Природа и определение понятия лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от неуспешных тем, что имеет более динамическое и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий некоторыми особенностями способ управления организацией. Синонимами слов «руководство» и «руководитель» является слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематизированное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времени Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему догу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должность называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становиться очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свое компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И.Вешлер и Ф.Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели и целей. Г.Кунц и С.O.Доннель считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требования лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамах любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-последователь» не обязательно предполагать его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

Содержание понятия лидерства в управлении организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер – последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учитель в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме людей имиджа лидера насколько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимается в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы / организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает а интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь, приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наиболее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы / организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания свое позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использовании эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросов типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умением можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Выше подробно рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другие ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидера необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действительности.

Власть информации в лидерском варианта связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователей эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапов принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективном лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все больше значение для достижения эффективного лидерства власть связей, реализуется, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющих у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.


Менеджер как лидер

По мнению социального психолога Б.Д. Парыгина, понятия «лидер» и «руководитель» в организации существенно отличаются друг от друга и могут принадлежать разным людям одного подразделения. Он отмечает следующие различия:

- лидер призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

- лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство – элемент микросреды, оно связано со всей системой общественных отношений;

- лидерство возникает стихийно, руководитель реально либо назначается, либо избирается, но это процесс целенаправленный, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры;

- является лидерства менее стабильно, лидера выдвигается в зависимости от настроения группы; явление руководства более стабильно;

- руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой санкции, которых в руках лидера нет;

- процесс принятия решения руководителем более сложен и опосредован множеством обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в группе, в то время как лидер принимает непосредственные решения, касающиеся решения, касающиеся групповой деятельности;

- сфера деятельности лидера - малая группа, где он и является лидером, сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Исходя из вышеназванных различий, дадим определения руководства и лидерства. Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Лидерство – механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы объединяет, направляет действия всей группы, которая принимает и поддерживает его действия.

Подход с позиции личностных качеств ставит своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Примером может послужить теория великих людей, согласно которой лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

При поведенческом подходе эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Данное направление отстаивает в менеджменте существование идеального, наилучшего стиля руководства.

Согласно ситуационному подходу, в эффективном руководстве решающую роль играет дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация. Суть этого подхода: существует некоторый определенный, характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработав которые, можно эффективно управлять организацией. Самое главное, согласно данному направлению, научиться распознавать данные конкретные ситуации.

Адаптивный стиль постоянно меняется в зависимости от складывающихся обстоятельств. Эффективным является тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальности.

В менеджменте принято считать, что первые исследования лидерства проводились Куртом Левиным при анализе групп подростков в 30-х гг. Он понимал, что существует множество стилей лидерства, и пытался выявить лишь наиболее характерные. Левин выделил три основных стиля лидерства: автократический, демократический и либеральный.

Автократическое руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: он определяет линию поведения группы, ее цели, задает психологический климат; при этом никаких полномочий группе не делегируется и инициатива не приветствуется. Демократический стиль характеризуется разделением власти руководителя со своими подчиненными и коллегами, участием их в управлении; в данном случае ответственность за выполнение задания коллектива не концентрируется, а распределяется. Либеральное характеризуется минимальным участием управляющего в рабочей деятельности коллектива; при этом все члены группы имеют полную свободу в принятии собственных решений.

Заметим, что при автократичном руководстве лидеры добиваются выполнения большого объема работ, чем при прочих стилях. Но в качестве компенсаторных отрицательных моментов этого стиля следует отметить низкую мотивацию работника, меньшую оригинальность в выполнении задания, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, большую агрессивность людей, проявляемую к другим людям.

В середине 40-х гг. Ренсис Лайкерт и его коллеги из университетов Мичигана и Огайо разработали концепцию, согласно которой лидеры рассматривались в континууме, который в качестве крайностей содержал: сосредоточенность внимания управляющего на работе и сосредоточенность внимания управляющего на человеке.

Руководитель, концентрирующийся на работе – прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Его поведение характеризуется распределением трудовых ролей между подчиненными; расписыванием задач и объявлением требований к их выполнению; составлением графиков и методов выполнения работ; своего беспокойства по поводу выполняемого задания коллегам и подчиненным.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится о людях и совершенствований межличностных отношений. Он делает упор на человеческую взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений и избегает мелочной опеки. Менеджер этого типа считается с запросом подчиненных, помогает решению их собственных проблем и поощряет их профессиональный рост. Руководителя внимательного к подчиненным характеризует участие в двустороннем общении, общение в одобрительной и неугрожающей манере.

Кроме того, Р. Лайкерт сформировал четыре базовых стиля лидерства. Его модель демонстрирует, что в континууме «авторитарный - демократический» стили руководства существуют промежуточные варианты, которые характеризуются различной степенью авторитарности и демократичности. Р. Лайкертом выделяются эксплуататорско-авторитарный (1), благосклонно-авторитарный (2), консультативно-демократический (3) и основной на участии (4) стили руководства.

Управляющие типы (1) не доверяют подчиненным, редко подключают их к принятию решений, задания спускают сверху вниз уже готовыми. Основными стимулами работников являются страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и редкие взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Модель (2) предполагает, что управляющий удостаивает своих подчиненных некоторым доверием, подобно тому, как хозяин доверяет своему старому слуге; часть решений может делегироваться вниз. Вознаграждение работников является действительным, а наказание – потенциальным, и оба эти приема постоянно и эффективно используются для мотивации. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчиненных.

В модели (3) начальник проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным, в данном случае сохраняется обоюдная примесь страха. Общеорганизационные вопросы решаются наверху, а вопросы частного порядка спускаются вниз. Кроме систематического вознаграждения работника и случайного наказания, для мотивации используется ограниченное включение в процесс принятия решений. Наконец, модель (4) характеризует полное доверие; процесс принятия решения распределен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций в организации идет не только вверх-вниз, но и горизонтальной плоскости. Работники мотивируются к лучшему исполнению обязанностей через участие в принятии решений, которые касаются установленных целей фирмы, форм стимулирования и методов организации труда.

В 50-х гг. Дугласом Макгрегором была сформулирована теория автократичного и демократичного руководства, в которой излагались основные положения концепции дихотомии рационалистической и гуманистической теории.

Концепция Лайкрта была модифицирована в 60-х гг. Робертом Блейком и Джейн Моутон, построившими решетку, включающую пять основных стилей руководства.

Стиль 1. – примитивное руководство – «страх перед бедой» - со стороны менеджера исходит минимальное усилие, при этом качество работ минимально и позволяет управляющему лишь избежать увольнения.

Стиль 2. – социальное руководство – «дом отдыха» - менеджер сосредотачивается на создании хороших, теплых, человеческих взаимоотношений внутри своего рабочего коллектива, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Стиль 3. – авторитарное руководство – менеджер очень заботится об эффективности выполнения работы, но обращает мало внимания на нормальный настрой своих подчиненных.

Стиль 4. – командное руководство – руководство «лицом к лицу» - благодаря усиленному вниманию к потребностям подчиненных и эффективности деятельности организации менеджер добивается того, что его подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

Стиль 5. – производственно-социальное руководство – «организация» - менеджер достигает приемлемого качества выполнения задания, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя внутри коллектива.

Продолжением управленческой решетки Блейка и Моутон является трехосевая таблица Реддина, расширяющая их решетку за счет третьего фактора – эффективности. Она также была разработана в 60-е гг.

При этом ориентация на выполнение задачи означает степень, до которой менеджер направляет собственные условия и усилия подчиненных по достижению целей, характеризующихся планированием, организацией и контролем.

Ориентация на отношения – это степень, до которой менеджер имеет персональные отношения по работе; она характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств.

Эффективность – степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности к конкретной организации.

Администратор – ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношения с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективного решения.

Соглашатель применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себе различным фактором давления и предпочитает лучше минимизировать существующее давление, чем максимизировать производственную деятельность организации в перспективе.

Доброжелательный автократ применяет высокую степень ориентации на задачу и низкую степень на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, поэтому он более эффективен. Представитель данного типа знает, чего хочет, как достичь своей цели, не вызвав при этом обиды или негодования.

Автократ – данный стиль характеризуется высокой степенью ориентации на задачи и низкой ориентацией на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен для данной организационной ситуации. Он не уверен в других людях, часто невежлив и заинтересован только в текущих делах.

Прогрессист – практикует высокую степень ориентации на отношения и низкую ориентацию на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен в организационной деятельности. Представители данного типа имеют полное доверие к людям и озабочены их развитием как личность.

Миссионер – это стиль, характеризуемый высокой степенью ориентации на отношения и низкой степенью ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Эти люди главном образом заинтересованы в гармонии с окружающим миром.

Бюрократ применяет низкую степень ориентации на задачу и высокою степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его деятельность более эффективной в организационном пространстве. Он заинтересован в правилах и процедурах как таковых и желает контролировать ситуацию для собственной выгоды. Очень часто это добросовестные люди.

Дезертир использует низкую степень ориентации и на задачи, и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого стиля организационного поведения, поэтому он неэффективен. Как правило, это люди с пассивной жизненной позицией.

Со второй половины ХХ в. Наравне с описанными выше нормативистскими теориями руководства и лидерства стали развиваться ситуационные модели. Основателем ситуационного подхода является Фред Фидлер, опубликовавший работу «Теория эффективного лидерства» в 60-х гг. Он строил свои размышления о причинах, на основе трех критериев.

1. 
   Расположение лидера в формальной структуре организации, которое позволяет ему осуществлять определенные виды вознаграждений и наказаний. Расположение менеджера в организационной структуре также предоставляет ему определенный уровень поддержки со стороны самой организации.
   
2. 
   Степень структурированности поставленной перед менеджером задачи и цели организации. В случаи структурированной, четко оговоренной задачи руководителю легче использовать свою власть и имеющиеся в его распоряжении организационные ресурсы. В свою очередь работники знают, на что они могут рассчитывать при успешном или неуспешном исходе дел.
   
3. 
   Отношения между руководителем и подчиненным – в случае привлекательности менеджера работники доверяют ему и отпадает необходимость в использовании формального организационного статуса и объема властных полномочий.
   

Сочетания этих трех критериев дают в результате целую гамму управленческих ситуаций, начиная от идеальной, где менеджер обладает большим объемом властных полномочий, занимая высокое положение в организации. Он ответствен за четко структурированную задачу и у него хорошие, гармоничные, взаимоотношения с подчиненными. Противоположный характеризуется низким объемом властных полномочий, несформулированной задачей и плохими отношениями со своими подчиненными.

Ранее мы уже говорили об исследованиях Лайкерта, который вместе со своими коллегами выдвигал гипотезу о существовании руководителей, ориентированных на человека и направленных на выполнение задания.

В начале 70-х гг. Фидлер выделил два типа управляющих: первый из них способен работать со всеми типами работников, даже трудными. Согласно Фидлеру, лидеры этого типа оптимально действуют в стабильных, устойчивых, неэкстремальных ситуациях. Менеджеры второго типа не способны эффективно взаимодействовать с трудными работниками. Они считают, что существуют некоторые черты личного характера, которые снижают уровень производительности конкретного работника. Данный тип руководителей может проявить себе лучшим образом в кризисных ситуациях или ситуациях, близких к идеалу.

Инструментальный подход Теренса Митчела и Роберта Хауса. Основная мысль этой теории состоит в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, формируя их восприятие целей трудовой деятельности и пути их достижения, воздействия на пути достижения этих целей. Для этого существует несколько методов:

- менеджер может влиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду, которую они могут получить от достижения цели организации;

- менеджер может подробно разъяснить подчиненному то, что от него ожидают, конкретизировать поставленную цель;

- менеджер может оказывать поддержку и наставничество своим подчиненным, устранять помехи внутриорганизационного происхождения, сковывающие индивида;

- менеджер должен искусственно создавать такие потребности, которые находятся в его компетенции и которые он сможет удовлетворить;

- менеджер должен удовлетворить потребности подчиненных, когда поставленная перед человеком цель уже достигнута.

Что касается стиля управления менеджера, то он должен адаптироваться к создавшейся ситуации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы, сложившихся в организации культуры и стереотипов поведения, наконец, личных качеств управляющего.

Как и Фидлер, Хаус разделял точку зрения Лайкерта о существовании двух основных ориентаций руководителя. Однако Хаус предложил актуализировать модель Лайкерта в соответствии с условиями 70-х гг. и ввел еще два стиля: партисипативное руководство, поощряющее участие работников в процессе принятия решения; и стиль, ориентированный на достижение – подразумевающее постановку перед работником довольно сложных и разнообразных заданий, требующих использования всего своего личностного потенциала.

Партисипативному стилю лидерства свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы и новые идеи.

Здесь следует отметить, что партисипативный стиль не является универсальным и имеет некоторые ограничения. Он применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте и интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, фирмах новаторского типа и научных организациях.

Основные ситуационные факторы модели Хауса-Митчела – это личные качества подчиненных и влияния внешней среды. В качестве параметров фактора личных качеств выступают: вера в предопределенность происходящего от действий индивида или локус –контроля, склонность работников к подчинению и их способности. Фактор внешней среды определяют следующие параметры: содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы.

Модель принятия решения руководителем Виктора Врума и Филиппа Йеттона была разработана в начале 70-х гг. Основной ролью менеджера, по мнению авторов, является контролирование процесса, в ходе которого принимаются решения относительно собственного подразделения. Эта модель показывает, как различные типа лидерства и различные стили принятия решений могут эффективно применяться для решения разных проблем.

Данный подход опирается на идею о том, что в зависимости от ситуации, типа проблемы лидер обязан выбирать стиль своего поведения и принятия решений. Целью лидера является верное определение стиля, использование которого окажется наиболее подходящим в конкретной ситуации.

Специфика модели состоит в том, что здесь рассматривается лишь вопрос привлечения подчиненных к участию в принятии решения. Основная ее идея состоит в том, что привлекать подчиненных необходимо исходя из специфики ситуации. Особенностью модели является то, что здесь, по сути, уже изучается не сам лидер, но ситуация, в которой он принимает решение.

Несколько позже Врум и Артур Яго конкретизировал свои исследования, сформулировав основную проблему менеджера как способность адаптировать свое поведение к требованиям ситуации. Важным аспектом этой ситуации является возможность выбора и применения определенной модели принятия решений к конкретной обстановке.

Модель ситуационного лидерства Дж. Стинсона – Т. Джонсона синтезирует предыдущие модели Митчела – Хауса и Ф. Фидлера. Согласно им, уравень интереса к работе определяется не только личными характеристиками исполнителей и требованиями внешней среды, но и характером самой работы, т.е. степенью ее структурированности.

Основная идея теории жизненного цикла Поля Херси и Кен Бланшар, созданной в начале 80-х гг. состоит в том, что эффективность стиля лидерства зависит от степени «зрелости» исполнителей. «Зрелость» - это ситуационная характеристика, под которой понимается способность работников нести ответственность, желание достигнуть цели, а также сумма профессиональных способностей и накопленного житейского опыта.

Согласно этой модели, существует четыре стиля лидерства: «дающий указание», «продающий», «участвующий» и «делегирующий». Стиль «дающий указания» уместен, когда подчиненные не хотят и не способны нести ответственность за поставленную задачу; им требуются инструкции и строгий контроль. Стиль «продающий» используется в том случае, когда подчиненные хотят нести ответственность, но не могут, обладая средним уровнем зрелости. Этот стиль выбирают, чтобы давать конкретные инструкции, при этом поддерживая желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Стиль «участвующий» - подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Стиль «делегирующий» - руководить позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания.

Модель любви и ненависти А. Этциони, который развивает идеи, высказанные Макиавелли в работе «Князь». В ней Макиавелли задавался следующим вопросом: что лучше – строить взаимоотношения принца со своими подчиненными на дружеских отношениях или на страхе.

По мнению Этциони, руководитель должен развивать как свою персональную, личностную власть, так и власть позиционную, подтверждаемую формальной структурой организации. Их необходимо чередовать, так как отношения, постоянные на любви, непостоянны и краткосрочны, если у подчиненных нет страха перед возмездием. Отношения же страха – более длительны, но чреваты скрытым сопротивлением со стороны подчиненных.

Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями ради долговременного уважения, которое, по Этциони, подразумевает отношения страха.