СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………….		3
1	Основные виды решений и подходы к их принятию………………	5
2	Этапы принятия решения проблемы и их содержание……………	9
3	Влияние управленческих решений на уровень продаж (различные теории)…………………………………………………..	14
3.1.	Управленческие решения на основании теории Маслоу…………..	14
3.2.	Управленческие решения на основании теории справедливости…	17
3.3.	Управленческие решения на основании теории ожидания………..	18
3.4.	Управленческие решения на основании модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера…………………………………………	19
3.5.	Управленческие решения на основании теории Мак Грегора…….	20
3.6.	Теория управления продажами Лайкерта…………………………..	20
Заключение………………………………………………………………….		24
Литература…………………………………………………………………..		26

Введение

Развитие конкуренции между компаниями требует от управленцев на всех уровнях управления качественных и эффективных решений. Однако оценка качества является недостаточно хорошо изученной областью стратегического менеджмента в связи со сложностью и многообразием решений в разных областях управленческой деятельности, с одной стороны, и субъективными подходами к процессам принятия решений - с другой. Также требует развития связь оценки качества с эффективностью принимаемых решений.

В условиях современной рыночной экономики деятельность компании осуществляется в постоянно меняющейся внешней конкурентной среде. Поэтому успешное функционирование компании связано с быстрыми и правильными решениями, которые осуществляют руководители всех уровней. Таким образом, проблема оценки качества управленческих решений является ключевой для выживания и развития компании в условиях рынка.

Результаты принятых решений могут как соответствовать, так и не соответствовать ожиданиям тех, кто эти решения принимает. Поэтому выявление ошибочных решений, их оценка и главное - исследование причин возникновения ошибок при принятии управленческих решений являются одними из главных задач, которые должны осуществлять руководители. Сложность решения этой задачи, на мой взгляд, связана с двумя фундаментальными проблемами, определяющими качество принятия решения.

Первая проблема выбора правильного решения связана с наличием множества альтернатив, из которых может быть выбрано решение, и отсутствием дополнительной информации о том, какая из альтернатив является самой лучшей для принятия безошибочного решения. Поэтому в узком смысле принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего решения.

Вторая проблема выбора правильного решения связана с длительностью процесса принятия решения во времени, за которое могут измениться обстоятельства как во внешней рыночной среде, так и внутри компании, требующие совершенно других вариантов наилучшего решения. Таким образом, в расширенном смысле принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления¹. Такое представление о качестве управляющих решений требует определения задачи прогнозирования при условиях неопределенностей в деятельности компании и ее конкурентов. Результаты этого прогноза будут крайне неточны и неоднозначны в трактовках, и можно согласиться с мнением В.Б. Ременникова, что «с позиций системного анализа процесс управления является процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития»².

Таким образом, «управленческое решение - это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем»³.

1.Основные виды решений и подходы к их принятию

Большое значение в реализации управленческих решений имеет рациональное разделение труда: одни работники (менеджеры) должны быть заняты выработкой стратегических и тактических направлений развития предприятия и принятием соответствующих решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений с применением наиболее эффективных способов и методов. Однако, как показывает опыт, решение этой двуединой задачи зависит от уровня профессионализма управленцев.

Принятие решения представляет собой выбор альтернативы, т.е. одного из возможных способов поведения. Далеко не каждый работник, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом, навыками и занимающий соответствующую должность, может быть наделен полномочиями самостоятельно принимать определенные решения⁴.

Тем не менее не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, можно считать управленческим. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а также развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных и уникальных решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

По мнению З.А. Авдошиной, «качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства)»⁵. Под такими свойствами понимаются, прежде всего, надежность, своевременность, целенаправленность и эффективность управленческих решений.

Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и порядков. Например, если менеджер на производстве G получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов). Производство G работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет, скорее всего, согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике производства G, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В случае с оператором обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

Ясно, что в интересах менеджера избегать непрограммируемых решений в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

Определение различных видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.
2.Этапы принятия решения проблемы и их содержание

Любые принимаемые в компании управленческие решения оказывают прямое или косвенное влияние на финансовые показатели ее деятельности. Тот факт, что еще на этапе принятия решения можно определить, какое влияние оно окажет в итоге на финансовый результат, может показаться практически невозможным. Однако эта задача вполне решаема силами специализированных систем, благодаря которым компания может значительно повысить эффективность своей деятельности, в том числе и финансовой⁶.

При решении относительно несложных проблем на практике часто применяется интуитивный подход, суть которого заключается в использовании предыдущего опыта управленца в аналогичных ситуациях. Данный подход не дает хороших результатов, если управленческий опыт небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации. Например, чем сложнее цепочка поставок компании, ее финансовые потоки, тем сложнее руководителю принимать решения, основываясь только на своем опыте. В частности, оптимизируя деятельность компании по объему производства или по выручке, есть вероятность невольно снизить рыночные цены, нарушить договоренности с банками, создать чрезмерные товарно-материальные запасы или отрицательный денежный поток. При переносе производственных подразделений на рынки труда с низкими издержками можно значительно увеличить время поставки продукции конечным клиентам, снизив при этом качество сервиса или создав непредвиденные логистические издержки, которые превысят выгоду от снижения затрат на производственный персонал. Как видно из приведенных примеров, цена ошибки очень высока.

Именно поэтому, в случаях когда проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Привычным для западного менеджмента и относительно новым для российского является термин интегрированного бизнес-планирования (Integrated Business Planning, IBP). Эта концепция четко устанавливает связи между процессом принятия решений в компании и изменениями в показателях ее деятельности. В условиях современной неопределенной рыночной конъюнктуры IBP широко используется для быстрого и эффективного реагирования руководства компании, когда очень важно иметь возможность «видеть», как изменение внешних и внутренних факторов влияет на показатели компании в целом.

IBP основано на построении оптимизационной динамической модели деятельности и дает возможность в реальном режиме времени:

• 
  разрабатывать альтернативные сценарии деятельности компании;
  
• 
  осуществлять оценку сценариев по заданным ключевым показателям эффективности, в том числе финансовым;
  
• 
  проводить сравнительный анализ сценариев для выбора наилучшего.
  

Таким образом, IBP позволяет не просто структурировать процесс принятия решений и подчинить его жесткой логике, но и выстроить процесс создания и обновления модели деятельности компании в программном модуле для адекватного представления анализируемой ситуации.

Централизованный подход принятия решения призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Например, главные решения о будущем Банковской корпорации Citicorp принимались Кристианом Джоном Ридом и небольшой группой главных менеджеров. Решение Рида по ориентации корпорации на частных вкладчиков стало главным сверхцентрализованным решением. Оно было принято одним человеком на высшем уровне управления.

Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в потребительском банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтинговых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институтов. В некоторых корпорациях, столь же крупных, как и Citicorp, множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях:

1) группа принимает решение легче, чем 1 человек;

2) групповое решение легче осуществляется.

Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего не будет вовлекать, кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.

На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.
3. Влияние управленческих решений на уровень продаж (различные теории)

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть:

• 
  реальными
  
• 
  оптимистическими
  
• 
  пессимистическими.
  

Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
3.1. Управленческие решения на основании теории Маслоу

Как использовать пирамиду Маслоу при решении задачи улучшения мотивации торгового персонала? Какие управленческие решения можно принимать, основываясь на знании о существовании такой пирамиды?

Начнем с физиологических потребностей.

Фактор эффективности мотивации, который основывается на первом уровне пирамиды Маслоу, формулируется так: «Ваши торговые представители должны получить не меньше денег, чем у ваших конкурентов». То есть эта сумма должна быть достаточной для оплаты своих жизненных потребностей - пищи, питья, одежды и жилья. Сюда же входят и отпуска, отдых, все остальное, что принадлежит к этой категории благ. То есть если вы, говоря проще, не платите людям более-менее достойные деньги, то все остальные уровни уже нет смысла рассматривать. Конечно, это простой закон. Его совсем не трудно понять. Но, к сожалению, очень многие понимают его слишком буквально. То есть им кажется, что это не только первый, но и единственный закон. Что является очень грубой ошибкой.

Нужно помнить, что деньги платит своим сотрудникам не только генеральный директор, но и все другие руководители. Чуть меньше, чуть больше, но все. То есть у человека есть масса возможностей удовлетворить свои потребности первого уровня и без данного торгового предприятия. Если предприятие не обеспечивает удовлетворение даже этой потребности, продавец, конечно, уйдет из этой компании. Но и при удовлетворении только этой потребности его уход практически неизбежен. Ведь остаются еще четыре другие потребности, о которых не стоит забывать. Так что предположим, что деньги платят в компании не меньше, чем в других компаниях. Перейдем ко второму уровню.

Потребность в безопасности.

Сравнивая разные компании, где платят примерно одинаковую зарплату, сотрудник должен обратить внимание на то, как решаются вопросы, связанные с потребностью в безопасности. Что входит в перечень факторов, связанных с этой потребностью? Стабильность компании, безопасная работа, ровные взаимоотношения в коллективе. Например, если человек работает в компании, которая уже существует в течение 4 лет, и узнает, что недавно открылась компания, которая платит на 50% больше, он вряд ли бросит все и будет менять работу. Потому что очень важна стабильность и те же самые, упомянутые налаженные взаимоотношения в коллективе⁷.

Социальная потребность.

Что у нас связано с социальной потребностью? Коллектив, дружба, друзья, коллеги, товарищи, признание, команда, отношения. Для удовлетворения этой потребности полезно использование командных продаж, обучающих программ.

Корпоративные мероприятия тоже имеют немаловажное значение. Можно устраивать регулярные оперативные встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией, ощутить себя членом развивающейся команды профессионалов. Соответственно, полезны командные совещания для обсуждения общих вопросов, на которых все сотрудники могут внести вклад в обсуждение профессиональных проблем. До определенного момента это может удержать. Но такое не может длиться вечно. То есть важно на данном этапе наличие чувства коллектива и ощущения себя частью данного коллектива, данной отрасли, данной компании. Принадлежать к какому-то бренду, компании, особенно если она имеет какое-то общественное признание, довольно приятно и притягательно. Но эта притягательность имеет свои границы.

Потребность в признании.

Что подразумевается здесь? Признание достижений. Дополнительные льготы, например право оформлять по своему личному усмотрению рабочее место. Какие-то индивидуальные бонусы, вознаграждения по стажу работы, вознаграждения особым сервисом, активное служебное продвижение, программы саморазвития.

Потребность в самоактуализации.

Это дополнительное образование, оплата обучения, больше персональной ответственности, например, за качество работы, за постановку задач. Новые, более сложные проекты, возможность реализации своих творческих идей. Возможны также привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений. Если посмотреть внимательно, можно проследить связь между четырьмя уровнями развития торгового персонала и пирамидой потребностей.

Еще раз пройдем по уровням.

Физиологические потребности, первый уровень - надо платить деньги, чтобы человеку хватало на нормальную жизнь.

Второй уровень - необходимы ровные взаимоотношения в коллективе, стабильность в работе, стабильность самой компании.

Третий уровень - проведение всевозможных мероприятий, в том числе внутрифирменных, сборов, регулярных встреч. Чтобы люди могли общаться, обмениваться информацией, чувствовать себя частью коллектива.

Далее - потребность в признании. Признание достижений человека, всевозможные доски почета, вознаграждения, прибавки за стаж, какие-то индивидуальные бонусы, все, что можно придумать.

Потребность в самоактуализации - это уже индивидуальные какие-то проекты, предоставление свободы, власти, делегирование ответственности, обучение и развитие человека.

Как ни странно, многие руководители вспоминают о нематериальной мотивации как раз тогда, когда деньги кончаются.
3.2. Управленческие решения на основании теории справедливости

1. Учитывая то, что люди постоянно сравнивают исполнение работы и оплату, в первую очередь необходимо разработать четкие стандарты.

Должно быть понятно всем, кто, за что получает деньги, премию. Должно существовать четкое определение, что считается хорошей работой, а что - плохой. Например, когда речь идет о торговых представителях, нельзя забывать о том, что почти всегда территории, за которые они отвечают, на самом деле разные. У каждой территории своя специфика, физические и человеческие параметры. Они не могут быть одинаковыми. Поэтому вполне может быть, что один представитель на своей территории работает больше, но результата получает меньше, чем другой на другой территории. Почему? Именно из-за разницы территорий. Это касается и других видов распределения труда, фронта работы. Например, если продавцы специализируются в разных группах товара или работают с разными типами клиентов, нужно учесть специфику труда каждой группы, чтобы не допустить появления ощущения несправедливости.

2. Нужно определить области, в которых работники будут иметь представление об уровнях оплаты.

3. Нужно добиться того, чтобы бонусы воспринимались сотрудниками в соответствии с усилиями и опытом работы.

4. Нужно обеспечить понятное и приемлемое сотрудниками соотношение названий должностей, степени контроля, финансовых полномочий.

5. Нужно дифференцировать уровни вознаграждения, чтобы различия в вознаграждении воспринимались как справедливые.

6. Нужно избегать фаворитизма.
3.3. Управленческие решения на основании теории ожидания

Согласно теории ожидания успешный план мотивации продавцов должен включать три компонента:

1. Обещание вознаграждения. То есть работники должны быть уверены в том, что их усилия нацелены на увеличение объемов продаж.

2. Вероятность вознаграждения. Работники ясно должны представлять взаимосвязь между объемом продаж и мерой вознаграждения.

3. Адекватность вознаграждения ожиданиям. Работники должны считать, вознаграждение достаточное, потраченные ими усилия получат достойное вознаграждение.

Если руководителю не удается обеспечить присутствие какого-нибудь из перечисленных трех компонентов, его усилия по стимулированию мотивации сотрудников едва ли будут успешными.
3.4. Управленческие решения на основании модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера

1. Необходимо убедиться, в том, какие вознаграждения для подчиненных значимы.

Вознаграждения должны отвечать потребностям работника.

Понимание каждого человека, члена коллектива очень важно. Чем больше знаний о каждом сотруднике, тем лучше сможете его мотивировать. Кто-то работает для того, чтобы заработать себе опыт, знания, может быть, чтобы потом открыть свое дело. Кто-то работает, чтобы продвинуться в компании, занять более высокое положение, достойное место. Кто-то работает, чтобы накормить семью. У каждого свои потребности.

Кстати, как показывает статистика, существует интересная зависимость ожиданий с возрастом. Для людей старше 35 лет перевес идет в сторону финансовых ожиданий. Для людей до 35 более важна нематериальная мотивация: статус, дополнительная власть, какие-то другие компоненты. Так что еще раз напоминаю, вознаграждение - это не только деньги. Для каждого вознаграждением является что-то свое. Если человек тщеславный, он хочет больше всего видеть свою фотографию на доске почета. И это будет для него именно то, что сможет мотивировать наилучшим образом. Другой сотрудник, работающий рядом, может считать, что даже самая незначительная прибавка к зарплате несравненно лучше какой-то фотографии на доске. То есть то, что является ценным для одного, может не иметь никакой ценности для другого.

2. Признать, что люди различаются по своим потребностям.

3. Ориентировать работников на будущие вознаграждения, а не на прошлые научения.

4. Определить, какой уровень качества и эффективности исполнения необходим.

Если руководитель не ставит перед собой определенных целей, то не сможет передать свои желания работникам. Эффективность и качество работы должны быть посильными. Если цель слишком высока, работники не будут стремиться к ее достижению.

Эффективность и качество работы необходимо связывать с вознаграждением так, чтобы работники ощущали связь между тем и другим.

5. Где возможно и допустимо, работники должны принимать участие в разработке стандартов выполнения работы. Это увеличит вероятность того, что размер вознаграждения окажется пропорциональным потраченным усилиям и будет восприниматься как справедливый.
3.5. Управленческие решения на основании теории Мак Грегора

1. Вовлекать работников, насколько и как часто это возможно, в принятие решений, которые влияют на них.

2. Просить, признавать и вознаграждать замечания, предложения и идеи сотрудников.

3. Поощрять инициативу отдельного работника и рабочей группы, поощрять всех, кто берет ответственность на себя.

4. Содействать группам в проведении обсуждения и в принятии решений.

5. Развивать доверие и уважение к работникам.

6. Поощрять работников к саморазвитию и к развитию навыков, чтобы они могли максимально воплощать свой потенциал в реальные достижения.
3.6. Теория управления продажами Лайкерта

Исследование, проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе.

Соответственно, для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний.
Можно считать, что мы рассмотрели уже достаточное количество теорий. Пора перейти к анализу данных, полученных из практики. Интересные результаты показали исследования наиболее значимых факторов мотивации.

В ходе исследования просили ранжировать восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые могут быть эффективными для стимулирования торговых представителей в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно (таблица 1).

Таблица 1

Таблица значимых факторов мотивации

38%	Личные встречи для обсуждения вопросов карьеры, проблем по работе
35%	Регулярные признания менеджером по продажам их достижений
28%	Система продвижения по заслугам в работе, а не по другим критериям
26%	Участие в определении целевых показателей по продажам
22%	Конкурсы по продажам
16%	Дополнительные аксессуары: телефон, компьютер, автомобиль
4%	Страх увольнения и безработицы

Как видно, целых 38% ответили, что на первом месте для них - возможность личной встречи с руководителем для обсуждения вопросов карьеры и проблем по работе. О чем это говорит? О том, что в основном руководители просто не работают со своим торговым персоналом. Они не встречаются со своими людьми, несмотря на то, что люди очень хотят, ждут этого.

35% отметили регулярное признание менеджера по продажам их личных достижений. И здесь получается странная картина. Руководители никак не хотят признать достижения своих подчиненных, или просто похвалить их.

28% считают важным наличие системы продвижения по карьерной лестнице в соответствии с реальными заслугами, а не по каким-нибудь другим критериям. То есть людям не нравится, когда присутствует фаворитизм. Они чувствуют себя неуютно, когда отсутствуют четкие критерии, говорящие о том, что является хорошей работой, а что плохой, за что именно сотрудник получает деньги.

26% ценят возможность принятия участия в определении важных целевых показателей в работе. А значит, они готовы добровольно взять на себя ответственность за достижение совместно принятых целей, если им разрешат это.

22% считают важным для себя участие в конкурсах по продажам. Да, любят продавцы конкурсы и соревнования.

16% ценят дополнительные аксессуары, телефон, компьютер и так далее.

И только для 4% существует страх увольнения, безработицы.

Какие выводы можно сделать? Самый интересный вывод, который может удивить многих руководителей, в том, что подчиненные, торговые представители, не боятся увольнения. Почему не боятся? Потому, что если открыть любую газету, легко найдете кучу объявлений, приглашающих на работу торговых представителей. Продавцы нужны везде и всегда. И они об этом знают. Потому не боятся увольнения.

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.
Заключение

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений.

В зависимости от вида деятельности организации и сути принятого решения формируются управленческие решения, которые, в свою очередь, могут иметь различный состав. Однако существует общепринятая классификация основных подходов, в которые входят:

- планирование;

- организация деятельности;

- мотивация;

- контроль.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.
Литература

1. Авдошина З.А. Разработка управленческих решений в туристических организациях // Корпоративный менеджмент. 2009. N 2. С. 23 - 25.

2. Гомонов А. Планирование управленческих решений и оптимизация финансовых целей компании. // «Финансовая газета. Региональный выпуск», №7, 2010г.

3. Горелик О.М. Производственный менеджмент: Принятие и реализация управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М.: КноРус, 2008. 272 с.

4. Норка Д.И. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегия и тактика успеха. ГроссМедиа. 2008.

5. Пласкова Н. Экономический анализ: Учеб. М.: Эксмо, 2007. 704 с.

6. Ременников В.Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2008. 140 с.

7. Салихов В. Наилучший вариант. Подходы у оценке качества управленческих решений. // «Кадровик. Кадровый менеджмент», №6, 2010.

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: РИОР, 2009. 362 с.