатели	Годы			Отклонение (+,-) 2009 г. к 2007 г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	2774424	3581083	4497394	+1722970	162,1
2.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	1862556	1940631	2031130	+168574	109,1
3.Среднесписочная численность работников, чел.	10 337	10 196	8322	-2015	80,5
4.Прибыль от продаж, тыс. руб.	71180	199366	408001	+336821	573,2
5.Фондоотдача	1,49	1,85	2,21	+0,72	148,3
6.Фондоёмкость	0,67	0,54	0,45	-0,22	67,2
7.Фондорентабельность	0,04	0,10	0,20	+0,16	500,0
8.Фондовооруженность	180,18	190,33	244,07	+63,89	135,5

В процессе производственной деятельности происходит постоянная трансформация отдельных элементов оборотных средств.

Предприятие покупает сырье, материалы, производит продукцию, затем продает ее, как правило, в кредит.

Для того чтобы иметь наиболее точную и ясную характеристику и оценку рассматриваемого вопроса, воспользуемся при анализе наличия и движения оборотных средств данными таблицы 2.5 , которая показывает, что оборотные активы предприятия увеличились за 3 года на 942723тыс.руб. или на 93,4% и составили 1952020 тыс.руб.

Прирост оборотных активов произошел за счет главным образом краткосрочных финансовых вложений (за 3 года в 13 раз).

Как видно из таблицы 2.5 наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы. На их долю, на начало 2007 г. приходилось 61,1%, а на конец 2009 г. – 43,4% оборотных активов. Их доля уменьшилась за счет увеличения доли краткосрочных финансовых вложений (с 1,5% до 10,4%) в оборотных активах.

Однако в составе запасов снизилась доля готовой продукции в оборотных активах (с 18,4% до 17,6%), что означает, что трудностей в сбыте нет. К концу 2009 г. по сравнению с 2007 г. уменьшилась доля дебиторской задолженности, что свидетельствует об улучшении финансовой ситуации на предприятии

Таблица 2.5.

Анализ структуры оборотных активов

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы			Структура средств, %			Отклонение(+,-) 2009г к 2007г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009	2007	2008	2009
1. Запасы, в т.ч.	616669	757388	846854	61,1	53,9	43,4	+230185	137,3
1.1.производственные запасы	329821	408098	409188	32,7	29,0	21,0	+79367	124,1
1.2.незавершенное производство	82170	87185	84533	8,1	6,2	4,3	+2363	102,9
1.3.готовая продукция	186159	244328	344429	18,4	17,4	17,6	+158270	185,0
2.НДС по приобретенным ценностям	42301	55201	86395	4,2	3,9	4,4	+44094	204,2
3.Долгосрочная дебиторская	0	0	0	0	0	0	0	-

Продолжение таблицы 2.5.

4.Краткосрочная дебиторская задолженность	332732	452218	741314	33,0	32,2	38,0	+408582	222,8
5.Краткосрочные финансовые вложения	15365	133904	203792	1,5	9,5	10,4	+188427	1326,3
6.Денежные средства	1700	5598	73582	0,2	0,4	3,8	+71882	4328,4
7.Прочие оборотные активы	531	580	84	0,1	0,0	0,0	-447	15,8
8.Итого	1009297	1404888	1952020	100	100	100	+942723	193,4

Чтобы оценить эффективность использования оборотных средств рассчитаем ряд показателей, называемых также коэффициентами деловой активности (табл.2.6)

Таблица 2.6

Анализ показателей деловой активности

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг. (тыс. руб.)

Наименование показателя	Годы			Отклонение(+,-) 2009 г. к 200г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009
1. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала в оборотах	1,30	2,55	2,30	+1,00	176,9
2. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала в днях	130,96	141,23	156,25	+25,29	119,3
3. Капиталоемкость	0,36	0,39	0,43	+0,07	119,4
4. Рентабельность оборотных активов	0,07	0,14	-0,03	-0,10	-42,9
5. Коэффициент оборачиваемости запасов	4,50	4,73	5,31	+0,81	118,0
6. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	8,34	7,92	6,07	-2,27	72,8

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует число оборотов, совершенных основными средствами. В 2009 году этот коэффициент увеличился на 1оборот по сравнению 2007 года, но снизился на 0,25 оборота по сравнению с 2008 годом.

Важнейшим показателем экономической эффективности производства продукции является ее себестоимость. От его уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного производства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.

Проанализируем структуру себестоимости продукции ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг., представленную в табл.2.7 .

Как показывают данные таблицы 2.7, себестоимость продукции в анализируемом периоде увеличилась на 46,5% (в 2009 г. по сравнению с 2007г.).

Наибольший удельный вес в себестоимости продукции занимают материальные затраты, их доля за анализируемый период снизилась с 66,9% до 65,1%, но в 2008 г. по сравнению с 2007 г. этот показатель увеличился.

Следующий по значению доли в полной себестоимости продукции элемент – затраты на оплату труда, его удельный вес снизился за 3 года с 18,7% до 17,6%.

Каждый год растут тарифы на покупные виды энергии, к тому же на предприятии постоянно растет объем производства, что вызывает увеличение затрат на топливо и энергоресурсы, которые входят в прочие денежные расходы (увеличились за 3 года в 2,5 раза).

Удельный вес амортизационных отчислений снизился на 0,3 процентных пункта (с 1,8% до 1,5).

Таблица 2.7

Анализ себестоимости продукции ОАО «ЧАЗ» по элементам затрат за 2007 – 2009 гг., (тыс. руб.)

Наименование элементов	Годы			Удельный вес, %			Отклонение(+-) 2009 г к 2007г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009	2007	2008	2009
1.Материальные затраты	1769955	2268794	2524337	66,9	68,2	65,1	+754383	142,6
2.Затраты на оплату труда	493834	586035	680750	18,7	17,6	17,6	+186916	137,8
3.Отчисления на социальные нужды	169344	203448	207897	6,4	6,1	5,4	+38553	122,8
4.Амортизация	47671	50969	57089	1,8	1,5	1,5	+9418	119,8
5.Прочие денежные расходы	165366	219330	15168	6,2	6,6	10,7	+249803	251,1
6.Полная себестоимость	2646169	3328576	3876241	100	100	100	+1230072	146,5

В табл.2.8 проводится анализ наличия трудовых ресурсов ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг. По данным таблицы видно, что на предприятии с каждым годом уменьшается число работников, что связано с политикой оптимизации численности персонала предприятия, с ее сокращением.

Таблица 2.8

Анализ наличия трудовых ресурсов

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг. (чел.)

Показатель	Годы			Отклонение(+,-) 2009г к 2007г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009
1. Персонал ОАО «ЧАЗ» - всего, в т.ч.	10337	10196	8322	-2015	80,5
2. ППП – из него	9880	9809	8154	-1726	82,5
-рабочие	7944	7850	6344	-1600	79,9
-руководители, специалисты, служащие	1936	1959	1810	-126	93,5
3. Непромышленный персонал	457	387	168	-289	36,8

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют показатели, представленные в табл.2.9.

Наглядно их динамику можно проследить в табл.2.9 видно, что в анализируемом периоде коэффициент поступления растет, но с меньшими темпами, чем коэффициент выбытия, особенно в 2009 г.

Коэффициент текучести находится на высоком уровне и в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 0,103.

Таблица 2.9.

Показатели динамики движения персонала ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+,-) 2009 г к 2007г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009
1. Всего работников на начало года, чел.	10309	10337	10196	-113	98,9
2. Принято, чел.	1614	1619	1469	-145	91,0
3. Уволено, чел., в т.ч.	1893	1898	3365	+1472	177,8
по собств. желанию	1265	1210	2010	+745	158,9
по сокращению	-	213	1302	+1302	-
за нарушение трудовой дисциплины	30	21	23	-7	76,7
4.Среднесписочная .численность работников, чел.	10337	10196	8322	-2015	80,5
5.Коэффициент поступления	0,156	0,159	0,176	+0,02	112,8

Продолжение таблицы 2.9

6.Коэффициент выбытия	0,183	0,119	0,404	+0,221	220,8
7.Коэффициент текучести	0,122	0,139	0,242	+0,12	198,4

В табл. 2.10 представлен анализ уровня заработной платы производительности труда ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг.

Таблица 2.10.

Анализ уровня заработной платы и производительности труда

ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+,-) 2009 г к 2007г.	Темп изменения 2009/2007, %
	2007	2008	2009
Выручка от продаж, тыс.руб.	2774424	3581083	4497394	+1722970	162,1
Среднесписочная численность работников, чел.	10337	10196	8322	-2015	80,5
Фонд заработной платы, тыс.руб.	493834	586035	680750	+186916	137,8
Отчисления на социальные нужды, тыс.руб.	169344	203447	207897	+38553	122,8
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	2,62	3,13	4,74	+2,12	180,9
Производительность труда, тыс.руб.	268,4	351,2	540,4	+272	201,3
Эффективность работы персонала, %	106,7	109,53	101,24	-5,46	94,9

Из таблицы видно, что в 2009 г. по сравнению с 2007 г. производительность труда увеличилась в 2 раза при снижении численности работников на 19,5%, что демонстрирует положительную динамику деятельности предприятия. Это можно объяснить применением эффективной системы мотивации труда на предприятии.

К тому же в анализируемом периоде увеличивается среднемесячная заработная плата (на 80,9%).

Эффективность же работы персонала в анализируемом периоде сократилась на 5,1 %, так как темп роста заработной платы (201,3%) больше темпа роста производительности труда (180,9%).

2.2.Организация кадровой службы на ОАО «ЧАЗ»

Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» тесно связана политикой предприятия в области качества.

В своей деятельности служба персонала руководствуется стандартами предприятия: приему, переводу увольнению, по подготовке кадров, по аттестации руководителей, специалистов и служащих, по формированию кадрового резерва, по укреплению трудовой дисциплины.

В вопросах найма все имеют равные возможности, но предпочтение отдается людям, имеющим определенную профессиональную подготовку.

При продвижении персонала или повышении квалификации учитывается профессиональный уровень, личные и деловые качества, трудовая активность, способность к учебе и развитию, адаптация и гибкость в условиях постоянно меняющихся и повышающихся требований.

Служба персонала ОАО «ЧАЗ» решает следующие задачи:

-делопроизводство персонала в рамках существующих стандартов и кадровый учет;

-ведение табельного учета;

-ведение воинского учета;

-ведение базы данных по организационной структуре предприятия и сопровождение структурных изменений;

-формирование пакета стандартных форм для кадрового документооборота, доведение их до сведения руководителей подразделений и ответственных;

-контроль за выполнением правил внутреннего распорядка;

-ведение статистики внутренних и внешних кадровых изменений, состава и использования человеческих ресурсов;

-создание системы эффективного контроля за прохождением испытательного срока новыми сотрудниками и стажировки при назначении на новые должности.

Кадровая политика предприятия сегодня развивается в направлении разработки программы внутрифирменного обучения.

Программа ориентирована на действие, повышение рыночной чувствительности, развитие человеческого потенциала и рост взаимопонимания и сотрудничества между персоналом предприятия и работодателями.

Рассмотрим структуру персонала ОАО «ЧАЗ» по различным признакам в динамике за 2007-2009 гг. (табл.2.11.)

Таблица 2.11.

Структура персонала ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг., (чел.)

Показатели	Численность			Структура персонала, %			Темп изменения 2009/2007, %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007	2008	2009
По возрасту
1. До 30 лет	2600	2322	1988	25,2	22,8	23,9	76,5
2. 31-40 лет	2591	2556	1805	25,1	25,1	21,8	69,7
3. 41-50 лет	3497	3449	3036	33,8	33,8	36,5	86,8
4. 51-60 лет	1430	1655	1354	13,8	16,2	16,3	94,7
5. Выше 60 лет	219	214	59	2,1	2,1	0,7	26,9
По образованию
6.Высшее и н/высшее	1452	1469	1264	14,0	14,4	15,2	87,1
7.Средне-специальное	2795	3024	1330	27,0	29,7	16,0	47,6
8.Среднее-профессиональное	673	703	1396	6,5	6,9	16,8	207,4
9. Среднее	4797	4557	3934	46,4	44,7	47,3	82,0
10. Н/среднее	620	443	398	6,0	4,3	4,8	64,2
По стажу работы
11. От 1 до 5 лет	3137	3117	2530	30,3	30,6	30,4	80,6
12. 5-10 лет	1168	1185	982	11,3	11,6	11,8	84,1
13. 10-15 лет	1522	1492	1232	14,7	14,6	14,8	80,9
14. 15-25 лет	2861	2776	2289	27,7	27,2	27,5	80,0
15. Свыше 25 лет	1649	1626	1290	16,0	15,9	15,5	78,2
16.Всего работников	10337	10196	8322	100,0	100,0	100,0	80,5

Из табл. 2.11. видно, что молодые кадры составляют в анализируемом периоде в среднем 23,9% всего персонала предприятия, при этом большими темпами сокращается удельный вес работников в возрасте свыше 60 лет (на 73,1%).

В свою очередь на заводе преобладает число работников со средним образованием (46,1% всей численности), сотрудники с высшим образованием составляют 14,5%.

При этом доля работников со средне-профессиональным образованием увеличилось за 3 года в 2 раза, а с неполным средним сократилось на 35,8%. В общей численности персонала предприятия преобладает число работников со стажем работы от 1 до 5 лет (30,4%) и 15-25 лет (27,5%).

Кадровая политика ОАО «ЧАЗ» полностью согласуется со стратегией развития организации. Под кадровой работой на агрегатном заводе понимается единство двух основных мер:

-обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

-обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Для реализации кадровой политики были разработаны основные направления деятельности управления по работе с персоналом на ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», общей задачей которых была оптимизация трудовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его эффективного развития в условиях рыночных отношений.

Для этого службой по персоналу проводится:

1.система поиска персонала, включающая подбор источников комплектования (предприятия, фирмы, вузы и т.д.), организация работы с ними, формирование банка данных источников комплектования, установление критериев отбора по категориям работников (объективные показатели, квалификационные требования, личностные характеристики, соответствие профессиограмме).

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в ОАО «ЧАЗ» буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Набор на ОАО «ЧАЗ» ведут из внешних и внутренних источников.

1.1. Внешний набор

К средствам внешнего набора, которые применяются на ОАО «ЧАЗ», относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

2. Самопроявившиеся кандидаты. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше предприятие проводит “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

4. Государственные агентства занятости (биржа труда).

1.2. Внутренний набор.

На ОАО «ЧАЗ» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

2. система изучения и отбора персонала, включающая применение апробированных методов изучения личности (изучение документов, индивидуальное собеседование, сбор независимых характеристик, эксперимент и др.), прохождение психологического тестирования на определение предрасположенности к профессии, личностных склонностей и способностей.

Этапы отбора персонала.

1) Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование кандидат проходит с директором по управлению персоналом. Директор предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

2) Если директор удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу.

3) Менеджер по работе с персоналом выписывает направление на прохождение медосмотра и выдает список необходимых документов (трудовая книжка, паспорт, страховое свидетельство, военный билет, диплом об образовании). На все это дается 2-3 дня.

4) После прохождения медосмотра работник заполняет личный листок (ФИО, дата рождение и т.д.). При необходимости пишет заявление на вычет.

5) Менеджер по работе с персоналом отправляет работника на вводный инструктаж к начальнику по охране труда.

6) Затем подписывается трудовой договор генеральным директором и работником в 2 экземплярах. Один экземпляр остается у работника, другой – в организации.

7) В течение 3-х дней согласно Трудовому кодексу подписывается приказ о приеме на работу.

8) В течение 3-х месяцев работник проходит испытательный срок. В период испытательного срока работник исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

3. система адаптации персонала, включающая порядок знакомства с предприятием, оказание помощи и контроль за освоением должностных функций стажерами в период испытательного срока, оценка соответствия работника занимаемой должности.

На ОАО «ЧАЗ» действует «Положение о прохождении адаптации на ОАО «ЧАЗ».

Процедуры адаптации вводятся с целью оптимизации процесса вовлечения вновь принятого работника в систему производственных отношений на предприятии.

Как правило, новичок на предприятии сталкивается с большим количеством трудностей, которые порождаются отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях организационной культуры предприятия. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Адаптационные курсы - курсы, направленные на ознакомление с производством, на определение функциональной роли и места стажера и его деятельности в общей системе предприятия.

К проведению адаптационных курсов привлекаются непосредственные руководители, руководители подразделений и сотрудники отдела развития персонала.

Общая длительность процедуры – 3 месяца со дня приема работника.

Условно процесс адаптации делится на четыре этапа:

-оценка уровня подготовленности стажера необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Оценка производится на основании резюме, составленного при приеме на работу и части I бланка адаптации работника, заполняемой непосредственным руководителем в первую неделю работы сотрудника и направляемой в ОРП.

-ориентация - адаптация работника к условиям организации.

Программа ориентации включает лекции, экскурсии, практикумы. В первую неделю работы нового сотрудника руководитель подразделения совместно с назначенным наставником оформляет План работы стажера на время адаптации, который включает цикл лекций, обязательных для прослушивания работником в течение трех месяцев, даты их проведения и отметки о выполнении.

Весь цикл лекций можно разделить на две группы:

1) курс «Предприятие» включает следующие вопросы

- общее представление о заводе (история, номенклатура, значение в регионе, информация о руководителях);

- организационная структура завода (взаимодействие и расположение отделов, цехов и служб);

-политика организации (принципы кадровой политики, правила приема-перевода-увольнения, возможности профессионального роста, правила внутреннего трудового распорядка, дисциплинарные меры, взыскания, система оценки и аттестации);

-стимулирование и оплата труда

- охрана труда и соблюдение техники безопасности;

-  дополнительные льготы (страхование, пособия, путевки, ссуды, оплата обучения и т.д.);

-служба быта;

- экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев). Ответственные за проведение лекций- ОРП, ФО, ОТЗ, СЭБР.

2) курс «Подразделение» включает:

-функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения между подразделениями и внутри подразделения);

-рабочие обязанности и ответственность (описание текущей работы и ожидаемых результатов, важность данной работы, нормативы качества, длительность рабочего дня и расписание, дополнительные ожидания);

-требуемая отчетность;

-процедуры, правила, предписания;

-представление сотрудников подразделения.

Очень важная роль на данном этапе отводится наставнику. В первый день работы нового сотрудника наставник обязан ознакомить его с рабочим местом и предоставить всю необходимую информацию.

В течение всего периода адаптации наставник контролирует работу нового сотрудника, указывает ему на ошибки и дает рекомендации по их исправлению.

Еженедельно наставник заполняет Форму координации деятельности стажера наставником , где фиксирует все трудности, возникшие у новичка и способы их преодоления.

Формой координации деятельности представляет его в ОРП. В целях контроля успешной адаптации работника на новом месте, в последнюю неделю стажировки новичок заполняет анкету , стажеры из числа ИТР проходят психологическое тестирование в ОРП.

Итоговым мероприятием по окончании периода адаптации является внутренняя аттестация нового сотрудника в подразделении, проводимая руководством подразделения. Заполненная по итогам аттестации Карта оценки и анкета новичка отправляются в ОРП.

На основании всех представленных документов начальник ОРП оформляет заключение о профессиональном соответствии сотрудника, дает рекомендации по его дальнейшему обучению и развитию и принимает решение о заключении трудового договора.

Оплата труда наставников производится по истечении срока стажировки и принятия решения о заключении со стажером трудового договора.

Работу по адаптации работников осуществляет Учебно-консультационный центр (УКЦ), предприятия, координирует и организует обучающие процессы.

4.система карьерного роста, включающая создание внутренней базы данных на потенциально развивающихся руководящих работников и специалистов, разработка и реализация индивидуальных планов развития

5.система оценки персонала, включающая анализ выполнения работником функций, анализ реализации индивидуального плана развития, оценка личностных и деловых качеств, анализ экспертных оценок, аттестация работника, анализ социально-психологического климата коллективов, коррекция, динамика.

На ОАО «ЧАЗ» в систему оценки персонала входят тестовые методики: изучение личностных особенностей (тест MMPJ), изучение особенностей личности, интеллекта (KQT: краткий оперативный тест) и практические методики:

-диагностика направленности личности на определенную деятельность, функциональное состояние (тест Люшера и методика незаконченных предложений);

-метод наблюдения с целью фиксации физиологических проявлений;

-собеседование.

На ОАО «ЧАЗ» действует «Стандарт аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «Чебоксарский Агрегатный завод» разработан в соответствии с требованиями МС ИСО 9001 – 94 и устанавливает порядок проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих на заводе. Стандарт обязателен для применения во всех подразделениях завода.

Аттестация персонала завода проводится с целью определения соответствия работника занимаемой должности (квалификационным требованиям) или характеру выполняемых работ и направления его профессионального развития (обучения).

А также с целью наиболее рационального использования эффективности и качества труда, ответственности за выполнение поставленных задач каждого сотрудника.

И предоставления равных для всех сотрудников возможностей карьерного роста.

Основными критериями при проведении аттестации служат квалификационные требования (профессиограммы) и результаты, достигнутые сотрудником при исполнении должностных обязанностей.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетенции работника, предусмотрены конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и по результатам собеседования сделать соответствующий аттестационный вывод.

На процедуре аттестации определяются деловые качества работника и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Аттестация проводится во всех структурных подразделениях завода.

Оценка квалификации и профессиональной компетенции проводится методом обобщения независимых характеристик, экспертных оценок на нескольких уровнях:

-для служащих и специалистов – со стороны коллег (источник – раздел «Взаимосвязи с другими работниками подразделений, организациями» должностных инструкций испытуемого), со стороны вышестоящих руководителей, по результатам тестирования и индивидуального собеседования

-для руководителей – со стороны подчиненных, со стороны равных по функциональному статусу (источник – раздел «Взаимосвязи с другими работниками подразделений, организациями» должностных инструкций аттестуемого), со стороны вышестоящих руководителей, по результатам тестирования и индивидуального собеседования

Аттестация персонала проводится один раз в 3 года или по приказу генерального директора.

Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее, чем за один месяц до начала аттестации.

Для проведения аттестации руководитель предприятия приказом назначает аттестационные комиссии по блокам: техническая политика и развитие, финансы и экономика, снабжение и производство, производство, энергоснабжение, персонал и социальное развитие.

В состав аттестационной комиссии в соответствии с трудовым законодательством включается представитель выборного профсоюзного органа.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией при участии соответствующих профсоюзных органов. Она включает следующие мероприятии:

-аттестуемый специалист оформляет «Опросный лист по форме № 1» ;

-непосредственный руководитель оформляет на аттестуемого «Анкету экспертной оценки специалиста по форме № 1.1;

-аттестуемый руководитель оформляет «Опросный лист по форме № 1» ;

-руководитель по направлению оформляет на аттестуемого «Анкету экспертной оценки руководителя по форме № 1.2» ;

-психолог ОРП проводит с аттестуемыми собеседование и тестирование по выбранным методикам в соответствии с профессиограммами, по итогам оформляет «Карту оценки кандидата»;

Документы, перечисленные вместе с «Аттестационным листом» представляются в аттестационную комиссию, не позднее, чем за две недели до аттестации. Также предоставляются документы с предыдущей аттестации.

Оценка деятельности работника определяется с учетом:

-уровня профессиональных знаний, квалификации и исполнения должностных инструкций;

-результатов труда, личного вклада в выполнение планов, особенно заданий по внедрению новой техники;

-соблюдение производственной и трудовой дисциплины;

-участие в общественной жизни;

-активности и инициативности.

В случае неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии, без уважительной причины, комиссия проводит аттестацию в его отсутствие.

Оценка аттестуемого определяется простым большинством голосов.

При равенстве голосов, аттестуемый работник, оценивается как соответствующий занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в «Аттестационный лист» и в «Протокол заседания аттестационной комиссии» .

Также помимо аттестации на ОАО «ЧАЗ» проводится исследование социально-психологического климата в подразделениях ОАО «ЧАЗ». На предприятии действует « Положение о проведении исследования социально-психологического климата» ( далее СПК).

Периодичность проведения исследования - не более одного исследования в год в одном подразделении.

Таблица 2.13.

Процедура проведения исследования

№ п.п.	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки выполнения
1.	Тиражирование стимульного материала (опросных листов, анкет и т.д.)	Психолог ОРП	3 дня
2.	Консультирование ответственного специалиста подразделения и руководителя о порядке проведения исследования	Психолог ОРП	1 день
3.	Организация опроса среди персонала	Руководитель подразделения Ответственный специалист подразделения Психолог ОРП	В зависимости от численности 1- 2 недели
4.	Обработка данных, полученных в ходе исследования	Психолог ОРП	В зависимости от объема исследования 1-2 недели
5.	Анализ результатов исследования	Психолог ОРП	1 неделя
6.	Составление «Справки по результатам исследования»	Психолог ОРП	1 неделя
7.	Доведение результатов исследования и до персонала подразделения	Руководитель подразделения Ответственный специалист подразделения Психолог ОРП	3 дня
8.	Разработка « Плана коррекционных действий по нейтрализации выявленных проблем подразделения»	Руководитель подразделения Психолог ОРП	1 неделя
9.	Реализация « Плана коррекционных действий по нейтрализации выявленных проблем подразделения»	Руководитель подразделения Психолог ОРП Ответственные специалисты предприятия	6 месяцев
10.	Контрольный замер степени нейтрализации выявленных проблем	Психолог ОРП	1 неделя

Комплексное исследование включает:

- социально- демографическую характеристику подразделения

- качественный анализ руководителей

- изучение морально – психологического климата в коллективе;

- оценка факторов трудовой ситуации;

- оценка качества организации труда;

- выявление неформальных лидеров.

Результаты реализации « Плана коррекционных действий» обсуждаются на общем собрании коллектива.

Общее руководство исследованием осуществляет отдел развития персонала (ОРП) совместно с руководителями подразделений.

Отдел развития персонала (ОРП):

-обеспечивает методическое сопровождение исследования

-обеспечивает необходимыми оценочными бланками.

-предоставляет материалы исследования в форме «Справки по результатам исследования» руководителям подразделений.

-проводит дополнительное исследование с целью детального изучения проблемы

-разрабатывает совместно с руководителем подразделения «План действий по нейтрализации выявленных проблем подразделения»

-проводит контрольное исследование по результатам коррекционных действий.

6. система обучения персонала, включающая определение потребности в обучении (кому чему учить), определение метода обучения (внутрифирменное, специализированное выездное) и затрат, подбор наиболее эффективных форм и методов, преподавателей, организация процесса обучения, анализ результатов (эффективность, практическая направленность) обучения.

При организации и проведении работ по подготовке персонала предприятие руководствуется следующими принципами:

-непрерывность и опережающий характер обучения;

-групповое обучение в команде для обеспечения проявления способностей каждого в равных условиях и равного получения знаний, стирания барьеров между сотрудниками подразделения и подразделениями;

-активные методы обучения, позволяющие решать конкретные задачи;

-обучение в процессе работы.

Учебно–консультационный центр (УКЦ) создан, чтобы на его базе разрабатывался и реализовался новый подход к обучению персонала с использованием всех инноваций в образовательных технологиях.

Высокий уровень образования руководителей предприятия ОАО «ЧАЗ» во многом позволяет организовать на собственной базе постоянную и планомерную работу по повышению образовательного уровня сотрудников предприятия, предоставить возможность для развития потенциала каждого сотрудника

Стратегической задачей УКЦ является развитие интеллектуального потенциала специалистов предприятий, формирование высокого уровня квалификации работников.

Основные направления деятельности УКЦ:

1. 
   Внутрифирменное обучение для работников предприятия:
   

- обучение и повышение квалификации по 20 рабочим специальностям на производственно-экономических лицензионных курсах;

- Школа кадрового резерва - здесь прошедшие предварительный отбор молодые менеджеры изучают современные и самые актуальные спецкурсы по психологии, маркетингу, менеджменту, кризисному управлению, экономике - доказывая свое право делать карьеру на вертикали управления родным предприятием. Лучшие из них направляются руководством в передовые российские вузы на обучение по самым востребованным на производстве

-Школа линейного руководителя - решает задачу повышения квалификации линейного персонала до уровня, отвечающего требованиям ОАО «ЧАЗ» как современного, конкурентного, гибко управляемого промышленного предприятия;

-Школа цехорга - обеспечивает обучение цеховых организаторов тем базовым знаниям, которые позволяют им понимать управленческую политику предприятия, видеть соответствующие перспективы развития своего подразделения и выделять стратегические необходимости в развитии и обучении работников;

-внутрифирменные семинары с привлечением внешних консультантов на самые востребуемые темы и организация передачи знаний полученных на выездных семинарах, курсах, тренингах - все, без чего немыслимо удерживать квалификацию менеджеров в фарватере современных достижениях мировой науки и практики;

- обучение вновь принятых работников на адаптационных курсах, наставничество.

2. 
   Внешнефирменное обучение:
   

- получение высшего образования на конкурсной основе, по самым востребуемым на производстве специальностям,

- образование в самых котируемых школах бизнеса, АНХ, ПО Президентской программе обучения управленческих кадров,

- курсы, семинары, тренинги в обучающих организациях,

- обучение на курсах в учебных заведениях рабочим специальностям,

- аттестация в учебных центрах, комбинатах на различные виды опасных работ.

3. 
   Внутрифирменное обучение для сторонних организаций и частных лиц:
   

- обучение и повышение квалификации по 20 рабочим специальностям на лицензионных производственно-экономических курсах,

- получение дополнительного образования на курсах для специалистов по 5 направлениям,

- организация прохождения практики и стажировки на предприятии студентов ВУЗов и учащихся ПУ, техникумов, лицеев.

4. 
   Дистанционное образование с использованием интернет-технологий. В эру информационных технологий и всепроникающего доступа к Internet-ресурсам современному образовательному центру нельзя стоять в стороне от применения соответствующих методик дистанционного образования. В заводской сети организована возможность получить доступ к некоторым образовательным программам ШКР и получить консультации преподавателей.
   
5. 
   Семинары для сторонних предприятий и организаций. То, что к нашим программам растет интерес и вне Агрегатного - дает нам уверенность в собственной компетентности и конкурентоспособности, а для предприятия является залогом достойного уровня работы специалистов УКЦ и преподавателей внутрифирменного обучения.
   

7. Система мотивации и стимулирования, включающая развитие контактной политики по категориям работающих, создание корпоративной культуры, использование апробированных форм морального и материального поощрения.

Именно с этой целью управлением по работе с персоналом ОАО «ЧАЗ» разработаны и реализуются проекты:

1) «Золотые кадры». По решению акционеров впервые в Чебоксарах и республике на ОАО «ЧАЗ» разработан проект «Золотые кадры ОАО «ЧАЗ»» для всех категорий работников: специалистов и ИТР, рабочих, руководителей, молодых специалистов.

Цель проекта – формирование ядра высококвалифицированных работников, способных решать производственные задачи меньшим числом и наилучшим образом.

2) «Лучший мастер». Цель проекта – наиболее полное использование творческого потенциала мастерского состава, повышение престижности труда производственных мастеров.

3) «Лучший по профессии». Конкурс проводится ежегодно по рабочим профессиям: токарь, фрезеровщик, слесарь – инструментальщик, оператор станков с ЧПУ. Победителям конкурса вручаются дипломы, ценные призы, сроком на 1 год производится надбавка к заработной плате в размере 20%.

4) «Дети агрегатного». Девиз проекта – «Счастливая семья – стабильное предприятие». Этот проект реализуется с целью проведения активной социальной политики, направленной на поощрение интересов семьи и детей, пропаганде здорового образа жизни, вовлечение детей в производственные интересы родителей.

2.3.Оценка системы обучения персонала ОАО «ЧАЗ

ОАО «ЧАЗ» как и любое крупное промышленное предприятие в условиях стремительно развивающейся экономики, испытывает непрекращающуюся потребность в квалифицированных кадрах.

Учебно-консультационный центр создан для того чтобы на его базе разрабатывался и реализовывался новый подход к обучению персонала с использованием инновационных технологий в образовательных процессах.

Стратегическая задача УКЦ – развитие интеллектуального потенциала специалистов предприятия, формирование высокого уровня квалификации работников. Так например в 2007 году на ОАО «ЧАЗ» обучено за счет предприятия 1780 рабочих и 670 специалистов.

Направления деятельности УКЦ:

1.Внешнефирменное обучение

-получение высшего образования

-образования в школах бизнеса, АНХ, ПО Президентской программе обучения управленческих кадров

-курсы, семинары, тренинги в обучающих организацях

-обучение на курсах в учебных заведениях рабочим специальностям

-аттестация в учебных центрах, комбинатах на различные виды опасных работ

2.Внутрифирменное обучение для работников предприятия:

-обучение и повышение квалификации по рабочим специальностям на производственно-экономических курсах

- внутрифирменные семинары с привлечением внешних консультантов на самые востребуемые темы

-организация передачи знаний полученных на выездных семинарах, курсах, тренингах

-обучение вновь принятых работников на адаптационных курсах, наставничество

3.Внутрифирменное обучение для сторонних организаций и частных лиц:

-обучение и повышение квалификации по 20 рабочим специальностям на производственно-экономических курса

-получение дополнительного образования на курсах для специалистов по 5 направлениям

-организация прохождения практики и стажировки на предприятии студентов ВУЗов и учащихся ПУ, техникумов, лицеев

4.Дистанционное образование с использованием интернет-технологий

5.Бизнес-консультирование сторонних организаций по HR-проектам реализованным на предприятии

Учебно-консультационный центр функционирует на предприятии с 2002 года.

Система внутрифирменного обучения на предприятии строится по следующим направлениям:

1. 
   Подготовка рабочих кадров (на производственно-экономических курсах, на курсах целевого назначения, курсах бригадиров и др.)
   
2. 
   Подготовка руководителей, специалистов и служащих (на внутрифирменных семинарах, в консалтинговых центрах,, в институтах повышения квалификации, учебных центрах и др.)
   
3. 
   Подготовка персонала в рамках, действующих на предприятии программ развития персонала (курсы адаптации молодых специалистов, школа мастеров и др.)
   

На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.14).

Как видно из таблицы 2.14. анализ деятельности УКЦ по обучению персонала на ОАО «ЧАЗ» за 2007 – 2009 гг., который показал, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилось число обученных на 45,1%, что связано с усилением потребности в обучении персонала, затраты на их подготовку увеличились на 63%. Это было связано с:

1) лицензированием литейного производства;

2) увеличением числа обучающихся по SPC;

3) ужесточением требований к квалификации рабочих, занятых обслуживанием и эксплуатацией объектов, подконтрольных органам Госгортехнадзора РФ; переподготовка осуществлялась как в Учебных центрах с отрывом от производства, так и на предприятии; в целях обеспечения безопасной работы на оборудовании с повышенной опасностью и недопущению случаев нарушения правил ТБ на производстве проводится периодическое обучение рабочих на курсах целевого назначения;

4) внеочередным обучением и аттестацией специалистов по изменениям правил устройств и безопасной эксплуатации.

Затраты средств на обучение в 2007г. составили 59,8%, в 2008 г. – 43,0 % от запланированных, в 2009 г. – 48,1%, так как руководством предприятия была поставлена задача экономии средств, что и было сделано за счет оптимального выбора учебных заведений, программ и развития внутрифирменной системы обучения, уменьшения числа посылаемых на внешнефирменное обучение работников.
Таблица 2.14.

Анализ деятельности УКЦ по обучению персонала ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг.

Вид обучения	Годы			Темп изменения %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008/ 2007	2009/ 2008	2009/ 2007
Переподготовка, чел.	152	283	382	186,2	135,0	251,3
Обучение второй профессии, чел.	132	258	271	195,5	105,0	205,3
Обучение профессии (ученики), чел.	3	10	7	333,3	70,0	233,3
Производственно-экономические курсы, чел.	417	266	243	63,8	91,4	58,3
Курсы целевого назначения, чел.	1861	2474	2057	132,9	83,1	110,5
Повышение квалификации руководителей и специалистов, чел.	253	797	329	315,0	41,3	130,0
Итого обучено, чел.	2818	4088	3289	145,1	80,5	116,7
Затраты средств на подготовку кадров, руб. за 12 месяцев	1 529 979	2 493 656	2 006 271	163,0	80,5	131,1
Затраты средств на подготовку кадров, руб.	2 559 996	5 798 328	4 173 741	226,5	34,6	78,4
Процент выполнения плана	59,8	43,0	48,1	71,9	111,9	80,4

В 2009 году обучение рабочих цеха проводилось без отрыва от производства. В 2009 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2009 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена.

Для руководителей подразделения организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В ОАО «ЧАЗ» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

По уровню образования персонал ОАО «ЧАЗ» характеризуется:

-с высшим образованием - 1452 чел. - 14,0 %

-со средне специальным профессиональным образованием - 3400 чел. – 32,1%

-со средним образованием - 5117 чел. - 49,3

-с неоконченным средним и начальным образованием - 615 чел. - 5,9%

Таблица 2.15.

Оценка структуры персонала по уровню образования

ОАО «ЧАЗ» за 2007 –2009 гг.

Уровень образования	Годы			Отклонение (+,-)
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1.Высшее образование	1234	1378	1452	+144	+74
2.Среднее специальное образование	3210	3378	3400	+168	+22
3.Среднее образование	4567	4890	5117	+323	+227
4.Неоконченное среднее и начальное образование	534	630	615	+96	-15

Из таблицы 2.15 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2009 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2008 годом.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

• 
  подготовка новых рабочих;
  
• 
  переподготовка рабочих;
  
• 
  обучение рабочих вторым профессиям;
  
• 
  повышение квалификации рабочих;
  
• 
  повышение квалификации специалистов.
  

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На заводе «ЧАЗ» отдел кадров и бюро по подготовке кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

Первым этапом является определение потребностей в обучении.

ОУП в ноябре рассылает в подразделения бланки заявок на подготовку и обучение персонала на следующий год.

Начальники подразделений на основании производственных задач направляют в ОУП в декабре предложение по подготовке и обучению персонала.

ОУП в январе формирует годовой план произвольной формы по подготовке и обучению персонала, согласовывает его с заместителем генерального директора по качеству и главным инженером. Утверждает годовой план подготовки и повышения квалификации генеральный директор предприятия .

Проанализируем средний разряд работ по основному производству на заводе «ЧАЗ» и средний разряд рабочих (табл.2.16). Из данных таблицы 2.16 видно, что на протяжении 2007- 2009 гг. средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда.

Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих остается неизменной и, следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров остается.


Таблица 2.16.

Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства на ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг.

Наименование	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение 2009г. к 2007г. (+-)
Средний разряд рабочих на начало года	3,52	3,62	4,05	0,53
Средний разряд рабочих на конец года	3,62	4,05	4,12	0,50
Средний разряд рабочих	3,57	3,83	4,09	0,52
Средний разряд работ по основному производству	3,69	3,95	4,21	0,52

Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию:

Ч_р.к.2000=(3,69-3,57)х979=117 человек

Ч_р.к.2001=(3,95-3,83)х1062=127 человек

Ч_р.к.2002=(4,21-4,09)х1154=138 человек

Из данных расчета следует, что необходимость в повышении квалификации рабочих кадров в 2009 году существует, несмотря на увеличение численности на 175 человек, и даже увеличилась по сравнению с 2007 годом на 21 человек. В механическом цехе № 2 основными рабочими профессиями являются профессии токаря и фрезеровщика.

Удельный вес токарей к общей численности рабочих цеха составляет 17,8% или 13 человек, а удельный вес фрезеровщиков – 19,1% или 14 человек. Общая численность рабочих механического цеха № 2 составляет 73 человека. Рассмотрим профессионально - квалификационную структуру рабочих механического цеха № 2.

Таблица 2.17.

Распределение рабочих кадров механического цеха №2 по профессиям и разрядам в 2009 г

Наименование профессии	Кол-во чел.	Разряды
		работ	I	II	III	IV	V	VI
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Токари	13	5				2	4	7
Фрезеровщики	14	5,5			2	2	3	7
Токари-расточники	8	6			2	2	1	3
Шлифовщики	2	6						2
Слесари механосборочных работ	9	4				1	6	2
Операторы станков с ЧПУ	1	4				1
Зуборезчик	1	5						1
Паяльщик	1	4			1
Слесари-сборщики	13	5			1	4	2	6
Регулировщики Р/А	6	5,5				1	2	3
Комплектовщики	2	3				2
Радиомонтажники	2	4				2
Намотчики катушек	1	3			1
ВСЕГО	73	4,5			7	17	18	31

Из данных видно, что средний разряд работ ниже среднего разряда рабочих. Так как квалификационный уровень токарей выше требований производства, то у рабочих может утрачиваться интерес к работе, так как отсутствует возможность реализации знаний и способностей.

В итоге может снизиться интенсивность и производительность труда.

Из расчета следует, что средний разряд работ фрезеровщиков выше среднего разряда рабочих. Необходимо рассчитать численность фрезеровщиков, которым необходимо повысить квалификацию.

Ч=(5,5-5,07)х14=6 человек

В механическом цехе №2 необходимо повысить квалификационный уровень шести фрезеровщикам.

Сложившиеся структура рабочих кадров позволяет распределить их по четырем направлениям: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные, высококвалифицированные. К первой группе относят рабочих без разряда и рабочих 1 разряда, ко второй – 2 разряда, к третьей – 3-4 разрядов, к четвертой – 5-6 разрядов.

Таблица 2.18.

Группировка рабочих кадров механического цеха №2 по уровню квалификации

Квалификационные группы	Количество человек	Удельный вес группы в % к общей численности цеха
Неквалифицированные Малоквалифицированные Квалифицированные Высококвалифицированные	- 24 49	- 32,9 67,1
ИТОГО:	73	100

Из данных таблицы 2.18 видно, что наибольший удельный вес приходится на долю высококвалифицированных рабочих, он составляет 67,1%.

В цехе №2 сохранился состав старых высококвалифицированных кадров. Они имеют довольно высокий квалификационный разряд (5-6).

ОУП рассчитывает смету затрат на подготовку по повышению квалификации работников предприятия.

Следующим этапом является определение затрат на обучение. В начале отчетного периода составляется смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Предельный размер расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, включаемый в себестоимость продукции, не должен превышать 4% фонда оплаты труда (основание: приказ Министерства финансов РФ от 15.03.2000г. №26Н).

С повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество продукции.

На основании годового плана ОУП организует обучение персонала предприятия, заключает с преподавателями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, обеспечивает преподавателей учебными программами, выделяют учебное помещение и необходимые технические средства. Далее необходимо определить формы и методы обучения.

Подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, переподготовки и повышения квалификации, действующих на предприятии. Ответственным за качество подготовки и обучения персонала является ОУП. Распределение ответственности между должностными лицами и подразделениями предприятия, представлено в матрице распределения ответственности

Персональная ответственность за конечные результаты подготовки и повышения квалификации работников предприятия, эффективность и результативность в обеспечении качества возлагается на начальника ОУП.

Персональная ответственность за организацию и непосредственное выполнение работ по опережающему планированию, обучению и подготовке кадров в области профессионального обучения качеству возлагается на заместителя начальника ОУП. В стандарте предприятия определены общие требования к подготовке и обучению персонала.

1. 
   Основной целью подготовки и обучения персонала является обеспечение соответствующей квалификации и уровня подготовки персонала всех категорий.
   
2. 
   Решаются задачи подготовки, переподготовки и повышения квалификации следующих работников:
   

1. 
   руководящего персонала предприятия;
   

б) инженерно-технических работников (специалистов) не служащих (технических исполнителей).

3. 
   Для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, окончательном контроле и испытаниях изделий должна производится опережающая подготовка кадров, которая начинается со знакомства персонала, роли качества в производственной деятельности каждого работника и судьбе предприятия с момента оформления договора о трудовой деятельности, о чем сообщается каждому работнику при приеме на работу в предоставляемой ему для ознакомления «Памятки для поступающих на работу».
   
4. 
   Постоянное повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника.
   
5. 
   Ответственным за качество подготовки и обучения работников предприятия является отдел управления персоналом (ОУП).
   

Производственно-техническое обучение рабочих на предприятии состоит из трех ступеней:

• 
  1 ступень – подготовка новых рабочих до 1-2 разрядов (начальный уровень квалификации).
  
• 
  2-ступень – повышение квалификации рабочих 3-4 разрядов (средний уровень квалификации).
  
• 
  3-ступень – повышение квалификации рабочих до 5-6 разрядов на производственно-технических курсах (Высший уровень квалификации).
  

В процессе обучения по ступенчатой системе предусматривается проведение следующих форм повышения квалификации: производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, освоение вторых и совмещенных профессий.

Производственно-технические курсы – профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний в области качества, производственных навыков и умения по имеющейся профессии.

Курсы целевого назначения – программа и методы изучения нового оборудования, изделий, материалов, технических процессов, научной организации труда и вопросов экономики производства и повышение качества выпускаемой продукции.

Подготовка новых рабочих (1 ступень обучения 1-2 разряды).

Подготовка новых рабочих на предприятии – это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию.

Задача подготовки новых рабочих на 1 ступень обучения состоит в том, чтобы дать обучающимся необходимые производственные навыки и технические знания в соответствии с утвержденными учебными программами.

На обучение 1-й степени принимаются выпускники средних школ, не имеющие профессии, неквалифицированные рабочие предприятия и принятые со стороны, а также рабочие желающие сменить профессию.

Подготовка новых рабочих из числа женщин, а также несовершеннолетних производится только по профессиям, а также для тех производств и работ, на которых разрешается применение их труда. Подготовка новых рабочих на предприятии может, производится по индивидуальной групповой и курсовой формам обучения.

При групповой подготовке обучения рабочих осуществляется в учебной группе численностью до 25 человек.

Практические занятия осуществляются индивидуально на рабочих местах предприятия под руководством освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего – инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение рабочих проводится в рабочее время за счет средств предприятия, выделяемых на подготовку кадров или в учебно-курсовых комбинатах.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций у преподавателей теоретического обучения. Подготовка заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Теоретические знания и производственное обучение при подготовке новых рабочих на предприятии проводится в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде, для работников соответствующих возрастов, профессий и производств.

По предприятию обучение новых рабочих производится по следующим профессиям; сроки обучения устанавливаются согласно приведенного ниже перечня (табл.2.19).


Таблица 2.19

Сроки обучения новых рабочих ОАО «ЧАЗ»

Наименование профессий	Общий срок не более месяца
1	2
Слесарь механосборочных работ	5
Слесарь-сборщик радиоаппаратуры	6
Слесарь-ремонтник	6
Токарь	5
Токарь-расточник	5
Шлифовщик	4
Фрезеровщик	5
Оператор станков с ЧПУ	4
Резчик металла	4
Зуборезчик	6
Гальваник	3
Паяльщик	3
Штамповщик	5
Намотчик катушек	3
Электрогазосварщик	6

Подготовка новых рабочих связанных с обслуживанием объектов котлонадзора и подъемных сооружений (машинисты котлов, операторы котельной, машинисты кранов и т.п.) проводятся в учебно-курсовых комбинатах по договорам с предприятием.

С целью улучшения подготовки кадров и увеличения заинтересованности молодежи в освоении необходимым для завода профессий, в марте 2009 года на предприятии создан участок по подготовке рабочих станочников и слесарей механосборочных работ «Положение о подготовке рабочих станочников и слесарей механосборочных работ».

Переподготовка и обучение вторым профессиям – это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения дополнительной профессии. Обучение рабочих вторым профессиям организуется для расширения их профессиональных знаний, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной формы организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Планирование переподготовки должно осуществляться на основе данных подразделений предприятия при высвобождении рабочих определенных профессий в связи с изменением профиля производства, внедрение новой техники и технологии, модернизации оборудования и др. на основании этих данных и производится расчет потребности в переподготовке рабочих кадров.

При невозможности укомплектовать группу (не менее 10 человек) теоретические занятия проводятся путем консультации, как при индивидуальной подготовке рабочих непосредственно на производстве.

Переподготовка и обучение вторым профессиям заканчивается сдачей квалификационных экзаменов с проверкой полученных знаний, а также знаний в области обеспечения качества в процессе своей деятельности.

На предприятии ОАО «ЧАЗ» организуются следующие формы повышения квалификации рабочих: производственно-технические курсы (вторая и третья ступень обучения), курсы целевого назначения.

Производственно-технические курсы являются основной формой повышения квалификации рабочих непосредственно на производстве.

Курсы организуются в целях:

• 
  для производственных навыков и технических знаний, рабочих до уровня, необходимого для фактически выполняемых ими работ;
  
• 
  для повышения квалификации (разряда, класса) с низшего до среднего уровня (вторая ступень);
  
• 
  для повышения квалификации рабочих со среднего до более высокого уровня в пределах данной профессии и специальности (третья ступень).
  

Обучение на второй ступени осуществляется на производственно-технических курсах и имеет цель повышение квалификации рабочих по освоенной ими профессии до 3-4 разрядов и овладение одной из смежных профессий. На второй ступени могут обучаться рабочие прошедшие обучение на предприятии в объеме первой ступени (1-2 разряды) и проработавшие на предприятии не менее года, принятые со стороны с 2-3 разрядом и проработавшие на предприятии не менее года.

Работник, прошедший обучение по второй ступени и получивший 3 разряд, имеет право сдать квалификационную пробу и экзамен на 4 разряд без прохождения обучения в течение 2-х лет.

Освоение третьей ступени имеет целью повышение квалификации рабочих по освоенной ими профессии до 5-6 разрядов. На третьей ступени могут обучаться рабочие, окончившие вторую ступень обучения по своей профессии, проработавшие по 4 разряду не менее двух лет, а также совмещающие вторую профессию по начальному разряду, окончившие СПТУ по 4 разряду и проработавшие на предприятии не менее двух лет. Обучение заканчивается квалификационным экзаменом.

Курсы целевого назначения (КЦН) – создаются для изучения новой техники, оборудования, материалов, технологических процессов, трудового законодательства, а также для изучения новых видов выпускаемых изделий и вопросов, связанных с повышением качества продукции.

Занятия рекомендуется проводить в группах численностью от 5 до 25 человек. Комплектование учебной группы осуществляется с тематической направленностью курсов. Тематика курсов целевого назначения разнообразна и тесно связана со спецификой и условиями работы предприятия.

На заводе «ЧАЗ» обучение на КЦН проводилось по следующим направлениям:

• 
  изучение новой техники, нового оборудования;
  
• 
  изучение прогрессивных технологических процессов;
  
• 
  изучение новых способов обработки сырья, изделий, материалов и их применение на предприятии;
  
• 
  системы качества.
  

Обучение специалистов заканчивается сдачей экзаменов. Окончивших курсы целевого назначения квалификационные разряды не присваиваются и не повышаются.

Требование к преподавательскому составу.

Преподаватель должен иметь высшее образование и специальную подготовку, подтвержденную специальным документом: сертификатом, аттестатом.

Инструктор производственного обучения назначается из числа квалифицированных рабочих, имеющих стаж работы не менее 3-х лет и образование не ниже среднего.

Обучение рабочих, связанных с обслуживанием технических объектов, подконтрольных Госгортехнадзору, проводится по согласованию с этим органом. Обучение рабочих по указанным профессиям может осуществляться непосредственно на предприятии при наличии лицензии на подготовку кадров.

Учебные группы.

Комплектование учебных групп осуществляется из рабочих одной или родственных профессий, близкой квалификации.

Численность групп устанавливается от 5 до 25 человек.

Составы комиссий.

Заводская комиссия создается приказом по предприятию. Председателем квалификационной комиссии назначается главный инженер, членами комиссии: заместитель генерального директора по качеству, руководители отделов.

Специалистов, сдающих квалификационный экзамен, извещают не позднее, чем за 2 дня до заседания комиссии.

Председателем цеховой квалификационной комиссии является начальник цеха или его заместитель, членами комиссии – представитель ОУП, мастера цеха или участка.

Цеховые комиссии имеют право присваивать до 3 разряда включительно. Заводская от 4-го и выше. Все виды обучения заканчиваются сдачей экзаменов и заполнения протоколов, которые хранятся в архиве. Рабочим, повысившим квалификационный разряд, производится запись в трудовой книжке. Специалистам, прошедшим повышение квалификации, делается отметка в личном деле.

Общее профессиональное повышение квалификации специалистов проводится с периодичностью не реже одного раза в 5 лет.

Теоретическое обучение осуществляется по программам:

• 
  разработанным и утвержденным Комитетом Государственного Образования РФ;
  
• 
  разработанными специалистами предприятия, согласованные с начальником ОУП и руководителями отделов по направлениям и утвержденные главным инженером.
  

Программы обучения по обеспечению качества для руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочего персонала утверждаются заместителем генерального директора по качеству.

Учебные программы повышения квалификации предусматривают расширение знаний, умений и навыков рабочих, их совершенствование по основной профессии и приобретение знаний по смежным профессиям.

Соотношение учебного времени на производственное, и теоретическое обучение определяется с учетом характера производства и уровня подготовки.

Повышение квалификации специалистов.

Повышение квалификации специалистов осуществляется с отрывом от производства: в отраслевом институте повышения квалификации при вузах. Общее профессиональное повышение квалификации специалистов проводится с периодичностью не реже одного раза в 5 лет.

На предприятие установлены следующие формы и сроки обучения: до одного месяца с отрывом от производства до трех месяцев без отрыва от производства или с частичным отрывом от производства.

Устанавливаются два вида обучения:

• 
  общее профессиональное повышение квалификации;
  
• 
  целевое повышение квалификации.
  

Общее профессиональное повышение квалификации обеспечивает получение слушателями новых теоретических знаний на лекционных занятиях и выработку навыков применение полученных знаний в своей практической деятельности с целью наиболее квалифицированного решения производственных задач.

Повышением квалификации считается обучение продолжительностью не менее 80 учебных часов при различных формах обучения.

Целевое обучение организуется для изучения конкретного вида, типа, нового проекта оборудования, технологического процесса, методик, стандарта. Оно обеспечивает получение слушателями новых знаний по изучаемому вопросу и выработку у них навыков использования полученных знаний в практической работе.

Продолжительность целевого обучения не менее 20 учебных часов. Учебный процесс проходит с использованием лекций, консультаций, практических занятий и т.д.

Обучение заканчивается сдачей экзаменов или зачетов на квалификационных комиссиях.

Результаты фиксируются в протоколах заседаний квалификационных комиссий, на основании которых выпускается приказ по предприятию о присвоении определенной профессии, должности или квалификации повышение разряда.

Для принятия экзаменов у рабочих и специалистов создаются заводская и цеховые квалификационные комиссии.

В заключении можно сказать, что руководители завода «ЧАЗ» понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры – это одно из условий успешной деятельности предприятия.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В ОАО «ЧАЗ»

3.1. Разработка проекта совершенствования системы обучения персонала

Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением ее эффективности в целом.

Обучение является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для повышения эффективности производства.

Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширению профессиональной подготовки без отрыва от производства.

Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами.

Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами.

Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых, необычных для них инструментов. Речь идет о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.

К ученичеству относятся весьма серьезно в ОАО «ЧАЗ», на заводе ученичество охватывает, по крайней мере, три четверти соответствующих возрастных групп. Молодые специалисты после школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали.

Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в центрах подготовки. По прошествую двух-трех лет слушатели сдают экзамен

Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть «двойной системой». Внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важная задача служб кадров.

Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отбора рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, осуществляют связь с другими учебными центрами.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы.

Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности).

На ОАО «ЧАЗ» проходит стажировка новых специалистов. Процедура "Введение в корпоративную культуру" начинается с утра, в первый день присутствия сотрудника на работе - с экскурсии по заводскому музею, которую проводит его заведующий.

Молодого специалиста знакомят с историей развития, традициями и социальной политикой компании, демонстрируют фильм о предприятии.
Каждый молодой специалист проходит стажировку, которая имеет следующие цели и задачи:

-адаптация, закрепление на практике теоретических знаний, полученных в учебных заведениях;

-формирование из молодого специалиста квалифицированного работника;

-приобщение к внутрифирменной культуре;

-оказание помощи в раскрытии потенциала и карьерном росте.

Стажировка длится 6,5 месяца и состоит из 3 этапов:

-ознакомительная часть (в течение 2 недель, начиная с дня трудоустройства).

-производственная часть - деятельность в своем подразделении и обучение в школе молодого специалиста (4 месяца).

-подготовка письменной выпускной работы - творческого задания (2 месяца).

При оценке результата обучения необходимо определить его эффективность.

В общем, виде оценить эффективность обучения можно, сравнить реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно на 25%, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения более выгодной работы. Влияние этого фактора более длительно.

Так, если воздействие школьного образования ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте – в течение 13 лет.

Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны «Нормативы образования».

В этих «нормативах» определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию, и излагается содержание типовых программ.

Согласно нормативам, учебный план, разрабатываемый на основе типовых программ, включает в себя как теоретическое, так и практическое обучение, охватывающее не только изучение основ профессии, но и прикладные знания.

Наряду с курсами базовой подготовки разработана система курсов повышения квалификации рабочих и их профессионального продвижения. При этом предусматривается строгая согласованность программ обучения и повышения квалификации. Нормативы обучения пересматриваются Минтрудом каждые три года с тем, чтобы программа обучения не отставала от темпов научно-технического прогресса.

Таким образом, в странах с развитой рыночной экономикой уделяется серьезное внимание профессиональному обучению персонала.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объема формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте.

Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства.

Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причем сюда входит, весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирование технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации.

Руководители «кружков» – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам.

Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом.

Также положительным моментом этого метода является, то, что он имеет массовый характер повышения квалификации рабочих кадров, и обучение рабочих происходит без отрыва от производства.

При выработке оптимальных моделей управления трудом на предприятиях для различных территорий России необходимо, прежде всего, определить критерии применимости соответствующего зарубежного опыта.

1. 
   Совместить тех или иных базовых характеристик зарубежной практики управления трудом с ценностями, традициями и культурой народов России.
   
2. 
   Возможность критического использования соответствующего зарубежного опыта в качестве «наглядного пособия» по «воспитанию» у российских трудящихся таких качеств, как обязательность, ответственность, инициативность, здоровое честолюбие и некоторых других.
   
3. 
   Принципиальное соответствие всех преобразований в сфере управления трудом выявленной общемировой тенденции демократизации хозяйственной власти на предприятии.
   

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации на ОАО «ЧАЗ», сформулируем следующие направления по совершенствованию использования этих процессов.

В настоящее время у наших специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объем знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Предлагается модульный подход к обучению, который включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки.

Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой.

Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда.

Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего.

Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения).

Отметим преимущества модульной системы обучения:

• 
  гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;
  
• 
  универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;
  
• 
  возможность самостоятельного индивидуального обучения;
  
• 
  эффективность, ориентация на конечный результат.
  

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах.

Речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для регионов, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Руководству ОАО «ЧАЗ» следует обратить внимание на внедрение модульных программ обучения.

С развитием НТП все больше организаций используют в своей деятельности автоматизированную систему управления, в том числе и для организации процесса обучения персонала.

Все основные организационные процессы имеют кадровую составляющую.

Поэтому к субъектам управления персоналом следует относить всех руководителей – от бригадира на производстве до генерального директора корпораций.

Субъекты управления персоналом должны быть обеспечены кадровой информацией в достаточном для работы объеме и удобной форме. Отсюда необходимость своевременного сбора, систематизации и анализа данных по персоналу.

В условиях постоянного роста количества кадровой информации и усложнение ее структуры возникает необходимость применения современных средств автоматизации.

Внедрение комплексных автоматизированных систем управления персоналом позволяет:

• 
  создать единую корпоративную базу кадровой информации;
  
• 
  обеспечить согласованную работу субъектов управления персоналом и производителей кадровой информации в единой информационной среде.
  
• 
  сформулировать оптимальную иерархию доступа к кадровой информации;
  
• 
  поддерживать синхронную работу неограниченного количества пользователей.
  

В последние годы появились разработки по управлению трудом, хотя все предшествующие годы ограничивались только решением задач по ведению табеля, созданию баз данных по кадровому составу и по расчету зарплаты в составе подсистемы бухучета.

Особой и крайне актуальной проблемой в настоящее время является разработка и использование на практике соответствующих новым социально-экономическим отношением форм организации и методов регулирования профессионального обучения рабочих кадров.

Центральное место отведено договорным формам подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров.

В общем, плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения является одним из средств интересов работников, работодателей, государственных органов.

Работодатель имеет право заключать с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации – ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Ученический договор должен содержать: специальность, квалификацию; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией.

Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, квалификации.

Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. Ученический договор расторгается по основаниям, предусмотренным для расторжения трудового договора.

Можно выделить две основные целевые группы рабочих, с которыми могут заключаться договора:

• 
  первая – работники, направляемые на подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям или повышение квалификации с гарантированным на данном предприятии трудоустройством после прохождения обучения;
  
• 
  вторая – работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.
  

Поэтому в целях совершенствования процессов обучения как вновь принятых работников, так и постоянного персонала ОАО «ЧАЗ» необходимо в будущем обеспечить взаимодействие со средними и высшими учебными заведениями.

Это позволит:

• 
  защитить трудовые права граждан;
  
• 
  создать эффективные системы профессионально - квалифицированного продвижения рабочих кадров;
  
• 
  расширить поле деятельности для взаимодействия работодателей со службы занятости населения;
  
• 
  повысить качество обучения за счет более тесного взаимодействия с предприятиями.
  

Одной из важных проблем в организации процесса обучения на ОАО «ЧАЗ» является определение степени актуальности знаний работников.

В связи с этим отдел кадров и бюро по подготовке кадров завода «ЧАЗ» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать.

На предприятии определение степени актуальности знаний рабочих должно проводиться по их профессиям.

Это связанно с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые ее приобретают.

Внутри них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих.

Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочим требуемому уровню и делает необходимым либо повышения их квалификации, либо их полную переподготовку.

Бюро по подготовке кадров завода «ЧАЗ» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием персонала на предприятии предполагает учет мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали ее, исходя из своих склонностей и способностей.

При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так работа по призванию повышает удовлетворенность трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены ее менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Считаем, что на заводе «ЧАЗ» следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию.

Учет мнений самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации с их рабочего места, что делает возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию.

А это, в свою очередь позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.

В современном мире предприятия видят в развитии своих рабочих один из основополагающих факторов собственного успеха.

Предполагаем, что на заводе «ЧАЗ» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием персонала.

Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, бюро по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным развитием является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют три стороны: рабочий, руководитель, бюро подготовки кадров.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием на заводе «ЧАЗ» оценка должна проводиться один раз в год в ходе встречи рабочего и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров.

Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и бюро по подготовке кадров ОАО «ЧАЗ» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности.

Одним из направлений повышения эффективности системы обучения на ОАО «ЧАЗ» должно быть уделено адаптации молодых специалистов, которым на предприятии относят выпускников вузов и сотрудников в возрасте до 30 лет, не имеющих опыта работы по профессии.

В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

3.2 .Расчет социально-экономической эффективности обучения персонала

Всевозрастающая потребность в квалификационных рабочих кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождение новых путей повышения ее эффективности.

До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров.

Только с темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соизмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку рабочей силы с экономическим эффектом, получаемым от этого роста.

Повышение квалификации работников способствует даже при прочих равных организационных и технических условиях росту производительности труда.

По данным исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, установлено, что каждый процент прироста квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0,4-0,5%.

Определим влияние предложенных мероприятий по повышению квалификации рабочих на ОАО «ЧАЗ» на рост их производительности труда, для чего будет использована формула, позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

П_р=(Р_ск-Р_си)* И*У*100;

где П_р- рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Р_ск, Р_си – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

У=(145:1864)=7,8%

П_р2008=(4,12-4,05)* 0,3*7,8*100=16,38%.

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

Э_с=С_исх* ((П_сз-П_пт):(100+П_пт))* d_зп;

где С_исх – сумма исходной себестоимости (плановый объем продукции по себестоимости базового периода).

П_сз и П_пт – прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

D_зп – удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2009 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 16,4%, а средняя зарплата – на 5,4%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d=20%

Используя эти данные, рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Э_с=35442,5* ((5,4-16,4):(100+16,4))* 0,20=-669,88 тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

Э_эф=Э_с-З_тек-З_ед*Е_п;

где Э_с – сумма снижения себестоимости;

З_тек и З_ед – текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты.

В 2008 году затраты на обучение составили 481,0 тыс. руб., в 2009 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 365,14 тыс. руб., и составили 846,14 тыс. руб.

Е_п – коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6,7 года;

Э_эф=669,88-481,0-365,14х0,15=134,11 тыс. руб.

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

С_ок=((З_ед:(Э_с-З_тек))

С_ок=365,14:(669,88-481,0)=1,9 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупается за 1,9 года.

3.3.Меропрития по внедрению проекта

Рассмотрим мероприятия по внедрению проекта адаптации и стажировки молодых специалистов.

С 2009 года на ОАО «ЧАЗ» стал проводиться «День молодого специалиста «для всех сотрудников, которых можно отнести к данной категории, проработавших на предприятии не больше года.

Его цель - личное знакомство членов коллектива друг с другом и с руководителями направлений Совета молодежи, приобщение к корпоративной культуре компании.

Это мероприятие проходит в выходной день и включает тренинг знакомства и вечер отдыха. Интересные упражнения и игры в считанные минуты создают дружескую атмосферу, способствуют знакомству новичков, сплочению коллектива и повышению стимула к работе.

Мероприятие готовится психологом, представителями Совета молодежи (составляют развлекательную программу), сотрудниками службы персонала. Кроме того, HR-специалисты проводят тренинг, рассказывают о работе с молодежью на предприятии; члены Совета также сообщают о своей деятельности и предстоящих мероприятиях.

Практика проведения Дня молодого специалиста дало следующие положительные результаты:

1. Знакомство новых сотрудников друг с другом и объединение их в команду молодых специалистов завода.

2. Знакомство с деятельностью Совета молодежи и его лидерами. Представители Совета привлекают новичков в спортивные команды, КВН, туристический клуб.

3. Раскрытие потенциала работников. На тренинге в ходе неформального общения каждый из участников "раскрывается" и показывает свои таланты.

Во время ознакомительного этапа новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности.

В этой части адаптации основную роль играет руководитель стажировки, к которому "прикрепляют" поступившего на работу молодого специалиста.

Его выбирают из числа наиболее опытных и квалифицированных менеджеров и сотрудников подразделения.

Руководитель совместно со своим подопечным составляет план-график стажировки и определяет тему творческого задания.

Следующий этап - производственная стажировка, которая может проводиться как в том подразделении, в котором новичок работает, так и в другом отделе. Это зависит от темы выпускной работы и перспектив дальнейшей деятельности работника.

Раз в год на предприятии силами руководителей и опытных сотрудников организуется обучение в школе молодого специалиста по экономическим, финансовым, технологическим, социально-психологическим вопросам управления предприятием.

Занятия проводятся в группах; цель обучения - углубленное ознакомление работников со структурой завода, системой планирования и бюджетирования, технологией производства, совершенствование профессионально важных качеств (например, с помощью тренинга развития коммуникативных способностей).

Выпускная работа - это своеобразный итог стажировки, перенос теоретических знаний на практику.

Менеджер по персоналу осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с молодым специалистом и его руководителем с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы. По окончании стажировки проводится комплексная оценка сотрудника, которая включает:

-оценку экспертной комиссии по результатам защиты выпускной работы ;

-отзывы руководителя стажировки и начальника структурного подразделения;

-оценку общественной деятельности (участие в конференциях, туристических слетах, демонстрациях, благотворительных поездках, озеленении площадок - все эти мероприятия организует Совет молодежи завода);

-оценку рационализаторской и изобретательской деятельности (если таковая проводилась в период стажировки).

В состав экспертной комиссии входят: главный инженер, коммерческий директор, начальник отдела экономики и финансов, директор по персоналу, начальник подразделения, в котором сотрудник проходил обучающую практику, а также отдела, где он непосредственно работает, руководитель стажировки.

По результатам комплексной оценки экспертная комиссия выполняет следующие действия:

-выносит рекомендации по дальнейшему кадровому использованию специалиста (ходатайствует о повышении его разряда или категории, направляет на новое обучение, назначает дополнительный срок стажировки);

-делает предложение о переводе на другую должность или в другое подразделение;

-рекомендует молодого специалиста для зачисления в стратегический и оперативный кадровый резерв;

-выносит решение о награждении стажера на основании оценки выпускной работы.


Таблица 3.1

План внедрения стажировки молодых специалистов в 2010 г.

Этап стажировки	Период	Результат стажировки	Ответственный исполнитель
1.Изучение положения об отделе, структуры, информационной системы предприятия	Ознакомительный этап Декабрь 2010	Знакомство с информационной структурой предприятия	Начальник цеха
2.Изучение системных настроек, приложений и программных продуктов, используемых на рабочих местах	Январь 2010	Знакомство с информационной структурой предприятия	Начальник цеха
	Производственная стажировка
Изучение системы безопасности, антивирусной защиты, системы учета компьютерного оборудования	Февраль 2010г		Начальник УКЦ
Изучение серверного оборудования и программного обеспечения	Март 2010г
	Подготовка выпускной работы
Обзор систем резервного копирования	Февраль 2010	Технические задания на построение системы резервного копирования	Начальник участка
Написание и защита выпускной работы	Апрель 2010		Начальник УКЦ

Все молодые специалисты, прошедшие стажировку, отмечают, что она значительно облегчает процесс привыкания к работе в компании, полезна и эффективна.

Многие из них считают, что стажировка была важной составляющей их адаптации. Руководство завода выделяет следующие ее результаты:

-заинтересованность молодого специалиста в применении знаний, полученных в учебном заведении;

-решение конкретных проблем подразделения или предприятия в целом за счет новых идей и разработок;

-помощь руководителя стажировки и коллектива в профессиональной и социально-психологической адаптации новичка;

-главное - мотивация молодого специалиста к работе в организации.

Главными результатами проекта руководство считает мотивацию работников к инновациям и развитию, повышение их заинтересованности в профессиональном и карьерном росте.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог дипломной работы, важно отметить, что обучение и персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Сформулируем основные выводы работы.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы.

1. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами: обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации, обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации, без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

4. Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

-обучение вне рабочего места;

-обучения на рабочем месте.

На ОАО «ЧАЗ» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

-подготовка новых рабочих;

-переподготовка рабочих;

-обучение рабочих вторым профессиям;

-повышение квалификации рабочих;

-повышение квалификации специалистов.

Проведенное исследование организации обучения персонала на заводе «ЧАЗ» позволило разработать основные направления по их совершенствованию, а именно:

Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации по их формам показывает, что удельный вес работников повысивших квалификацию, к общему числу, повысивших квалификацию в 2008 году составил 17,0%, а в 2009 году – 19,7%.

Это окажет положительное воздействие на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счет повышения квалификации.

Применение модульной системы обучения позволит быстрее реагировать на отрицательную смену технологий, потребности рынка, так как эта система была гибкая, чем традиционная.

Модульная система обучения обеспечивает большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых навыков, не требует больших затрат.

Увеличение штата бюро по подготовке кадров на заводе «ЧАЗ» позволит проводить более детальный анализ количественного и качественного состава персонала, выявить их наклонности и желания учитывать мнение самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний.

Внедрение и использование автоматизированной системы управления, создание базы данных по определению потребностей в профессиональном обучении рабочих.

На заводе «ЧАЗ» можно использовать опыт зарубежных фирм по организации кружков качества, применение двойной системы обучения.

Эти примеры выгодны для предприятия, так как они не требуют больших материальных затрат, а также у молодых специалистов вырабатывается способность приспосабливаться, знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером

На ОАО «ЧАЗ» проходит стажировка новых специалистов.

Молодого специалиста знакомят с историей развития, традициями и социальной политикой компании, демонстрируют фильм о предприятии.

Предложенные мероприятия по повышению квалификации рабочих на ОАО «ЧАЗ» повысят экономическую эффективность производительности труда, затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупается за 1,9 года.


БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) / Справочно-правовая система «Гарант»: / НПП «Гарант – сервис». – Последнее обновление 01.02.2009 г.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) // Справочно-правовая система «Гарант»: / НПП «Гарант – сервис». – Последнее обновление 01.02.2009 г.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-Ф// Справочно-правовая система «Гарант»: / НПП «Гарант – сервис». – Последнее обновление 01.02.2009 г.

3. 
   Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .— Москва : Финансы и статистика, 2009.— 156с.
   
4. 
   Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .— 2-е изд., перераб. и доп.— Москва : ЮНИТИ, 2007.— 123с.
   
5. 
   Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2008, № 3 -С. 106-120.
   
6. 
   Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2008.- № 2. –С.41-47.
   
7. 
   Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 184с.
   
8. 
   Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.— СПб., 2008 .- 123с.
   
9. 
   Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2008.- № 2 –С.14-17.
   
10. 
    Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2007.—
    

254с

12. 
    Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей — :Ника, 2008.— 155с.
    
13. 
    Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2008. –156с.
    
14. 
    Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления :Междунар. журн. — Москва, 2008.— №2 .—С.118-123
    
15. 
    Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .— 2-е изд., перераб. и доп — Москва : Интел-Синтез, 2007. —145 с.
    
16. 
    Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2006-. 123с.
    
17. 
    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М,2007. –301с.
    
18. 
    Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2007.-№ 2. –С. 81-84.
    
19. 
    Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл. "Менеджмент" / С. К. Мордовин .— 2-е изд. — М.: Питер , 2006.— 307с.
    
20. 
    Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2007. - 447с.
    
21. 
    Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2006. –178с.
    
22. 
    Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.— Москва : Наука, 2005.— 214с.
    
23. 
    Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2005. –113с.
    
24. 
    Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2007. – 271с.
    
25. 
    Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское,2005. – 168 с.
    
26. 
    Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.— Санкт-Петербург, 2006.— 294с.
    
27. 
    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2008. – 393с.
    
28. 
    Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения .- Москва : Наука, 2007 .- 203с.
    
29. 
    Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента .— Санкт-Петербург : Политехника, 2006 .- 62 с.
    
30. 
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»,2006. – 332 с.
    
31. 
    Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. -104 с.
    
32. 
    Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство,2007. –302 с.
    
33. 
    www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.
    

Приложение 1

План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ОАО стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ОАО «ЧАЗ»
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы