Сетевая Компания ОАО «Магнит»

Краткая информация о фирме

Тип	Открытое акционерное общество
Девиз Компании	Всегда низкие цены
Год основания	1994
Расположение	Краснодар (Россия)
Ключевые фигуры	Сергей Галицкий (генеральный директор)
Отрасль	Розничная торговля
Продукция	Продовольственные и бытовые товары
Оборот	▲ $5,35 млрд (2008 год, МСФО)
Чистая прибыль	▲ $187,92 млн (2008 год, МСФО)
Число сотрудников	76 000
Web-сайт	www.magnit-info.ru

История компании
Сеть розничных магазинов «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России: 49 филиалов, более 2238 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Ритейлер был основан в Краснодаре. Группа "Магнит" была создана в 1994г. для оптовых поставок продукции бытовой химии. В 2000г. менеджмент группы принял решение сфокусироваться на развитии розничного бизнеса, и в 2000-2001гг. все магазины были переведены в формат "дискаунтер" и объединены под брендом "Магнит". Основатель сети Сергей Галицкий пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1300 позиций. Затем слово "дискаунтер" Галицкий заменил на "магазин у дома по низкой цене". По его словам, "Магнит" стал выходить в маленькие города от 50 до 500 тыс. жителей только затем, чтобы избежать конкуренции с западными ритейлерами, приходом которых Галицкого пугали московские журналисты. Следуя такой тактики, Сергея Галицкого стали сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек.
Сидя в Краснодаре, Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот своей компании до $1,6 млрд, обогнав "Пятерочку", вывел "Магнит" на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. В этот период (2001 - 2005 гг.) сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500, и стала второй по объему выручки в стране.
Уставный капитал "Магнита" составляет 720 тыс. руб., выпущено 72 млн обыкновенных акций номиналом 0,01 руб. По данным на конец 2007 года, гендиректор компании Сергей Галицкий владеет 51% акций компании, Labini Investments Ltd., контролируемому председателем правления банка "Система" Алексеем Богачевым, принадлежит 10,28%, Lavreno Ltd. - 7,17%. Чистая прибыль ОАО "Магнит" по МСФО за 2007г. выросла на 68,02% - до 97,39 млн долл. Консолидированная выручка "Магнита" в 2007 г. выросла на 46,7% по сравнению с 2006г. и составила 3,676 млрд долл. В течение одного только 2007 г. ОАО "Магнит" открыло 304 магазина, общее число магазинов в сети достигло 2 тыс. 197 в пяти федеральных округах РФ. Общая торговая площадь возросла на 24,62% - до 651,658 тыс. кв. м.

Сеть "Магнит" продолжает динамично расти.
Отличительной чертой «Магнита» стал формат торговых точек. Сергей Галицкий позаимствовал идею дешевых «магазинов у дома» у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, верно подметив, что «ставка на бедность» вряд ли будет проигрышной в малых городах России. Хотя другие розничные сети, наоборот, уходили от жестких форматов вообще и от формата дискаунтера в частности. Они старались завлечь покупателя расширенным ассортиментом товаров, с одной стороны подстраховывая себя более высокой маржинальностью, но с другой — усложняя контроль за эффективностью бизнеса.
Ассортимент «Магнита» насчитывает 3–3,5 тыс. наименований (у экономичных супермаркетов «Пятерочка» до кризиса было 5 тыс. наименований), площадь магазинов не превышает 200–300 кв. м (у «Пятерочки» — до 500 кв. м). «Для России эти стандарты уже выглядят суровыми, но на Западе они еще жестче. Дискаунтер даже не предполагает расстановку продукции на полке: она просто стоит в коробках, которые распаковывают сами покупатели.
Финансово-хозяйственная деятельность (средний чек на день, оборот компании, экономические показатели).

Выручка компании по МСФО в 2008 году составила $5,35 млрд (в 2007 году — $3,68 млрд), чистая прибыль — $187,92 млн ($97,4 млн).
По предварительной оценке, неаудированная выручка компании за 2008 год составила $5,32 млрд. Средний чек в магазинах «Магнит» в 2008 году вырос на 25,19 % в долларах и 21,66 % в рублях, а количество чеков сократилось по сравнению с 2007 годом на 2,32 %.
Почему компания успешна? И какое ноу-хау она использует? За счет чего держится на рынке?

Эксперты считают сеть одной из самых эффективных не только по российским, но и по мировым меркам. Компания привлекла 527 млн долларов, увеличив уставный капитал на 13,4%.

Ажиотажный интерес иностранных инвесторов к «Магниту» эксперты объясняют высочайшей эффективностью бизнеса и низкой долговой нагрузкой. По данным последней отчетности компании, за девять месяцев 2009 года выручка в рублях увеличилась почти на 31%, в долларах на 3% (рост долларовой выручки в нынешнем году — редкость). С января по сентябрь «Магнит» открыл 399 магазинов, что почти в два раза больше, чем за девять месяцев прошлого года. Сегодня в России сеть «Магнит» имеет почти 3 тыс. магазинов, X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель») — свыше 1 тыс. магазинов, более 500 магазинов у «Копейки» и почти столько же у «Дикси».
«Это самая эффективная розничная сеть в России, бизнес которой понятен иностранцам, а стратегия аналогична той, что принесла успех Wal-Mart. Фактически на российском рынке с “Магнитом” всерьез конкурирует лишь “Ашан”.

Слагаемые успеха Магнита:

1. наличие модели быстрого и эффективного тиражирования бизнеса.

Компания быстро открывает магазины и обеспечивает рентабельность каждого из них. Таков бизнес-процесс.

2. компания максимально оптимизировала бизнес всегда, имея минимальный штат персонала.

Он был на 15–30% меньше, чем у конкурентов, и осуществляя жесткий контроль расходов. «Многофункциональными были всегда все сотрудники вплоть до директора магазина, который не менее трети времени должен проводить в торговом зале», — отмечает Бурмистров.

3. Магнит может похвастаться наиболее эффективной в России логистикой.

Уровень централизации у «Магнита» гораздо выше, чем у конкурентов и той же X5. Как уже отмечал журнал «Эксперт», усовершенствование логистики стало важнейшей составной частью стратегии по оптимизации затрат, в результате которой у «Магнита» самые лучшие показатели по операционным издержкам. На квадратный метр торговой площади «Магнит» тратит всего 1188 рублей против 2470 рублей у «Пятерочки» и 2590 рублей у «Дикси».

4. стратегия сети - развитие в регионах.
В отличие от конкурентов у «Магнита» практически нет долгов, а те, что есть, в рублях, а не в валюте, и это делает положение компании весьма устойчивым.

В результате получилась высокотехнологичная, высокоэффективная розничная компания, которая в кризис не только не сдала позиции, но и укрепила их. По мнению экспертов, всего этого удалось добиться еще и потому, что владельцы и основатели «Магнита» (Сергей Галицкий, Алексей Богачев и Владимир Гордейчук) всегда относились к бизнесу не просто как к финансовой инвестиции, но как к своему долгосрочному проекту, в который вкладывали душу.
В то же время, отмечают эксперты, кризис отступает, и одним из самых интересных вложений для инвесторов вновь оказывается ритейл, который первый реагирует на рост спроса.

Компания планирует развивать формат «гипермаркет», расширять формат «магазин у дома», а также усилить собственную логистическую базу.

Кризис оказался для продуктового дискаунтера «Магнит» золотой жилой. Систематическая забота об эффективности бизнеса обернулась опережающим ростом курса акций. Бумаги сети выросли с января по июль 2009 года на 130%, тогда как у лидера рынка, X5 Retail Group (владеет сетью «Пятерочка»), только на 69%.

(график 1)
Успех компании объясняется ростом ее бизнеса. «Магнит» открыл за пять месяцев 181 магазин — в два раза больше, чем за аналогичный период 2008 года, а к концу 2009−го компания планирует довести число своих торговых точек до 430 — общий рост будет полуторакратным. Выручка «Магнита» выросла за пять месяцев 2009 года на 34,5% в годовом исчислении, а у Х5 — на 28%.

По мнению экспертов, выделяется «Магнит» среди ритейлеров и растущей эффективностью бизнеса. Рентабельность сети по EBITDA увеличилась с 5% в 2005 году до 9% в первом квартале 2009−го, тогда как у X5 за такой же период она практически не изменилась и сегодня составляет 8,7%. Третья крупная сеть дискаунтеров, «Дикси», показывала незначительный рост эффективности до кризиса (с 4 до 5,6%), но в кризис упала до 3,4%.

(график 2)
Кроме того, в отличие от конкурентов, у «Магнита» практически нет долгов, а те, что есть, в рублях, а не в валюте, и это делает положение компании весьма устойчивым.(график 3)
Подальше от конкурентов

Территориальный фактор также продолжает работать в пользу «Магнита»: 40% сети расположено в Южном федеральном округе, где темпы роста розницы выше, чем в других регионах. (Около 70% магазинов «Дикси» и «Пятерочки», напротив, находятся в Центральном и Северо-Западном ФО, где темпы роста розницы самые низкие по России.)
Выбор провинции приоритетным направлением экспансии дал «Магниту» преимущество по денежным и временным затратам на открытие магазинов. В любом крупном городе аренда площадей до кризиса стоила недешево. Например, X5, имея всего 47% площадей в аренде против 70% у «Магнита», расходовала на них те же 3% от выручки, что и «Магнит». Ставка на аренду, а не на покупку недвижимости, причем на аренду в небольших городах, придала «Магниту» дополнительную гибкость и мобильность. Если магазин оказывался малодоходным, его быстро закрывали и открывали новый в более прибыльном месте.(график 4)

Впереди всех

Наконец, в провинции меньше сроки согласования документов на аренду и строительство торговых точек. В результате по количеству торговых точек «Магнит» опередил всех российских ритейлеров: к середине 2009 года у компании было 2763 магазина, в то время как у «Пятерочки» — только 1144, а у «Дикси» — около 500.
Логистика превыше всего

Эффективная логистика — безальтернативная стратегия для жесткого дискаунтера. Распредцентры дают возможность снижать наценку и при этом сокращать затраты за счет уменьшения складских площадей в магазинах и полного контроля за движением товара. Да и с производителем проще договориться, если ты справляешься с функциями дистрибутора: закупкой больших партий товара для размещения на своем складе, доставкой продукции собственными силами и распределением товара по магазинам с самостоятельной маркировкой продукции. Особенно перспективны в этом плане отношения с местными производителями, чей товар в разы дешевле известных брендов. По оценкам экспертов, доля местной продукции в магазинах «Магнита» может доходить до 70% (у «Пятерочки» — до 50%).
Хотя число распредцентров у «Магнита» вдвое меньше, чем у той же X5, уровень централизации поставок у него является самым высоким: 72% против 50% у X5 и «Дикси». Это достигается благодаря собственному автопарку, состоящему из 1165 машин — не только рефрижераторов, но и «Газелей», имеющих возможность подъезжать к небольшим магазинам «Магнита». Такая технология автодоставки избавляет компанию от затрат на малые склады в городах, своего рода перевалочные пункты. А для того, чтобы привезти из распределительного центра в магазин ровно столько товара, сколько необходимо, в «Магните» внедрена автоматизированная система контроля за движением товара — от попадания на склад и до ухода с кассы.
«Контроль над остатками продукта как в магазинах, так и на складах означает, что деньги не лежат, а постоянно работают. Ведь дискаунтер живет исключительно за счет высокого оборота», — говорит главный аналитик ФГ «Калита-Финанс» Андрей Ганган. «Настолько хорошо отлаженной системы раньше не было ни у одного ритейлера в этом формате. “Дикси” начал вводить аналогичный софт только весной 2009 года и сразу столкнулся с проблемой — различным наименованием одного и того же товара в разных магазинах. “Магнит” же сделал это раньше и в период кризиса чувствует себя стабильнее», — добавляет Ульяна Типсина.
Усовершенствование логистики стало важнейшей составной частью стратегии по оптимизации затрат, в результате которой у «Магнита» самые лучшие показатели по операционным издержкам. На квадратный метр торговой площади «Магнит» тратит всего 1188 рублей против 2470 рублей у «Пятерочки» и 2590 рублей у «Дикси». «Этих показателей удалось достичь в том числе и за счет улучшения логистики, сокращения расходов на персонал и аренду недвижимости», — считает Сабина Мухамеджанова. Действительно, затраты на персонал в небольших городах ниже, чем в мегаполисах, и если X5 и «Дикси» тратят на зарплаты 9,4 и 10,2% от выручки соответственно, то «Магнит» ограничивается 8,7%.(график 5)
Учитывая низкий уровень доходов в регионах, Сергей Галицкий еще в 2005 году, открывая первые гипермаркеты, решил, в отличие от традиционных крупноформатников, размещать свои в черте города, чтобы обеспечить доступ малоимущим гражданам. Этой стратегии он намерен придерживаться и теперь. Таким образом, крупноформатные магазины «Магнита» смогут еще и конкурировать с неорганизованной торговлей и продовольственными городскими рынками, где цены не всегда самые низкие.
Будучи более прибыльными, чем «магазины у дома», гипермаркеты могли бы закрепить успех «Магнита» в прибыльности, достигнутый им в кризис. Так, согласно прогнозам Сабины Мухамеджановой, в 2010 году чистая прибыль «Магнита» и X5 сравняется, что показывает явное преимущество «Магнита», у которого оборот в полтора раза меньше. Но по окончании кризиса, где-то с 2011 года, аналитик Банка Москвы предрекает уход потребителя из дешевых универсамов в супермаркеты и в связи с этим возвращение лидерства к X5. «Конец кризиса вновь отдаст преимущество экстенсивно развивающимся компаниям», — считает Сабина Мухамеджанова. Правда, возникает вопрос, насколько быстро после кризиса супермаркеты — российские и западные — смогут появиться в райцентрах.(график 6)
На одном из порталов рассматривающих компании и актуальность инвестировании в них, был составлен рейтинг наиболее лучших компаний для инвестирования:

1. 
   Магнит 8.84
   
2. 
   МТС 8.58
   
3. 
   Армада 8.50
   
4. 
   ВБД 8.44
   
5. 
   РБК 8.44
   
6. 
   Северсталь-Авто 8.35
   
7. 
   Балтика 8.33
   
8. 
   X5 Retail Group 8.24 по 10ти бальной системе.