Содержание.

Введение

1. 
   Понятие и сущность внешней среды организации 5
   
2. 
   Анализ макроокружения 6
   

2.1 Правовые факторы 6

2.2 Политические факторы 7

2.3 Экономические факторы 8

2.4 Социальные факторы 9

2.5 Технологические факторы 9

3. Анализ микроокружения 10

3.1 Покупатели 11

3.2 Поставщики 12

3.4 Конкуренты 13

3.5 Рынок рабочей силы 14

4. Методы анализа внешней среды организации 15

4.1 Метод СВОТ – анализ 15

4.2 Матрица возможностей 18

4.3 Матрица угроз 19

4.4 Составление профиля среды 20

4.5 PEST – анализ 21

4.6 Карта стратегических групп 22

4.7 Профильная матрица конкурентов 23

4.8 Лист анализа конкуренции 24

4.9 Сценарии прогнозируемого развития 25

4.10 SNW – анализ 26

5. Пример анализа внешней среды гостиничного комплекса «Октябрь» 29 методом СВОТ – анализ

6. Для усовершенствования внешней среды, руководителю следует учитывать следующие особенности 30

7. Заключение 32

8. Список используемой литературы 33

Введение.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. В работе представленной мною работе мы рассмотрим более подробно то, как они анализируются, какие стратегические выводы следуют из результатов анализа.

1. Понятие и сущность внешней среды организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.
2. Анализ макроокружения.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
2.1 Правовые факторы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовых факторов макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
2.2 Политические факторы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политических факторов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политических факторов макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
2.3 Экономические факторы.

Изучение экономических факторов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономических факторов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономических факторов ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
2.4 Социальные факторы.

Изучение социальных факторов макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальных факторов состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
2.5 Технологические факторы.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.
3. Анализ микроокружения.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
3.1 Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• 
  географическое местоположение;
  
• 
  демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
  
• 
  социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
  
• 
  отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
  

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• 
  соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
  
• 
  объем закупок, осуществляемых покупателем;
  
• 
  уровень информированности покупателя;
  
• 
  наличие замещающих продуктов;
  
• 
  стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  
• 
  чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
  

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
3.2 Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• 
  уровень специализированности поставщика;
  
• 
  величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
  
• 
  степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
  
• 
  концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
  
• 
  важность для поставщика объема продаж.
  

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• 
  стоимость поставляемого товара;
  
• 
  гарантия качества поставляемого товара;
  
• 
  временной график поставки товаров;
  
• 
  пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
  

3.3 Конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. |
3.4 Рынок рабочей силы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

4. Методы анализа внешней среды.
4.1 Метод СВОТ - анализ.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ – анализ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость ( weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [1, c.64].

Сильные стороны:

• 
  выдающаяся компетентность;
  
• 
  адекватные финансовые ресурсы;
  
• 
  высокая квалификация;
  
• 
  хорошая репутация у покупателей;
  
• 
  известный лидер рынка;
  
• 
  изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
  
• 
  возможность получения экономии от роста объема производства;
  
• 
  защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
  
• 
  подходящая технология;
  
• 
  преимущества в области издержек;
  
• 
  преимущества в области конкуренции;
  
• 
  наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  
• 
  проверенный временем менеджмент.
  

Слабые стороны:

• 
  нет ясных стратегических направлений;
  
• 
  ухудшающаяся конкурентная позиция;
  
• 
  устаревшее оборудование;
  
• 
  более низкая прибыльность потому, что...;
  
• 
  недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
  
• 
  отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
  
• 
  плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
  
• 
  мучение с внутренними производственными проблемами;
  
• 
  уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  
• 
  отставание в области исследований и разработок;
  
• 
  очень узкая производственная линия;
  
• 
  слабое представление о рынке;
  
• 
  конкурентные недостатки;
  
• 
  ниже среднего маркетинговые способности;
  
• 
  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
  

Возможности:

• 
  выход на новые рынки или сегменты рынка;
  
• 
  расширение производственной линии;
  
• 
  увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
  
• 
  добавление сопутствующих продуктов;
  
• 
  вертикальная интеграция;
  
• 
  возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
  
• 
  самодовольство среди конкурирующих фирм;
  
• 
  ускорение роста рынка.
  

Угрозы:

• 
  возможность появления новых конкурентов;
  
• 
  рост продаж замещающего продукта;
  
• 
  замедление роста рынка;
  
• 
  неблагоприятная политика правительства;
  
• 
  возрастающее конкурентное давление;
  
• 
  рецессия и затухание делового цикла;
  
• 
  возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
  
• 
  изменение потребностей и вкуса покупателей;
  
• 
  неблагоприятные демографические изменения.
  

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
4.2 Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной таблицей 2.

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
4.3 Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Это представлено в таблице 3.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«лёгкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
4.4 Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале:

3 — большая;

2 — умеренная;

1 — слабая.

влияния на организацию по шкале:

3 — сильное;

2 — умеренное;

1 — слабое;

0 — отсутствие влияния.

направленности влияния по шкале:

+1 — позитивная;

-1 — негативная.

Табл.4 Таблица профиля среды.

Факторы среды	Важность для отрасли А.	Влияние на организацию В.	Направленность влияния С.	Степень важности Д=А-В-С.
1.
2.
3.
…

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
4.5 PEST – анализ.

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.50

Основные положения PEST – Анализа:

1. 
   “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
   
2. 
   Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
   
3. 
   PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
   

Политика		Р	Экономика		Е
1			1
2			2
3			3
4			4
5			5
6			6
7			7
….			….
Социум		S	Технология		T
1			1
2			2
3			3
4			4
5			5
6			6
7			7
….			….

4.6 Карта стратегических групп.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Д
ля того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.
4.7 Профильная матрица конкурентов.

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.

Факторы успеха	Вес	Конкурент 1		Конкурент 2		Конкурент 3
		Рэйтинг	Результат	Рэйтинг	Результат	Рэйтинг	Результат
Реклама
Качество
Конкурентоспособность цены
Управление
Финансовая позиция
Лояльность клиентов/ покупателей
Глобальный рост
Доля рынка
Итого:

4.8 Лист анализа конкуренции.

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.

Опасность появления новых фирм	Выс.	Низ.	Рыночная власть производителей	Выс.	Низ.
Экономия на маштабе		хх	Концентрация относительно отрасли клиентов	хх
Дифференцирование продуктов		хх	Доступность продуктов заменителей		хх
Потребность в капитале		хх	Важность клиента для производителя		хх
Стоимость переоринтации		хх	Диференциация продуктов производителя	хх
Контроль каналов распределения		хх	Стоимость переоринтации клиента	хх
Собственные знания		хх	Опаснность прямого объединения производителями	хх
Доступ к материалам		хх
Доступ к государственным субсидиям		хх	Интенсивность конкуренции	Выс.	Низ.
			Количество конкурентов	хх
Рыночная власть клиентов	Выс.	Низ.	Темп роста отрасли		хх
Ориентация клиента на соответствующего производителя	хх		Неизменные затраты	хх
Объем производства	хх		Затраты на складирование	хх
Диференциация поставляемых продуктов		хх	Диференциация продукта		хх
Опаснность обратного объединения клиентами	хх		Стоимость переоринтации		хх
Знание клиентов о структуре затрат производителей	хх		Барьер для выхода	хх
Величина дохода клиентов		хх	Стратегическое участие	хх
Экономия затрат на поставляемых продуктах		хх
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя		хх	Опасность продуктов заменителей	Выс.	Низ.
Доля общих затра клиента на продукцию производителя	хх		Вероятность появления заменителя	хх
			Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям	хх

4.9 Сценарии прогнозируемого развития.

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».


Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (листа анализа конкуренции).

Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.
4.10 SNW – анализ.

SNW –анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW –анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная (S)		Нейтральная (N)			Слабая (W)
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе
2,1	Бизнес 1
2,2	Бизнес 2
2,3	Бизнес 3
2,4	Бизнес 4
2,5	Бизнес 5
3	Оргструктура
4	Финансы, как общее финансовое положение
4,1	Финансф как состояние текущего баланса
4,2	Финансы как уровень бух. Учета
4,3	Финансы как финструктура
4,4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов
4,5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентноспособность в целом
5,1	Продукт 1
5,2	Продукт 2
5,3	Продукт 3
5,4	Продукт 4
5,5	Продукт 5
6	Структура затрат (в целом), в том числе
6,1	Бизнес 1
6,2	Бизнес 2
6,3	Бизнес 3
6,4	Бизнес 4
6,5	Бизнес 5
7	Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе
7,1	Как материальная структура
7,2	Как уменеие торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
10	Способность к лидерству в целом, в том числе
10,1	Способность к лидерству 1 ого лица
10,2	Способность к лидерству всего персонала
10,3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства в целом, в том числе
11,1	Качество материальной базы
11,2	Как качество инженеров
11,3	Как качество рабочих
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе
18,1	С федеральным правительством
18,2	С правительством субъекта федерации
18,3	С органами местного самоуправления
18,4	С системой налогового контроля
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19,1	с корпоративными
19,2	с отраслевыми
20	Оношение со смежниками
21	Инновации как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегичесике альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30

5. Пример анализа внешней среды гостиничного комплекса «Октябрь» методом СВОТ – анализ.

Гостиничный комплекс «Октябрь» расположен в крупном областном центре РФ. Построенный в 1983 г., комплекс в то время отвечал всем требованиям, предъявляемым к гостиницам высшего класса в нашей стране. Он расположен на оживлённой магистрали в 15 мин. Езды от центра города, недалеко от областного выставочного центра и крупнейшего в городе стадиона.

До начала 90-х годов комплекс считался лучшим в городе и использовался в основном для размещения иностранных туристов и специалистов, приезжавших в город. Однако несколько лет назад в центре города был построен крупный отель международного стандарта, а также открыты несколько частных небольших гостиниц и пансионов, привлекающих своих гостей достаточно высоким уровнем обслуживания. Таким образом, к концу 90-х годов гостиничный комплекс «Октябрь» стал испытывать определённые сложности в своей деятельности. Для нормализации ситуации были привлечены специалисты, которые начали исследование рыночной позиции предприятия с проведения СВОТ – анализа. Результаты его представлены в таблице.

Преимущества: Номинальная мощность номерного фонда гостиницы составляет 20% городского рынка гостиничных ресурсов среднего класса. Предприятие располагает одной из лучших в городе инфраструктур для проведения семинаров и конференций. Предприятие хорошо известно западным туроператорам, исторически сотрудничающим с системой Интуриста. Гостиница зарегистрирована в основных глобальных системах резервирования (GDS).

Возможности: Гибкое сезонное позиционирование отеля. Диверсификация номерного фонда для удовлетворения индивидуальных потребностей различных сегментов рынка. Привлечение иногородних посетителей выставочного центра и спортивного комплекса, расположенных в непосредственной близи.

Недостатки: Отсутствие единой концепции продаж. Отсутствие обоснованной маркетинговой концепции, ориентированной на конечного потребителя. Единообразие номерного фонда. Ценообразование по принципу «торг уместен». Недостаточная информированность конечного потребителя о предприятии. Необоснованно завышенные объявленные цены на индивидуальное размещение.

Угрозы: Захват рынка гостиничных ресурсов среднего уровня вновь создаваемыми предприятиями с западными технологиями управления и продаж. Спад досугового туризма в стране и в городе. Неэффективное использование / неиспользование месторасположения гостиницы в целях маркетинга. Существенная зависимость гостиницы от Интуриста, как основного внешнего источника клиентов.

По результатам анализа были разработаны рекомендации, касающиеся путей повышения эффективности работы гостиничного комплекса.
6. Для усовершенствования внешней среды, руководителю следует учитывать следующие особенности:

1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку

организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена

вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и

от подразделения к подразделению в одной и той же организации.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся

к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного

воздействия.

3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют

между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и

разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена

реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой

в среде происходят изменения. Неопределенность среды является

функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и

уверенности в достоверности этой информации.

4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики

материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы

государственного регулирования, потребители и конкуренты.

5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются

технология, состояние экономики, политическая обстановка и

социокультурные факторы.

6. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и

приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить

выживание и достижение поставленных целей.

7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса,

относятся менее высокие производственные издержки за границей,

стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского

законодательства, действующих в США, а также производственные и

инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

8. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или

импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием

и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут

производственную деятельность.

9. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать

и принимать в расчет различия в культуре. Экономике,

законодательстве и политической обстановке.
Заключение.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список используемой литературы.

1. 
   Ковалёв В.В, Волкова О.Н.
   

Анализ хозяйственной деятельности предприятия6: учеб.- М: ТК Елби, Издательство Проспект, 2005 г. – 424 с.

2. Мескон М.Х., Альберт.М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента: Перевод с английского – М: «Дело», 1992 г. –

702 с.

3. Кнышова Е.Н.

Менеджмент: Учебное пособие М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2003, - 304с

4. Нуреев.Р.

Теория развития: дискуссия о внешних факторах становления рыночной

Экономики// Вопросы экономики. – 2000.-№7. С.141-156.

5. Кислова Ю.Е.

Оценка влияния факторов внешней среды на экспортную стратегию

Предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. №1. С.62-70

6. Забирова Л.

Внешняя среда организации и её влияние на стратегию управления

Человеческими ресурсами // Человек и труд. – 2003. - №8 –С.82-83.

7. Веснини В.Р.

Менеджмент: учебник для вузов – 2-е изд., прераб. И доп. М.:Проспект,

2005 г., - 504 с.

8. Медынский В.Г.

Инновационный менеджмент: учебник для вузов.: ИНФРА – М, 2005 г.

9. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник для вузов/ Тебекин, Б.С. Касаев, М.: КНОРУС, 2006. – 416 с.

10. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для ву зов/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.