Управление затратами в организации.

Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских организаций — необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для решения этой проблемы компаниям необходима четкая программа по управлению затратами. В этой статье предлагается план мероприятий, осуществление которых позволит организациям снизить затраты и соответственно повысить эффективность работы.

Затраты — это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках. Расходами считаются только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п.. Другими словами, расходы — это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Управление затратами — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. На стадии планирования и калькулирования затрат прежде всего определяются с объемами производства продукции. Затем рассчитывают нормы расхода сырья, материалов, по каждой единице продукции. Устанавливают расценки по видам работ. Все это позволяет рассчитать переменные затраты на производство продукции, т.е. те, которые будут изменяться пропорционально объемам производства. Далее определяют неизбежные (постоянные) затраты. Будет предприятие производить продукцию или нет, все равно придется освещать и отапливать здания, охранять склады, выплачивать зарплату управленческому персоналу, начислять амортизацию на основные средства, платить налог на имущество и т.д. Величина этих затрат зависит от производственной мощности предприятия, которая была сформирована, возможно, много лет назад. В краткосрочном периоде руководство не в состоянии изменить производственную мощность предприятия и оно как бы является «заложником» неизбежных затрат, которые нужно покрывать маржинальным доходом, т.е. выручкой за вычетом переменных затрат.

Контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является управлением затратами. При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным отчета о прибылях и убытках компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Планирование затрат предприятия — один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими. Например, в компании ОАО «ГМК Норильский никель» управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств, для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов — коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

При необходимости снижения затрат поступают следующим образом. Все статьи затрат любого подразделения делятся на три группы:

• 
  затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
  
• 
  затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
  
• 
  затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.
  

Исходя из этой классификации, сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отмечается, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное — в управлении затратами должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании — весь процесс управления затратами должен проходить под его руководством.

Недостаточно разработать мероприятия по снижению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по снижению затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2009 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджмент компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.